Аналитическая фаза ЛСП
Разработка проектов проводится для решения неких проблем и достижения поставленных целей. Невозможно должным образом разработать проект, учитывающий реальные потребности участников проекта, не проводя анализа существующей ситуации. Довольно часто анализ проблем проводится недостаточно глубоко или не проводится вовсе. Подобное происходит тогда, когда те, кто занимается планированием, считают, что проблема им известна, и не хотят тратить времени и усилий на "бессмысленные" исследования. Существующая ситуация, однако, воспринимается различными группами заинтересованных сторон по-разному. Один человек или группа людей редко имеют полное представление о проблемах, на решение которых должен быть направлен проект. Важно выслушать людей, имеющих различную информацию для оценки ситуации. Поэтому аналитическую фазу разумно начинать со сбора мнений представителей всех основных заинтересованных сторон.
Этап 1. Анализ заинтересованных сторон. Заинтересованными сторонами являются отдельные лица, группы лиц или учреждения, интересы которых затрагивает проект. Если результат выполнения проекта является для заинтересованных сторон положительным, они могут рассматриваться как потенциальные партнеры, участники проекта. Возможно, однако, что эффект будет для заинтересованных сторон отрицательным.
Выявление и анализ заинтересованных сторон должны сопровождаться поиском ответов на следующие вопросы.
Что вам (планирующим проект) нужно знать? Кто имеет соответствующие представления и опыт?
Кем будут приниматься решения по проекту?
Кем будут производиться действия в соответствии с этими решениями?
Чья активная поддержка имеет существенное значение для успеха проекта?
Кто имеет право участия?
Для кого проект может представлять угрозу?
После того как определены заинтересованные стороны, с ними проводятся консультации для выяснения стоящих перед ними проблем. Для этого необходим сбор информации об актуальном положении, возможно, посредством проведения исследования, а также ряда встреч или использования какой-либо иной формы оценки. По завершении сбора и обработки достаточного количества информации, наступает время встреч заинтересованных сторон с целью дальнейшую идентификацию проблем и начало процесса разработки проекта.
Целью анализа заинтересованных сторон являются определение основных из них, оценка их интереса в осуществлении проекта или "выгоды" от него, а также того, каким образом их интересы сказываются на жизнеспособности и рискованности проекта. Для этого необходимо выяснить следующее:
интересы заинтересованных сторон в отношении подлежащих решению проблем, а также основные допущения, которые следует сделать об их участии в проекте;
столкновение интересов заинтересованных сторон, сказывающееся на рискованности проекта;
существующие и потенциальные отношения между заинтересованными сторонами и возможность их использования в целях расширения перспектив успеха проекта;
адекватные формы участия в проекте различных заинтересованных сторон.
Лучше всего проводить анализ заинтересованности сторон во время рабочих встреч типа "мозговой атаки", в которых участвуют основные потенциальные партнеры проекта. Задача такой встречи - обсудить проблемы, с которыми заинтересованные стороны сталкиваются в области основной направленности проекта.
В табл. 3 представлен пример анализа заинтересованных сторон (анализ был выполнен при планировании проекта создания образовательной программы подготовки бакалавров и повышения квалификации специалистов для инновационной сферы в рамках программы TEMPUS-TACIS). Такая таблица может применяться для определения допущений и факторов риска, могущих оказать отрицательное влияние на выполнение проекта. Полезно руководствоваться следующим контрольным списком вопросов:
какие предположение относительно ролей заинтересованных сторон или их реакций следует сделать, для того чтобы выполнение проекта было успешным?
являются ли эти роли и реакции достоверными и реалистичными?
какие отрицательные реакции могут возникать у заинтересованных сторон и каковым может быть их эффект для проекта?
насколько вероятны эти отрицательные реакции и представляют ли они существенную угрозу для проекта?
Таблица 5. Пример анализа заинтересованных сторон
| Группа заинтересованных сторон | Какова их выгода | Форма поддержки проекта с их стороны | Адекватный механизм участия |
| Сотрудники инновационной сферы | + обучение & новая квалификация + улучшение перспектив в работе +совершенствование рабочей практики | • консультации при разработке новых учебных планов • свободный доступ к процессу обучения | • информация о ходе проекта • вовлечение в разработку практической части обучения • консультации по потребностям и приоритетам в обучении |
| Организации инновационной сферы | + сотрудники более высокой квалификации | • консультации при разработке новых учебных планов • участие в разработке новой рабочей практики | • информация о ходе проекта • консультации по потребностям и приоритетам в обучении • вовлечение в разработку практической части обучения |
| Университет | + участие в планировании и осуществлении проекта, в принятии решений + новый учебный план, адаптированный к новым требованиям рынка труда + увеличение ассигнований - возрастание текущих расходов +/- участие в будущих проектах | • постоянное участие в планировании и осуществлении проектов, а также в принятии решений • поддержка со стороны всех уровней иерархии университета • хорошие рабочие отношения с другими партнерами по проекту • обучение персонала | • при планировании и осуществлении проекта - партнерское сотрудничество с университетом страны ЕС • участие в каждодневной работе |
| Университеты-партнеры из стран ЕС | + управление проектом + расширение международного сотрудничества + активизация дальнейших исследований +/- участие в будущих проектах | •продолжительные обязательства и участие всей университетской иерархии • хорошие рабочие отношения с другими партнерами по проекту | • при планировании и осуществлении проекта - партнерское сотрудничество с университетом страны-партнера • управление каждодневной работой |
| Другие высшие учебные заведения | + информация о выполнении проекта + доступ к результатам проекта | • механизм обеспечения активного участия в распространении результатов проекта | • информация о каждодневной работе • информация о возможностях распространения • участие в разработке учебных планов и учебных материалов |
| Министерство образования | - возрастание текущих расходов - потеря контроля над университетскими ресурсами + общественное мнение +/- утверждение новых курсов обучения | • консультации по планированию и осуществлению проектов • отсутствие страха перед утратой влияния | • консультации по планированию и осуществлению • информация о каждодневной работе |
| + обозначает потенциальную пользу - обозначает потенциальный негативный эффект |
Результаты такого обсуждения с участием заинтересованных сторон следует использовать при постановке целей, проведении идентификации допущений и факторов риска. Обе эти задачи выполняются последовательно.
Одним из наиболее существенных факторов успеха проекта являются поведение и потенциал участвующих в проекте организаций. Оценку уровня каждой из заинтересованных в проекте организаций можно проводить с помощью SWOT-анализа.
Сильные стороны - внутренние положительные качества организации.
Слабые стороны - внутренние отрицательные черты организации.
Возможности - внешние факторы, улучшающие перспективы организации.
Угрозы - внешние факторы, которые могут подорвать будущий успех организации.
SWOТ-анализ проводится с помощью «мозговой атаки». Как всегда в таких случаях, один из участников действует как посредник, направляющий остальных, принимает предложения, поступившие от других участников, записывает их и обобщает полученную информацию.
Группа участников не должна быть слишком большой (это затрудняет обсуждение), участникам нужно предоставить достаточно времени на обдумывание их предложений, поодиночке или в группах по два или три человека. При наличии серьезной причины, можно организовать несколько подобных встреч, с тем, чтобы выяснить мнение различных заинтересованных сторон. Пример SWOT-анализа, предметом которого является университет в упомянутом выше проекте программы TEMPUS-TACIS, может выглядеть следующим образом.
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| • Хорошие контакты с профессиональными организациями • Хорошее местоположение • Высококвалифицированный и заинтересованный в работе персонал • Процедуры назначения преподавателей на основе их заслуг | • Устаревшая программа обучения • Недостаток учебников и материалов для обучения • Негибкая административная система • Неадекватная система помощи в трудоустройстве студентов |
| Возможности | Угрозы |
| • Сотрудничество с финансирующими донорами и программами (Темпус, Фонд Ноу-Хау и т.д.) • Стабильная политическая обстановка • Прочные отношения с потенциальными университетами-партнерами | • Низкая заработная плата • Плохие средства связи • Быстрое изменение социальной и экономической обстановки |
Этап 2. Анализ проблем. Стремление к некой цели (желаемому будущему) является косвенным признанием того, что сохранение существующего положение вещей нежелательно или иными словами, что существует некая проблема в настоящем времени. Первым этапом постановки целей поэтому становится выявление проблемы, выяснение что же является этой самой проблемой. Этап "Анализ проблем" включает две задачи:
идентификацию основных проблем партнера;
разработку дерева проблем, с тем чтобы установить причинно-следственные связи.
Анализ проблем составляет важную часть рабочей встречи заинтересованных сторон. Он включает анализ уже выявленных проблем с учетом мнения каждой заинтересованной стороны, что обеспечивает сбалансированность анализа, при котором принимаются во внимание различные и иногда противоположные взгляды. Цель состоит в получении общего, по возможности консенсусного представления о ситуации и структуризации выявленных проблем в форме дерева проблем.
Анализ проблем устанавливает причинно-следственные связи между разнообразными проблемами. Дерево проблем представляет собой просто иерархическое расположение проблем.
Из предварительно сформулированных проблем каждому участнику предлагается выбрать одну в качестве центральной, то есть такую проблему, которую он считает центром всей проблематичной ситуации, и представить свои предложения в письменной форме. В своем первоначальном выборе центральной проблемы каждая из заинтересованных сторон будет руководствоваться своим собственным интересом в проекте и своими собственными проблемами. Обсуждение всего спектра проблем, предлагаемых в качестве центральных, следует вести до тех пор, пока не будет определена в качестве центральной единственная из предложенного для обсуждения списка проблем. Она будет являться исходным пунктом построения дерева проблем (табл. 4).
Таблица 4. Дерево проблем проекта "Управление инновациями в промышленности"
Анализ целесообразно продолжать с обозначения центральной проблемы и следующей проблемы, связанной с ней. Затем:
если проблема является причиной, она помещается уровнем ниже;
если проблема является следствием, она помещается уровнем выше;
если проблема не является ни причиной, ни следствием, она помещается на тот же самый уровень.
По мере разрастания дерева оставшиеся проблемы добавляются к нему по тому же принципу. Повторный анализ проблем может привести к появлению на более поздней стадии иной центральной проблемы, что, однако не уменьшает обоснованности анализа.
Например, если центральной проблемой является "Недостаточная конкурентоспособность промышленных предприятий", причиной может быть "Отсутствие в системе высшего образования программ подготовки специалистов для инновационной деятельности", и тогда следствием может стать "Недостаток на рынке труда квалифицированных специалистов инновационной сферы".
Этап 3. Анализ целей. В то время как анализ проблем представляет отрицательные аспекты существующей ситуации, анализ целей представляет положительные аспекты желаемой будущей ситуации. Он включает переформулировку проблем в цели - таким образом, дерево целей может рассматриваться как положительное зеркальное отображение дерева проблем.
Таблица 5. Преобразование проблем в цели
| Проблема | Цель |
| Недостаточная конкурентоспособность отечественных предприятий реального сектора экономики | Повысить инновационную активность предприятий реального сектора экономики |
| Непредставление системой высшего образования квалификации по профилю, требующемуся на рынке труда | Вклад в реформирование системы высшего образования |
| Отсутствие в системе высшего образования обучения инновационной деятельности | Создать в рамках высшего образования систему обучения инновационной деятельности |
Центральная проблема формулируется как основная задача проекта, а отношения "причина - следствие" становятся отношениями "средства - конечный результат". Однако может оказаться, что в логике первоначального дерева целей существуют разрывы или что в действительности цели должны быть расположены на иных уровнях иерархии. По этой причине следует, в случае необходимости, пересмотреть и построить по-иному связи между целями. Цели, относящиеся к сходным темам, группируются в гроздья, что позволяет определить участки, по которым распределяются обязанности членов команды управления проектом.
На данном этапе формулировка целей дается достаточно пространно. Лишь после определения масштаба проекта и с началом работ по его детальному планированию эти формулировки будут вновь рассматриваться и уточняться.
При переносе целей в формат логико-структурной схемы, проводится их повторное рассмотрение дабы обеспечить ясность постановки и понимание целей всеми сторонами. Нужно помнить что, точно сформулированная цель должна отвечать следующим отличительным признакам:
быть реалистичной - возможность достижения в рамках заданных финансовых и физических ресурсов и предусмотренного периода времени;
быть определяемой - условие, при котором всякое продвижение вперед на пути к цели может быть отнесено к проекту, а не какой-либо иной причине;
быть измеряемой - возможность количественной оценки осуществления проекта, приемлемая стоимость и приемлемые затраты усилий.
Таблица 6. Дерево целей
При постановке целей и построении дерева целей нужно стремится к тому, чтобы цели были сформулированы четко, с использованием неопределенной формы глаголов (сделать что-либо), описывающих характер изменений, которые следует провести в результате выполнения данной программы при наличии измеримых показателей.
Пример слабо сформулированных, плохо охарактеризованных целей:
Ускорить подготовку инструментария, взаимосвязей, определение потребностей, приоритетов и структур, определяющих готовность к полному участию в программе "Леонардо".
Примеры четко сформулированных, измеримых целей:
Предоставить помощь сектору профессионального образования с целью:
- увеличить инициативность, гибкость и расширить базу выходящих на рынок труда путем перепланирования содержания обучения и принятия новых учебных планов;
- развивать более тесные связи между преподавателями и работодателями;
- поощрять эффективность обучения, разрабатывать новые учебные материалы, применяя современные процедуры оценки и освидетельствования;
- укреплять управление университетом и повышать потенциал преподавателей.
Дерево целей представляет собой зеркальное отображение общей проблематики. Для отдельного проекта, однако, не характерно обращение ко всем имеющимся в данной ситуации проблемам, поэтому дерево может содержать намного больше целей, чем будет включено в проект. В процессе заключительной стадии анализа принимается решение о том, какая из групп взаимосвязанных целей будет включена в проект и рассматривается выполнимость каждой из них. Не исключено, что в ходе анализа сдвинется главная направленность проекта. Окончательная формулировка конкретных и общих целей определяется лишь после того, как сделан выбор состава проекта. Вполне вероятно также, что в зависимости от масштаба и количества требующейся работы, принимается решение о формировании ряда взаимосвязанных проектов (портфеля проектов, программы) и определение очередности их запуска.