В итоге, на основе анализа заполненных аттестационных листов отделом кадров ООО «ВАРНИТОЛ» должна формироваться программа профессионального развития персонала на год, должны формулироваться предложения по индивидуальной работе руководителей с каждым сотрудником и по внесению изменений в списки резерва руководителей. Выводы по результатам аттестации ложатся в основу планирования и развития карьеры сотрудников, возможного внесения изменений в систему стимулирования, принятия решений о корректировке должностных окладов.

Кроме того, наряду с индивидуальными проблемами каждого сотрудника ООО «ВАРНИТОЛ», в результате анализа необходимо выявлять общие, характерные для всего персонала проблемы. И, как следствие, необходимо разрабатывать комплексные корпоративные программы профессиональной подготовки специалистов холдинга.

Отбор признаков оцениваемых деловых качеств в ООО «ВАРНИТОЛ» предлагается производить на основе требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих[8] с учетом особенностей конкретного рабочего места.

Каждый выявленный признак имеет четыре уровня проявления, оценивается членами аттестационной комиссии ООО «ВАРНИТОЛ» в баллах: низкий — 1; средний — 2; выше среднего — 3; высокий — 4.

Оценка по каждому из отобранных признаков устанавливается каждым экспертом и заносится в регистрационную форму, приведенную в виде табл. 5.

Таблица 5

Регистрационная форма балльных оценок признаков, определяющих деловые качества персонала.

На основании данной методики усреднение оценок может производиться как на стадии выставления баллов, так и после расчета оценки совокупности деловых качеств. В ООО «ВАРНИТОЛ» в первом случае необходимо рассчитывать среднюю арифметическую балла по каждому признаку, во втором — среднюю арифметическую оценок совокупности деловых качеств.

Оценка всей совокупности деловых качеств производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и может быть выражена формулой:

 li = Sаij*хin,  (7)

 где i — порядковый номер любого признака деловых качеств;

 n — число признаков;

аij — j-й уровень i-го признака у аттестуемого работника (в баллах);

хi — удельная значимость i-го признака в общей оценке деловых качеств (в долях единицы).

Рассмотрим практику применения подобной методики для оценки старшего специалиста производственного отдела ООО «ВАРНИТОЛ».

Оцениваемые деловые качества старшего специалиста характеризует следующий уровень признаков:

- компетентность — 3;

- способность четко организовать и планировать свой труд — 3;

- сознание ответственности — 3;

- самостоятельность и инициатива — 2;

- способность осваивать новое — 4;

- работоспособность — 4;

способность поддерживать контакты с другими работниками — 4.

Согласно методике, приведенной в табл. 2.3, определяются баллы, соответствующие уровням признаков и учитывающие их удельную значимость. Сумма баллов составляет общую оценку деловых качеств оцениваемого специалиста ООО «ВАРНИТОЛ».

li = 0,99 + 0,21 + 0,75 + 0,28 + 0,32 + 0,32 + 0,20 = 3,07.

В методических рекомендациях НИИ труда приводятся также расчеты других показателей комплексной оценки качества работы и достижений работников, которые могут применяться в практике оценки работы персонала исследуемой организации.

В работе ООО «ВАРНИТОЛ» при оценке персонала предлагается также использовать личностные тесты. Однако при этом необходимо отметить, что распространенные формальные методики оценки малоприменимы в исследуемой организации, поскольку не учитывают особенности управления персоналом в ней.

В этой связи в дипломной работе предлагается метод оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ» через управление по целям. Данный метод является достаточно перспективным. Он основан на постановке целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких как объем выполненных заказов, прибыль в рублях, количество рекомендаций и др.

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс.

Основными элементами управления по целям являются:

- постановка целей;

- планирование работы;

- текущий контроль;

- оценка достигнутых результатов;

- подведение итогов.

Основное содержание данных элементов представлено в виде табл. 6.

Таблица 6

Основные элементы управления по целям.

Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) генерального директора, директоров и подчиненных.

Использование метода управления по целям в качестве оценочной процедуры в ООО «ВАРНИТОЛ» позволит повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей. Применение этого метода возможно также для оценки работы специалистов и менеджеров, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы.

Учитывая, что не все рабочие результаты, достигнутые работниками, вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность работы, объективным результатам, достигнутым исполнителями, могут присваиваться разные веса.

Представим в виде табл. 7 рабочую форму, которая может использоваться в ООО «ВАРНИТОЛ» в процессе управления по целям.

Таблица 7

Рабочая форма используемая в практике управления по целям.

На этапе подведения итогов руководителем совместно с подчиненными может оцениваться не только достигнутый прогресс, но и осуществляться, если это необходимо, пересмотр целей или постановка новых целей.

Задачи этого этапа решаются посредством оценочного собеседования, которое руководитель проводит с работником. Для большинства руководителей проведение собеседования является наиболее трудной задачей, так как при этом требуется хорошо владеть не только методом управления по целям, но и навыками межличностного общения. Это требует от руководителя умения слушать, умения преодолевать сопротивление подчиненных, открытости в общении и способности создания доверительной атмосферы в ходе собеседования.

Метод оценки персонала через управление по целям включает ряд условий:

1. Цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут быть достигнуты оцениваемым исполнителем.

2. Цели должны устанавливаться в пределах компетенции и контроля того работника, для которого они поставлены.

3. Работник должен видеть, что достижение поставленных целей связано с его карьерным ростом.

4. Цели должны быть зафиксированы в письменном виде ясным, понятным и четким языком.

5. Исполнители должны активно участвовать как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных.

6. Цели и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов работы. Эти регулярные целевые встречи дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и скорректировать цели, если это необходимо.

Необходимо отметить, что использование управления по целям при оценке эффективности, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при грамотном применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между генеральным директором, директорами и подчиненными, стимулируя проявление ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность компании и своему подразделению.

Разработка системы оценки работы управленческих кадров Общества.

Поиск наиболее эффективных методов оценки управленцев осуществляется практически с тех пор, как появилась сама реальность, вмещающаяся в понятие управление. Однако методическое обеспечение оценки работников управления превратилось в специальную задачу лишь с того момента, когда управленческая деятельность достигла настолько высокой технологичности и специализации, что за ее изменениями перестали поспевать даже высшие учебные заведения, готовящие специалистов для этой сферы.

Выход из сложившейся ситуации видится, с одной стороны, в подготовке не столько специалистов в отдельных отраслях менеджмента, сколько профессионалов в области управления в целом, т. е. людей, получивших не только определенные знания, но обладающих способностью к их применению в изменяющихся условиях. С другой стороны, невозможно решить задачу адекватной оценки управленцев без разработки соответствующих оценочных технологий, процедур и методов.

На наш взгляд, одна из практических задач, стоящих перед системой оценки персонала ООО «ВАРНИТОЛ» - отбор работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях в холдинге. Для решения этой задачи предлагается создать в организации Центр оценки персонала, который будет решать четыре основные задачи:

1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).

2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала, для формирования кадрового резерва.

3. Определение для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.

4. Выявление существующих проблем в менеджменте.

Центр оценки включает различные диагностические инструменты и является в наше время наиболее точным способом оценки персонала. Он превосходит все известные сегодня методы также по возможностям прогноза трудовых достижений.

Центр оценки персонала можно определить как комплексный метод выявления у оцениваемого необходимых для определенной должности (работы) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность.

Под Центром оценки персонала понимают не только сам метод, но и все мероприятия по его применению, включая соответственно подготовленных людей, методики и т.п.

Метод Центр оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника – наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать, хотя, конечно, не полностью, а с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалификационного наблюдения за деятельностью оцениваемых руководителей ООО «ВАРНИТОЛ» можно определить, насколько они отвечают требованиям должности (или работы вообще), обладают необходимыми для нее качествами.

Центр оценки обладает широким спектром диагностических возможностей, т.е. позволяет установить и измерить целую гамму профессионально важных качеств. Так, например, применительно к группе руководителей исследуемой организации с помощью Центра оценки можно определить такие способности, как:

- организаторские способности и умение планировать;

- способность вступать в контакт в устной и письменной формах;

- гибкость, умение адаптироваться к изменяющейся ситуации, изменять образ действий;

- руководящие способности;

- стрессоустойчивость;

- внутренние рабочие стандарты или предъявляемые к себе требования (они могут быть разного уровня);

- целеустремленность;

- готовность к риску;

- общая и трудовая мотивация;

- самостоятельность и независимость;

- готовность к кооперации;

- оригинальность, способность к нестандартному мышлению и инновациям;

- социальная компетентность, умение налаживать хороший нравственный климат в коллективе;

- энергичность, действенность;

- инициативность;

- ответственность;

- способность принимать решения;

- способность к учебе и развитию в целом;

- аналитические способности;

- оценочные способности;

- эмоциональный самоконтроль.

Такие авторы как Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. в своей работе "Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур" высказывают сомнение, действительно ли необходимы все эти качества для эффективного руководства и в какой степени [9] .

По мнению большинства специалистов, этот вопрос заслуживает дальнейших научных исследований и может успешно решаться лишь применительно к конкретным организациям [10] .

Однако на наш взгляд в целом позитивное влияние вышеназванных качеств на процесс руководства не вызывает сомнения.

Второй важный вопрос, касающийся точности оценок с помощью Центра оценки: насколько удается воспроизвести и измерить факторы успешной профессиональной деятельности?

Решение этого вопроса непосредственно зависит от качества оценочных программ и организации всего процесса работы Центра оценки.

Центр оценки ООО «ВАРНИТОЛ» должен работать по следующей схеме: оцениваются группы от 3-4 до 10-12 человек, причем возможна оценка как работы групп, так и отдельных лиц.

При оценке кандидатов необходимо проводить тщательный анализ их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Оценку должна производить комиссия, состоящая из директора, руководителей среднего звена и ряда ведущих специалистов – всего до 20 человек. Для более эффективной работы комиссии, в ее состав кроме руководителей ООО «ВАРНИТОЛ» возможно следует включить внешних консультантов, специалистов по проблемам отбора и оценки руководителей.

Штат работников Центра оценки на первом этапе его создания в компании может быть минимальным - руководитель и секретарь. Руководитель должен уметь формулировать цели оценки, привлекать специалистов, проводящих анализ деятельности и формирующих перечень критериев оценки, ставить задачи проектировщику и всем другим специалистам. Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации) могут приглашаться пока лишь на время проведения оценочных процедур.

Что касается эксперта наблюдателя, то это должен быть обязательно сотрудник самой организации, т.к. это дает возможность проводить оценку персонала с учетом всех особенностей культуры и философии компании. Экспертами могут выступать руководители испытуемых, которые на 2 ранга выше их по должности. Это даст возможность использовать весь опыт и знания в отношении целей и содержания деятельности, которые имеют эксперты.

Перед включением экспертов в программу Центра оценки должна проводиться специальная программа отбора и обучения кандидатов на работу в качестве экспертов наблюдателей. В ходе обучения необходимо провести их знакомство с перечнем и описанием критериев оценки, применяемыми процедурами, программой проведения оценки. Особое внимание должно уделяться тренингу наблюдения и оценивания.

К программам подготовки оценщика предъявляются следующие требования: совершенствование приемов в области опроса кандидатов; развитие наблюдательности; четкое представление о взаимоотношениях в коллективе, совершенствование стиля лидерства; развитие проницательности; самосовершенствование, углубленное развитие в себе качеств, присущих руководителю; выработка гибкости; умение разрабатывать стандартную оценочную процедуру; точность выражения при описании поведения оцениваемого.

В обязанности сотрудников центра, кроме собственно организации оценочных процедур и участия в процедурах оценки, должно входить формирование групп оцениваемых работников и руководителей-экспертов, а также обеспечение их методическими материалами.

В табл. 8 приводятся некоторые методы, которые могут быть рекомендованы в практике работы Центра оценки ООО «ВАРНИТОЛ».

Таблица 8

Методы оценки, рекомендуемые в практике работы Центра.

Составной частью системы оценки руководителей должна быть разработанная анкета, которую заполняют аттестуемые менеджеры. В анкете оцениваемый руководитель формулирует краткий перечень своих задач и ответственности, указывает основные недостатки, снижающие эффективность его работы, а также проводит самооценку своих профессиональных, деловых и личных качеств, перечень которых отражается в отдельном разделе анкеты. Один из примеров такой анкеты, которая может, по моему мнению, использоваться в ООО «ВАРНИТОЛ» приводится в Приложении 4.

Заполненные анкеты должны передаваться экспертам, которые выражают свое согласие или несогласие с выставленными оценками. Обязательным условием аттестации руководителей должна быть анонимность, которая соблюдается благодаря построению анкеты.

Тщательный анализ итоговой таблицы, содержащей результаты оценки всех менеджеров, позволит не только выявить проблемы каждого менеджера в отдельности, но и общие проблемы менеджмента компании. Например, элементарный подсчет баллов по горизонтали, т.е. по отдельному из оцениваемых качеств, даст возможность высшему руководству оценить степень «проблемности» данного качества для всего менеджмента ООО «ВАРНИТОЛ». А уже на этой основе могут планироваться и осуществляться мероприятия по совершенствованию управления компанией и ее подразделениями.

Центр оценки ООО «ВАРНИТОЛ» должен обеспечить оценку работников, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей. Центр должен выступить как инструмент обучения работников и одновременно как способ развития навыков, необходимых для эффективного руководства.

Тщательный подбор оценочных упражнений, их стандартизации, а также ряд специальных организационных приемов позволит значительно снизить субъективизм принимаемых решений.

Основная цель оценки состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на дальнейшее обучение.

Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается экспертами Центра оценки, и на основании этого делаются заключения о степени пригодности человека к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или профессионального тренинга.

Для того чтобы минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов, методы и процедуры, используемые в работе центра оценки, должны быть построены таким образом, чтобы каждый кандидат в любом упражнении оценивался несколькими экспертами. Каждый эксперт хотя бы раз в одном или в нескольких упражнениях мог бы лично контактировать со всеми оцениваемыми кандидатами.

Таким образом, в основе работы Центра оценки ООО «ВАРНИТОЛ» должны лежать следующие принципы:

- в специально созданных ситуациях должны моделироваться ключевые моменты деятельности, что позволит непосредственно наблюдать и оценивать профессиональные навыки каждого сотрудника для решения конкретно поставленных задач;

- система критериев оценки должна специально разрабатываться в соответствии со спецификой деятельности ООО «ВАРНИТОЛ», оценка должна производиться на основании данной системы (а не стандартного набора "профессионально важных качеств"), что позволит выявить и оценить действительно значимые параметры действий сотрудников;

- процедура Центра оценки ООО «ВАРНИТОЛ» должна предусматривать испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (т.е. в каждом упражнении будут оцениваться несколько критериев, и каждый критерий будет оцениваться в нескольких упражнениях);

- оценка должна производиться не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями сотрудниками ООО «ВАРНИТОЛ», что сделает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия компании.

- должно оцениваться реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляться и описываться качественные характеристики, особенности индивидуального стиля деятельности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволит оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в различных областях профессиональной деятельности.

Преимущества создания Центра оценки персонала для исследуемой компании видится в следующем:

- валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий;

- объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.

- возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;

- возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;

- формирование команды с высоким управленческим потенциалом;

- подбор кадрового резерва из числа сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом. Это значительно повышает вероятность успеха при назначении на руководящую или другую требующую высокой квалификации должность.

Преимуществами для оцениваемых менеджеров Общества являются: равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению; лучшее понимание своих должностных обязанностей и необходимых для успеха качеств; возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации; возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития; возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Безусловно, идеальных методов не существует и у Центра оценки также есть свои слабые стороны. Необходимо учитывать, что на адекватность оценки влияют следующие недостатки:

- слабости присущие отдельным методам, входящим в общую процедуру Центра оценки: тестированию, групповым упражнениям, интервью, деловым играм;

- демотивирующее воздействие так называемого «эффекта проигравшего». Его суть состоит в том, что участники, получившие отрицательные оценки и в результате этого утратившие карьерную перспективу, часто теряют интерес к дальнейшей работе;

- наблюдатели могут находиться под влиянием внешнего впечатления и отдавать предпочтение кандидатам, умеющим выставить себя в выгодном свете: красиво выражать свои мысли, раскованно и свободно держать себя, выглядеть динамичным и т.п. В то же время такие важные качества, как владение собой, вежливая сдержанность и внимательность, и некоторые другие могут оцениваться скорее отрицательно – как пассивность или недостаточная уверенность в себе.

Поэтому, имея в виду эти слабые стороны, Центр оценки ООО «ВАРНИТОЛ» должен располагать достаточно большим набором методов оценки и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и требованиям, а также, чтобы исключить возможность предварительного «обучения» правильным ответам на вопросы оценочных заданий.

После завершения процесса оценки и подведения итогов желательно проведение индивидуальных бесед, в которых участники программы знакомятся с ее результатами, узнают свои сильные и слабые стороны. В этом состоит консультационная функция Центра оценки, которой, правда, часто пренебрегают в отношении кандидатов, не прошедших отбор, что наносит заметный ущерб репутации этого метода. Участникам же Центра оценки, независимо от его результатов, крайне полезно ознакомиться с общим заключением, которое обязаны подготовить организаторы по каждому испытуемому.

Выводы по разделу

Необходимо отметить, что заключение Центра оценки исследуемой компании должно строиться развернуто, с подробным перечислением качеств личности оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, а также в большинстве случаев желательно дать ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание.

Важной особенностью работы Центра оценки является то, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций.

Однако необходимо помнить, что предлагаемые значения не могут быть окончательными, а представляют собой результат анализа накопленного опыта и, естественно, подлежат в последующем коррекции и изменениям.

Проанализируем потенциальные выгоды от применения предлагаемой системы оценки работы персонала Общества выявив экономические выгоды её использования.

 3. ПРИМЕНЕНИЕ УСОВЕРШЕНСТВОВАННОЙ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА ООО «ВАРНИТОЛ»

Потенциальные выгоды от применения предлагаемой системы оценки работы персонала Общества.

Результат оценки – это установление соответствия человека занимаемому им рабочему месту (аттестация). Поскольку рынок диктует довольно жесткие условия, компании требуется «инвентаризировать» свои человеческие ресурсы регулярно: что у нас есть кроме собственных идей, денег и людей? На деньги смотрят все, идеи вырабатывают тоже все. Осталось посмотреть на персонал, способен ли он эти идеи освоить. Поэтому в практике компании ревизия человеческих ресурсов, их динамики, на предмет соответствует ли она динамике компании, должна стать регулярной. Прежде всего, необходимо смотреть, как при этой динамике меняется рабочее место, и что тогда происходит с сотрудником, адекватен ли он или не успевает за изменениями. Безусловно, необходимо отслеживать, соответствуют ли зарплаты тому, что реально показала аттестация.

Как правило, сотрудники не успевают за компанией. В этом случае следует дать слабым сотрудникам возможность «мирного» ухода задолго до аттестации. Происходит естественный отбор и ротация. И, наконец, очень важна оценка деятельности руководителя подразделения, поскольку за деятельность всего подразделения, в конечном итоге отвечает руководитель.

В итоге мы получаем:

1. Узнавание особенностей руководства. Оказывается, что руководство меняется. И то, что сотрудники думали о руководстве полгода назад, явно не соответствует тому, что происходит сейчас;

2. Презентация работы в стрессовой ситуации. Сотрудники презентуют результаты собственной работы комиссии, и это всегда стресс. Это хорошо, так как презентационные навыки сотрудников становятся очевидны без дополнительных процедур;

3. Получение качественной обратной связи;

4. Получение вакантных позиций внутри компании. Это происходит очень часто, в связи с тем, что в компании всегда много вакансий и есть возможность ротировать людей внутри компании и достаточно интенсивно.

На этапах внедрения проекта системы оценки работы персонала в ООО «ВАРНИТОЛ» строится перечень необходимых мер с указанием их содержания, срока выполнения, ответственного исполнителя и формы завершения работ.

Составляемый на этом этапе Организационный рабочий проект системы оценки персонала имеет цель разработку конкретной рабочей документации, необходимой для практического внедрения системы оценки, проведения приемо-сдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы оценки персонала.

В ООО «ВАРНИТОЛ» рабочая документация, относящаяся к системе оценки персонала, состоит из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем; документации подсистем обеспечения.

К общесистемной документации системы оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ» относятся ведомость документов рабочих проектов, чертеж плана размещения функциональных подразделений Отдела кадров, пояснительная записка к проекту системы оценки персонала, сводный план мероприятий по внедрению проекта, утвержденный расчет ожидаемого экономического эффекта от внедряемого проекта.

Поддержка системы оценки работы персонала со стороны руководства ООО «ВАРНИТОЛ» - необходимое условие её успешной реализации. Поддержка лиц, осуществляющих оценку, в конечном счете, более важна, чем разработка тонких и сложных методов оценки или процедур.

Кроме этого необходимо развитие организационного механизма внедрения новой системы оценки, а именно:

1. Встраивание системы оценки работы персонала в систему управления персоналом и в общую систему управления компанией. Система оценки должна быть тесно увязана с существующей в ООО «ВАРНИТОЛ» практикой управления, поддерживаться существующими процедурами и организационной культурой. Проведение оценки должно вносить свой вклад в эффективную работу других программ: обучения и повышения квалификации, отбора и расстановки кадров, мотивации персонала и др. Результаты оценки работников ООО «ВАРНИТОЛ» могут дать ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения. В ходе оценки работы персонала может быть также определена эффективность действующих в исследуемой организации программ обучения и повышения квалификации.

2. Необходимо активное вовлечение руководителей ООО «ВАРНИТОЛ» в систему оценки работы персонала. В этом случае директора холдинга выступают в роли экспертов, оценивая предлагаемые подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке методов оценки рабочих показателей разных категорий работников компании. Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы оценки повышает их вовлеченность, причастность целям и задачам, решаемым в ходе оценки работы подчиненных, и личную заинтересованность в успешном внедрении и функционировании системы.

3. Организация обучения для работников, участвующих в подготовке и проведении оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ». Недостаточный уровень развития необходимых знаний и навыков у руководителей и специалистов, производящих оценку персонала в компании, является одной из наиболее серьезных причин того, что те задачи, которые, собственно, и должны решаться при оценке персонала, не решаются в исследуемой организации. На мой взгляд, обучение работников ООО «ВАРНИТОЛ», участвующих в подготовке и проведении оценки персонала, должно рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы управления и более полному использованию потенциала человеческих ресурсов организации. Обучение обеспечит:

- понимание целей и задач системы оценки работы персонала,

- обеспечит поддержку и снижение сопротивления проведению оценки работы персонала,

- освоение методов оценки работы персонала и навыков поведения оценочных интервью.

4. На этапе внедрения системы оценки работы персонала необходимо также предусмотреть организацию Автоматизированной системы управления персоналом (АСУП) ООО «ВАРНИТОЛ», которая соединит в единой компьютерной сети оценку работы персонала, кадровое делопроизводство, данные на руководящий персонал, резерв кадров на выдвижение, обучение персонала, награды, оформление пенсионных дел, социальное обеспечение и др.

5. Необходимо повысить эффективность деятельности специалистов по оценке персонала. Перед работниками кадровых служб в ООО «ВАРНИТОЛ» необходимо сформулировать следующие основные задачи:

Знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом и учета личного состава; основы социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом.

Овладеть современными методами оценки персонала, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом; регламентации функций структурных подразделений и работников, социальными технологиями управления.

Иметь ясное представление о перспективах развития организации, рынка и конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре организации и основных функциях структурных подразделений и бригад.

Предлагаемые в данной работе процедуры оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ» несут в себе ряд потенциальных выгод как для организации, так и для аттестуемых работников, что отражено в табл. 9.

Таблица 9

Потенциальные выгоды от применения предлагаемого проекта оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ».

Необходимо помнить, что если в ходе проведения оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ», будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и предлагаемая система оценки может не дать ожидаемых результатов.

Успешную оценку работы персонала можно охарактеризовать следующим образом:

Она проводится в соответствии с четко определенными целями, которые должны быть достигнуты в итоге.

Это составная часть управления персоналом.

Руководитель действует скорее как советчик, консультант, помощник, чем как прокурор или судья, выносящий приговор.

Она нацелена скорее на то, чтобы выяснить, что следует сделать в будущем для улучшения работы и повышения эффективности, чем на то, что было сделано плохо в прошлом.

Для эффективного использования предлагаемой системы оценки работы персонала, необходимо изменение формального отношения руководства ООО «ВАРНИТОЛ» к данному вопросу и стремление извлечь из проведенных мероприятий как можно больше пользы.

После завершения работы аттестационной комиссии администрация исследуемой организации должна разрабатывать и проводить в жизнь мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, изложенных в итоговом отчете, на дальнейшее совершенствование системы повышения квалификации кадров, и более широкое использование научных методов управления и организации труда. Аттестационная комиссия в свою очередь должна дать свое заключение по следующим вопросам:

- может ли работник быть включен в состав кадрового резерва;

- в чем резерв повышения труда данного работника и что можно в этой связи рекомендовать работнику и его руководителю;

- необходимость обучения и повышения квалификации;

- кадровые перемещения;

- вопросы заработной платы.

Проведение оценки работы персонала преимущественно для принятия административных решений (понижение в должности, увольнение, лишение надбавок к заработной плате, премий и др.) и игнорирование задач, связанных с более полным использованием человеческих ресурсов организации и с развитием работников, может сделать недостаточными многие из тех потенциальных выгод, которые руководство могло бы получить от предлагаемой системы оценки.

На наш взгляд, основной смысл оценки эффективности работы персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить, в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации. ООО «ВАРНИТОЛ» не сможет использовать имеющиеся в ее распоряжении человеческие ресурсы эффективно, не имея в своем распоряжении системы оценки эффективности труда работников, которая на регулярной основе будет использоваться при подведении итогов.

Эффективная, с максимальной отдачей работа исполнителей – это решающее условие достижения успеха организации, так как только при этом условии можно наиболее рационально использовать все ресурсы, находящиеся в ее распоряжении.

3.2. Экономическая эффективность системы оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ».

Для того, чтобы количественно оценить влияние проектируемой системы оценки персонала на показатели трудовой деятельности сотрудников ООО «ВАРНИТОЛ», а также на показатели эффективности данной организации необходимо решить две взаимосвязанные задачи.

Во-первых, необходимо оценить изменение эффективности (производительности) работы персонала, и если обнаружится, что она выросла под влиянием разработки и внедрения новой системы оценки персонала, то на базе этого сделать соответствующие выводы.

Во-вторых, учитывая, что отдельные методы оценки персонала для упрощения могут быть признаны взаимозаменяемыми в расчетной модели (хотя в реальности они обладают различным эффектом), необходимо правильно оценить, как отражается на затратах ООО «ВАРНИТОЛ» построение новой системы оценки персонала.

Первая задача решается с помощью определения показателей производительности труда сотрудников компании.

Вторая задача базируется на данных, полученных в решении первой, и дополнительно на данных о затратах на трудовые ресурсы ООО «ВАРНИТОЛ». В такую денежную оценку издержек, непосредственно связанных с трудом работников ООО «ВАРНИТОЛ», должны входить не только суммы, непосредственно израсходованные на оплату труда в виде заработной платы, но и премии, бонусы, материальная помощь, начисления и внутренние штрафы, а также возможная (альтернативная) оценка нематериальных форм мотивации по результата оценки работника.

Исходя из сказанного, факторная модель эффективности системы оценки персонала может быть построена на основе формулы 8.:

 Y = Х1 * Х2 * Х3 * Х4, (8)

где

Y — зависимая переменная — общая сумма расходов на персонал ООО «ВАРНИТОЛ»

X1 — коэффициент увеличения затрат в связи с планируемыми средствами на развитие системы оценки персонала ООО «ВАРНИТОЛ». Необходимо отметить, что так как значительная часть этих средств может иметь своим источником чистую прибыль, то следовательно, эта часть не включается в себестоимость ООО «ВАРНИТОЛ»;

Х2 — средние размеры фонда оплаты труда, приходящиеся на 1 работника ООО «ВАРНИТОЛ»;

Х3 —трудоемкость продукции и услуг ООО «ВАРНИТОЛ»;

Х4 — суммарный объем выручки (нетто) от продаж в отчетный период времени.

Рассмотрим возможности практического применения данной модели в ходе анализа эффективности системы оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ».

Исходные данные для расчетов приведены в табл. 10.

Таблица 10

 Данные для анализа эффективности системы оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ».

Используя приведенные в табл. 10 исходные и прогнозные данные, на основе формулы (3.1) имеем на 01.01.2009 г.:

1,14*59,9*0,011*29946 = 22493,8 тыс. руб.

После разработки и внедрения системы оценки персонала прогнозируемые затраты на 01.01.2006 г. составят:

1,16*63,0*0,009*37174,9 = 24450,7 тыс. руб.

Под влиянием изменения всех включенных в исходную модель расчета эффективности системы оценки персонала факторов общая величина непосредственных расходов на персонал ООО «ВАРНИТОЛ» увеличилась на:

24450,7 - 22493,8 = 1956,9 тыс. руб.

Этот общий прирост может быть следующим образом распределен на величины, характеризующие влияние изменений отдельных факторов:

1. Влияние изменения коэффициента премиальных рабочим привело к росту общей суммы расходов на труд на:

(1,16-1,14)*59,9*0,011*29946= 394,6 тыс. руб.

2. Влияние роста средней годовой оплаты труда одного работника привело к росту общей суммы расходов на труд:

 1,14*(63,0-59,9)* 0,011*29946= 1164,1 тыс. руб.

3. Влияние роста эффективности труда в результате совершенствования системы оценки персонала привело к снижению издержек:

1,14*59,9*(0,009-0,011)*29946= -4089,8 тыс. руб.

4. Влияние роста выручки (нетто) от продаж привело к росту издержек, связанных с работой персонала, в их общей величине:

1,14*59,9*0,011*(37174,9-29946) = 4488 тыс. руб.

Сумма оценок факторных влияний совпадает с общим изменением результативного показателя — общей суммы затрат ООО «ВАРНИТОЛ» на персонал:

Иперс = 1956,9 тыс. рублей

При этом эффект роста производительности труда персонала ООО «ВАРНИТОЛ», выраженный в увеличении выручки (нетто) от продаж, составит:

37174,9-29946 = 7228,9 тыс. руб.

Т.е. чистый эффект влияния системы оценки персонала на рост производительности труда работников ООО «ВАРНИТОЛ» равен:

Э = 7228,9-1956,9 = 5272 тыс. руб.

Проведенные расчеты показывают, что предложенная система оценки персонала холдинга ООО «ВАРНИТОЛ», направленная на повышение производительности труда, является эффективной, так как рассчитанный чистый эффект данного повышения составит 5272 тыс. руб.

3.3. Пути оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ».

Учитывая сказанное ранее, можно сделать вывод, что оценка работы персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой[11] .

Единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации не существует. В англоязычной литературе встречаются названия Apprisal, Performance assesment, Performance evaluation, Job apprisal, Employee rating evaluation [12] .

Какое бы название ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру оценки работы, результаты которой будут пылиться в архиве.

У процедуры аттестации есть свои противники и приверженцы. Аргументы каждой из сторон достаточно весомы. «Менеджер и так постоянно оценивает своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим», — считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, — лучше не берись.

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

Предлагаемые в данной работе мероприятия по совершенствованию системы оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ» отражают именно такой подход.

Естественно, что создание системы аттестации на первых порах, как и любое нововведение, вызывает если уж не противодействие, то, во всяком случае, беспокойство персонала. Перечислим основные возражения со стороны руководителей и персонала ООО «ВАРНИТОЛ», с которыми возможно придется столкнуться.

Первое: «Я сам знаю, каковы мои сотрудники, ведь я сам принимаю решение о приеме на работу».

Второе: «Аттестация – попытка поставить «клеймо» на моих людей, разделив их на плохих и хороших».

Третье: «Уж если аттестация так необходима, для ее проведения надо пригласить представителей сторонних организаций. Нет пророка в своем отечестве».

Четвертое: «Аттестация – стресс для нас. Наверное, нас хотят уволить или понизить зарплату».

Вот такова, как правило, первая реакция на слово «аттестация».

Самое простое средство – показать руководителю на конкретных примерах, что его мнение о своих подчиненных не всегда соответствует действительности, что подчиненные часто не знают, как руководитель к ним относится. Таких примеров всегда достаточно.

Для убеждения руководителей ООО «ВАРНИТОЛ» в необходимости системы оценки работы персонала можно использовать результаты исследования факторов, влияющих на трудовую мотивацию.

Чтобы снять возражения руководителей против аттестации, необходимо рассказывать им о ее положительных последствиях. Какие аргументы здесь можно использовать?

Во-первых, организация приобретает качество честности, открытости по отношению к своим сотрудникам. Честность и открытость – категории всем понятные и значимые. Для сотрудников в ходе аттестации становятся ясными отношения с непосредственным руководителем и с компанией в целом.

Второй аргумент. В ходе аттестации работник понимает свои приоритеты в работе, осознает, за что может быть поощрен или наказан. Он просто яснее представляет свои должностные обязанности, что способствует их наиболее полному выполнению.

Третье. Введение аттестации – это новый этап в развитии корпоративной культуры, можно честно сказать друг другу об ошибках и недостатках, кого-то похвалить за успехи. Аттестация для руководителя – часто еще и возможность быть «услышанным» работником. Кроме того, аттестация может служить основой пересмотра общей системы заработной платы.

На этапе ввода системы аттестации естественно непонимание ее сути и значения со стороны персонала ООО «ВАРНИТОЛ». В российском менталитете существует негативное отношение к слову “аттестация”, которое ассоциируется с увольнением. Однако, по действующему КЗоТу, результаты аттестации не могут быть основанием для увольнения сотрудника. Поэтому при трудовых спорах в качестве подтверждения несоответствия сотрудника занимаемой должности они рассматриваются только в совокупности с другими доказательствами, например, актами о браке, выговорами за ошибки в процессе работы и т.п.

Формализация отношений позволяет снять напряженность по поводу аттестации, сделать этот процесс наиболее конструктивным. Аттестация дисциплинирует сотрудников и помогает руководителям. Конечно, успешное введение системы аттестации возможно только при полной открытости всех процессов для сотрудников компании. Для предоставления сотрудникам исследуемой организации информации можно использовать встречи с руководителями, с менеджером по персоналу, доску объявлений. Это поможет избежать слухов и необоснованного беспокойства по поводу нововведений.

Чтобы реально перейти к новым формам аттестации персонала в ООО «ВАРНИТОЛ» потребуется разработать так называемые портреты компетенций для каждой должности основных подразделений компании. Как уже отмечалось, портрет компетенций - это документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, опыта, личных и рабочих качеств, которыми должен обладать идеальный исполнитель конкретной должности. Портрет компетенций составляется, как правило, начальником отдела, согласовывается с руководителем службы управления персоналом и утверждается Директором по направлению. Документ должен состоять из следующих разделов:

- образование (общее и специальное - профиль учебных заведений, специальные курсы и учебные центры), обязательное наличие специальных сертификатов;

- уровень и направленность знаний;

- необходимый опыт работы;

- навыки, способности и личные качества.

Портрет компетенций может служить своего рода тестом при организации подбора и приема кандидатов на имеющиеся в отделах вакансии. На его основе должна проводиться оценка профессиональных качеств кандидата.

Эксперту, проводящему собеседование с кандидатом, будет необходимо по каждому из указанных в портрете компетенций параметров проставить оценку по трехбалльной шкале (полное совпадение, частичное совпадение и полное несовпадение). В случае принятия положительного решения о приеме нового сотрудника, степень отклонения кандидата от портрета компетенций может стать основой его плана стажировки и адаптации.

Таким образом, первичная аттестация персонала должна проводиться уже при его приеме на работу и направлена она в основном на определение соответствия портрету компетенций. Целесообразней будет отказаться от проведения сложного психофизиологического тестирования персонала, как при приеме, так и при плановой аттестации. Опыт многих компаний показывает высокую вероятность серьезных ошибок такого метода. На наш взгляд метод многоэтапного собеседования (экспертной оценки) в сочетании с нестандартным сбором характеристик по прежним местам работы кандидата, значительно эффективнее.

Плановая аттестация как уже говорилось выше, направлена, прежде всего, на выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствовании навыков. Плановая аттестация должна сочетать самооценку сотрудника, оценку руководителями разного уровня, а также аттестацию сотрудника представителями взаимодействующих подразделений. Все названные элементы сочетает в себе применение аттестационного листа, приведенного в Приложении 3.

Аттестационный лист должен заполняться всеми лицами в электронном виде, а твердая копия будет подшиваться в личное дело сотрудника.

Отдел управления персоналом, тщательно анализируя результаты аттестации, сможет на его основе составить программу профессионального развития персонала на год, сформулировать предложения по индивидуальной работе руководителей с каждым сотрудником и по внесению изменений в списки резерва руководителей. Как показывает опыт специалистов, обычно, выводы по результатам аттестации ложатся в основу планирования и развития карьеры сотрудников, исходя из результатов аттестации, вносятся изменения в систему стимулирования, принимаются решения об изменении должностных окладов.

Серьезное значение для компании имеет также и аттестация руководителей. Как уже говорилось выше, твердый курс на качество заставляет высшее руководство компании совершенствовать менеджмент, поэтому объективная оценка руководителей должна стать основой принимаемых решений о распределении полномочий и функций, назначений и ротаций.

Как же может проводиться такая аттестация? Прежде всего определяются эксперты. Как правило, это директора, руководители среднего звена и ряд ведущих специалистов. Затем аттестуемые менеджеры, список которых утверждает Президент компании, заполняют анкету, где формулируют краткий перечень своих задач и ответственности, указывают основные недостатки, снижающие эффективность их работы, а также проводят самооценку своих профессиональных, деловых и личных качеств, перечень которых отражен в отдельном разделе анкеты. Далее анкеты передаются экспертам.

Построение анкеты позволяет соблюсти условие анонимности. В связи с этим высока вероятность того, что уровень объективности ответов будет достаточно высок. Результаты анализа такой аттестации сводятся в единую таблицу, поэтому каждый менеджер имеет возможность сравнить свои показатели с другими. Тщательный анализ итоговой таблицы не только показывает проблемы каждого менеджера в отдельности, но и высвечивает общие проблемы менеджмента компании. Это, в свою очередь, позволит высшему руководству планировать и осуществлять мероприятия по совершенствованию управления компанией и ее подразделениями.

Таким образом, на стратегическом уровне итоги оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ» помогут определить круг задач, которые они могут решать, а также организовать условия работы таким образом, чтобы каждый сотрудник прилагал максимум усилий для достижения целей стоящих перед компанией.

Как правило, результаты оценки выполняют несколько функций — управленческую, административную, мотивационную и информационную. На практике по результатам оценки в ООО «ВАРНИТОЛ» чаще принимают административные решения, например, изменение структуры заработной платы. При грамотном менеджменте результаты оценки человеческих ресурсов в компании могут использоваться для принятия управленческих решений, например, для ротации персонала, создания программ развития персонала, изменения системы мотивации, создания новых проектов. Эти или другие действия принесут компании максимальную пользу только в том случае, если они направлены на достижение цели оценки персонала.

Кроме того, разработанная и внедренная система оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ» должна выполнять еще две важные функции для организации работы компании: мотивационную и информационную.

Мотивационная составляющая даст возможность персоналу ООО «ВАРНИТОЛ» получать своевременную обратную связь по итогам своей работы. Каждому человеку важно получать оценку своей каждодневной работы. Однако чаще всего он получает “большое спасибо” за совершенные “подвиги” либо “большой нагоняй” за явные промахи. Каждодневную обратную связь персоналу фирмы по результатам его работы на практике используют редко.

Также сотрудникам всех уровней иерархии важно видеть и понимать, что делает каждый из них, каким образом результат его работы вписывается в общий результат компании. Однако часто руководители забывают о необходимости такой информационной составляющей итогов оценки работы персонала. В результате нередко мотивация персонала снижается. Поэтому, на наш взгляд, система оценки работы персонала обязательно должна учитывать обе составляющих оценки: мотивационную и информационную.

В целом предлагаемая система оценки работы персонала позволит:

определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;

провести диагностику персонала ООО «ВАРНИТОЛ»;

выявить «болевые точки»;

определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами исследуемой организации и процессом внедрения изменений.

Выводы по разделу

Дальнейшее развитие ООО «ВАРНИТОЛ» несомненно, будет вносить изменения в систему аттестации и оценки работы персонала. При этом главное соблюдать важнейшее условие аттестации — бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий.

В условиях все возрастающей конкурентной борьбы за каждого покупателя Компании необходимо тщательно отслеживать опыт ведущих мировых и отечественных фирм в данном направлении и смело применять те методы, которые повышают эффективность системы управления персоналом.

Заключение

В современных условиях хозяйствования при полной ответственности организаций за результаты своей деятельности, высокой конкуренции торгово-производственных фирм на рынке система оценки труда должна стать одним из главных объектов управления персоналом. Разработка эффективных методов и моделей оценки персонала становится необходимым фактором деятельности организации.

Применение современных методов объективной оценки накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - это основные практические направления оценочной деятельности организаций. Поэтому важнейшим направлением деятельности по управлению персоналом является анализ и оценка результатов, достигнутых персоналом организации в целом, а также отдельными подразделениями, группами и работниками.

Общая концепция оценки персонала ООО «ВАРНИТОЛ» представлена как система организационных принципов и методов управления, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования торгово-производственной компании.

В ООО «ВАРНИТОЛ» действующая система оценки персонала главным образом основывается на административных решениях - об аттестации, должностных назначениях, надбавках и пр. В целом существующая система не содействует улучшению взаимоотношений между руководителем и подчиненными, эффективности их взаимодействия.

В этой связи в дипломной работе нами предложен метод оценки персонала ООО «ВАРНИТОЛ» через управление по целям.

Данный метод является достаточно перспективным. Он основан на постановке целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях и др.

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс.

Одна из актуальных практических задач, стоящих перед системой оценки персонала ООО «ВАРНИТОЛ» - отбор работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях в холдинге.

Для оперативного решения этой задачи предлагается создать в организации Центр оценки персонала.

Оценка экономической эффективности от внедрения предлагаемой системы оценки персонала, направленной на повышение эффективности деятельности организации, содержит уточняющие расчеты экономической эффективности, осуществляемой на стадии общего проектирования системы оценки.

Проведенный расчет факторных влияний мероприятий системы оценки персонала на повышение выручки от продаж ООО «ВАРНИТОЛ» позволил выявить чистый эффект использования системы оценки персонала, который составит 5272 тыс. руб.

Таким образом, создание и развитие системы оценки персонала, являясь одним из главных компонентов успешной деятельности организации, отвечает требованиям рынка и обеспечивает развитие фирмы на основе роста эффективности труда работников.

Значимость для практики основных положений и результатов дипломной работы заключается в том, что они могут быть использованы отделом кадров ООО «ВАРНИТОЛ» и его менеджментом в процессе текущего и стратегического управления персоналом.

Полученные в ходе выполнения дипломной работы результаты могут быть использованы также другими торгово-производственными компаниями, работающими на российском рынке.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. – М.: Издательская группа ИНФРА-М – НОРМА,1997.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Дело, 2002.

3. Федеральный закон № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 года.

4. Федеральный Закон Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве)». - 5-е изд. - М.: Ось-89, 2004. - 176 с.

5. Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты труда. Приложение к Постановлению Минтруда России от 11 ноября 1992 года № 32.

6. Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании. Утверждены Постановлением Минтруда и Минюста России от 23 октября 1992 года № 27.

7. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. М.: ИНФРА-М, 2003. 96 с.

8. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур. М.: Центр Кадровых Технологий – XXI век, 2003. 312 с.

9. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда / Персонал-Микс № 3, 2003.

10. Васькин А.А. Оценка менеджеров: учебно-практическое пособие. – М.: Компания Спутник +, 2000. 237 с.

11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2004. 496 с.

12. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник /2-е изд., испр. и доп. - М.: Омега-Л, 2005. - 357 с.: ил., табл.

13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. 304 с.

14. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2003. 376 с.

15. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2003. 144 с.

16. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие. – М.: Высшая школа, 2000. 587 с.

17. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Моргунова Е.Б. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2003. 464 с.

18. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. 480 с.

19. Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе / Образование и бизнес № 16 (40), 2000.

Поляков В. Методы оценки и аттестации персонала / Кадровый вестник, № 2, 2000.

20. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2002. 285 с.

21. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000. 416 с.

22. Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. М.: ИНФРА-М, 1998. 154 с.

23. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2003. 240 с.

24. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие. – М.: Дело, 2002. 272 с.

25. Чекалев. М., Клюшина И. Еще раз к вопросу о технологии проведения аттестации / Управление персоналом, № 5, 2000.

26. Шеметов П.В. Теория организации: Курс лекций. - М. ИНФРА-М, 2004. - 176 с.

27. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. – М.: Издательская группа ИНФРА-М – НОРМА, 2000. 560 с.

Приложение 1

Руководитель подразделения ___________________________________________

Характеристика работника

(готовится непосредственным руководителем)

Ф.И.О._________________________________________________________

Рабочие достижения, производительность и качество труда работника

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Профессиональные знания и навыки работника

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Способность взаимодействовать с другими работниками

________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Сильные стороны работника

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Слабые стороны работника

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Необходимость дополнительного обучения, повышения квалификации

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Рекомендации по повышению в должности или переводу на другую работу

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Рекомендации по оплате труда

_______________________________________________________________________________________________________________________________________

Дополнительные сведения

________________________________________________________________________________________________________________________________________

   Приложение 2

Аттестационный лист

Форма, используемая в ООО «ВАРНИТОЛ» в настоящее время

Дата проведения аттестации «__»______________200_г.

1. Ф.И.О. ___________________________________________________________

2. Подразделение, отдел _______________________________________________

Должность ________________________________________________________

Год рождения ____________

5. Образование _______________Окончил (указать учебное заведение и год окончания)

Специальность по образованию ______________________________________

____________________________________________________________________

7. Специальность по опыту работы ______________________________________

____________________________________________________________________

8. Дополнительные сведения о квалификации и профессиональном опыте работника ___________________________________________________________

____________________________________________________________________

9. Основные достижения работника за период, прошедший с предыдущей аттестации __________________________________________________________

____________________________________________________________________

 Взыскания и поощрения работника за период, прошедший с предыдущей аттестации (какие, за что):

________________________________________________________________________________________________________________________________________

 Трудовой стаж: общий ________лет

 На данном предприятии ________ лет

 В данной должности _________лет

12. Занимаемые должности, стаж и место работы к моменту проведения аттестации _________________________________________________________

Приложение 3

Аттестационный лист

Форма, рекомендуемая для применения в ООО «ВАРНИТОЛ»

Общие сведения

(заполняются отделом кадров)

1. Ф.И.О. ____________________________________________________________

2. Подразделение _____________________________________________________

3. Должность ________________________________________________________

4. Дата вступления в должность _________________________________________

5. Контракт № _________ от ___________________________________________

6. Дата предыдущей аттестации _________________________________________

Раздел – I

Оценка труда за аттестационный период (заполняется аттестуемым)

1. Полнота выполнения заданий за аттестационный период

А) Перевыполнены (% выполнения)

Б) Выполнены (укажите объемы)

В) Выполнены частично (укажите объемы и причины невыполнения)

2. Качество выполнения плановых заданий

 А) Высокое

 Б) Среднее

 В) Низкое (укажите причины)

3. Составляете ли Вы личный план работы

 А) Да

 Б) Составление плана не требуется

4. Внеплановые работы (перечислите, укажите % рабочего времени на их выполнение)

5. Ваше основное достижение за последний квартал

6. Что бы Вы отнесли к разряду Ваших неудач в профессиональной деятельности за последний квартал

7. Соответствует ли объем Ваших специальных знаний и накопленный опыт уровню выполняемых задач (в сравнении с портретом компетенций по должности)

А) Да

Б) Нет (укажите несоответствия)

8. Как Вы оцениваете свою способность самостоятельно и оперативно принимать обоснованные решения

А) Как высокую

Б) Как среднюю

В) Как низкую (укажите, в чем Вы видите причины)

9. Укажите форму и время последнего повышения квалификации

10. Какое обучение Вы хотели бы пройти в ближайшее время

11. Какой специальной литературой Вы пользовались в течение последнего квартала, занимаясь самообразованием (перечислите)

 Готовы ли Вы к расширению круга выполняемых Вами задач

А) Да (каких именно)

Б) Нет

 Способны ли Вы управлять коллективом сотрудников

А) Да (укажите оптимальное число подчиненных сотрудников)

Б) Нет

Как Вами реализованы предложения и замечания по предыдущей аттестации

А) В полном объеме

Б) Не реализованы (укажите причины)

Достижение какой цели в развитии собственной карьеры Вы ставите перед собой на предстоящий год

А) Стать руководителем (укажите подразделение)

Б) Перевестись в другое (какое?) подразделение

В) Закончить курсы, получить сертификаты (какие?)

Г) Добиться повышения уровня заработной платы на ______%

Раздел – II

Оценка специалиста непосредственным руководителем

1. Дайте комментарии по ответам Вашего подчиненного

 А) Все ответы объективны

 Б) Не согласен с ответами № ________ (поясните)

2. Оцените полноту, качество и своевременность исполнения работы аттестуемым

 А) Высокие

 Б) Средние, соответствующие должности

 В) Низкие (укажите невыполненные, либо некачественно выполненные задания)

3. Соответствие требованиям портрета компетенций по исполняемой должности

 А) Полностью соответствует

 Б) Требуют развития следующие знания и навыки: (укажите)

4. Наиболее сильные стороны профессиональной подготовки (укажите)

5. Наиболее слабые стороны профессиональной подготовки (перечислите)

6. Способность к рациональному планированию и организации личного труда

 А) Высокая

 Б) Средняя

 В) Низкая

7. Уровень взаимодействия с другими подразделениями Компании

 А) Высокий

 Б) Средний

 В) Низкий (укажите возможные причины)

8. Поддержание здоровых рабочих отношений в коллективе, соответствие уровню корпоративной культуры Компании

 А) Проблемы в этой области отсутствуют

 Б) Следует уделить внимание ___________

9. Готовность к увеличению количества выполняемых задач

 А) Готов (укажите каких)

 Б) Не готов

10. По трем критериям (высокий, средний, низкий) оцените следующие качества аттестуемого (дайте пояснения, рекомендации):

Память

Обучаемость

Целеустремленность

Психологическая устойчивость

Способность к творчеству

Надежность

Дисциплина, исполнительность

Надежность, порядочность

11. Выводы, предложения и замечания

Дата _________________

Должность _________________________

Подпись (Ф.И.О.) ______________________

Раздел – III

Оценка специалиста вышестоящими руководителями

(укажите, согласны ли Вы с оценками непосредственного руководителя)

1. Начальник отдела (Ф.И.О.) _______________________________________

 Дата __________________

2. Директор департамента (Ф.И.О)____________________________________

 Дата ____________________

Раздел – IV

Оценка специалиста руководителями взаимодействующих подразделений

 1. Уровень взаимодействия, профессионализм

 А) Высокий

 Б) Средний

 В) Низкий (поясните)

2. Уровень межличностных отношений

 А) Высокий

 Б) Средний

 В) Низкий (поясните)

Должность, Ф.И.О., дата ____________________________________________

Выводы аттестационной комиссии:

С выводами, предложениями и замечаниями ознакомлен:________________

    (подпись аттестуемого)

Приложение 4

Анкета

«Уровень менеджмента»

Уважаемые господа! Вашему вниманию предлагается анкета с условным названием «Уровень менеджмента», направленная на то, чтобы серьезно, без прикрас и предвзятости оценить менеджеров, понять существующие проблемы каждого из нас. Это позволит Вам самим точнее определить собственные недостатки, понять отношение к Вам окружающих, скоординировать дальнейшие шаги, направленные на совершенствование управленческих качеств.

Анкетирование состоит из двух этапов:

Круг аттестующих шире, чем аттестуемых.

Разделы, заполняемые «аттестующими» построены так, чтобы соблюдалась анонимность автора. После заполнения всех копий Вы опускаете их в специальную урну, подготовленную для этих целей.

Для выражения мнения предусмотрены графы: «Согласен», «Не согласен» с мнением «аттестуемого», «Да», «Нет» и оценки по 4-х балльной шкале: 5 – отлично; 4 – хорошо; 3 – посредственно; 2 – плохо.

Обращение к «аттестуемым»! При формулировании ответов пользуйтесь терминами, исключающими двойное толкование, расплывчатость, недосказанность. Например, нельзя применять слова «курирую», «контролирую», «участвую» и т.п. и, наоборот, уместно говорить: «обеспечиваю необходимый доход…», «решаю», «несу ответственность», «создаю».

I. Ответственность

 В графе «Аттестуемый », соблюдая приоритетность, укажите за какие вопросы, результаты деятельности компании Вы отвечаете лично.

 Для «аттестующего» необходимо оценить качество выполнения указанных «аттестуемым» функций.

 Формулируя направления Вашей ответственности, постоянно отвечайте на вопрос, смогли бы Вы сами выставить оценку при таком изложении.

II. Препятствия

Данный раздел состоит из двух вопросов, направленных на выяснение обстоятельств, препятствующих исполнению возложенных на аттестуемого обязанностей. Вопрос «Что мешает?» подразумевает внешние обстоятельства, например, излишний контроль, низкая исполнительность взаимодействующих подразделений и т.д. Аттестующий должен либо согласиться с мнением аттестуемого, либо опровергнуть его утверждения.

III. Оценка Ваших качеств

Обратите внимание: введены дополнительные оценки:

«0» - полное отсутствие данного качества;

«- (минус)» - данное качество не только отсутствует, а имеет место прямо противоположное.