Дипломная работа: Совершенствование системы внутреннего маркетинга на предприятии

Федеральное агентство по образованию

Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

КУБАНСКИЙ ГОСУДАРТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра маркетинга

Допущена к защите в ГАК

« » ____________ 200_г.

зав. Кафедрой маркетинга

А.Н. Костецкий

___________________

Дипломная работа

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Работу выполнил

С.И. Плохотников

Факультет экономический

Специальность 80111 «Маркетинг»

Научный руководитель

канд. экон. Наук, доцент А.П. Долгов

Нормоконтроллер А.П. Долгов

Краснодар 2009

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты внутреннего маркетинга на предприятиях, работающих в сфере услуг

1.1 Особенности маркетинга компаний, осуществляющих свою деятельность в сфере услуг

1.2 Виды и сущность моделей маркетинга услуг

1.3 Место внутреннего маркетинга на предприятии

2. Методологические основы оценки качества внутреннего маркетинга в компаниях и повышения его эффективности

2.1 Инструменты оценки качества обслуживания клиентов

2.2 Контактный центр как субъект системы управления взаимоотношениями с клиентами

2.3 Особенности мотивации сотрудников

3. Совершенствование внутреннего маркетинга ОАО «МТС Юг»

3.1 Место маркетинга в компании

3.2 Система мотивации сотрудников Контактного центра

3.3 Оценка внутреннего маркетинга компании

3.4 Обоснование предложений и рекомендаций по использованию результатов исследований

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность выбранной темы дипломной работы обуславливается важностью внутреннего маркетинга, особенно в компаниях, которым приходится работать в сфере услуг, постоянно динамично развивающейся, и, в связи с ужесточением конкурентных правил игры на рынке, российским предпринимателям приходится принимать условия нового рынка и, чтобы выжить, постоянно совершенствоваться, как перенимая чужой опыт, так и создавая свои идеи в этом направлении. Сегодня телекоммуникационный рынок в условиях перенасыщения и явлений, вызванных Глобальным экономическим кризисом, требует от российских предприятий делать упор на маркетинге отношений, поскольку сегодня только клиентоориентированность поможет удержать существующих клиентов и переманить новых.

Данная научная проблема на сегодняшний день в России плохо разработано, что связано с относительно недавним переходом экономики на новые условия функционирования. Вопросы маркетинга услуг и внутреннего маркетинга уже давно разрабатываются такими учеными, как Ф. Котлер, К. Гренрос, Д. Ратмел, Е. Лангвард, М. Битнер, Л. Верри, К Лавлок, среди них есть такие российские ученные, как В. Бугаков, И. Киреев, М. Предводителева, Э. Новаторов, Е. Песоцкая. Системный подход к управлению персоналом предприятий сферы услуг с позиции внутреннего маркетинга начинают разрабатывать Э. Новаторов, А. Ефремова, А. Исаев. О. Мортыненко, М. Малков, С. Дрейк указывают на значимость оценки личностных и профессиональных качеств персонала для обеспечения эффективности деятельности компании.

Целью данной дипломной работы стало совершенствование системы мотивации, как части формирования внутреннего маркетинга компании, увеличивающей эффективность обслуживания клиентов, и как следствие рост показателей клиентоориентированности компании. Практическая значимость работы обуславливается необходимостью глубокого комплексного изучения эмпирических данных о реализации стратегии внутреннего маркетинга компаний, работающих сегодня в сфере услуг.

Задачами дипломной работы являются:

— изучение теоретических аспектов маркетинга услуг;

— выявление сущности и места внутреннего маркетинга в системе управления компанией;

— исследование существующих методологических подходов к оценке качества внутреннего маркетинга телекоммуникационных компаний;

— исследование характера маркетинговой деятельности ОАО «МТС» применительно к Контактному центру, ее эффективности в усилиях по повышению клиентоориентированности компании;

— разработка путей и мероприятий по повышению эффективности внутреннего маркетинга в компании и их обоснование.

Объектом исследования стало ОАО «МТС БЕ Юг» — крупнейшая в России телекоммуникационная компания. Предметом исследования явилось совокупность показателей эффективности внутреннего маркетинга. В ходе написания диплома были применены как общеэкономические методы научного познания (дедукция, анализ, синтез), так и специализированные методы маркетинговых исследований (сводка и группировка маркетинговых показателей, опрос потребителей, исследование Mystery Shopper и Customer Satisfaction).

Структура работы выстроена в логической последовательности и отражает постепенное достижение цели дипломной работы через решение отдельных задач. Работа состоит из введения, трех глав, объединенных в основную часть, заключения, списка использованной литературы, приложения.

В первой главе дипломной работы «Теоретические аспекты внутреннего маркетинга на предприятиях, работающих в сфере услуг» рассмотрены особенности маркетинга услуг, как направления, ее модели и место внутреннего маркетинга в таких компаниях.

Во второй главе «Методологические основы оценки качества внутреннего маркетинга в компаниях и повышения его эффективности» рассмотрены различные инструменты оценки качества внутреннего маркетинга, особенности его оценки в Контактном центре телекоммуникационной компании и способах мотивации, как важнейшей части внутреннего маркетинга.

В третьей главе «Совершенствование внутреннего маркетинга ОАО «МТС Юг» выявлено место маркетинга в структуре управления компанией, изучена существующая система мотивации сотрудников, проведены исследования с целью выявления качества работы Контактного центра компании и сделаны предложения по совершенствованию системы внутреннего маркетинга.

В данную работу включено 114 страниц, 16 таблиц и 15 рисунков.

1. Теоретические аспекты внутреннего маркетинга на предприятиях, работающих в сфере услуг

1.1 Особенности маркетинга компаний, осуществляющих свою деятельность в сфере услуг

В последнее время менеджеры российских компаний, работающих в сфере услуг, проявляют все больший интерес к маркетингу услуг. Очевидно, этот интерес обусловлен приватизацией непроизводственной сферы и стремительным развитием различных отраслей услуг (страхование, рекрутинг, туризм, частная медицина и прочие).

Рассмотрим треугольную модель маркетинга услуг, предлагаемую Ф. Котлером, а так же содержание отдельных составляющих комплекса маркетинга («4P») для компании, работающей в сфере услуг.

Согласно этой модели в маркетинге компаний, работающих в сфере услуг, есть три взаимосвязанные единицы:

— компания (или руководство фирмы);

— контактный персонал;

— потребитель.

Эти три единицы образуют три контролируемых звена :

— компания – персонал;

— компания – потребитель;

— персонал – потребитель.

Для эффективного управления маркетингом необходимо развивать три стратегии, направленные на эти три звена (рис 1.1).

Рис. 1.1. Модель маркетинга организации, осуществляющей свою деятельность в сфере услуг

Стратегия внутреннего маркетинга направлена на звено «компания – персонал» и призвана мотивировать сотрудников на качественное обслуживание потребителей.

Стратегия внешнего, или традиционного, маркетинга направлена на звено «компания – потребитель». Она связана с вопросами ценообразования, коммуникаций и каналами распределения.

На звено «персонал – потребитель» направлена стратегия двустороннего, или интерактивного, маркетинга. Эта стратегия должна контролировать качество оказания услуги при взаимодействии персонала и потребителей.

Рассмотрим содержание комплексов внутреннего и двустороннего маркетинга, а так же особенности комплекса внешнего маркетинга компании, работающей в сфере услуг. В каждом из них существуют свои особенности в категориях продукта, цены, каналов распределения и продвижения (т.е. комплекса «4P»). Для определенности будем считать, что компания сферы услуг работает через сеть достаточно независимых сотрудников, получающих агентское вознаграждение в виде процента от общей стоимости оказанной услуги.

Комплекс внутреннего маркетинга описывает стратегию отношений «компания – персонал». «Внутренним маркетингом называется маркетинг организаций сферы услуг, используемый для обучения и эффективной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, а также подготовка всего обслуживающего персонала к работе в команде и обеспечению удовлетворения потребителя» [18, с. 440].

В этом случае к персоналу компании следует относиться как к специфическим потребителям компании. Компания должна обеспечить их специфическим продуктом, который удовлетворил бы их потребности. Все предложения компании своему персоналу можно разделить на две группы – мотивирующие факторы и факторы, обеспечивающие саму возможность осуществления услуги. К мотивирующим факторам относятся, например, способ формирования заработной платы; перспектива карьерного роста; обучение, тренинги, семинары по повышению квалификации; предоставление льготных условий при использовании услуг компании. В качестве примеров факторов, обеспечивающих возможность успешного оказания услуг, можно отметить имидж компании, эффективную рекламу, конкурентоспособность стоимости предлагаемых услуг, удачное месторасположение и достойное оформление офиса, наличие собственного рабочего места. Следовательно, раз персонал мы рассматриваем как потребителя компании, то предлагаемым ему продуктом будет являться возможность оказания услуг, которую компания предоставляет своему персоналу, а так же величина его агентского вознаграждения.

То, насколько предлагаемый продукт соответствует ожиданиям персонала, определяет его цену. Цена здесь выражается степенью мотивации сотрудников, их готовностью добросовестно и качественно выполнять свои обязанности. Каждый конкретный сотрудник настолько качественно будет выполнять свои обязанности, насколько он заинтересован в предлагаемом ему компанией продукте. Способ доведения продукта до потребителя, т.е. до персонала, определяется организационной структурой компании.

Для продвижения продукта в данном случае важна не только хорошо налаженная работа менеджеров компании с персоналом, но и то, что называют внутренним PR. Огромное значение приобретает развитие корпоративной культуры, особенно тех ее аспектов, которые формируют у сотрудников чувства сопричастности, гордости своей компанией, исключительности предложенных им условий работы. Таким образом, под продвижением продукта в комплексе внутреннего маркетинга компании сферы услуг понимаются некоторые аспекты корпоративной культуры.

Комплекс внешнего маркетинга описывает стратегию отношений «компания – потребитель». В традиционное описание составляющих этого маркетингового комплекса входит перечень предлагаемых услуг, их цены, каналы распределения и способы продвижения. Однако для компании сферы услуг комплекс внешнего маркетинга имеет и некоторые особенности.

Представим себе некоторую компанию, предлагающую клиентам товар чужого производства. Потребитель, даже если ему небезразлично, кто этот товар произвел, покупает его не у производителя, а у компании–продавца. В случае, когда услуга оказывается потребителю конкретным сотрудником компании, возникает аналогичная ситуация. Возможно, производителем услуги является сама компания в лице ее владельца или иного специалиста. Однако с точки зрения большинства потребителей фактическим продавцом услуги выступает не обезличенная компания, а конкретный ее сотрудник.

Это утверждение можно проиллюстрировать таким примером: компания, работающая на рынке недвижимости, провела небольшой опрос среди тех своих клиентов, работа по оказанию услуг которым находилась в заключительной стадии. Результаты оказались такими: в ответ на вопрос «Что Вы сможете порекомендовать своим знакомым, если у них возникнут проблемы с недвижимостью?» все клиенты, оставшиеся довольными качеством предоставленных им услуг, были готовы рекомендовать того сотрудника, который с ними работал. Подчеркнем, что именно сотрудника, а вовсе не компанию, как можно было бы ожидать.

В ответ на уточняющий вопрос: «Порекомендуете ли Вы своим знакомым обращаться именно в нашу компанию?» большинство затруднялось ответить определенно, ссылаясь на то, что они не знают, насколько квалифицированны другие сотрудники компании. Получается, что с точки зрения потребителей продавцом услуги выступает не компания в целом, а тот ее сотрудник, который оказывает услугу.

Компания же для потребителя является неким гарантом ожидаемого качества услуги. На практике такая гарантия часто реализуется, например, в возможности пожаловаться начальству на сотрудника, оказывающего услугу не на должном уровне, и в результате добиться ожидаемого качества услуги. Таким образом, потребитель воспринимает компанию как субъект рынка, предоставляющий ему специфический продукт — ту или иную степень гарантии, что реальное качество оказываемых услуг соответствует их ожидаемому качеству (образ услуги, предлагаемой компанией). Гарантия качества услуги приобретает первостепенное значение потому, что невозможно выбрать необходимое качество услуги до начала процесса ее предоставления.

Если продуктом компании, с точки зрения потребителя, является не столько сама услуга, сколько ее образ, то, очевидно, что за такой неосязаемый товар потребитель расплачивается в столь же неосязаемой валюте, а именно – в доверии. Следовательно, во внешнем комплексе маркетинга компании сферы услуг, цена — это степень доверия потенциального потребителя к образу услуги (обращение клиента именно в эту компанию).

Способ доведения продукта до потребителя — это совокупность всех возможных способов доведения до потребителя положительной информации о компании и об образе предоставляемых ею услуг. Сюда относятся и публикации в СМИ, и участие компании в благотворительной деятельности, и бесплатные консультации, и положительные отзывы знакомых и многое другое.

Под продвижением в этом случае логично понимать любую деятельность, направленную на создание совокупности факторов, воспринимающихся как положительная информация о компании.

Итак, можно сделать вывод, что к традиционному описанию комплекса внешнего маркетинга, включающему перечень предоставляемых услуг, их цены, каналы распределения и способы продвижения, следует прибавить специфическую часть такого комплекса, характерную для компаний, работающих в сфере услуг.

Комплекс двустороннего маркетинга описывает стратегию отношений «персонал – потребитель». Двусторонний маркетинг — это маркетинг организации сферы услуг, который предполагает, что воспринимаемое качество услуг в значительной степени зависит от качества взаимодействия покупателя и продавца [18, с. 452].

В этом случае персонал компании рассматривается как субъект рынка, который предоставляет услугу конечным потребителям. Сотрудник компании предлагает потенциальному покупателю осуществление (процесс оказания) услуги, ради которой тот, заплатив своим доверием, обратился в данную компанию. Подчеркнем, что именно осуществление услуги, а не саму услугу, которая может являться собственностью компании. Например, клиент приходит в парикмахерскую подстричься. Парикмахерская продает ему сам процесс стрижки (окраску, подстригание волос, филирование, сушку, укладку), т.е. осуществление услуги, а не саму услугу — стрижку как таковую, выполняемую мастером по определенной технологии, возможно, «ноу-хау» этой парикмахерской или этого мастера.

Однако, как уже было отмечено, с точки зрения потребителя осуществление услуги чаще всего отождествляется с самой услугой. Процесс оказания услуги предполагает определенную степень ее качества. Следовательно, продукт комплекса двустороннего маркетинга – это сам процесс осуществления услуги и, как следствие, ее качество.

Казалось бы, ценой продукта в этом случае будет являться доля агентского вознаграждения сотрудника компании. Но этот фактор относится к описанию продукта в комплексе внутреннего маркетинга и не может рассматриваться в качестве цены в комплексе двустороннего маркетинга. Известно, что осуществление услуги невозможно без соучастия самого потребителя. Качество такого соучастия и является одной из составляющих цены, которую потребитель платит сотруднику компании, осуществляющему услугу. Качество соучастия зависит, например, от степени достоверности предоставляемой потребителем информации, соблюдения этики переговоров, пунктуальности в соблюдении сроков намеченных контактов. Причем чем выше качество предоставляемой услуги, тем большую цену (больший уровень соучастия) сотрудник-исполнитель вправе потребовать от потребителя услуги.

Однако такое представление о цене в комплексе двустороннего маркетинга было бы неполным. Как уже было отмечено, с точки зрения потребителей именно сотрудники, непосредственно оказывающие услугу, ее и продают. Действительно, такие сотрудники очень часто определяют конечную стоимость предоставляемой услуги, т.е. участвуют в процессе ценообразования. Конечная цена оказанной услуги напрямую зависит от того, насколько ее качество удовлетворяет потребности клиента. Поэтому конечная цена услуги может сильно отличаться от ее базовой стоимости. Следовательно, для комплекса двустороннего маркетинга ценой продукта является степень соучастия потребителя в процессе оказания ему услуги, а также реальная цена услуги, получаемая компанией.

Способ доведения продукта до потребителя — это тот стиль поведения, который конкретный сотрудник компании выбирает для общения с тем или иным потребителем при оказании ему услуги. Причем способы общения сотрудника могут изменяться в зависимости от того, кто является его клиентом. Например, он может устраивать коллективные встречи со своими клиентами или общаться с ними индивидуально, может представлять клиенту отчеты о текущей работе по его заказу и корректировать процесс его выполнения ежедневно по телефону или еженедельно при личном контакте.

Продвижение продукта предполагает создание и поддержание постоянно действующих информационных потоков между сотрудником компании, осуществляющим услугу, и его клиентом. Эти потоки должны быть наполнены достоверной и положительной для потребителя информацией. Таким образом, продвижение продукта в двустороннем комплексе маркетинга – это информационные потоки, которые создаются и поддерживаются сотрудниками компании.

Подводя итог всему вышесказанному можно сделать вывод, что применение концепции «4P» к отдельным составляющим внешнего, внутреннего и двустороннего комплексов маркетинга компаний, работающих в сфере услуг, позволило переосмыслить их содержание применительно к связям «компания – персонал», «компания – потребитель» и «персонал – потребитель». Использование этого подхода позволяет применить инструменты маркетинга при исследовании категорий, ранее не рассматривавшихся в качестве «маркетинговых» (например, степень мотивации персонала), а также разработать стратегию компании, вовлекающую в маркетинговую деятельность практически весь персонал. Кроме того, предлагаемый подход достаточно прост. Это дает основания полагать, что такое представление маркетингового комплекса может быть достаточно легко воспринято не только руководством, но и всем персоналом компании.

1.2 Виды и сущность моделей маркетинга услуг

Сегодня у российских маркетологов отсутствует какая-либо общепринятая модель маркетинга услуг. У западных же коллег такая модель (или, по крайней мере, какие-то общепризнанные структурные элементы этой модели) существует. Рассмотрим наиболее популярные из них.

Модель Д. Ратмела

Одной из ранних концептуализаций маркетинга услуг была модель, разработанная Д. Ратмелом в 1974 г. В начале 1970-х годов дисциплина «маркетинг услуг» только зарождалась в ответ на явление, прозванное в западной литературе «революцией в секторе услуг». Модель Ратмела была первой попыткой показать различия между функциональными задачами маркетинга в производственном и непроизводственном секторах. Схематически модель представлена на рис 1.2.

Модель Ратмела показывает, что в производственном секторе возможно различить по крайней мере три, хотя и связанных, но вполне самостоятельных процесса:

— процесс производства товаров;

— процесс маркетинга этих товаров;

— процесс потребления этих товаров.

Рис. 1.2. Концепция маркетинга услуг Д. Ратмела

Функциональные задачи маркетинга в этой системе можно было бы назвать классическими. Во-первых, необходимо организовать процесс производства тех товаров, которые удовлетворяют нужды потребителя (концепция маркетинга), а не тех товаров, которые нужно продать. Во-вторых, необходимо организовать процесс маркетинга этих товаров, т.е. разработать стратегии коммуникации, цены и каналов распределения, для того чтобы эффективно продвигать эти товары к потребителю (маркетинг-микс). Наконец, необходим мониторинг процесса потребления товаров с целью изучения поведения потребителей, выявления новых нужд потребителей и анализа вновь открывающихся возможностей для маркетинга с целью максимизации прибыли на основе полного удовлетворения выявленных нужд потребителей. Однако, эти функциональные задачи маркетинга становятся трудновыполнимыми в контексте производства, маркетинга и потребления услуг.

Как показано на рис. 1.2, в контексте услуг достаточно трудно разделить производство, маркетинг и потребление услуг на отдельные процессы. Это обусловлено спецификой услуги как продукта, на которую модель Ратмела делает главный акцент. Процессы производства и потребления услуг одновременны. В тот момент, когда услуга производится, в этот же момент она и потребляется. Отсюда вытекает новая функциональная задача маркетинга в сфере услуг в дополнение к традиционным функциональным задачам маркетинга. Возникает необходимость изучать, создавать, оценивать, рекламировать, продвигать на рынок и продавать процесс взаимодействия между теми, кто производит услугу, и теми, кто ее потребляет. На рис. 1.2 эта задача обозначена дополнительной стрелкой.

Модель П. Эйглие и Е. Лангеарда

Эта модель маркетинга услуг была разработана в 1976 г. во Франции профессорами школы бизнеса при Марсельском университете. Модель, которую П. Эйглие и Е. Лангеард назвали «сервакшн», или «обслуживание в действии» (рис. 1.3).

Рис. 1.3. «Сервакшн»-модель маркетинга услуг П. Эйглие и Е. Лангеарда

Модель подчеркивает не только одновременность производства и потребления услуги, но и ее неосязаемость. Если модель Ратмела лишь обозначила необходимость внимания к процессу взаимодействия продавца и покупателя как новую функциональную задачу маркетинга, то «сервакшн»-модель как бы микроскопически показывает нам то, что, собственно, происходит в этом процессе.

Ключевыми факторами в этой модели являются:

— сам процесс обслуживания, охваченный большим квадратом;

— организация услуг, обозначенная малым квадратом;

— потребитель А;

— потребитель Б.

Наиболее важным элементом в этой модели, безусловно, является потребитель А как целевой рынок фирмы услуг. Тремя стрелками на рис. 1.3 обозначены три главных фактора, которые, по мнению авторов этой модели, существенно влияют на поведение потребителя А.

Во-первых, это организация, производящая услуги. Эйглие и Лангеард разделяют организацию услуг на две части: видимую для потребителя и невидимую для потребителя. Согласно модели наиболее важной частью для маркетинга является видимая часть, которая разделена на контактный персонал, оказывающий услуги, и материальную среду, в которой происходит процесс обслуживания.

Во-вторых, это другие потребители, обозначенные как «потребитель Б». Согласно модели качественные характеристики других потребителей, находящихся в процессе обслуживания в поле зрения или рядом с потребителем А, существенно влияют на общее восприятие и переживаемость процесса обслуживания потребителем А.

Согласно логике этой модели менеджер по маркетингу кроме традиционных стратегий маркетинга, используемых в производственном секторе (товар, цена, коммуникации, каналы распределения), должен продумать и спланировать три дополнительные стратегии. Менеджер должен позаботиться о видимой части организации и создать определенную материальную среду, по которой потребитель будет пытаться оценить качество предстоящего обслуживания. На практике эта стратегия обычно реализуется в создании определенного интерьера или дизайна помещения, где происходит обслуживание. Затем менеджер должен обеспечить определенные стандарты поведения персонала, находящегося в контакте с потребителем в процессе обслуживания. На практике эта стратегия обычно реализуется в обучении и мотивации персонала. Наконец, менеджер должен продумать, как организовать потребителей, чтобы каждый из них находился «среди своих» групп потребителей. Примерами такой стратегии являются экономичный и бизнес-классы в авиакомпаниях.

Французская модель маркетинга услуг получила достаточно широкое международное признание. Например, она обсуждалась скандинавской школой маркетинга услуг. Последние американские учебники используют эту модель как концептуальную основу американского маркетинга.

Недавно переведенный на русский язык учебник Ф. Котлера по маркетингу услуг гостеприимства и туризма также использует эту модель как теоретическую основу. Причиной популярности данной модели, очевидно, является ее практичность, поскольку эта модель указывает на те контролируемые факторы, которые можно использовать при планировании маркетинга услуг, то есть контактный персонал, материальная среда и другие потребители.

Модель К. Гренроса

Кристиан Гренрос является наиболее известным представителем так называемой Северной школы маркетинга услуг «Нордик скул». Эта школа представлена исследованиями в области маркетинга услуг, осуществляемыми учеными из шведской и финской школ экономики. В значительной степени эта модель основана на моделях Д. Ратмела и П. Эйглие и Е. Лангеарда и формально не имеет какого-либо оригинального схематического выражения. Однако вкладом Северной школы в теорию маркетинга общепринято признается детальная концептуальная разработка терминологии маркетинга услуг и введение в научный оборот таких концепций, как внутренний маркетинг, качество услуги и интерактивный маркетинг.

То, что Д. Ратмел подразумевает под «дополнительной функцией маркетинга», применительно к услугам К. Гренрос называет «интерактивным маркетингом». Интерактивный маркетинг нацелен на процесс взаимодействия между потребителем и персоналом фирмы услуг. По мнению К. Гренроса, качество обслуживания создается именно в процессе интерактивного маркетинга, и главная задача интерактивного маркетинга — это создание и поддержание качественных стандартов обслуживания. Главными факторами при этом становятся процесс качественного обслуживания и поведение персонала, оказывающего услуги. Поэтому для возможности стратегического воздействия на эти факторы К. Гренрос вводит две дополнительные концепции: функционально-инструментальную модель качества обслуживания и внутренний маркетинг.

Функционально-инструментальная модель качества обслуживания предполагает, что потребителю в процессе обслуживания важно не только, что потребитель получает в процессе обслуживания (инструментальное качество), но и как этот процесс происходит (функциональное качество). В русскоязычной литературе эта модель подробно обсуждается в одной из переводных работ Ф. Котлера. По мнению К. Гренроса, для того чтобы создать функциональное качество обслуживания, менеджеру необходимо развивать стратегию внутреннего маркетинга, иногда называемого интернальным маркетингом.

Внутренний маркетинг нацелен на контактный персонал фирмы и предназначен для создания таких мотивационных и организационных условий труда, которые бы активно способствовали созданию функционального качества обслуживания. К. Гренрос вводит такие термины, как «внутренний продукт» (работа) и «внутренний потребитель» (персонал фирмы). Далее, согласно модели ученого, перед тем как продать качественную услугу внешнему потребителю, она должна быть сначала «продана» внутреннему потребителю, т.е. персоналу, который является «маркетологом по совместительству». Другими словами, персонал должен быть осознанно мотивирован на заданные менеджментом качественные стандарты обслуживания внешних потребителей.

Модель М. Битнер

Американские школы маркетинга верны своему подходу «4Р», разработанному еще в 1960-х годах Джеромом Маккарти. Работы исследователя Центра изучения маркетинга услуг при Аризонском университете М. Битнер растянули эту формулу до «7Р» применительно к услугам. Традиционная формула «4Р» содержит в себе четыре контролируемых для организации фактора маркетинга: товар, цена, каналы распределения и элементы коммуникации (product, price, place, promotion). Задача организации — «смешать» эти факторы так, чтобы они эффективнее, чем факторы конкурентов, воздействовали на целевой рынок.

Применительно к услугам М. Битнер предложила дополнить эту модель тремя дополнительными Р: процесс, материальное доказательство и люди (process, physical evidence, people). Эти две модели применительно к услугам и товарам представлены на рис. 1.4.

Рис. 1.4. «4Р»-модель Д. Маккарти и «7Р»-модель М. Битнер

Модели нацелены на целевого потребителя. Элементы маркетинга менеджер по маркетингу может использовать для того, чтобы воздействовать на потребителя. В традиционном маркетинге менеджеру доступны четыре основных фактора. В маркетинге услуг, согласно модели М. Битнер, менеджеру доступны семь факторов, включая три дополнительных, появление которых обусловлено спецификой услуги как товара. Нетрудно заметить, что по своей логике модель М. Битнер органично созвучна моделям Д. Ратмела, П. Эйглие и Е. Лангеарда, К. Гренроса.

Модель Ф. Котлера

В сфере маркетинга не существует области, к которой не приложил бы руку Ф. Котлер. Теория маркетинга услуг не была бы такой увлекательной областью для изучения, если бы не «треугольная» концепция маркетинга услуг Ф. Котлера, которая уже подробно рассматривалась в данной работе, когда мы пытались выявить специфику маркетинга компаний работающих в сфере услуг (рис. 1.1).

Таким образом, международных концепций маркетинга услуг позволяет заключить, что, несмотря на то, что они разработаны различными исследователями из различных стран и построены по различным принципам, в целом они имеют общие структурные и концептуальные элементы. Во-первых, все модели отталкиваются от специфики услуги как товара. В той или иной степени эти концепции подчеркивают неосязаемость услуг, неотделимость от источника, несохраняемость и непостоянство качества. Во-вторых, все модели указывают на необходимость внимания к таким стратегическим факторам маркетинга услуг, как персонал, процесс обслуживания и материальное доказательство обслуживания. В-третьих, большинство концепций признают необходимость использования дополнительных стратегий для управления маркетингом услуг. К таким дополнительным стратегиям относятся внутренний маркетинг и интерактивный маркетинг.

1.3 Место внутреннего маркетинга на предприятии

Теперь вернемся к концепции внутреннего маркетинга, который мы затронули в предыдущем подразделе. Известно, что любая компания, которая хочет добиться успеха в условиях современного рынка, должна следовать закону «клиент всегда прав». Эту норму необходимо сделать частью морального кодекса сотрудников, чтобы каждый из них стал оценивать свое профессиональное поведение с позиций удовлетворенности клиента.

Для достижения подобных целей и существует внутренний маркетинг, который заключается в корректировке методов управления персоналом компании.

Внутренний маркетинг напрямую связан с новой парадигмой маркетинга, называемой маркетингом отношений. Согласно этой парадигме, постоянные деловые отношения примерно с двадцатью процентами всех клиентов компании приносят около восьмидесяти процентов прибыли компании. Следовательно, в сегодняшней конкурентной среде компании выгоднее иметь и обслуживать на долгосрочной основе постоянных клиентов, чем тратить деньги, силы и время на привлечение одноразовых новых клиентов.

Именно те сотрудники компании, которые каждый день контактируют с клиентами, делают компанию успешной, они «ее лицо и руки». Поэтому стандарты качества оказания услуг внешним потребителям можно рассматривать как внутренний продукт, который нужно продать персоналу компании как внутреннему потребителю. С этой точки зрения персонал компании — это ее внутренней целевой рынок. Он так же, как и внешний, сегментируется, и изучаются потребности сегментов. Затем потребности персонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей.

Таким образом, через удовлетворение нужд контактного персонала компания увеличивает свои возможности качественно обслуживать, а значит, и удерживать, внешних потребителей. Как уже было отмечено, долгосрочное сотрудничество с постоянными клиентами является гарантом выживания и развития компании на рынке.

Очевидно, что довольно наивно ожидать эффективных контактов с клиентами от сотрудника компании, потребности которого не удовлетворены (например, ему вовремя не выплачивается зарплата или у него нет собственного рабочего места). Неслучайно основной лозунг внутреннего маркетинга первоначально состоял в том, что компания никогда не сможет добиться удовлетворенности своих клиентов, если ее сотрудники немотивированны. В тех случаях, когда негативные санкции преобладают над позитивными, очень важным мотивом деятельности сотрудников становится стремление к попустительскому отношению в выполнении должностных обязанностей.

Часто в организациях поведение сотрудников регулируется правилами в виде должностных инструкций, а не внутренними установками человека. Путем жесткого контроля можно заставить подчиненного вовремя приходить на работу, всегда надевать фирменную одежду компании и выключать за собой свет. Но невозможно добиться с помощью инструкций вежливости и приветливости сотрудника в трудном разговоре с клиентом. Поэтому одним из ключевых моментов программы внутреннего маркетинга является отказ от иерархической системы управления, которая были лейтмотивом теорий «научного менеджмента» таких идеологов как А. Смит и Ф.Тейлор, в пользу командной. При этом в действиях контактного персонала появляется большая автономия, то есть сотрудники наделяются правом принятия широкого круга самостоятельных решений, то есть на смену приходит так называемый «сервис-менеджмент».

Автономная командная работа строится по принципу минимальной конкретизации. Команда как можно меньше инструктируется, как выполнять поставленную задачу, но обеспечивается всеми необходимыми возможностями для ее выполнения. Высшее руководство определяет лишь критические моменты, в которых требуется его вмешательство. Главное место занимает командный лидер, не манипулирующий людьми, а аккумулирующий их идеи. Поэтому важным является условие, чтобы лидер и сам был исполнителем.

Таким образом, организационная структура должна принять не вертикальную, а горизонтальную (или виртуальную) форму, которая структурируется на основе профессиональных сотрудников или команд, оказывающих услуги друг другу или клиентам извне (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Вертикальная и горизонтальная организации

«Управление маркетингом связано с управлением качеством в двух областях. С одной стороны, потребитель должен получать правдивые обещания в отношении качества через продвижение. С другой стороны, маркетинг отвечает за обратную связь с потребителями для внесения изменений в характеристики качества» [27, с. 62].

Специалисты — маркетологи утрачивают свою монополию на общение с клиентами в компаниях сферы услуг, в отличие от сферы товаров. Ее делит с ними контактный персонал, который часто полностью выполняет прямые продажи.

Из-за несохраняемости услуг лишь маркетологи по совместительству могут общаться с клиентом на стадии их потребления. Маркетинговое исследование способно выполнять лишь постфактумный контроль за качеством. Ответственность за управление качеством несут и действующие за спиной маркетологов исполнители. Задержки во времени, несогласованность становятся результатом коллективных усилий и сразу выходят наружу.

Деятельность сферы услуг можно условно разбить на две составляющие. Первая из них связана с развитием активов компании. Вторая, связанная с влиянием на персонал, то есть внутренний маркетинг (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Управление маркетингом и качеством в сфере услуг

Рассматривая компанию как социальную конструкцию, внутренний маркетинг конкурирует, как минимум, с пятью дисциплинами: теории и социологии организаций, управления персоналом, общего управления качеством, бизнес-процессов. В силу своей молодости вряд ли внутренний маркетинг привнесет сегодня отличающиеся от них концепции, исследовательские традиции и инструменты. Скорее всего, ему предстоит объединить многочисленные дисциплины.

В заключение хотелось бы отметить, что вежливость сотрудника в общении, умение вызвать доверие к себе, на первый взгляд, зависят лишь от индивидуальных качеств человека. Но побуждать его проявлять свои качества будет господствующая в компании сервисная культура. Добиваться появления сервисной культуры и поддерживать ее можно тремя способами:

1. Большое значение имеет подход к найму сотрудников: менеджер по персоналу должен уметь оценить, насколько человек готов принять и поддержать ценности и нормы сервисной культуры компании.

2. Важную роль играет воздействие санкциями принятой культуры на соблюдение сотрудниками ее ценностей и норм: способы поощрения и наказания работников должны соответствовать принципам сервисной культуры.

3. Ценности и нормы сервисной культуры должны быть донесены до всех сотрудников в процессе обучения и коммуникаций.

Итак, внутренний маркетинг в компаниях, как часть маркетинга в сфере услуг, используется для обучения и эффективной мотивации сотрудников, которые непосредственно контактируют с клиентами. Дополнительно он ставит перед собой задачу подготовить весь обслуживающий персонал к работе в команде для дальнейшего эффективного обеспечения удовлетворения потребителя. При всем при этом компанией должна быть обеспечена горизонтальная система управления, которая бы открыла путь к так называемому «сервис-менеджменту».

2. Методологические основы оценки качества внутреннего маркетинга в компаниях и повышения его эффективности

2.1 Инструменты оценки качества обслуживания клиентов

Качество обслуживания клиентов — один из наиболее значимых факторов успеха каждого предприятия сферы услуг, будь то розничные магазины, банки, рестораны fast food, сети АЗС, гостиницы и др. Высокий уровень сервиса приводит к увеличению количества лояльных клиентов, формирует благоприятный имидж предприятия, что, в свою очередь, приводит к росту его финансовых показателей.

Оценить качество услуги гораздо сложнее, чем качество товаров. Ведь клиент воспринимает не только результат услуги, но становится соучастником ее оказания. Например, в банке первое и очень важное конкурентное преимущество — это высокотехничный и стабильный механизм оказания широкого круга банковских услуг, ведь клиент должен быть уверен в ежедневной, четкой работе банка, связанной с оказанием стандартных услуг.

С другой стороны, клиент всегда вправе рассчитывать на персональный подход, на то, что банк способен идентифицировать именно его проблему, профессионально решить ее, учитывая все детали ситуации. Далеко не все банки способны оказывать качественные «штучные» услуги, необходимые именно этому клиенту, именно в этой ситуации, именно в этот момент времени. Существует и другой аспект персонализации обслуживания — для кого-то просто важно, чтобы операционистка улыбнулась, когда берет платежки. Это ведь естественное подтверждение нормальной рабочей атмосферы, общей человеческой культуры.

Для формального описания качества услуги может использоваться модель SERVQUAL, которая была разработана на базе концепции сервисного качества, созданной в 1985 году Паразурманом, Берри и Зайтхалмом и прочно обосновался в мировой теории маркетинга. В современном виде она включает в себя 5 измерений (quality dimensions) (табл. 1).

Таблица 1.

Измерения качества услуг в модели SERVQUAL

Характеристики качества оцениваются и с другой позиции: получают ли клиенты равный доступ к качественной услуге за те же деньги. Наконец, необходимо говорить о целостности качества. Чтобы вызвать неудовлетворенность клиентов качеством, хватит одной негативно воспринятой характеристики услуги.

Тем не менее, высокое качество процессов оказанной услуги еще не дает гарантии построения длительных отношений с клиентом. Стратегия, основанная на построении долгосрочных отношений, соответствует самой современной парадигме маркетинга – маркетингу отношений. Достижение этой цели связано с выполнением следующих трех условий:

1. Качество услуги и удовлетворенность клиента. Качество познается только в сравнении с ценой, которую приходится за него отдать. Человек, ограниченный в средствах, но желающий хорошо отдохнуть, окажется на седьмом небе от счастья, если с трудом достанет дешевый «горящий» авиабилет.

2. Удовлетворенность клиента и сила отношений. Существуют барьеры для выхода из отношений. Кто-то будет держать вклады в одном банке, потому что «надежнее», кто-то доверять одному, ибо не любит перемены мест, в том числе мест хранения денег. Иногда, отношения будут сдерживать внешние барьеры: экономические, географические, временные и т.д.

3. Сила отношений и их длительность. Очень часто отношения длительны по причине существующих барьеров выхода из них. Но, возвращаясь к теме качества, отношения критичны к каждому своему эпизоду. Всего один критический эпизод может привести к разрыву отношений и испортить успехи, достигнутые в прочих эпизодах, называемых рутинными. Неработающий гостиничный телевизор для футбольного фаната в вечер финала World Cup убьет его желание далее останавливаться в отеле. Хотя в другой вечер тот же фанат мог просто намертво уснуть, не обратив внимание на проблему.

Услугу нельзя заменить на стадии эксплуатации, как это можно делать с товарами. Тем не менее, контроль за качеством через маркетинговые исследования позволяет выявить источники будущих проблем с тем, чтобы упредить их появление.

Например, результатом реформы английского банка «NorthBank» с 1992 по 1996 год стало создание департамента качества. Его роль состояла в проведении ежеквартального мониторинга мнений клиентов. Их результатами становились рейтинги удовлетворенности. От места в рейтинге и показателей продаж отделений зависела заработная плата их персонала. В то же время персонал получал развернутое описание выявленных проблем, выслушивалось их мнение о справедливости упреков, вместе вырабатывался план, как работать над их разрешением.

Наиболее профессиональный метод маркетинговых исследований для сферы услуг называется методом критических событий. Приоритетным в нем является получение от респондентов предельно конкретных описаний проблем, связанных с процессами оказанной услуги. Соответственно, метод предпочитает количественным качественные способы сбора информации: глубинные интервью, фокус-группы, а также, прямое (скрытое) наблюдение за поведением клиента во время оказания ей или ему услуги. Помимо внешних метод опирается на внутренние источники информации: сведения о восприятии клиентами качества, остающиеся в памяти контактного персонала.

Задачи метода состоят в том, чтобы обнаружить критические события, которые вызвали неудовлетворенность клиентов качеством услуг, выявить, не стали ли отдельные события критическими эпизодами, оценить их значимость. Значимость часто выявляется в контексте времени, прошедшего со времени события (ибо более неприятные из событий запоминаются дольше). Далее происходит систематизация полученных описаний, служащих толчком для конкретных действий по улучшению процессов оказания услуг.

В 1989 году было проведено первое маркетинговое исследование с применением метода критических событий, чьи результаты получили широкую огласку. Заказчиком выступила скандинавская авиакомпания SAS. В течение месяца 320 пассажиров бизнес-класса называли критические события, которые произошли с ними во время путешествия на самолетах авиакомпании, оценили желание продолжать сотрудничать с SAS в дальнейшем. Также 80 представителям контактного персонала SAS предложили войти в роль клиента для сбора точно такой же информации.

Хотя 75% респондентов не вспомнили никаких критических событий, SAS со всей серьезностью отнеслась к ответам каждого из оставшейся четверти. Любопытно, что из числа самого персонала 85% указывали на недостатки в собственной работе. Перечень болевых точек был связан как с традиционными для бизнеса авиаперевозок проблемами (задержками полетов, их отменой, случайной неразберихой с багажом), так и с невозможностью оперативно или вообще заказать такси в аэропорту. Компания не контролировала работу наземного транспорта, в результате чего деловые люди опаздывали на встречи, на которые прилетали.

Наиболее эффективным и надежным инструмент улучшения качества обслуживания покупателей, принятым сегодня абсолютным большинством компаний сферы услуг в странах Запада является Mystery Shopping. Среди предприятий, использующих Mystery Shopping в качестве основного инструмента измерения и управления качеством сервиса — WalMart, Target, Pizza Hut, Taco Bell, MacDonald's, другие известные предприятия. Оборот на рынке Mystery Shopping только в США составляет более 1 млрд. долларов. Специализированные агентства США и Великобритании, выполняющие для своих заказчиков программы Mystery Shopping, входят в первую десятку по финансовому обороту среди исследовательских компаний.

«Mystery Shopping сегодня — наиболее динамично развивающаяся отрасль на рынке маркетинговых исследований в англоязычных странах» [8, с. 229].

Наиболее интенсивно использование программ Mystery Shopping как инструмента измерения и улучшения качества в сфере торговли и услуг происходит в последние несколько лет. Прежде компании на рынке услуг решали проблему повышения качества сервиса, например, в розничной торговле, с помощью двух основных инструментов: опросы покупателей и тренинги персонала.

При опросах, как правило, интервьюировались покупатели, сделавшие покупку (опрос в месте покупки), либо покупатели, участвующие в программе лояльности (опрос по почте или по телефону). При этом преимущественно измерялась удовлетворенность покупателей по ряду параметров. Собранная с помощью опросов и обработанная информация помогала выявить недостатки в обслуживании, а также сопоставить качество сервиса в различных магазинах сети. Со временем ритейлеры отказались от большей части опросов в пользу Mystery Shopping, поскольку опрос, как инструмент маркетинговых исследований обладает рядом недостатков: необходимостью значительной выборки, высокой стоимостью и меньшей надежностью информации.

Программа мониторинга удовлетворенности покупателей сервисом (опрос) стоит в 5-7 раз больше, нежели программа Mystery Shopping, направленная на получение аналогичной информации. Покупатели могут не помнить деталей поведения продавца, либо небрежно относятся к участию в опросе, тогда как Таинственный Покупатель проходит специальную подготовку и получает деньги за точную фиксацию необходимых существенных параметров.

Большая точность информации, получаемой в рамках программы Mystery Shopping, и относительно невысокая цена обусловили переход практически всех розничных компаний в США и отчасти Западной Европе от системы опросов к Mystery Shopping.

Тренинг торгового персонала, безусловно, способен существенно повлиять на качество обслуживания в магазине. Однако система тренингов не дает гарантии, что персонал действительно будет использовать полученные знания и навыки при работе с покупателями. Необходимы регулярный контроль и четкая система использования результатов контроля, которые известны персоналу и влияют на размеры его вознаграждения.

Практика показала, что эффект от тренингов возрастает многократно, если используется формула «тренинг продавцов + Mystery Shopping». Максимально высокое качество обслуживания покупателей в магазинах обеспечивается проведением базовых тренингов продавцов с последующим контролем качества их работы на регулярной основе с помощью программы Mystery Shopping.

Методика Mystery Shopping также известна под названием Secret Shopper, Таинственный Покупатель, Таинственная Покупка. Mystery Shopping — эффективный инструмент оценки качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли покупателя. Прошедшие специальную подготовку Таинственные Покупатели посещают розничный магазин, отделение банка, ресторан и пр. как обычные покупатели. Они общаются с персоналом, отмечая дружелюбие, вежливость и компетентность персонала или их отсутствие. Обращают внимание на использование техник персональной продажи, на выполнение ряда конкретных стандартов работы, например, информирование покупателя продавцом о новых товарных поступлениях, о специальных акциях и т.д. Берут на заметку внешний вид персонала, чистоту в магазине, свежесть, температуру блюд (в ресторане), уровень музыкального фона в торговых залах и пр. При необходимости визит Таинственного покупателя может сопровождаться аудио, либо видеозаписью (естественно, скрытой).

Собранную информацию Таинственный Покупатель заносит в оценочный формуляр, состоящий из ряда блоков по компонентам обслуживания. Стандартная оценка в рамках программы Mystery Shopping включает фиксацию выполнения стандартов сервиса (чек-листы в формате «Да / Нет»), субъективную оценку обслуживания по ряду параметров (обычно по шкале удовлетворенности) и комментарии сотрудника в свободной форме относительно впечатлений от посещения предприятия.

В целом, программа Mystery Shopping позволяет оптимально и наиболее объективно выявить и проанализировать как сильные, так и слабые места работы с клиентами и позволяет взглянуть на сервис компании глазами заинтересованного потребителя. Программа Mystery Shopping является здоровой формой контроля качества сервиса и позволяет (на регулярной основе) получит количественные и качественные результаты его измерения. А, как известно, то, что измеряется и контролируется — улучшается.

Полученная информация учитывается при аттестации персонала и руководителей подразделений и влияет на распределение премий, надбавок, на продвижение сотрудников по служебной лестнице. Такая система оценки их труда стимулирует сотрудников предоставлять клиентам отличный сервис. Систематизированные данные позволяют выявить недостатки в обслуживании и принять соответствующие меры локального характера (повысить чистоту в ресторане, уменьшить музыкальный фон в магазине, провести повторные тренинги персонала для N-го подразделения компании). Оптимально решать вопросы:

— мотивации персонала магазинов и руководителей магазинов;

— оценки эффективности тренингов персонала;

— выявления недостатков в работе магазина, требующих устранения (например, процедура оформления заказа, расположение товара и т.д.);

— анализа конкурентной ситуации (Покупатели могут также оценивать предприятия конкурентов).

Мотивация персонала — наиболее важная функция Mystery Shopping. Информация о качестве обслуживания приводится к ряду индексов, на уровне:

— всей розничной сети;

— магазина;

— отдельного сотрудника (одна из разновидностей программы Mystery Shopping).

Индексы Сервиса интегрируются в схемы мотивации сотрудников компании, от рядовых продавцов до руководителей подразделений, и формируют от 10 до 30 % заработной платы сотрудника на следующий период.

Для построения Индексов Сервиса используется определенная методика, основывающаяся на данных о вкладе каждого компонента обслуживания (встреча покупателя, выяснение потребностей, внешний вид продавца, др.) в общий уровень удовлетворенности покупателя.

Такая система мотивации персонала типична для розничных предприятий в странах Запада и применяется в отраслях сферы услуг, будучи наиболее эффективным способом мотивировании всего персонала не только на кратковременное увеличение продаж любой ценой, но и на укрепление долгосрочных позиций компании на рынке, ключевым элементом чего является лояльность покупателей.

Диагностика недостатков — информация по таким компонентам обслуживания как, например, «работа с возражениями покупателя» и по отдельным специфичным стандартам работы персонала, например, «информирование о специальных акциях магазина», позволяет направить в случае необходимости последующий тренинг персонала в нужное русло. Собранная диагностическая информация является крайне полезным базисом для бизнес-тренера при разработке программы тренинга, поскольку учитывает выявленные реальные недостатки в работе конкретного персонала.

Помимо конкретизации программы тренингов информация, собранная с помощью Mystery Shopping, используется руководством подразделения при коммуникациях с персоналом, например, в корпоративных газетах, почтовых рассылках. Выявленные недостатки могут и должны обсуждаться на собраниях коллектива, стимулируя осознание персоналом общих задач и помогая выработать конкретный план действий по их достижению.

Диагностическая информация по качеству обслуживания используется для отслеживания общих тенденций в уровне сервиса, предоставляемого предприятием и сопоставления их с общерыночными тенденциями, с действиями конкурентов, изменениями в предпочтениях покупателей, и т.д. Это существенно повышает эффективность принятия решений о размещении ресурсов предприятия. Ресурсы направляются в те сферы, где необходимо улучшение.

Программа Mystery Shopping дает руководству предприятия уверенность, что сотрудники компании стараются, прикладывая реальные усилия для обеспечения клиентам компании высокого качества обслуживания.

Этапы программы Mystery Shopping

Этап 1. Определение целей программы. Самый важный шаг в разработке программы Mystery Shopping — установление ее целей. Определяется, что будет оцениваться, и как будет использована полученная информация. Возможно, целью программы будет оценка техники продаж, используемой персоналом, либо выполнение сотрудниками стандартов обслуживания, например, скорость выполнения заказа в ресторане или информирование о фирменных блюдах. Целью программы может быть отслеживание динамики качества сервиса на вашем предприятии по отношению к конкурентам, и т.д. Конкретные цели программы Mystery Shopping могут быть самые разные в зависимости от потребностей заказчика.

Этап 2. Разработка критериев оценки. Критерии оценки согласовываются с целями программы, Выстраиваются критерии, баланс между объективными и субъективными критериями оценки, последовательно в соответствии с последовательностью действий Покупателя и продавцов при посещении магазина, и т.д. Критерии оценки должны опираться на принятые на предприятии стандарты сервиса

Этап 3. Выборка. Это наиболее критический этап - определение числа Покупателей, выполняющих оценку. К расчету необходимого числа наблюдений (оценок) применимы все классические методы статистического расчета объема выборки, ибо недостаточное число наблюдений ведет к неправильным выводам о различиях в уровне сервиса между отделениями компании, что особенно катастрофично при использовании оценок Mystery Shopping в схемах мотивации руководителей подразделений. С другой стороны, неоправданно высокое число оценок без необходимости увеличивает стоимость программы

Этап 4. Подбор Покупателей. Наиболее важным аспектом - учет характеристик действительных покупателей при подборе сотрудников для выполнения оценки. Подбор (matching) использует демографические, поведенческие и психографические характеристики действительных покупателей. По опыту «Marketing Lab»", эффективно рекрутирование покупателей через Интернет

Этап 5. Тренинг Покупателей. Перед началом участия в программе, каждый Покупатель проходит тренинг и тестирование по данному проекту. Существует 2 вида тренинга Покупателей: общий и специфичный. Общий выполняется без привязки к предстоящей работе, как способ повысить квалификацию Покупателей, специфический же тренинг проводится перед каждым новым проектом

Этап 6. Процедуры оценки. Поведение покупателя до/во время/после посещения предприятия регулируется набором документов (в соответствии с принятым в «Marketing Lab» порядком работы). Это, в первую очередь, Сценарий поведения (регулирует конкретные действия Покупателя - о чем спрашивать, куда смотреть, как долго находится в магазине, и т.д.), Легенда Покупателя (письменное изложение цели визита, проблемы, ситуации покупателя, и т.д., своего рода памятка для Покупателя - позволяет придать больше естественности поведению покупателя), Маршрутные Карты, и др.

Этап 7. Контроль качества. Качество собираемой информации - условие успешности программы Mystery Shopping. Для контроля фактического выполнения визитов Покупателями используются различные методы: фиксация имен продавцов, чек (при совершении покупки), др. В целом, единственный способ добится качества выполнения программы Mystery Shopping — обратится к профессиональному провайдеру данных услуг

Этап 8. Анализ информации. Аналитический план разрабатывается заранее, и включает перечень и типологию выходной информации. Как правило, аналитические техники в Mystery Shopping несложны. Также важным аспектом здесь является скорость ввода и обработки информации, что предопределяет актуальность, «свежесть» полученной информации

Этап 9. Использование информации. После передачи Заказчику отчета по очередной волне программы Mystery Shopping, информация должны быть использована внутри организации Заказчика. Очень важно, чтобы заранее были определены виды решений, которые будут приняты на основе тех или иных результатов (например, распределение премий среди продавцов) - то, что в маркетинговых исследованиях принято называть action standard. Также необходимо заранее определить адресатов информации - это могут быть отдел маркетинга (общие тенденции в сервисе), директор по персоналу (Индексы Сервиса для подразделений), директора подразделений (диагностика недостатков по каждому подразделению)

Этап 10. Мониторинг изменений. Условие успешности программы — постоянное повторение этапов 1 - 9. Программы Mystery Shopping эффективны лишь при регулярном выполнении. Наиболее обычная периодичность — от ежемесячной до ежеквартальной.

Следует помнить, что, по опыту ряда агентств, специализирующихся на Mystery Shopping, уровень сервиса остается высоким лишь при дальнейшем выполнении программы. При ее прекращении уровень сервиса падает уже через 2-3 месяца, и через год или даже раньше возвращается на исходный уровень.

Сбор данных может проводиться сегодня не только просто с помощью телефона, но и с использованием высокотехнологичного инструмента CATI, который дает экономичный способ контакта с людьми, сокращающий транспортные и временные расходы.

В российских условиях применение метода зависит от уровня телефонизации и обосновано для проведения опросов в крупнейших городах страны. На данный момент исследовательская компания «Ромир» проводит более 80% телефонных интервью, используя технологию CATI (Computer Assisted Telephone Interview) - компьютерную систему телефонных опросов, установленную в офисе.

Система CATI позволяет:

— получить быстрый результат по широкой выборке населения Москвы и других крупных городов;

— обеспечить новый уровень качества сбора данных, скорости обработки больших массивов телефонных номеров;

— обеспечить удобный интерфейс для регистрации ответов респондентов;

— исключить операторские ошибки;

— получить данные высокого уровня качества и надежности;

— повысить рентабельность проекта.

Таким образом, благодаря методам оценки внутреннего маркетинга, становится возможным модифицировать систему управления таким образом, чтобы она максимально эффективно отражала ожидания, как клиентов, так и сотрудников.

2.2 Контактный центр как объект системы управления взаимоотношениями с клиентами

Современные технологии значительно изменили способы ведения бизнеса. Тем не менее, фундаментальные основы десятилетиями остаются практически неизменными. Для успешного ведения бизнеса по-прежнему необходимо привлекать клиентов, предоставлять товары и услуги, удовлетворяющие их потребности таким образом, чтобы у них появилось желание продолжать сотрудничество только с этой компанией. На Западе уже давно научились извлекать выгоду из того, что в телекоммуникационном мире принято называть операторским центром обслуживания вызовов, или Контактным центром. Контактные центры позволяют персонализировать отношения компании со своими клиентами, предоставлять им широкий спектр услуг и, конечно, экономить дорогостоящее время, как самого клиента, так и персонала компании.

Стремительный рост числа телефонных линий, количества людей и совершаемых ими звонков привел к появлению компьютеризированных систем обработки вызовов.

Сейчас Контактные центры становятся неотъемлемой частью CRM (систем взаимоотношений с клиентами), и уже существует возможность не только обработки звонков, но и приема факсов, e-mail, писем, сообщений с сайта и SMS. Контактные центры также могут принимать платежи по кредитным карточкам прямо по телефону, используя специальный аккаунт клиента и полномочия в банке для приема платежных карт.

Однако Контактный центр состоит не только из технических средств для интеллектуальной маршрутизации входящих вызовов, — но и сотрудников: операторов и менеджеров. Очевидно, что эффективность работы операторского центра во многом определяется человеческим фактором — профессионализм операторов и руководителей стоит не на последнем месте. Более того, в современном мире Контактный центр является неотъемлемой частью бизнеса, интегрирован в него и, по сути, меняет представления о том, как нужно вести дела. По крайней мере, в той части, которая относится к модным и актуальным в настоящее время системам взаимоотношений с клиентами.

Итак, деятельность Контактного центра заключается в приеме и обработке звонков или заявок по заданному сценарию с последующим предоставлением данных для дальнейшей обработки (от статистики по приему звонков и заявок, качества их обработки до продажи услуг или товаров по телефону).

Центры обработки вызовов, в первую очередь, нужны там, где обычные средства связи не справляются (либо плохо справляются) с наплывом потенциальных заказчиков. Ведь обслуживание вызовов является «лицом компании», поскольку по качеству этой работы заказчик может делать выводы о том, насколько корректно компания будет обслуживать его запросы в рамках дальнейшей совместной работы.

По мере усиления конкуренции на том или ином сегменте рынка у компаний остается все меньше возможностей для маневра в области снижения цен на продукты и услуги. Таким образом, они вынуждены искать другие возможности для конкурентной борьбы. Одной из подобных возможностей и является внедрение решений, позволяющих эффективно организовать обслуживание заказчиков.

Контактные центры позволяют наилучшим образом использовать имеющиеся у компании ресурсы (сотрудники компании, линии связи, оборудование и программное обеспечение) для обслуживания клиентских вызовов.

Первыми начинают внедрение подобных решений компании, обслуживающие большое количество клиентов, и, соответственно, принимающие большое количество клиентских обращений: операторы услуг связи, страховые компании, банковские структуры и крупные торговые фирмы.

Центры обработки вызовов могут быть организованы как внутри компании на соответствующем оборудовании (для банков, страховых компаний, операторов связи), для собственных нужд (прием звонков, «горячие линии» телемаркетинг и т.д.), так и на ресурсах оператора связи предоставляющего такие услуги на коммерческой основе (проведение периодических рекламных кампаний для средних и крупных торговых компаний, проведение социологических опросов и т.д.)

В качестве примера Контактного центра оператора связи можно привести центр «Голден Телекома», созданный более 10-ти лет назад. Собственный Центр обработки вызовов был предназначен для обработки и поддержки собственной карточной платформы. Сейчас это один из крупнейших коммерческих Контактных центров в Москве, который используется как под внутренние приложения (прием и обработка входящих звонков, служба поддержки клиентов, обработка звонков карточной платформы, проведение опросов, отдельных рекламных кампаний), так и для различных коммерческих приложений.

Изначально компания, осознавшая необходимость Контактного центра, выбирает из двух вариантов. Первый заключается в организации собственного (внутреннего) Центра обработки вызовов. Существуют готовые решения, включающие оборудование, программное обеспечение и технологии его функционирования. Однако цены на подобные решения далеки от доступных: полнофункциональные комплекты стоят не меньше $100 тысяч. Например, «Голден Телеком» предлагает оборудование таких производителей как «Nortel Networks» и «Avaya». Причем, за последние полтора года спрос на такие решения растет весьма значительно. Помимо этого, купив данное оборудование у оператора связи, клиент выигрывает на получении профессионального консалтинга: как правильно организовать, обслужить и анализировать полученную информацию, так как никто не владеет этой информацией так глубоко и профессионально, как оператор, представляющий эту услугу на коммерческой основе.

Второй вариант заключается в пользовании услугами (или оборудованием) профессионального Контактного центра. Как правило, у большинства компаний такая потребность возникает в связи с проведением какой-либо рекламной или маркетинговой акции (то есть когда появляется временная необходимость организации эффективного взаимодействия с клиентами). Дабы не перегружать собственные телефонные линии огромным количеством входящих звонков, фирма обращается в сторонний Центр обработки вызовов, предоставляя операторам, принимающим звонки, подробные инструкции по общению с клиентом и афишируя при продвижении уже не свой телефон, а телефон Контактного центра (как правило, легкий для запоминания).

Любопытно, что порядка 30% клиентов «Голден Телеком», которые начинают с аутсорсинга, в дальнейшем принимают решение об организации своего собственного Центра обработки вызовов.

Если оператор Контактного центра не может ответить на возникшие у клиента вопросы, звонок мгновенно переводится на специалистов компании. Таким образом, Центр обработки вызовов на время становится виртуальным отделом по работе с потребителями, своеобразным решетом, отсеивающим так называемые «мусорные» звонки. Если существует необходимость, то «вынесенные» рабочие места Контактного центра можно установить прямо в офисе фирмы (например, если важна безопасность работы с данными).

Выбрав первый вариант, предприятию необходимо не только разово потратиться на дорогостоящее оборудование и его настройку, но и нанять будущих операторов и подготовить их к работе, потребуются дополнительные площади, придется платить операторам связи за дополнительный телефонный и интернет-трафик. Применение аутсорсинга сервисов Контактных центров позволяет быстрее и с меньшими затратами повысить эффективность работы с клиентами. Существует точка зрения, согласно которой собственный Центр обработки вызовов экономически оправдан лишь в том случае, если прием звонков требует наличия одновременно не менее двух десятков штатных операторов.

Профессиональный Контактный центр, как правило, работает сразу с несколькими компаниями, позволяя снизить затраты на обслуживание одного заказчика и, следовательно, стоимость услуг. Сервисы Контактных центров предоставляются по пакетному принципу, то есть клиент выбирает интересующие его из подробного перечня. Оплата услуги состоит из двух частей: абонентская плата, назначаемая исходя из списка выбранных заказчиком услуг, и оплата каждой минуты разговора оператора. У универсальных операторов связи, предоставляющих услуги Центров обработки вызовов, есть существенное преимущество перед конкурентами: клиент, арендующий у оператора телефонные линии и интернет-канал, скорее решит воспользоваться именно его call-центром, нежели будет искать другие варианты. Данный тезис подтверждается и фактами: порядка 80% клиентов «Голден Телеком», использующих Центр обработки вызовов компании — это существующие клиенты. По мнению представителей компании, предоставление комплексного решения для клиента позволяет более индивидуально и гибко рассматривать варианты расценок, с учетом того, что это уже существующий клиент.

К наиболее важным задачам call-центров можно отнести следующее:

1. Правильно принимать и обрабатывать поток входящих вызовов:

— функции Контактного центра позволяют сразу направить вызов тому оператору, который наилучшим образом на него ответит. Это позволяет избежать перевода вызова от оператора к оператору, «зависание» вызова в нескольких очередях и т.д. Таким образом, экономится время, как клиента, так и сотрудников call-центра;

— система интерактивного речевого взаимодействия (IVR) позволяет автоматизировать рутинные процедуры, на которые раньше тратилось время операторов (пример: предоставление в автоматическом режиме справочной информации о компании, получение клиентом собственного текущего баланса и т.д.). Согласно статистике, процент вызовов, обработанных IVR, может достигать 65 -70% от общего количества вызовов, что позволяет сильно экономить операторские ресурсы, направляя их на решение более сложных задач;

— сообщение клиенту при постановке его в очередь на обслуживание о том, сколько времени ему придется ждать ответа оператора. Статистика показывает, что клиенты, получившие данную информацию, ожидают в 1,5 -2 раза дольше, чем клиенты, которым данную информацию не сообщили. В результате уменьшается количество необслуженных вызовов;

— повышается дисциплинированность операторов благодаря наличию средств слежения за их работой в реальном режиме времени, а также благодаря детализированной статистике их работы за определенный промежуток времени (день, неделю и т.д.). Более того, имеется ряд функций, автоматически ставящих в известность администратора, если оператор совершает недопустимые действия: задержался на перерыве, не отвечает на вызов, слишком долго обслуживает вызов и т.д.;

—получение оператором информации о клиенте (а возможно, и о причине вызова) одновременно с приходом звонка на рабочее место оператора позволяет значительно сократить продолжительность обслуживания каждого вызова, увеличив тем самым количество вызовов, которые оператор обслуживает в течение рабочей смены.

2. Управление работой Контактного центра в реальном режиме времени, что позволяет оперативно реагировать на изменение потоков вызовов и обслуживать их оптимальным количеством ресурсов. Например, при резко возрастающем потоке вызовов в одну группу операторов (такое может произойти, если у оператора связи возникли проблемы в сети) администратор Контактного центра может добавить в эту группу операторов из другой группы, которая в данный момент более свободна, и таким образом сбалансировать нагрузку и выдержать высокое качество обслуживания клиентов. Возможность мгновенно реагировать на изменение условий работы call-центра является функцией, позволяющей гарантировать обслуживание клиентов оптимальным образом.

3. Оценка эффективности вложений в Контактный центр производится благодаря наличию большого количества детальной статистической информации о работе оператора, группы операторов, загруженности соединительных линий, всего Центра обработки вызовов в целом. Такая статистика позволяет делать выводы о том, насколько улучшается обслуживание клиентов при внедрении новых функций Центра обслуживания клиентов, увеличении количества операторов и т.д. Необходимо заметить, что Контактный центр представляет собой живой организм, изменяющийся и развивающийся вместе с развитием бизнеса компании. При этом оценка эффективности работы Контактного центра и отдачи от вложений в него является важнейшим инструментом.

Помимо решения перечисленных выше основных задач Контактный центр обладает рядом дополнительных преимуществ:

— контроль качества работы оператора, т.е. качества обслуживания абонентов (прослушивание работы оператора в реальном режиме времени, запись разговоров с целью выявления ошибок при работе оператора и т.д.);

— повышение степени удовлетворенности абонентов за счет быстрой и корректной реакции сотрудников call-центра на их запросы;

— повышение степени удовлетворенности операторов Контактного центра за счет грамотной организации их рабочих мест, автоматизации или упрощения рутинных процедур и т.д.;

— экономия людских ресурсов и других затрат, т.к. Контактный центр позволяет обслуживать аналогичное количество вызовов меньшим количеством агентов;

— уменьшение количества необслуженных вызовов и контроль этого количества (в случае использования Контактного центра в службе платных справок данное свойство позволяет увеличить доходы от этой службы).

Хороший операторский центр помимо обработки входящих вызовов способен обслуживать исходящие. Такая необходимость возникает при проведении социологических и иных опросов населения или, например, для организации поддержки прямых продаж и обслуживания постоянных клиентов.

2.3 Особенности мотивации сотрудников

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого сотрудника, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией — это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для мотивации — значит делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу, чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, — больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

«В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха» [13, c.48]. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе, прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе:

1. Комиссионные — один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан — напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно — каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

2. Премия — также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

3. Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

4. Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

5. Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, — все это очень веские мотивирующие факторы.

6. Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Помимо вышеперечисленного мировая практика накопила следующие нематериальные методы стимулирования труда:

1. Мотивация развлечением. Часто бывает, что даже интересная работа становится рутиной. И тогда молодой и полный энтузиазма сотрудник через несколько лет начинает чувствовать себя подавленно. Ему кажется, что он не развивается, что он всю жизнь будет заниматься только этим. В подобных случаях поможет такой вид мотивации как развлечение.

К примеру, в страховой компании DPmann каждый сотрудник ежегодно получает возможность реализовать любую свою идею — пусть даже коллеги сочтут ее сумасшедшей — за счет фирмы, если сумеет доказать, что это конкретное сумасбродство пойдет ему на пользу. Так, одному из подчиненных руководство оплатило учебу в театральном колледже (он признался, что это его детская мечта и ее реализация даст ему мощный стимул для работы). Еще один сотрудник этой компании осуществил свое желание подняться на вершину Килиманджаро.

Некоторые фирмы используют в целях мотивации персонала еще более оригинальные развлечения. Например, руководство юридической компании Mishcon de Reya приняло на работу поэта. Розничная сеть Marks & Spencer организовала форум по науке и искусству, благодаря чему сотрудники могут все время быть в курсе культурных событий, лекций и концертов. А продавцы супермаркетов Sainsbury's имеют возможность учиться языку жестов у актеров театра пантомимы, специально приглашенных руководством компании.

В массачусетском подразделении компании Cognex, разрабатывающей приборы «зрения» для роботов, есть должность директора по развлечениям. В обязанности занимающей этот пост Кимберли Уиллард и ее троих коллег входит придумывание развлечений для 275 сотрудников, многие из которых ежедневно проводят на работе по 12–15 часов.

Один из годовых отчетов этой компании был оформлен в желто-черных цветах, как издания «для чайников». А на традиционном празднике в честь утверждения отчета была устроена лотерея, где разыгрывались книги из этой серии. Еще одно мероприятие по случаю окончания года организовали по школьным мотивам: отчет сделали в виде книжки-раскраски, менеджеры приехали на школьном автобусе, а во время фуршета еду подавали в упаковках для школьных завтраков.

Благодаря такой политике в компании Cognex текучесть кадров составляет 2,8%, в то время как у многих ее конкурентов — 11,5%. Однако стоит помнить, что чрезмерное увлечение такой формой стимулирования может дать обратный эффект — превращение работы в бесконечную веселую тусовку негативно отразится на производительности труда.

2. Мотивация искусством. У многих людей есть склонность изо дня в день общаться только с теми, с кем они непосредственно связаны по работе, что не лучшим образом сказывается на результатах. Искусство может стать для таких людей средством, инициирующим обсуждение общих проблем, стать тем, что сводит их вместе. Например, компания Akzo Nobel, работающая в химической индустрии, покупает картины молодых перспективных художников и спонсирует музыкальные мероприятия. Подразделения этой фирмы, расположенные в разных странах, могут обмениваться приобретенными картинами, благодаря чему их сотрудники знакомятся и вступают в более тесное взаимодействие, а также расширяют свой кругозор.

Компания-производитель перьевых ручек Montblanc также использует в качестве мотивирующего фактора культурные мероприятия. Все ее сотрудники получают «культурную карту», с помощью которой они могут посещать театры и концерты, оплачивая всего лишь 20% стоимости билетов. Остальные расходы берет на себя фирма.

А в издательстве Random House, входящем в немецкую медиагруппу Bertelsmann, работает программа оплачиваемых творческих отпусков для «старожилов» (их стаж в компании — не менее 10 лет). Несмотря на проблемы, связанные с поиском замены на время, компания выигрывает от этой системы не меньше чем сами сотрудники. Ведь в творческом отпуске они смогут придумать множество интересных идей и, вернувшись, немедленно приступить к их реализации. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в этой компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.

3. Интерес. Для многих людей важно, чтобы работа была интересной. Вызовы и преграды их не пугают, а скорее воодушевляют. Но таких видов деятельности не очень много. Поэтому руководителю нужно приложить немало усилий к тому, чтобы сделать работу подчиненных как можно более увлекательной.

К примеру, Клаус Кобьелл, владелец отеля Schindlerhof, умеет подбирать интересные для подчиненных и нужные для компании поручения. Например, его сотрудники периодически составляют отчеты о конкурирующих фирмах. Для этого они сначала посещают эти заведения: если это отель, то останавливаются в нем на ночь, если ресторан — обедают в нем, причем могут взять с собой друга или подругу. Такая деятельность должна выполняться три-четыре раза в год, а фирма оплачивает все расходы. Сотрудники чувствуют себя «шпионами», выполняющими тайные задания, и при этом приятно проводят время. Кроме прочего, побывавший «в тылу врага» человек, может увидеть не замечаемые ранее недостатки своей компании. Например, если в процессе телефонного заказа столика в каком-то ресторане его будут несколько раз переключать с одного менеджера на другого, то он может вспомнить, что в его ресторане происходит то же самое, и предложить руководству организовать тренинг для персонала, чтобы устранить этот недостаток. Разумеется, начальник не останется в долгу и отблагодарит инициативного подчиненного за хорошую идею.

4. Кадровые перестановки. Распространенным видом мотивации является продвижение по службе, помогающее сотруднику почувствовать, что его ценят как профессионала. Однако повышение — не единственно возможный вариант мотивации человека, который засиделся на своем месте и которому уже поднадоела его работа.

Если горизонтальная ротация не всегда возможна или руководитель считает ее слишком рискованной, то, чтобы разнообразить деятельность подчиненных, он может организовать рабочую группу из сотрудников разных отделов для решения той или иной проблемы. Это позволит им переключиться на новые вопросы и наладить взаимодействие с новыми людьми — с пользой для компании. А если такая группа будет влиять на работу руководителя (например, на принятие им важных решений), то входящие в нее сотрудники почувствуют себя мотивированными вдвойне. Однако следует иметь в виду, что такой прием срабатывает только в том случае, если участие в работе группы не повысит резко нагрузку сотрудника.

Интересно, что для многих людей практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением их профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. И порой достаточно лишь изменить сотруднику название должности и надпись на визитке, чтобы он некоторое время чувствовал себя мотивированным.

5. Признание достижений. Не обязательно заваливать человека грамотами, и уж тем более использовать для обнародования его успехов надоевшие «доски почета» — можно найти и более интересные способы поощрения сотрудников за особые достижения. Например, в компании Walt Disney в честь ключевых сотрудников оформляют окна кафе, выходящие на центральную улицу парка Disneyland. А в салоне одного из самолетов Southwest Airlines размещен перечень имен лучших сотрудников компании. Подобные приемы не составляют особого труда, зато эффект может быть значительным. Например, Southwest Airlines выделяется самой низкой в своей отрасли текучестью кадров.

Схемы мотивации — это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель — найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

Таким образом, мы выяснили, что для повышения качества управления внутренним маркетингом компании необходимо:

— выбрать схему взаимоотношений с клиентами, например, организовать современный Контактный центр, который позволит повысить качество обслуживания компанией и сделает ее ближе к клиенту;

— организовать систему мотивации сотрудников к труду, для того чтобы их деятельность приносила эффект компании сферы услуг;

— регулярно проводить исследования качества обслуживания, например, методом Mystery Shopper, которые позволят судить об эффективности организации системы управлением внутренним маркетингом и необходимости ее модификации или перестройки на основе выявленных противоречий.

3. Совершенствование внутреннего маркетинга ОАО «МТС Юг»

3.1 Место маркетинга в компании

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) — крупнейший оператор сотовой связи GSM и UMTS в России и странах СНГ, обслуживающий более 95,66 миллионов абонентов со штаб-квартирой в Москве. Также компания на данный момент является крупнейшим оператором сотовой связи в Восточной Европе.

Лицензионный портфель МТС включает большинство регионов России, Украину (UMC), Беларусь (СП «МТС»), Узбекистан (Uzdunrobita), Туркменистан (Barash Communications), Армению (ВиваСелл). Сеть МТС уже работает в 81 регионе Российской Федерации.

Стратегические акционеры МТС — российский диверсифицированный холдинг АФК «Система» и немецкий оператор сотовой связи T-Mobile — имеют по 52,8% и 25% акций компании соответственно.

С 30 июня 2000 года акции компании котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (индекс MBT). Финансовым инвесторам — западным инвестиционным фондам — в МТС принадлежит 22,3% акций.

Торговая марка «МТС» — одна из двух российских марок (наряду с «Билайном»), вошедших в список 100 крупнейших мировых торговых марок, составленный в апреле 2009 года британской газетой Financial Times, заняв в нём 71-е место.

Сегодня ведущие российские издания называют МТС одной из наиболее инвестиционно-привлекательных российских компаний.

С 14 августа 2006 года структура управления компанией представляет собой четырехуровневую систему управления:

1. Корпоративный центр Группы МТС (КЦ Группы МТС) – орган управления Группы МТС, выполняющий централизованные функции, определяющий стратегию развития Компании и единую политику по основным направлениям, и разрабатывающий единые нормативные документы. Корпоративный центр находится в г. Москва.

2. Бизнес-единица «МТС Россия» (БЕР) — структурное подразделение ОАО «МТС», отвечающее за весь бизнес на территории РФ.

3. Макро-регион (МР) – региональное подразделение Бизнес-единицы «МТС Россия», выполняющее оперативное руководство группой Регионов в рамках стратегии Компании и единых нормативных документов, и отвечающее за эффективность бизнеса на соответствующей территории. Это промежуточный уровень управления между регионами и Корпоративным центром. С одной стороны, макро-регионам дано право решать часть вопросов, которые были приняты в Москве, что позволяет повышать оперативность их решения. С другой стороны, макро-регионы контролируют поддержание единых стандартов и проводимой политики компании. Помимо этого, в задачу макро-регионов входит адаптация централизованных решений в регионах. На сегодняшний день создано 10 макро-регионов.

4. Регион (Р) – региональное подразделение Бизнес-единицы «МТС Россия», соответствующее одному филиалу, региональному представительству или дочерней компании ОАО «МТС» на территории РФ.

Говоря конкретно о макрорегионе «Юг» компании, который является объектом нашего исследования, следует показать, каким образом происходит управление маркетингом компании от Корпоративного центра до Контактного центра макрорегиона, который, по сути, является средством реализации клиентоориентированной маркетинговой стратегии (рис 3.1).

Рис. 3.1. Структура управления макро-регионом.

Разработка стратегических маркетинговых решений, планирование, управление комплексом маркетинга, внутренним маркетингом осуществляется в бизес-единице компании, которая делегирует оперативное управление макро-регионам из-за их близости к клиенту, к которому в силу своей специфики, меняющейся по географическому принципу, легче подобрать лейтмотивы маркетингового воздействия.

«Макро-регион Юг» компании МТС осуществляет управление региональными подразделениями в таких субъектах РФ, как Астраханская область, Волгоградская область, Кабардино-Балкарская Республика, Карачаево-Черкесская Республика, Краснодарский край, Республика Адыгея, Республика Дагестан, Республика Ингушетия, Республика Калмыкия, Республика Северная Осетия-Алания, Ростовская область, Ставропольский край, Чеченская Республика.

В функции управление отдела маркетинга ОАО «МТС Юг» входит:

1. Продвижение продуктов компании в подчиненных регионах на основе специфики местного населения.

2. Организация маркетинговых мероприятий по удержанию существующих клиентов.

3. Разработка мотивационных программ для персонала.

4. Мониторинг эффективности работы сотрудников компании во взаимодействии с клиентом.

5. Создание новых тарифов и услуг на основе согласованности с корпоративным центром компании.

Контактный центр компании как важнейшее связующее звено с клиентами находится в подчинении прямо перед Генеральным директором «Макро-региона» и управление его деятельностью, модификация существующей управленческой системы, либо ее полная модернизация осуществляется на основе информационных систем, которые формируются благодаря деятельности отдела маркетинга. Таким образом, можно сделать вывод о том, что Контактный центр южного макро-региона компании — средство достижения маркетинговых задач, поставленных в Штаб-квартире, в установлении взаимовыгодных и долгосрочных отношений с потребителями продуктов компании.

3.2 Система мотивации сотрудников Контактного центра

Сегодня мотивация сотрудников Контактного центра происходит на основе разработанной в Дирекции «Бизнес-единицы Россия» методики оценки деятельности специалистов. Она распространяется на оценку деятельности специалистов Контактных центров, непосредственно участвующих в обслуживании абонентов и проработавших в течение отчетного периода не менее 40% рабочего времени в соответствии с графиком работы.

Если сотрудник является новым, то действие методики начинает распространяться с момента окончания обучения при условии, что в данном отчетном периоде сотрудники самостоятельно обслуживали абонентов не менее 50% рабочего времени в соответствии с графиком работы.

Оценка работы сотрудника производится на основании количественных и качественных показателей и соблюдения трудовой дисциплины, а также производится отдельно для сотрудников, объединенных в группы по определенному принципу (1-я /2-я линия) и работающих с определенным режимом работы.

Оценка качества работы сотрудника определяется на основании прослушивания разговоров с абонентами и проводится не реже, чем 1 раз в 2 месяца. Сотрудники, полностью лишенные переменной части заработной платы по результатам оценки качества работы, оцениваются внепланово в следующем месяце.

Качество работы сотрудника определяется по следующим параметрам:

1. Правильность ответов, точность соблюдения процедур и инструкций.

2. Отношение к клиенту.

3. Навыки работы с базами данных и приложениями.

4. Навыки ведения диалога, правильность речи.

5. Регистрация результатов в АСР (Автоматическая система регистрации).

Количественным показателем оценки является продуктивность работы сотрудника, т.е. количество звонков, принимаемых оператором за 1 час. Оценка количественных показателей работы сотрудников производится ежемесячно.

В случае нарушения трудовой дисциплины работник по решению Директора Департамента абонентского обслуживания Макро-региона может быть лишен части переменного вознаграждения. В этом случае Начальник Контактного центра представляет Директору Департамента абонентского обслуживания соответствующую докладную записку, на основании которой Директор Департамента абонентского обслуживания принимает решение о размере переменной части вознаграждения работника. Работник может быть лишен до 100% переменной части вознаграждения в зависимости от степени нарушения трудовой дисциплины.

Оценка качества работы сотрудника

Оценка качества работы сотрудника определяется на основании прослушивания разговоров специалиста с абонентами с помощью программы записи речи «Stealth Line» или другого, используемого для записи, программного обеспечения. При прослушивании оценивается от 10 до 25 звонков (в зависимости от частоты прослушивания сотрудника: ежемесячное – 10-15 звонков / 1 раз в два месяца – 20-25 звонков), принятых сотрудником за отчетный период.

Во время технических сбоев (при увеличении количества стандартных фраз) число звонков по решению специалиста, проводящего прослушивание, может быть увеличено.

По результатам прослушивания сотруднику выставляется итоговый балл в соответствии с параметрами оценки качества работы (табл. 2).

Итоговая оценка за качество работы равна сумме оценок по каждому критерию. Во время прослушивания каждого сотрудника заполняется «Контрольный лист качества».

Прослушивание могут осуществлять начальник Отдела контактных центров, начальник Контактного центра, руководители групп или специально выделенные сотрудники.

Таблица 2

Параметры оценки качества и градация оценок

Описание параметров

1. Точность соблюдения процедур и инструкций (максимальная оценка параметра – 140 баллов).

За совершенные в работе ошибки максимальная оценка может быть снижена в зависимости от категории этих ошибок:

— грубые ошибки - оценка снижается на 35 баллов;

— ошибки - оценка снижается на 10 баллов;

— недочеты - оценка снижается на 2 балла.

Оценка сотрудника (в баллах) за правильность ответов, точность соблюдения процедур и инструкций рассчитывается по формуле:

,

где К – количество баллов, начисляемых сотруднику за правильность ответов, точность соблюдения процедур и инструкций,

А – количество грубых ошибок, допущенных при консультировании клиентов,

В – количество ошибок,

С – количество недочетов.

В случае, если полученная в результате расчета оценка имеет отрицательное значение, показатель К также принимает отрицательное значение. При оценке каждого разговора вычитаются баллы за все, допущенные сотрудником ошибки.

Описание категорий ошибок

— грубые ошибки: предоставление неверной справочной информации, предоставление некорректной консультации по процедурным вопросам, несоблюдение инструкций и распоряжений, нарушение существующих процедур, допущение ошибки, в результате которой существует большая вероятность возникновения конфликтной ситуации или требуются исправления;

— ошибки: предоставление клиенту частично неверной справочной информации или необоснованно неполная консультация, в результате которой возможно возникновение конфликтной ситуации, неточное соблюдение процедур, неточное соблюдение инструкций и распоряжений;

— недочеты: неточное изложение информации, не приводящее к дополнительным действиям и затратам со стороны клиента.

2. Отношение к клиенту. В таблице 5 можно просмотреть систему оценки по этому параметру.

Таблица 3

Градация оценок по параметру отношение к клиенту

3. Навыки работы с базами данных и приложениями.

Перед оценкой параметра подсчитывается количество допущенных ошибок и недочетов (табл. 4).

Ошибки: сотрудник затрачивает неоправданно длительное время на поиск информации или выполнение определенных действий в базе данных.

Недочеты: из нескольких альтернативных алгоритмов поиска необходимой информации сотрудник необоснованно выбирает более длительный способ. (Например, обращается за консультацией в другое подразделение по вопросу, который полностью отражен в справочной базе.)

Таблица 4

Градация оценок по параметру навыки работы с базами данных и приложениями

4. Навыки ведения диалога, правильность речи. Оценка в таблице 5.

5. Регистрация результатов диалога с клиентом (ввод Call-кодов, заполнение комментария. Данный параметр описан в таблице 6.

Оценка производительности сотрудника

Количественным показателем работы сотрудника Контактного центра, непосредственно обслуживающего абонентов, является продуктивность, т.е. - среднее количество звонков, принимаемых оператором за 1 час работы.

Для всех сотрудников Контактных центров, непосредственно обслуживающих абонентов, средняя продуктивность рассчитывается как отношение обработанных (принятых) за оцениваемый период времени вызовов к реальному времени диалога с абонентом (без учета времени перерывов). Продуктивность рассчитывается ежемесячно.

Таблица 5

Градация оценок по параметру навыки ведения диалога, правильность речи

Таблица 6

Градация оценок по параметру регистрация результатов диалога с

клиентом

Для всех сотрудников Контактных центров, непосредственно обслуживающих абонентов, средняя продуктивность рассчитывается как отношение обработанных (принятых) за оцениваемый период времени вызовов к реальному времени диалога с абонентом (без учета времени перерывов). Продуктивность рассчитывается ежемесячно.

Результаты оценки количественного показателя пересчитываются в баллы. При этом - за 100 баллов принимается целевая продуктивность (устанавливается на месяц Начальником Контактного центра по согласованию с Директором Департамента абонентского обслуживания макро-региона и доводится до сведения сотрудников не позднее первого числа отчетного месяца). Сотрудники, чья продуктивность больше или равна целевой, получают по данному показателю 100 баллов, остальные сотрудники – пропорционально достигнутому результату.

Определение размера премии

Итоговый показатель работы сотрудника за отчетный период (К) рассчитывается как сумма оценки качества обслуживания и оценки производительности каждого сотрудника в баллах, умноженная на соответствующие весовые коэффициенты (табл. 7). Таблица весовых коэффициентов разрабатывается Директором Департамента абонентского обслуживания Макро-региона, утверждается Директором Департамента абонентского обслуживания Корпоративного центра и может изменяться в соответствии с требованиями бизнеса.

Размер премии определяется по таблицам определения размера премий в соответствии с достигнутым итоговым показателем работы (К).

Плановые величины итогового показателя работы (К) устанавливаются ежемесячно. Установка планов производится на основе фактически достигнутых сотрудниками итоговых показателей работы (К) за последние три месяца, по которым подведены итоги работы.

Таблица 7

Расчет итогового показателя работы сотрудника

При этом в качестве агрессивного показателя принимается максимальная за последние три месяца величина итогового показателя (К), которую достигли 10 % сотрудников. В качестве целевого показателя принимается максимальная за последние три месяца величина итогового показателя (К), которую достигли 40 % сотрудников. В качестве допустимого показателя принимается максимальная за последние три месяца величина итогового показателя (К), которую достигли 80 % сотрудников.

Плановые показатели разрабатываются Начальником Контактного центра, утверждаются Директором Департамента абонентского обслуживания макро-региона и доводятся до сведения сотрудников не позднее первого числа отчетного месяца.

3.3 Оценка внутреннего маркетинга компании

Внутренняя структура Контактного центра (рис 3.2) такова, что существует пять отделов, каждый из которых осуществляет свою функцию, подотчетных перед начальником центра обработки вызовов «макро-региона». Отдел информационного обслуживания абонентов осуществляет контроль над Группой информационного обслуживания, состоящего из десяти отделов и выполняющих справочно-информационное обслуживание в режиме on-line и оказывающих сервисные и дополнительные услуги клиентам, а также над Группой отложенных операций, которая обрабатывает обращения абонентов в режиме off-line, то есть через факс, e-mail.

Рис 3.2. Структура макро-регионального Контактного центра

Обслуживание основной части абонентов, использующих тарифные планы для индивидуальных лиц, происходит как раз в этих отделах. Если же за консультацией обращаются корпоративные клиенты, то они автоматикой перебрасываются в ГВОКЦ, где с ними работает персональный менеджер. Таким образом, происходит разбиение абонентов на категории, с каждой из которых и занимается отдельное подразделение Контактного центра.

Обслуживанием автоматической системы, ее перестраивания в соответствии с изменениями во внутреннем маркетинге осуществляет CRM-лаборатория, и Отдел поддержки обслуживания.

Если исходить из общепринятого рассмотрения техники продаж, то во всем их многообразии, опираясь на два критерия (ориентация на клиента и ориентация на продукт), можно свести к четырем основным типам (рис 3.3):

Клиент

Рис 3.3. Типология продаж

1. Агрессивный тип продажи — тип продажи с высокой ориентацией на продукт/ услугу и низкая ориентация на клиента.

2. Пассивная продажа — тип продажи с низкой ориентацией на продукт/ услугу и низкой ориентацией на клиента.

3. Дружеская продажа — тип продажи с очень низкой ориентацией на продукт / услугу и высокой на клиента.

4. Эффективная продажа — тип продажи с высокой ориентацией на продукт и высокой на клиента.

Компания МТС в своей маркетинговой стратегии предусматривает как раз эффективный тип продажи, который позволяет оптимальным образом сочетать свои усилия на продукте и клиенте. Это соответствующим образом сказывается на специфических требованиях к работникам Контактного центра. То есть, эффективная продажа в компании происходит на основе поэтапности в процессе продаж:

1. Подготовка (расположить клиента к себе, создать комфортную ситуацию для взаимодействия).

2. Установление контакта (приветствие, обращение к клиенту по имени, комплимент, активное слушание, принцип «Клубники», техника объединения).

3. Выявление потребностей (услышать потребности клиента, то есть высказывания, содержащие слова «хочу», «надо», «необходимо» и т. д.).

4. Подтверждение потребностей (помочь осознать клиенту свою потребность).

5. Презентация предложений.

6. Оценка реакции (если негативная, то происходит возврат ко второму этапу)

7. Завершение продажи (выяснить, не осталось ли непроясненных моментов, интересующих клиента, изложить план действий, держать паузу, давая клиенту поставить самому последнюю точку принятия решения).

Таким образом, помощь клиенту должна оказываться таким образом, чтобы решения принятое им было взаимовыгодно для сторон. То есть, задача продавца осуществляющего продажу, состоит в том, чтобы помочь покупателю осознать, что затраты, которые он несет, приобретая продукт/ услугу, весят меньше, чем выгоды, которые он получает.

Внутренний маркетинг ОАО «МТС Юг» применительно к Контактному центру, простроен таким образом, что развитие Департамента абонентского обслуживания должно происходить на основе следующих определенных Корпоративным Центром моментов:

1. Миссия:

— предоставление гарантированно высокого уровня доступности клиентских сервисов, высококвалифицированного и клиенто-ориентированного обслуживания;

— формирование лояльности абонентов через их удовлетворённость качеством клиентских сервисов;

— создание дополнительной стоимости за счет продвижения продуктов и услуг МТС, обучения абонентов их использованию;

— формирование нового типа сотрудников подразделений front tine, отвечающих ожиданиям Компании и меняющимся условиям рынка телекоммуникации.

2. Видение:

— обеспечение решения вопросов Абонентов на уровне выше ожиданий;

— обеспечение гарантированно-высокого уровня доступности Контактного центра;

— рост потребления платных услуг Компании через проективное управление контактами с Абонентами;

— предоставление удобной возможности Абоненту самостоятельно управлять контактами с Компанией в режиме 24/7;

— постепенное переформирование Групп выпуска счетов в универсальные центры печати;

— развитие процессов активного сохранения абонентов, максимальное смещение процессов сохранения абонентов во front-line;

— создание единой команды высокопрофессиональных и клиентоориентированных сотрудников в Контактных центрах;

3. Цели:

— наиболее привлекательный бренд;

— лидерство по ценности;

— эффективность затрат и высшее качество процессов;

— успешный наем и развитие персонам.

Итак, для того чтобы реализовать планы по обеспечению решения вопросов абонентов на уровне выше ожиданий необходимо провести следующие мероприятия исследовательского характера c целью аудита эффективности мотивационной политики:

1. Внутреннее исследование «Mystery Shopper».

2. Исследование Customer Satisfaction (исследование удовлетворенности).

3. Фокус-группа на тему «Выявление отношения клиентов к КЦ»

Mystery Shopper

Ежеквартально сотрудники лаборатории CRM производят оценку уровня обслуживания Конактных центров, на основе чего строят свою дальнейшую политику в области внутреннего маркетинга.

В первом квартале 2009 года была проведена очередная оценка, результаты которого будет представлены.

Целью исследования является оценка уровня обслуживания в Контактных центрах МТС по ключевым параметрам.

Задачи исследования:

1. Мониторинг уровня обслуживания абонентов при обращении в Контактный центр МТС по ключевым параметрам.

2. Сравнение результатов в рамках разных регионов.

3. Выявление параметров работы контактного центра МТС, требующих улучшения.

Метод исследования, как уже было отмечено чуть выше, является Mystery Shopper, то есть осуществляются звонки со стационарных телефонов в Контактные центры МТС по 5 сценариям без идентификации абонента и 7 сценариями с идентификацией абонента по названному номеру и ФИО.

Выборка осуществлялась следующим образом:

— операторы Контактных центров МТС с идентификацией звонящего и без идентификации, ,

— объем выборки составил 710 по каждому макро-региону, из которых 260 – с идентификацией, и по 150 без идентификации.

Градация оценок, на основании которой происходило исследовании приведена в Приложении 1.

Шкала оценок, по которой происходила оценка качетва обслуживания оператора находилась в пределах от 1 до 4, где «1» соответствует уровню «крайне не удовлетворен», а «4» — «крайне удовлетворен».

Результаты проведенного исследования отражены на рисунке 3.3.

Рис. 3.3. Результаты Mystery Shopper за 1 квартал 2009 года.

Оценка конкретно по ключевым параметрам в разных макро-регионах представлена в Приложении 2.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что сильными сторонами работы Контактного центра являются такие параметры, как время ожидания до ответа оператора, полное приветствие оператора абонента, корректное поведение оператора при прощании, заинтересованность оператора в проблеме абонента, понятность предоставленной информации, доброжелательность оператора, вежливость оператора, грамотность речи оператора, позитивная эмоциональная окраска голоса оператора.

Параметром же, который можно отнести к недостаткам является «недостаточное использование операторами уточняющих вопросов. Можно отметить, что многие субъективные характеристики выросли в оценке за последнее время, что может быть связано с введением новых стандартов приветствия и прощания (выражается в росте оценки параметра «Доброжелательность»).

Наилучший сервис при обслуживании абонентов по совокупной оценке всех параметров демонстрируется в Контактных центрах МР Центр и МР Поволжье СЗ. Хуже всего оценена работа операторов в контактных центрах МР Москва и МР Дальний Восток. МР Центр и МР Поволжье СЗ были лидерами в третьем квартале 2008 года и сейчас вернули свои позиции, в то время как лучший по итогам первого квартала КЦ МР Поволжье ЮВ переместился в группу со средними показателями, а КЦ МР Дальний Восток попал в категорию контактных центров с самыми низкими оценками работы.

Рассмотрим теперь результаты, которые мы получили в ходе исследования касательно Контактного центра Макро-региона Юг.

Таблица 8

Оценка макро-региональных Контактных центров

Преимуществом Контактного центра МТС Юг по сравнению с КЦ в других регионах по результатам первого квартала 2009 года по-прежнему является «Корректное поведение оператора при прощании». Также к сильным сторонам относится «Время ожидания ответа оператора».

По сравнению с предыдущим кварталом у МТС исчез недостаток «Недостаточное использование оператором уточняющих вопросов».

По сравнению с другими регионами слабыми сторонами КЦ «МТС Юг» все еще остаются:

— недостаточная заинтересованность оператора в проблеме абонента;

— недостаточная доброжелательность оператора;

— невежливость оператора;

— негативная эмоциональная окраска голоса оператора.

Кроме того к слабым сторонам в первом квартале в Южном макро-регионе добавилось «Неполное приветствие оператором абонента».

Customer Satisfaction

Следующим этапом в оценке деятельности сотрудников Контактного центра стало проведение Исследование удовлетворенности абонентов. Его целью было выявление удовлетворенности абонентов МТС уровнем телефонного обслуживания в Общем Контактном центре МТС (0890).

Задачи исследования:

— оценить качество телефонного обслуживания в целом;

— оценить удовлетворенность абонентов временем ожидания соединения со специалистом и временем обслуживания;

— оценить удовлетворенность абонентов следующими параметрами работы специалиста: Ясность объяснения, Доброжелательность, Компетентность, Понимание проблем абонентов;

— оценить удовлетворенность абонентов пользованием Автоматическим Контактным Центром (простота восприятия и полнота информации);

— рассчитать долю абонентов, обслуженных на второй линии, и оценить удовлетворенность временем ожидания на второй линии.

Метод исследования — телефонный опрос абонентов с использованием CATI.

Целевая аудитория — абоненты МТС, которые в течение предыдущего месяца обращались в Контактный центр по телефону, а также общались со специалистом Контактного центра.

Источником данных для исследования послужил регулярный обзвон абонентов, обращавшихся в Контакный центр, то есть 1 раз в квартал и ежемесячно с помощью CRM-лаборатории. Провайдером, предоставляющим платформу с соответствующими возможностями обзвона является так называемый Блок Маркетинга БЕ «МТС-Россия».

Объем выборки составил 300 респондентов, в числе которых были как клиенты приоритетного (150 человек), так и стандартного обслуживания.

Расчет итогового индекса удовлетворенности абонентов происходит в три шага:

1. Рассчитывается интегральный показатель по каждому из данных параметров:

— время ожидания ответа специалиста;

— ясность объяснений специалиста;

— доброжелательность специалиста;

— компетентность специалиста;

— понимание проблемы абонента специалистом;

— время обслуживания;

— время, затраченное специалистом на поиск информации.

Интегральный показатель равен сумме произведений доли оценок (в процентах) на балл, соответствующий каждой оценке:

— ответу «гораздо хуже, чем хотелось бы» соответствует «минус» три балла;

— ответу «хуже, чем хотелось бы» соответствует «минус» два балла;

— ответу «меня устраивает» соответствует одному баллу;

— ответу «лучше, чем ожидал» соответствует два балла;

— ответу «намного лучше, чем ожидал» соответствует трем баллам.

2. Рассчитывается сумма произведений интегральных показателей на коэффициенты Кендалла по всем параметрам. Коэффициент корреляции Кендалла отражает уровень корреляции (взаимосвязь) между оценкой абонента «Качества телефонного обслуживания в целом» и каждого из семи выделенных параметров в отдельности. Чем выше значение коэффициента (максимум 1), тем сильнее оценка параметра влияет на итоговую оценку абонентом качества телефонного обслуживания.

3. Итоговый индекс удовлетворенности рассчитывается как отношение суммы произведений интегральных показателей на коэффициенты Кендалла по всем параметрам к сумме коэффициентов Кендалла. Нормальное значение индекса удовлетворенности находится в пределах между 100 и 200.

Расчет данных производился с учетом распределения по количеству обращений в Контактный центр в данных регионах абонентов в данном месяце различных групп обслуживания (табл. 9).

Традиционно абоненты группы приоритетного обслуживания в большей степени удовлетворены уровнем обслуживания в общем КЦ МТС.

1. Такая ситуация (наибольшая удовлетворенность группы приоритетного обслуживания) наблюдается в МР Центр, ПСЗ, ПЮВ, ДВ и Москва.

Таблица 9

Распределение по количеству обращений в КЦ абонентов различных групп обслуживания

2. Примерно равный уровень удовлетворенности 2-х групп обслуживания наблюдается в МР Юг, Северо-Запад.

3. В МР Урал и Сибирь наблюдается обратная ситуация: абоненты стандартной группы обслуживания демонстрируют большую удовлетворенность, чем приоритетная группа.

Следующим этапом были рассчитаны оценки показателей работы Контактных центров по макро-регионам за 1 квартал 2009 года. С ними можно ознакомиться в таблицах 10, 11 и 12.

Мы не можем не заметить, что оценок с отрицательным показателем практически нет, кроме показателя «Время ожидания» в Северо-Западном и Дальневосточном регионе, поскольку из-за возросшей нагрузки на линии делается больший упор в сторону обслуживания приоритетных клиентов. В целом же, показатели Южного Контактного центра в основном превосходят результаты деятельности другие регионы.

Действительно сегодня аппаратная часть компании не может справиться с огромным числом вызовов клиентов в Службу поддержки. Хотя биллинговую система недавно поменяли на новую, FORIS нового образца, возможность обработки вызовов ограниченным количеством персонала Контактного центра все равно остается на низком уровне. 87  

В связи с этим центральным органом управления ОАО «Мобильны ТелеСистемы» выпускаются директивные нормативные приказы в службу поддержки в операторскую службу, цель которых ограничить нагрузку на сеть посредством снижения времени обработки проблемы абонента, переключения его в IVR, автоматической привязки к одному оператору в течению суток. Последняя на основе приоритетной системы обрабатывает вызовы таким образом, что допускаются к обслуживанию абоненты большей абоненткой значимости. Таким образом, клиента по истечению 20 минут обычно сбрасывает система из режима ожидания, что негативно для репутации компании.

Таблица 10

Сводные показатели по стандартному и приоритетному обслуживанию 0890

Таблица 11

Показатели группы приоритетного обслуживания

Таблица 12

Показатели группы стандартного обслуживания

Рис. 3.3. Удовлетворенность качеством телефонного обслуживания в целом

На рисунке 3.3 показано изменение интегрального показателя, характеризующего удовлетворенность клиента в обслуживании с учетом того, что нормативное значение интегрального показателя равно 100.

Далее была произведена оценка параметров телефонного обслуживания Контактного центра (рис. 3.4). В результате которого было выяснено, что так называемый параметр CSI остался примерно на уровне четвертого квартала 2008 года. Нормативное значение было достигнуто во всех регионах и здесь основной вклад в интенсивный рост показателя CSI внесли такие параметры как «Компетентность оператора», «Доброжелательность», «Ясность объяснений» и «Понимание проблем абонента». И уже выявленный нами проблемный параметр «время ожидания ответа оператора» вырос как сравнению с предыдущим периодом.

Рис. 3.4. Оценка параметров телефонного обслуживания Контактного центра

Рассматривая долю переводов в IVR (систему автоматического обслуживания) следует сказать, что в целом по России она составляет 12% от числа обратившихся в Контактный центр (рис. 3.5). В МР Дальний Восток наблюдается сильный рост доли переводов по сравнению с предыдущим годом, а в МР ПЮВ, ПЮВ, СЗ и Урал — снижение.

Рис. 3.5. Доля переводов в IVR

Рис. 3.5. Процедура перевода в IVR

Говоря о процедуре перевода в IVR, следует указать, что в целом процесс перевода оставляет положительные впечатления у абонента, а качество службы растет (рис. 3.5).

Рис. 3.6. Перевод на оператора 2-ой линии

Доля переводов на вторую линию в целом по России осталась примерно на том же уровне, что и в предыдущем году, на уровне 18% (рис. 3.6). Наибольшей долей переводов на оператора 2-ой линии выделяется МР Юг и Центр.

Оценка же времени перевода на другого оператора повышается (табл. 13). Здесь среднее значение рассчитано по 5-ти бальной шкале, где 1 – «Намного дольше, чем хотелось бы» , а 5 – «Намного быстрее, чем ожидал»

Таблица 13

Среднее значение показателя времени перевода на другого оператора

Говоря об удовлетворенности решением проблемы, большинство абонентов, обращавшихся в КЦ, удовлетворены решением их проблемы: 96% абонентов в целом по выборке положительно оценили свою удовлетворенность от общения с операторами (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Удовлетворенность решением проблемы при обращении в Контактный центр

Подавляющему большинству абонентов (86%-93%), обращающихся в Контактный центр МТС, удается решать свои вопросы при первом обращении. При этом большинство вопросов решается сразу же и не требует дополнительного обращения в офис (рис. 3.8)

Рис. 3.7. Решаемость проблемы клиента

В конечном счете, итогового индекса удовлетворенности (CSI) по Российской Федерации снизилось на 1 балл по сравнению с 4-м кварталом 2008 года и составило 115 баллов (рис 3.8 и 3.9).

Рис. 3.8. Итоговый показатель работы Контактных центров в динамике 0890

Рис. 3.9. Итоговый показатель работы Контактных центров 0890 (Customer Satisfaction Index)

Фокус-группа

Заключительным этапом в исследовании качества обслуживания Контактного центра было изучение параметров восприятия телефонного обслуживания в Контактных центрах проводилось по результатам 15 фокус-групп из абонентов МТС, Билайна, Мегафона, прошедших в Москве, Екатеринбурге и Краснодаре в феврале 2008 года. Каждая группа испытуемых состояла из 8 человек, разного приоритета обслуживания и социального положения.

В результате была составлена следующая картина:

1. Положительные моменты в работе Контактного центра со стороны абонентов:

— «все по полочкам разложила, Я поговорила и успокоилась»;

— «ты в центре внимания, разговор — маленькая радость»;

— «вошла в мое положение… поняла, каково мне сейчас… посочувствовала мне»;

— «все доходчиво объяснили»;

— «дозвон хороший»;

— «… и проблема нейтрализуется»;

— «не раздражаются… терпеливые… До последнего пытаются разобраться в чем же проблема…»;

— «так вежливо, хорошо… всех услышала и все правильно ответила»,

— «звонок оператору решает практически все»;

— «никто как они Тебе не объяснят…»;

— «настроение хорошее за счет приятного общения».

2. Отрицательные моменты в работе Контактного центра со стороны абонентов:

— «музыка однообразная и заедает… иногда хрипит… это ужасно…и куда-то пропадает… Очень раздражает»;

— «она еще только взяла трубку, а ты ее уже раздражаешь…»;

— «что звонил, что не звонил… Результат звонка вообще никакой… Негатив… раздражение»;

— «абсолютная грубая девушка… в вежливой форме, то есть вежливыми словами, но послала»;

— «хамское обращение…Вы о чем думаете… Куда вы торопитесь»;

— «самое ужасное, когда Человек начинает оценивать Твои знания в этой области… это ужасно»;

— «…твой гид Иван Сунанин».

3. Идеальный сотрудник Контактного центра:

— заинтересованность в проблеме абонента (личная заинтересованность в решении вопроса, желание тебе помочь в интонациях и голосе, соучастие в голосе, он должен тебя слышать и понимать, очень важно, чтобы не было равнодушия);

— доброжелательность (не должен быть агрессивным, холодным, порою человек слышит как говорят, а не что говорят);

— эмоциональная окраска голоса, выражение эмпатии (с роботом-то неприятно разговаривать, девушка мне очень помогла… вошла в положение… это привлекает и хочется остаться с этим оператором);

— грамотная речь (кажется, что если человек неграмотный, то он не может компетентным… вызывает недоверие, смущение, у оператора должна быть правильная русская речь);

— компетентность (я готова подождать, если мне в полной мере окажут услугу, работают только эксперты… все доступно и понятно, где-то психолог… умел донести информацию… как 911, люди профессионалы в своем деле и тебя не бросят);

— уточняющие вопросы (абонент же не специалист… тебе действительно хотят помочь, чувствуешь заинтересованность… тебе действительно хотят помочь).

4. Абоненты таким видят идеальный Контактный центр:

Счастливый оператор:

— довольные операторы… Абонент и оператор рады друг другу….Они рады, что мы у них есть. Мы рады, что они с нами работают;

— мы же понимаем – оператор у меня один, а нас у оператора …. Нужен полноценный отдых;

— милая улыбающаяся девушка, у которой очень большое сердце… Всякую работу надо делать с любовью.

Счастливый абонент:

— 24 часа в сутки, 7 дней без перерыва… Ты отмечен любовью оператора… Всегда выслушают, всегда поймут;

— общение как подарок… Удовольствие от общения с оператором;

— качественно и грамотно понять проблему и помочь разрешить ее;

— заинтересованность, внимательное слушание, понимание языка абонента, доброжелаетельность, вежливость.

5. Мнение абонентов об Автоматическом Контактном центре:

Недостатки (негатив):

— я не понимаю… Надо что-то выбирать…Я не готов колупаться в своем телефоне, тратить на это время;

— она же не останавливается… теряешь нить… приходится несколько раз слушать…не успеваешь переспросить…заново перезванивать;

— монотонно…надо более живой голос;

— вы еще раз прослушаете автоинформатор…Риторический вопрос.

Преимущества (позитив):

— абонентов, которые хотят получить справку очень много… логично в принципе… чтобы предупредили;

— ошибок нет никаких… есть вопросы, по которым не надо общаться с оператором;

— ты не ждешь… все достаточно понятно разъяснено… лаконично… быстро и понятно…конкретно все говорят;

3.4 Обоснование предложений и рекомендаций по использованию результатов исследований

На основе проведенных исследований о качестве обслуживания операторами Контактного центра ОАО «МТС МР Юг» в связи с ранее проводившимися, были выявлены следующие проблемные моменты:

— снижается время обслуживания абонентов, но не за счет более эффективной работы сотрудника, а за счет нормативного решения снизить максимальное время обслуживания абонента, тем самым увеличить требуемую продуктивность;

— показатель Mystery Shopper имеет тенденцию к снижению за счет ухудшения показателя «заинтересованность оператора в проблеме абонента», «доброжелательность оператора», «вежливость оператора», «негативная эмоциональная окраска голоса оператора и, наконец, неполное приветствие оператором абонента»;

— значительное ухудшение качества обслуживания клиентов из группы стандартного обслуживания;

— тенденция к падению интегрального показателя удовлетворенности качеством телефонного обслуживания в целом;

— рост числа переводов обслуживаемых абонентов в IVR даже на второй линии;

— падение среднего значения удовлетворенности решением проблемы клиента при обращении в Контактный центр и соответственно, показателя решаемости проблемы;

Однако при всем при этом, показатель Customer Satisfaction Index стабилен и выше показателей по другим макро-регионам РФ. Такое положение дел может быть объяснено неэффективностью системы мотивации сотрудников Контактного центра, которая при начислении заработной платы не учитывает такой важный параметр компании, работающей в сфере услуг, как клиентоориентированность.

Фактически создается следующие ситуации:

1. Когда сотрудник контактного центра в условиях повышения значения нормативной продуктивности не дотягивает до нее вследствие уменьшения времени отведенного на обслуживание одного абонента, качество обслуживание резко падает, проявляющееся в психологической раздражимости, нетерпимости к «глупым» абонентам, некачественном обслуживании клиента. В результате мнение о компании и о ее сотрудников в глазах клиентов падает, что может резко сказаться на привлекательности компании, и, как следствие, падении потребительской лояльности, как к продуктам, так и к компании в целом. А оператор в программе мотивации не получает надбавок.

2. В таких же условиях нехватки времени сотрудник Контактного центра уделяет большое внимание качеству обслуживания, тем самым повышая себе балл по качеству обслуживания, но не дотягивает до цели по продуктивности, в следствие чего не участвует в программе мотивации. Таким образом, в следующий раз будет гнаться за увеличением параметра «продуктивность», что приведет неизбежно к ситуации, описанной в ранее.

3. Сотрудник не понимает, каким образом обеспечивается корреляция Федеральных исследований и индивидуальных показателей, темп самым создается психологическая напряженность сотрудника и неудовлетворенность от своей работы. В этих условиях клиентоориентированность действий сотрудника падает, как и его заинтересованность в ее повышении.

4. Отсутствие обратной связи, то есть влияния оценки клиента на размер премии сотрудника Контактного центра. Таким образом, оператор абонентской службы пытается улучшать показатели качества обслуживания, но не знает, доволен ли абонент его консультацией. В условиях информационного вакуума, допускаемые ошибки, либо удачные находки растворяются и никак не влияют на дальнейший рост его как профессионала.

5. Отсутствие обратной связи от аудиторов, которые оценивают диалоги сотрудника, в результате чего оператор Контактного центра не только не знает области для своего развития, но и не получает поддержки за достижения.

На основе вышеперечисленных предпосылок, необходимо внести ряд предложений, которые изменят систему мотивации сотрудников Контактного центра, и как следствие, повысят клиентоориентированность компании.

Изменения системы мотивации сотрудников КЦ

Для того, чтобы сотрудник контактного центра участвовал в системе мотивации Контактного центра в отчетном периоде, необходимы его усилия в росте показателя «Качество обслуживания» (в отличие от старого «продуктивность»).

Теперь для него устанавливается новая шкала премирования (табл. 14). Для того, чтобы участвовать в премировании, необходимо набрать 85 и более баллов. В зависимости от этого, будет начислен определенный размер премии.

Параметр, который будет использоваться в системе мотивации сотрудников — «Клиентоориентированность», размер которого буде определяться размером показателя Mystery Shopper Index (значения 1, 2, 3, 4), в результате соответствующего исследования для голосовых и неголосовых каналов доступа в Контактный центр.

Таблица 14

Новая шкала премирования сотрудников

Итоговая оценка Клиентоориентированности рассчитывается по следующей схеме: от допустимого значения, равного 95 баллов, за каждую оценку «1» вычитается 10 баллов, за оценку «2» вычитается 5 баллов, а за каждую оценку «4» прибавляется 0,1 балла. 95 баллов принято как допустимое значение при оценке «3» по каждому параметру каждого диалога.

Таким образом, если сотрудник по всем критериям получает оценку «4», то его итоговая оценка равна максимальным 100 баллам, если все «3», то — 95 баллов.

Следующий параметр, оказывающий влияние на размер премии, — «Продуктивность», диапазон которого скорректирован на основании средней фактической продуктивности всех Макро-регионов в 2008 году.

Теперь, если мотивация сотрудника с высоким качественным показателем, то при незначительном отклонении от целевой продуктивности, он премию будет получать в соответствии с таблицей 15.

Таблица 15

Шкала уменьшения премии из-за отклонения целевой продуктивности

Отклонение от целевой продуктивности рассчитывается как процентное отношение целевой продуктивности к фактической продуктивности сотрудника. Отклонение от целевой продуктивности не может быть более 10%. В случае если отклонение от целевой продуктивности составляет более 10%, сотрудник не принимает участие в системе мотивации в отчетном периоде.

Таким образом, если по итогам отчетного месяца сотрудник А достиг максимального балла по параметру «Качество» - 100 баллов и выполнил целевую продуктивность - 35 звонков в час на100%, то премия сотрудника А будет максимальной и составит 37.5% от оклада.

Если же по итогам отчетного месяца сотрудник В достиг максимального балла по параметру «Качество» - 100 баллов и не выполнил целевую продуктивность - 32 звонка в час (фактическое значение продуктивности сотрудника составляет 90% от целевой продуктивности 35 звонков в час, что соответствует 5 баллам параметра «Качество»), то премия сотрудника В составит 25% от оклада (100-5=95 баллов).

Дополнительной оценкой мотивации может стать параметр «Тематика обращения», оценка которого будет осуществляться с помощью программы сбора тематики обращений, путем формирования отчета с заданным периодом, соответствующим дате и времени прослушивания сотрудника. Параметр оценивается по принципу Да/ Нет, где "Да" - 5 баллов, "Нет" - 0 баллов. По завершении диалога с абонентом сотруднику необходимо обязательно правильно отметить тематику обращения: консультация/заявка/проблема (табл. 16).

Таблица 16

Пример оформления «Тематики обращения»

Еще одним дополнительным параметром мотивации может стать «Предложение систем самообслуживания» , который будет внедрен с целью повышения процента автоматизации обслуживания абонентов. В ходе диалога сотрудникам необходимо активно продвигать сервисы самообслуживания и акцентировать внимание абонентов на их преимуществах, если этого требует сценарий диалога. Здесь параметр оценивается также по принципу Да/ Нет, где «Да» - 5 баллов, «Нет» - 0 баллов.

Далее в рамках новой системы мотивации обратная связь по итогам прослушивания сотрудников предоставляется аудиторами Группы мониторинга обслуживания. Обратная связь с сотрудниками позволяет аудиторам оперативно определить, сферы для обучения Контактного центра в целях повышения качества предоставляемого сервиса, а сотрудникам — ежемесячно улучшать индивидуальные показатели.

В ходе подачи обратной связи аудитор Группы мониторинга обслуживания:

1. Указывает сотруднику на положительные стороны в его работе и на отклонения, которые оказали влияние на индивидуальный итоговый балл по параметру «Качество».

2. Аудитор совместно с сотрудником прослушивает диалоги, в ходе которых был оказан качественный сервис абонентам и диалоги, в которых допущены ошибки и недочеты.

3. Аудитор поощряет достижения сотрудника похвалой и определяет основные направления для развития – это новый индивидуальный подход к повышению качества обслуживания.

Таким образом, новая система мотивации имеет следующие преимущества перед старой:

1. Нацеленность на удовлетворенности Клиента, что способствует улучшению качественных показателей Контактных центров Бизнес-единицы «МТС Россия».

2. Корреляция методики оценки деятельности сотрудников Контактных центров с проводимыми Федеральными исследованиями - Mystery Shopper Index и Customer Satisfaction Index

3. Предоставление эффективной обратной связи как инструмент индивидуальной работы аудиторов группы мониторинга напрямую с сотрудниками.

В качестве мер по повышению профессионализма сотрудников, их понимания себя, как части компании, которая в приоритет ставит клиентоориентированность, необходимо проводить семинары и тренинги, тематика которых будет определяться исходя из полученных данных, в результате произведенных маркетинговых исследований.

Например, на основе проведенной фокус-группы, результаты которой изложены в предыдущей главе, можно в ближайшее время провести тренинг.

«Голос клиента»

Содержание тренинга будет раскрывать следующие моменты:

1. Цели тренинга:

—понять, как операторы сейчас общаются с клиентом;

— определить, что они могут улучшить и сделать более эффективным в их взаимодействии с клиентом;

— прописать конкретные действия, которые помогут им предвосхищать ожидания их клиентов.

2. Дать понять, что лучший абонентский опыт возникает в том случае, если происходит:

— комплексное восприятие абонентами компании;

— происходит потребление качественных продуктов и услуг;

— наблюдается высокая степень удовлетворенностью работой компании;

— клиенты готовы рекомендовать ее другим.

3. Объяснить правила участия в тренинге, предложить ответить на вопросы «какой я как клиент?» и «какие мои клиенты?».

4. Дать понятия о видах клиентов (приверженцы, постоянные, клиенты, случайные посетители потенциальные), о том что необходимо их делать приверженцами компаний и предложит ряд заданий на понимание процесса становления им.

5. Рассказать о типах моделей клиенто-ориентированности, их сущности и преимуществах.

6. Предложить совершить тестовые звонки самим и попросить оценить работу операторов.

7. Рассказать о следующих клиентских истинах:

— во всем мире у людей быстро растет чувство собственного достоинства. На вопрос: "Считаете ли вы себя важной персоной?" - в 1940 г. в развитых странах "да" отвечали 11%, в 1993г. - 60%;

— половина покупателей, сталкивающиеся с проблемами при совершении закупок, никогда никому не жалуются. Поэтому каждая фирма ежегодно теряет 20% своих клиентов;

— в большинстве фирм затрачивают в 5раз больше усилий на привлечение нового покупателя, чем на уже имеющегося Kлиента;

— в США был проведен общенациональный опрос: "Почему вы покупаете именно у них?". Ответы по убывающей распределились так: качество, ассортимент, обслуживание, цена.

8. Рассказать о миссии компании «МТС» («Дать нашим Kлиентам возможность получать от жизни больше») и ее видении («Быть Лидером везде где мы работаем, всегда предоставляя нашим Kлиентам телекоммуникационные услуги мирового уровня качества – наиболее простые и более эффективные решения для все более сложных телекоммуникационных задач»).

9. Предложить вжиться в роль абонента МТС и попросить сотрудников сделать следующее:

— каждой группе создать портрет одного из абонентов компании МТС;

— нарисовать или создать собирательный портрет (в технике коллажа): каково настроение клиента, какие люди и вещи окружают этого клиента,

— озвучить этого клиента от первого лица;

— представить его в позитивном свете (искать хорошее в клиенте);

— попросить не говорить и не думать о клиенте негативно;

— попросить внутренне «оправдать» клиента;

— сформировать установку на удовлетворение Клиента.

10. Рассказать сотрудникам Контактного центра о результатах проведенной фокус-группы.

11. Рассказать о том, что есть так называемый внешний голос клиента и внутренний (неявные потребности) и для того, чтобы выяснить последние необходимо знать о том, что они есть, необходимо хотеть их услышать и проявить активность.

12. Рассказать о том, как стать для клиента «своим»:

— подчеркнутое внимание к клиенту, уважение к его ситуации и чувствам, забота о клиенте;

— искренний интерес к клиенту, внимательное слушание;

— присоединение к клиенту: эмоции, темпоритм;

— внутренняя позитивная установка «всем желаю добра».

13. Рассказать о выгодах (силы, здоровье и время для реализации своих желаний, повышение уровня материального благосостояния, профессиональное развитие, хорошее настроение, чувство гордости за компанию).

14. По итогам тренинга необходимо, чтобы каждый ответил на вопросы «Что я буду делать на своем рабочем месте для предвосхищения ожиданий клиента?» и «Что мне необходимо развивать в себе для создания приверженности клиента?»

Итак, для того чтобы эффективно управлять ориентированной на клиента средой, необходимо, чтобы внутренний маркетинг компании основывался на следующих факторах управления:

1. Стратегия должна определять, кого сотрудник будете обслуживать, какие услуги предоставлять и как, чтобы гарантировать удовлетворение клиентов. Необходимо знать стратегию компании и доносить ее до каждого сотрудника своего подразделения.

2. Стандарты обслуживания должны четко формулировать руководящие принципы для сотрудников по удовлетворению клиентов. Необходимо регулярно и ясно сообщать стандарты обслуживания так, чтобы воодушевлять служащих организации.

3. Лично помогать им совершенствовать опыт для удовлетворения клиентов, служить образцом для подражания. Необходимо встречаться управляющему персоналу своими подчиненными, чтобы определять умения, необходимые им для превышения ожиданий клиентов.

4. Уполномочивать сотрудников делать все от них зависящее для удовлетворения клиентов при соблюдении стандартов обслуживания. Предоставлять информацию, необходимую сотрудникам для принятия решений о способах удовлетворения Клиентов. Необходимо постоянно поощрять сотрудников брать на себя личную ответственность за любые действия в рамках стандартов обслуживания для удовлетворения клиентов.

5. Обеспечивать быструю обратную связь о том, насколько хорошо работники применяют стандарты обслуживания в своей работе. Необходимо помогать каждому сотруднику установить обратную связь с клиентами и использовать ее для выявления возможностей улучшения.

6. Признавать тех служащих в организации, которые лучше всех применяют стандарты и превышают ожидания Клиентов. Необходимо награждать сотрудников в организации за улучшение отношений с Клиентами или рабочих процессов.

Итак, в третьей главе текущей работы было выявлено место маркетинга в структуре управления компанией, Контактным центром, ограничен круг вопросов, которым занимается внутренний маркетинг. Была рассмотрена действующая система мотивации и, на основе проведенных исследований (Mystery Shopper, Customer Satisfaction) предложена новая система, которая учитывала недостатки существующей и необходимость ее перестройки на русла клиентоориентированности. Было внесено предложение о проведении регулярных тренингов для специалистов Контактного центра, которые бы совершенствовали их профессионализм и вовремя исправляли те ошибки, которые они допускают при общении клиентом сегодня.

Заключение

Внутренний маркетинг компаний, как неотъемлемая часть маркетинга в сфере услуг, строит принципы взаимоотношений на уровне «компании — персонал» и призвана мотивировать сотрудников на качественное обслуживание клиентов, а также подготавливать весь обслуживающий персонал к работе в команде и обеспечению удовлетворенности потребителя.

Для эффективного осуществления управления внутренним маркетингом необходимо обеспечить горизонтальную систему управления, которая структурируется на основе профессиональных сотрудников или команд, оказывающих услуги друг другу или клиентам извне, с целью открыть путь к так называемому «сервис-менеджменту».

Контроль над исполнением функции удовлетворения маркетинговый отдел может осуществлять только постфактум, поскольку из-за специфики маркетинга услуг передача продукта до клиента происходит во время контакта, то есть во время осуществления самой услуги. Здесь остается возможным только контролировать допущенные ошибки и на будущее навязывать определенную структуру осуществления взаимоотношений.

Маркетинг отношений своей целью ставит построение долгосрочных доверительных отношений благодаря таким условиям, как качество услуги и удовлетворенность клиента, сила отношений и их длительность.

Комплекс внутреннего маркетинга описывает стратегию отношений «компания – персонал». Внутренним маркетингом называется маркетинг организаций сферы услуг, используемый для обучения и эффективной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, а также подготовка всего обслуживающего персонала к работе в команде и обеспечению удовлетворения потребителя. Цена предоставляемого продукта обеспечивается качеством предоставления и, если этот показатель высокий, лояльность клиента к компании растет. При этом через удовлетворение нужд контактного персонала компания увеличивает свои возможности качественно обслуживать, а значит, и удерживать, внешних потребителей.

Для того, чтобы увеличить качество сервисной культуры, необходимо умело организовывать систему подбора новых сотрудников на должности, создать эффективную систему мотивации и довести ценности этой культуры до каждого сотрудника.

Все существующие методы оценки качества обслуживания в своей основе имеют цель оценить такие параметры, как «надежность», «отзывчивость», «сопереживание», «материальность», «уверенность» и т.д. На этом поcтроены многие модели измерения качества услуги, например SERVQUAL.

Для того чтобы оценить качество работы персонала необходимо провести маркетинговые исследования, целью которых бы было исследование качества обслуживания и удовлетворенности. Такие методики, как Mystery Shopper, Customer Satisfaction, фокус-группы, позволяют оценить то, с какой эффективностью сотрудники данной компании осуществляют свои функции.

Телекоммуникационной компании, для которой построение маркетинга взаимоотношений является первостепенной задачей в современной экономике в эпоху компьютеризации и мобилизации, необходимо создавать специальные подразделения, которые бы занимались осуществлением эффективных контактов с клиентами для роста их лояльности в долгосрочной перспективе. Для рассматриваемой нами компании сотовой связи «МТС» таким инструментом реализации клиентоориентированности становится Контактный центр, куда и должны быть направлены значительные усилия в повышении качества внутреннего маркетинга. Она может быть улучшена не только благодаря построению системы взаимоотношений в коллективе и структуры соподчинения, но и вследствие создания эффективной системы мотивации сотрудников, качественной системы обучения и аудита.

Проведение исследований качества обслуживания операторами абонентов были выявлены следующие проблемы:

— снижение времени обслуживания абонентов,

— тенденция к снижению показателей Mystery Shopper,

— падение интегрального показателя удовлетворенностью качеством телефонного обслуживания,

— рост числа переводов абонентов в IVR с сопутствующим ему ростом недовольства,

— падение среднего значения удовлетворенности решением проблемы.

Это все происходит на фоне большой текучести кадров, которая вызвана высокими нагрузками на сотрудников, повышению психологической восприимчивостью, неудовлетворительной системой мотивации.

В условиях Глобального экономического кризиса на главное место у многих компаний сегодня выходит оптимизация издержек. И для такой крупной компании, как МТС, такое поведение не является исключением. Однако текучесть кадров, порождает непрерывный поток новых сотрудников, на чье обучение необходимо направлять немалые деньги. Плюс к этому тенденция к падению качества обслуживания ухудшает лояльность клиентов, как к продуктам, так и к компании в целом. В таких условиях компании просто необходимо наладить систему внутреннего маркетинга, на основе которой будет формироваться показатель «Клиентоориентированность», который позволит, как построить долгосрочные отношения с клиентами на фоне позитивного общения, так и уменьшить текучесть кадров, тем самым увеличив приверженность их к компании.

В качестве рекомендаций мною были предложены следующие улучшения во внутреннем маркетинге компании:

— регулярно проводить обучающие тренинги, тематика которых бы оставлялась по результатам исследований,

— изменить систему мотивации сотрудников на ту, которая бы заставляла сотрудников работать таким образом, чтобы клиентоориентированность компании росла.

Такие внедрения помогут компании удержать существующий персонал на основе программы мотивации, существенно сократить издержки, при этом сохранив лицо, как клиентоориентированной компании, так и лицо компании с чувством высокой ответственности за своих сотрудников.

Список использованной литературы

1.         Абрамов О. Использование метода «тайный покупатель» для формирования лояльности лидеров к бренду потребителя // Маркетинг услуг. 2009. № 1 (13). С. 32 —39.

2.         Аникина А.А. CRM-решение как средство повышения конкурентоспособности и эффективности компании на рынке // Маркетинг услуг. 2007. № 1 (09). С. 24 —31.

3.         Базилева И.И. Роль внутреннего маркетинга в объяснении качества музейных услуг // Маркетинг услуг. 2006. № 3 (07). С. 196 —209.

4.         Бугаков В.П. Особенности маркетинга услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 1998. № 2. С. 106 – 112.

5.         Васильева Г.А. Управление сервисными продуктами в маркетинге услуг М.: Юнити-Дана, 2009.

6.         Верри Л. Особенности маркетинга услуг // Маркетинг услуг. 2009. № 3 (07). С. 250 —257.

7.         Ветитнев А.М. Изучение влияния корпоративного имиджа на удовлетворенность отдыхающих качеством санаторно-курортных услуг // Маркетинг услуг. 2007. № 3 (11). С. 186 —197.

8.         Возненко Л.А. «Тайный» покупатель на страже качества обслуживания // Маркетинг услуг. 2009. № 3 (15). С. 228 —233.

9.         Генри А. Маркетинг: принципы и стратегия. М.: Инфра-М, 2001. С. 232.

10.      Гонтмахер К. Клиенты в ассортименте // Маркетинг услуг. 2008. № 2 (14). С. 130 —135.

11.      Гренроос К. Маркетинг отношений: диапазон стратегий // Маркетинг услуг. 2009. № 4 (08). С. 262 —267.

12.      Данченок Л.А. Маркетинг формирования лояльности потребителей банковских услуг // Маркетинг услуг. 2009. № 2 (18). С. 120 —128.

13.      Дрейк С. Зажигай! Внутренний маркетинг для воодушевления сотрудников и привлечения клиентов. — М.: Вершина, 2006.

14.      Ермолаева Н. Ориентация на клиента // БОСС. 2002. № 5. С. 23 – 24.

15.      Ефремова А. Для чего нужен контакт-центр, и как он может помочь бизнесу // БДМ. Банки и деловой мир. 2007. № 9. С. 35 – 37.

16.      Исаев А.П. Методы оценки результатов работы и мотивация персонала // http://www.elitarium.ru/2009/03/20/ocenka_rezultatov_raboty.php.

17.      Киреев И.В. Содержание отдельных составляющих маркетингового комплекса компаний, работающих в сфере услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2002. № 3. С. 96 – 102.

18.      Котлер Ф. Основы маркетинга 4-е европейское издание: Пер. с англ. М.: Вильямс, 2007.

19.      Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия М.: Вильямс, 2005.

20.      Лопатинская И.В. Лояльность как основной показатель удержания потребителей банковских услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2002. № 3. С. 198 – 207.

21.      Лянцевич М. Внутренний маркетинг и качество в сфере услуг // http://www.cfin.ru/marketing/intmark.shtml.

22.      Малков М. Маркетинговые исследования в управленческой деятельности компании // Маркетинг. 2008. № 4 (101). С. 31 —37.

23.      Маркова В.Д. Маркетинг услуг: М.: Финансы и статистика, 1996.

24.      Мельниченко Л.Н. Эволюция маркетингового управления: основные этапы и современные тенденции // Маркетинг в России и за рубежом. 1995. № 5. С. 288 – 298.

25.      Мортыненко О. Маркетинг персонала// Маркетинг. 2007. № 3 (94). С. 68 —76.

26.      Москвина И.А. Репутация и имидж предприятия как объекты управления в системе маркетинга (теоретический аспект) // Маркетинг услуг. 2007. № 2 (10). С. 139 —139.

27.      Нефедова М.В. Коммерческое товароведение: Учебное пособие. Сыктывкар: Изд-во СыктГУ, 1997.

28.      Новаторов Э.В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность-исполнение» // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 1. С. 11 – 15.

29.      Новаторов Э.В. Международные модели маркетинга услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 3. С. 102 – 111.

30.      Панфилова Е. Концепция использования CRM-системы в процессах управления организаций // Маркетинг. 2008. № 5 (102). С. 51 —59.

31.      Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг: Краткий курс. СПб.: Питер, 1999.

32.      Предводителева М. А. Основные тенденции развития российской сферы услуг // Маркетинг услуг. 2008. № 4 (16). С. 248 —256.

33.      Седова О.В. Совершенствование организации сервисного обслуживания на рынке мобильной телефонии // Маркетинг услуг. 2009. № 2 (18). С. 130 —148.

34.      Сорокина Т. Мотивационный менеджмент в управлении гостинично-ресторанным комплексом// Маркетинг. 2007. № 6 (97). С. 97 —103.

35.      Сорокина Т. Внутрифирменный маркетинг в ресторанно-гостинечном бизнесе// Маркетинг. 2006. № 5 (90). С. 75 —84.

36.      Стрижак С. Маркетинг функций вместо маркетинга товаров и услуг М.: РИА ТОН, 2008.

37.      Уорд Т. Проблемы маркетинга отношений1 при облуживании потребителей // Маркетинг услуг. 2008. № 1 (13). С. 2 —17.

Приложение 1

Градация оценок Mystery Shopper