МОДЕЛИ, МЕТОДОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Принципы классификации управленческих решений

Современные условия процесса разработки и принятия управленче­ских решений требуют от лица, принимающего решение (ЛПР), по­стоянного осознания того, что надо выработать обоснованное и эф­фективное решение, т. е. дающее оптимальный результат, который во многом зависит от того, насколько соблюдены правила. Каждый тип решения характеризуется своими правилами разработки и принятия. Только правильно классифицированное управленческое решение дает ЛПР возможность корректно ответить на вопросы:

♦ в какие сроки нужно принять решение;

♦ кто обладает полномочиями принять решение;

♦ какие методы обработки информации использовать при приня­тии решения;

♦ сколько критериев выбрать для оценки альтернативных вариан­тов.

По результатам ответов на эти вопросы определяют ограничения при принятии решения: сроки, количество критериев, способ фикса­ции. Управленческие решения принято классифицировать по следу­ющим основаниям:

♦ причины разработки и принятия решения (ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные);

♦ время воздействия на объект управления (стратегические, тактические, оперативные);

♦ организация принятия решения (индивидуальные, коллегиальные, коллективные);

♦ способ фиксации (письменные, устные, электронные);

♦ степень повторяемости (традиционные, оригинальные);

♦ содержание (УР, имеющие количественные характеристики; УР, не имеющие количественных характеристик);

♦ поле принятия (планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие);

♦ степень регламентации (директивные, ориентирующие, рекомендующие);

♦ прогнозируемые результаты (с определенным результатом, с вероятностным исходом);

♦ методы переработки информации (алгоритмические, эвристиче­ские);

♦ система оценки эффективности или число критериев (однокритериальные, многокритериальные);

♦ направление воздействия (внутренние, внешние);

♦ ограничение на ресурсы (с ограничением, без ограничения);

♦ глубина воздействия (одноуровневые, многоуровневые);

♦ объект (кадровые, финансовые, производственные);

♦ степень альтернативности (безальтернативные, бинарные, многовариантные);

♦ способ выработки (интуитивные, адаптационные, аналитические);

♦ масштаб воздействия (общие, частные);

♦ стили принятия решения или характер разработки (уравновешен­ные, импульсивные, инертные, рискованные, острожные).

Управленческие решения, в зависимости от причины, обусловливающей необходимость разработки и принятия, делятся на ситуаци­онные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные.

Ситуационные управленческие решения вызваны событиями, нарушившими запланированный ход мероприятий. Обычно это теку­щие, повседневные решения руководителя. Большое количество си­туационных решений свидетельствует о неэффективном процессе управления и возможности возникновения кризиса.

Управленческие решения по предписанию определяются соответствующим регламентом.

Программные управленческие решения носят долговременный и всеобщий характер, определяют главные направления развития, являются основой для более детальных решений, призванных обес­печить достижение задач программы на каждом этапе ее реализации в определенные сроки.

Инициативные решения принимаются управляющими, занимаю­щими достаточно высокое, главенствующее положение. С инициа­тивными решениями выступают руководители среднего и низшего звена, но чаще всего они конкретизируют решения, принятые на выс­шем уровне.

По времени воздействия на объект различают оперативные, тактические и стратегические решения. Оперативные и тактические решения касаются, как правило, лишь отдельных частей управляемой системы, в то время как стратегиче­ские охватывают все процессы деятельности. Эта классификация в некоторой степени сопоставима с подразделением решений на про­граммные и ситуационные.

В зависимости от организации принятия решения классифициру­ют на индивидуальные, коллективные, коллегиальные.

Индивидуальная форма организации принятия управленческого решения характеризуется тем, что руководитель единолично (индивидуально) принимает решение и несет за него персональную ответственность. В процессе подготовки решения он может ознакомиться с мнениями подчиненных проконсультироваться со специалистами и экспертами. Индивидуальная форма принятия решения значительно повышает ответственность руководителя за его результаты. Про­цесс принятия решения ускоряется, а определение источника успеха или неудачи в данном случае упрощается.

При коллективной форме все члены коллектива участвуют в про­цессе принятия решения (на основе голосования или консенсуса). Она позволяет учесть мнение и опыт многих членов коллектива, по­этому групповое решение представляется более объективным, неже­ли индивидуальное. Практика показывает, что в предварительном обсуждении во многих случаях самые острые и интересные вопросы опускаются; это приводит к обезличиванию и снижению вероятно­сти эффективного достижения поставленной цели.

Коллегиальная форма принятия решения означает, что работу по подготовке и принятию решения выполняет группа специалистов, уполномоченных для этого коллективом сотрудников.

Следует отметить, что коллективная и коллегиальная формы при­нятия решения значительно снижают ответственность и исключают возможность выявления виновных за отсутствие должного качества или эффективности.

По способу фиксации решения делятся на письменные, устные и электронные. Управленческие решения могут быть выражены в письменном виде как распорядительные документы в форме прика­зов и распоряжений.

В чрезвычайных обстоятельствах используется устная форма. Недостатком этого способа является то, что исполнители иногда иска­жают содержание, причем не всегда осознанно, и трактуют решение по-своему.

Электронный способ подразумевает фиксацию решений на электронных носителях информации. Данный способ позволяет исполь­зовать все возможности информационно-коммуникационных технологий. После принятия Федерального закона № 149-ФЗ от 27 июля 2006 года «Об информации, информационных технологиях и о защи­те информации» широко распространился электронный способ фик­сации решений.

В зависимости от степени новизны решения делятся на две груп­пы: традиционные и оригинальные.

Традиционные решения составляют около 90% решений, прини­маемых в периодически повторяющихся ситуациях. Они не требуют дополнительного анализа или исследовательской работы и прини­маются по давно опробованному алгоритму. Традиционные решения в основном принимаются на среднем и нижнем уровне управления.

Решения, принимаемые в новых ситуациях, для решения новых проблем, называют оригинальными. Они требуют сбора и анализа до­полнительной информации и проявления инновационных способно­стей руководителя.

Принятие оригинального УР при решении типичной проблемы свидетельствует либо о низкой квалификации руководителя, кото­рый не знает, как надо поступать в подобной ситуации, либо о его творческом подходе, поскольку он принимает решение на основании интуиции в типичных, шаблонных ситуациях.

По содержанию решения подразделяют на имеющие количест­венные характеристики и не имеющие таковых.

Решения, имеющие количественные характеристики (установле­ние тарифов на услуги ЖКХ, утверждение бюджета, привлечение инвестиций), принимаются на основе математических и статистиче­ских методов. Оценка качества и эффективности в данном случае уп­рощается, поскольку достигнутый уровень сопоставляется с запла­нированным.

Решения, которые не имеют количественных характеристик (фор­мирование корпоративной культуры, решение кадровых вопросов, управление общественными отношениями), носят субъективный ха­рактер, так как определяются личностью субъекта, их принимающе­го. Оценка их качества сложна и достаточно противоречива, посколь­ку она также носит субъективный характер.

По функциональной направленности решения подразделяют на планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие.

Планирующие решения разрабатываются для осуществления пла­новых мероприятий. В них определяются необходимые параметры для стратегического, тактического и оперативного планирования.

Организационные решения направлены на решение организационных проблем в управляемой системе. Для эффективного управления со­трудниками разрабатываются решения по активизации деятельности. Координирующие решения применяются для согласования изменяю­щихся условий внешней и внутренней среды МО. Контролирующие решения используют для обеспечения своевременного выполнения намеченных мероприятий и контроля исполнения распоряжений. Информирующие решения разрабатываются для предоставления со­трудникам необходимой информации. Следует помнить, что боль­шинство стратегических решений не ограничивается одной сферой (полем принятия) и требует наличия альтернативных вариантов.

В зависимости от степени регламентации различают директив­ные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие решения.

Нормативные решения обязательно должны быть выполнены и не предполагают никакой инициативы. Они устанавливают четкую взаи­мосвязь между определенными параметрами и конкретными вариан­тами решения.

Ориентирующие решения определяют возможные варианты дея­тельности сотрудников при наступлении определенных условий.

Рекомендующие решения определяют возможные направления дея­тельности сотрудников, не предоставляя им конкретной схемы дей­ствий. Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим. Принятие решения о внедрении информационно-коммуникационных техноло­гий в сферу муниципального управления будет директивным для лиц, ответственных за его реализацию. Оно будет ориентирующим для работников архивов, поскольку сообщает им, что скоро труд многих из них не будет востребован. Одновременно оно предусматривает подготовку специалистов для работы с муниципальной информаци­онной системой. Таким образом, рассматриваемое решение является рекомендующим для технически подготовленных сотрудников, ко­торые могут повысить квалификацию и предложить свои услуги уже в качестве операторов ПК, программистов.

Классификация в зависимости от системы оценки эффективно­сти (числа критериев) подразделяет решения на однокритериальные и многокритериальные.

Однокритериальные решения позволяют оценивать альтернативы на основе одного критерия (показателя), степень важности которого может зависеть от объективных условий или определяться субъек­тивно ЛПР.

При оценке многокритериальных решений используется система показателей. Это создает дополнительные трудности, так как необхо­димо выбрать показатели и оценить их влияние на конечный резуль­тат. К многокритериальным решениям относятся стратегические (разработка муниципальной целевой программы, управление про­странственным развитием населения, управление муниципальными финансами).

Классификация решений в зависимости от стиля принятия (ха­рактера разработки) осуществляется по следующим параметрам:

1) соотношение усилий на этапах разработки альтернатив и их вы­бора;

2) степень участия подчиненных в процессе принятия решений;

3) уровень организации управленческих решений.

Первый параметр определяет следующие стили принятия реше­ния; инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные, импуль­сивные.

Инертный стиль подразумевает, что процесс поиска различных ва­риантов решения протекает медленно и неуверенно. Такие решения вторичны, а расходы на их обоснование значительно превышают уси­лия, затраченные на поиск вариантов.

Для осторожного стиля характерны тщательный сбор необходи­мой информации и критичная оценка альтернатив.

Уравновешенный стиль подразумевает, что усилия лица, принима­ющего решения, на поиск и оценку альтернатив распределяются при­мерно одинаково.

Для рискованного стиля характерна более высокая интенсивность работы на этапе поиска альтернативных вариантов, нежели на этапе их оценки. Особое внимание уделяется преимуществам и возможно­стям, а не недостаткам и угрозам, что позволяет в некоторых случаях достичь значительного эффекта, но с высокой долей риска.

При импульсивном стиле подготовка альтернативных вариантов занимает гораздо больше времени, чем оценка, а решение носит субъ­ективный и рискованный характер.

При классификации решений по степени участия подчиненных в процессе принятия решений чаще всего называют стили, разрабо­танные Д. Макгрегором, Р. Лайкертом, Р. Танненбаумом, У. Шмидтом и В. Врумом.

Дуглас Макгрегор описал два противоположных стиля взаимоот­ношений руководителя с подчиненными: «теория X» и «теория У». Согласно «теории X», основная масса людей ленива, уклоняется от ответственности, жестко привязана к своим первичным потребностям, а управлять такими людьми можно только на основе угроз, контроля и принуждения. По «теории У» потребность в труде столь же харак­терна для людей, как и другие потребности, и задача руководителя состоит в организации таких условий, при которых сотрудники мог­ли бы реализовать свою естественную потребность в труде на основе самоуправления и самоконтроля.

В соответствии с этими теориями Макгрегор выделил авторитар­ный и демократический стиль. В первом случае руководитель сосре­доточивает власть в своих руках, рассматривает подчиненных только как орудие реализации решения. При демократическом стиле он рас­сматривает подчиненных как соратников, инициативных и творче­ских людей, способных самостоятельно решать многие возникающие проблемы.

Р. Танненбаум и У. Шмидт уделили особое внимание балансу вла­сти, который зависит как от руководителей, так и от простых сотруд­ников. Они выдели семь стилей принятия решений:

1) принятое руководителем решение признается всеми подчиненны­ми без критики и комментариев;

2) руководитель принимает решение и убеждает сотрудников в том, что оно единственно верное;

3) решение принимается руководителем только после обсуждения проекта с сотрудниками;

4) руководитель выдвигает проект решения, который может быть изменен при обсуждении с сотрудниками;

5) руководитель ставит цель, сотрудники предлагают пути ее дости­жения. После этого руководитель принимает окончательное решение на основе анализа предложенных альтернатив;

6) руководитель формулирует проблему, предлагает альтернативы и передает исполнителям право решать, какая из них является наиболее привлекательной;

7) совместное принятие решения руководителем и сотрудниками.
Третий параметр определяет пять стилей, соответствующих уровню организации управленческих решений.

Диктаторский стиль предполагает авторитарные методы управ­ленческой деятельности. Реализаторский характерен для руководи­телей, которые стремятся самостоятельно устранять все проблемы, возникающие при реализации решения. Это приводит к перегрузке и снижению эффективности выполнения основных функций. Для ор­ганизаторского стиля характерно коллективное принятие решений и сохранение за руководителем права устранения общих проблем, свя­занных с разработкой и реализацией решения. Координаторский стиль практически освобождает руководителя от руководящей роли в процессе принятия и реализации решения, а власть подчиненных начинает преобладать над властью руководителя. При маргинальном стиле руководители сами не способны принимать решения и подчи­няются указаниям «сверху», что значительно усложняет процесс.

В зависимости от способа выработки различают следующие тины решений: интуитивные, рациональные, основанные на суждениях.

Интуитивные решения принимают на основе ощущения того, что они верны. Руководитель не занимается оценкой всех плюсов и ми­нусов каждого варианта, а просто делает выбор.

Решения, основанные на суждениях, принимаются на базе знаний и накопленного опыта. Они основываются на прогнозе будущих ре­зультатов. Метод гарантирует недопущение грубых ошибок.

Рациональный способ решения проблем называют лучшим. Он предполагает формулирование всех возможных альтернатив, разра­ботку системы критериев их оценки и выбор на основе этой системы предпочтительного варианта.

Уровни принятия решений. Выделяют четыре уровня принятия решений, каждый из которых требует от управленца овла­дения определенными навыками и имеет свои характерные особен­ности (табл. 2.2)

Таблица 2.2

Уровни принятия решений и ключевые навыки

На рутинном уровне решения носят обыденный, рутинный харак­тер, представляют собой часто повторяющиеся процедуры. Они принимаются по определенной программе, как правило, не требуют высо­кой квалификации и творческого подхода. Их поручают работникам, отличающимся дисциплинированностью и обладающим определен­ным уровнем конкретных знаний в той области, в которой необходи­мо принять решение. Проблемы на этом уровне возникают, если ру­ководитель неверно трактует цели и задачи, нарушает инструкции или проявляет нерешительность. Данный уровень не требует творче­ского подхода, поскольку все действия заранее определены.

Селективный уровень требует инициативы и свободы действий, но в ограниченных пределах. Руководитель оценивает достоинства и недостатки альтернатив и выбирает лучшую. Результаты зависят от способности руководителя выбрать правильное направление дей­ствий.

Селективные решения лучше поручать сотрудникам, обладающим необходимым уровнем квалификации с точки зрения теоретической подготовки и практического опыта.

На адаптационном уровне в распоряжении ЛПР имеется набор проверенных схем действий и новые методики. Успех при решении проблемы зависит от инициативы руководителя и способности вы­двигать новые идеи.

Адаптационные решения требуют обширной базы успешно апро­бированных ранее методов, умения оценить особенности текущей ситуации, сочетать новые идеи и накопленный опыт. Разработчику решения необходимо иметь высокую квалификацию, отличные управ­ленческие способности и достаточно широкие должностные полно­мочия.

Проблемы, которые решают на инновационном уровне, наиболее сложны и требуют особого внимания. Руководитель должен уметь разобраться в совершенно новой и неизученной проблеме. Иннова­ционные решения предполагают наличие у ЛПР управленческих спо­собностей, профессионализма и опыта, высокого должностного по­ложения.