Кофе

1.   Расчет по методу полных затрат.

Увеличение объема реализации кофе вместо пива

Предприниматель решил форсировать продажу, с его точки зрения более выгодного продукта. Он изменил структуру программы реализации общим объемом 2000 единиц в пользу кофе, однако общая прибыль не возросла, а напротив уменьшилась, то есть имеет место типичный случай управленческого сюрприза.

2. Расчет по методу сумм покрытия. Контрольный вопрос информационной системы, ориентированной на потребителя, звучит всегда следующим образом: что изменится, если..? Что, собственно, изменится, если клиенту вместо стаканчика кофе будет продана бутылка пива? В таком случае не будет получена выручка, равная цене стаканчика кофе, и не возникнут соответствующие предельные затраты. Вместо этого будет получена выручка, равная цене продажи бутылки пива, и возникнут затраты, равные цене закупки этой бутылки пива. Что изменится, так это суммы покрытия: вместо величины 3 руб. в случае продажи стаканчика кофе будем иметь 4,05 руб. в случае продажи бутылки пива. При составлении плана реализации объемом 2000 единиц снова изменим структуру программы, теперь уже в пользу пива.

Увеличение объема пива вместо кофе

В этом случае прибыль возрастает. Нетрудно заметить, что постоянные затраты (арендная плата) не влияет на величину прибыли. В частности, соотношение площадей занимаемых ящиками с бутылками пива и прибором для приготовления кофе 95 и 5 % или 70 и 30 % не изменило величины прибыли в размере 6075 рублей, то есть данное распределение не влияет на управленческое решение, что надо делать для получения большей прибыли. При этом до сих пор изменившиеся в зависимости от принятого решения затраты идентичны предельным затратам (продуктовые затраты).

Суммы покрытия являются по логике информационными критериями регулирования деятельности по достижению целей по прибыли. Возникает вопрос: какой продукт «зарабатывает» больше других? На основе ответа принимаются решения, приводящие к изменениям. В частности, более выгодный продукт должен быть продан в большем количестве. Это приведет к изменению выручки, предельных затрат и сумм покрытия. Арендная плата остается неизменной и не влияет на ассортиментную политику. Информация, требующая для таких управленческих решений, должна содержать величины, которые будут изменяться при рассмотрении альтернативных вариантов.

Значения прибыли на единицу продукта в размере 2,7 и 2,85 рублей были получены на основе статистических предложений. С одной стороны, коэффициент распределения арендной платы статичен. Он позволяет рассчитать величину финансового результата только в данный момент времени. С другой стороны, величина базового показателя объема продажи в размере 1000 единиц для каждого напитка, которую необходимо было задать, прежде чем значения прибыли могли быть рассчитаны после распределения арендной платы, также является статичной величиной. Величины прибыли 2,7 рубля для пива и 2,85 рубля для кофе верны только в случае продажи 1000 единиц каждого напитка. однако именно эти 1000 единиц являются величиной, которую необходимо изменить. Тот кто ориентируется на данные расчета по полным затратам, ходит по замкнутому кругу. Он принимает решения на основе предпосылок, которые в свою очередь зависят от принятых решений.

До сих пор сумма покрытия рассматривалась в рублях на единицу проданного товара. Если предположить, что у киоска стоит очередь, то величина общей суммы покрытия на весь объем продажи, которую можно получить, будет зависеть не только от суммы покрытия для одного стаканчика кофе или одной бутылки пива, но и от времени обслуживания одного покупателя.

Время обслуживания играет важную роль, когда оно становится узким местом, в частности при возникновении очереди. В такой ситуации предприниматель будет получать максимальную прибыль при условии ограниченности времени. Анализ использования времени показывает, что при покупке кофе обслуживание занимает больше времени и пиво остается более выгодным продуктом. Однако если представить, что кофе продается быстрее, например, потому, что стаканчики заранее наполнены растворимым порошком, а расчеты с покупателями производится быстрее, чем при продаже пива, в таком случае кофе становится более выгодным продуктом, поскольку для него новая форма представления суммы покрытия – рубль в минуту времени обслуживания оказывается предпочтительнее.

Этот пример показывает, что в менеджменте постановка управленческих вопросов должна быть гибкой и соответствовать ситуации. Контроллер должен быть всегда готов предоставить соответствующую ситуации информацию. В течение дня стратегия продавца может меняться в зависимости от того, есть у киоска очередь или нет. Если возникает очередь, то имеет значение уже не только сумма покрытия, но и время обслуживания. Предприниматель должен ориентироваться на критерии суммы покрытия в минуту времени обслуживания. Если он отпускает продукт клиентам, когда они равномерно подходят к киоску, то стратегическим показателем для него должна быть сумма покрытия за штуку.

Теперь сделаем дополнительное предположение, что сбыт пива должен быть форсирован при помощи рекламного мероприятия. Речь могла бы идти, например, о привлечении студента в качестве так называемого сендвичмена, который в течение дня носит на себе двусторонний плакат, рекламируемый пиво нашего киоска. Студент требует гонорар 750 рублей в день. Возникает вопрос: следует ли нанимать его? И другой вопрос: какова природа этих дополнительных 750 рублей, предназначенных специально для рекламы пива? Не являются ли они пропорциональными затратами на реализацию пива, ведь они также возникли дополнительно в соответствии с контрольным вопросом: что изменится, если..?

Согласно определениям затраты на рекламу являются:

1.         постоянными (не сам продукт – (пиво) является причиной их возникновения);

2.         прямыми по продукту (могут быть учтены отдельно для пива);

3.         кратковременно действующими.

При дополнительных постоянных затратах необходимо с помощью рекламы обеспечить продажу вполне определенного дополнительного минимального количества этого продукта. В случае найма студента необходимо дополнительно продать минимум 186 бутылок пива (750:4,05). Таким образом, нужно поставить количественную цель по росту сбыта. В этом наглядно проявляется кооперация контроллера и менеджера по сбыту. Специалист по экономике оказывает помощь при постановке целей. Он должен обеспечить формирование целей по достижению прибыли. Если требуется больше рекламы, то сбыт должен за счет суммы покрытия от дополнительных продаж покрыть по меньшей мере дополнительные постоянные затраты на рекламу. С другой стороны, если менеджер по сбыту на основе своего знания рынка, клиентов, конкурентов и с учетом особенностей выбранного вида рекламы берется увеличить реализацию до уровня выше минимального, то рекламная компания себя действительно оправдает.

Ценовая политика и планирование прибыли. В нашем случае пиво продукт известной марки пивоваренного завода, поэтому цена продажи у конкурентов примерно одинаковы. Снижение цены может привести к тому, что конкуренты также снизят цены. Тогда вся группа торговцев пивом ничего не выиграет; увеличится потребление пива и следовательно общая емкость рынка пива на территории выставки возрастет.

Однако для кофе наш киоск предлагает особую смесь. Здесь имеется в виду (конечно, в определенных границах) возможность проведения собственной, индивидуальной ценовой стратегии. Кофе, полученный смешиванием разных сортов, нельзя сравнить с аналогичными продуктами в других киосках, что может служить в качестве рекламы.

Если цена продажи достигает предельных значений, то спрос заметно снижается. При очень низких ценах спрос может резко увеличится. С одной стороны, столь выгодное предложение может привлечь клиентов, которые обычно не пьют кофе. С другой стороны, общий спрос в связи с этим может «рухнуть». Настоящие ценители кофе могут предположить, что по столь низким ценам предлагают недостаточно качественный напиток.

Функционально-стоимостной анализ и решение о ценах реализации тесно взаимосвязаны. Если задана целевая сумма покрытия, а повышение цены невозможно в связи с поставленной целью по росту рынка, то должна быть поставлена цель по снижению предельных затрат, что означает изменение конструкции или технологии, введение упрощений, замену деталей на более дешевые поставки по более низким ценам, рационализацию производства. При этом может оказаться под угрозой качества. Следовательно, чрезвычайно важно, чтобы при обсуждении цен продажи была сформулирована и доведена до всех партнеров по принятию решения целевая картина предприятия.

Целевая картина предприятия «Киоск» для кофе ориентирована на качество. Поэтому, вероятнее всего, снижать цену не следует. Напротив, возможно ее повышение по сравнению с первоначальной ценой – 7,5 рублей за стаканчик. Для разъяснения данного вопроса с двух точек зрения: получения прибыли (контроллер) и реакции рынка (менеджер по сбыту) построим график суммы покрытия.

Расчет координат точек на графике

На рисунке 10 по оси абсцисс отмечено количество продаж, по оси ординат - цена. Любая комбинация цены и количества на графике обеспечивает получение одинаковой суммы покрытия. Это позволяет рассмотреть альтернативы постановки цели по прибыли, в частности можно таким образом задать цель, что менеджер по сбыту не будет заранее ею связан.

Рисунок 10. График суммы покрытия

Он может выбрать такую комбинацию цены и количества при планировании объемов реализации, которая наилучшим образом будет соответствовать рыночной ситуации. Эта комбинация должна находиться по возможности правее целевой линии или, по меньшей мере, на ней. В зависимости от решения менеджера можно обеспечить более высокий уровень суммы покрытия. Построение такой линии его вынуждает заниматься не только прогнозом по объему сбыта, но и также стратегическим планированием цен и объемов продаж. Часто это бывает трудно сделать, так как при формулировке цели и стратегии считается возможным осуществления желания. На практике нередко планирование – это оценка того, что «надвигается». Если контроллера считать продавцом планов, то есть человеком, который убеждает линейных руководителей в необходимости планирования, то графики служат для него прекрасным инструментом планирования, так как здесь рыночные цели и цели по достижению прибыли взаимно связаны.

Нанесем на рисунке 10 кривую спроса. Если цена продажи достигает верхней точки кривой, то спрос заметно снижается. При очень низких ценах кривая может резко пойти вправо. На кривой есть ограниченная область крутого, не эластичного по отношению к цене спроса. В этой области возможно проведение индивидуальной политики цен. Отдел сбыта должен показать, насколько будет снижаться объем продаж на рынке при более высокой цене или насколько может быть увеличен объем продаж при более низкой цене.

На графике суммы покрытия видно, что при цене 9 рублей объем реализации кофе уменьшится до 667 стаканчиков при постоянных значениях суммы покрытия и прибыли. Отдел сбыта на основе собственных оценок спроса планирует продать 900 стаканчиков кофе, в соответствии с этим снижение объема реализации, диктуемое рынком, будет меньше, чем это допускается графиком. Кривая функции спроса при цене 9 руб. за стаканчик кофе проходит через другую кривую, которая сдвинута вправо и соответствует более высокому уровню суммы покрытия (4050 руб.).

Напротив, при снижении цены до 6 руб. требуется повышение объема продажи до 2000 стаканчиков кофе, однако отдел сбыта при такой цене считает возможным реализовать только 1200 стаканчиков. Следовательно, снижение цены исключается, поскольку это привело бы к уменьшению суммы покрытия в день. Итак, принимается решение повысить цену до 9 руб. за стаканчик кофе.

Разработка нового плана реализации пива и кофе. Основываясь на принятых решениях, предприниматель составил следующий плановый расчет прибыли на второй день работы выставки.

Плановая прибыль на второй день равна 7875 руб. и превышает результат первого дня, равный 5550 руб.

По сравнению с уже рассмотренной схеме расчета изменения произошли в связи с разделением постоянных затрат на две категории: прямые по продукту и общие. Затраты на рекламу пива могут быть списаны сразу на этот продукт. Арендная плата, напротив относится сразу к двум продуктам и должна была бы быть распределена с помощью коэффициента, что с точки зрения предоставления информации для менеджеров приводит к ошибочным решениям. В связи с этим общие постоянные затраты рассматриваются в виде блока (или общей цели по покрытию) и располагаются в итоговой графе.

О чем же свидетельствует сумма покрытия I в отличие от суммы покрытия II?

Сумма покрытия I служит для оценки продукта. Ответ вопрос о том, на каком продукте можно больше заработать и как следствие – форсировать его продажу, насколько это позволяет рынок, дает сумма покрытия I. Ориентироваться на общие величины (6075 руб. – для пива и 4050 руб. – для кофе) недостаточно. Речь идет о том, чтобы понимать, дополнительное количество какого продукта особенно выгодно продать. В связи с этим сумма покрытия I должна быть представлена стратегическими показателями, например суммой покрытия I за штуку или суммой покрытия I в единицу времени загрузки узкого места.

Сумма покрытия II служит для оценки мероприятий по продвижению продукта на рынок. Величина 5325 руб. полученная для пива, ничего не говорит о предпочтительности продажи пива по сравнению с кофе (в случае, если мы разделим 5325 руб. на 1500 бутылок и рассчитаем сумму покрытия II на единицу продукта), но показывает, насколько эффективна кампания по рекламе пива. Вот простой пример возможного неблагоприятного изменения суммы покрытия II по сравнению с плановой: является ли рекламная кампания с участием бородатого сендвичмена менее выгодной для пива, чем такая же акция с участием сендвичгерл? Сумма покрытия II позволяет оценить подобные мероприятия и в качестве следующего шага дать оценку работе менеджера, который принял решение о данном маркетинговом мероприятии и распорядился о его проведении.

Информационная система менеджмента должна решить две основные задачи:

1. Расчеты по обоснованию решений.

Как необходимо поступить, чтобы обеспечить получение большей прибыли? Необходимая для принятия решения информация – сумма покрытия I в виде превышения чистой выручки над предельными затратами.

Примеры расчетов по обоснованию решений в задаче «Киоск»: оценка приоритетов в ассортименте (по величине суммы покрытия I за штуку или в единицу времени обслуживания); решение о проведении рекламного мероприятия – рекламной кампании (необходимая минимальная цель по увеличению сбыта в размере 186 бутылок была рассчитана с помощью СП-I); решение о значении новой цены кофе (график был построен для СП-I).

Использование суммы покрытия I необходимо для того, чтобы в принимаемых решениях всегда учитывалась альтернативные количественные показатели и как следствие – затраты, которые изменяются с их увеличением или уменьшением, т.е. предельные затраты.

2. Расчеты по обоснованию меры ответственности.

Кто и в каком размере внес вклад в прибыль?

Информационным критерием является сумма покрытия II в виде разности между суммой покрытия I и прямыми (с точки зрения возможности оказания на них прямого воздействия) постоянными затратами.

Таким образом, метод расчета сумм покрытия – не только основа принятия решений, хотя такая точка зрения преобладает в специальной литературе. Метод расчета сумм покрытия представляет собой инструмент управления, поскольку для многих подразделений предприятия результативные цели могут быть поставлены как сумма покрытия II. В связи с этим суммы покрытия приобретают такое же значение, как и описание функциональных обязанностей, и служат для делегирование задач, прав и ответственности.

На рис. 11 представлена табличная модель схемы расчета управленческой прибыли на основе сумм покрытия по продуктам. На практике эта таблица представляет собой компьютерную распечатку. В примере информация суммирована по продуктовым группам; при детализации данных сведения о каждом типе изделий выделяются в особую строку. Организационно такая таблица формируется по данным счетов-фактур, когда с помощью ЭВМ ведется учет объемов отгруженной продукции. Вводятся также данные о договорных ценах реализации. Пропорциональные затраты рассчитываются путем умножения взятых из счет-фактур объемов реализации на величины нормативных предельных затрат на единицу продукции, которые определяются на основе сведений из плановой или нормативной калькуляции и не меняются в течение бюджетного периода (обычно это год). В таком случае при выполнении компьютерных расчетов можно по номеру продукта вызвать соответствующее значение нормативной ставки предельных затрат по нему и, умножив ее на объем реализации, определить пропорциональные затраты реализации за месяц.

После этого суммы покрытия I рассчитываются раздельно: в стоимостном выражении за месяц; на единицу продукции; в процентах от выручки; за час загрузки узкого места (время работы оборудования).

Для обоснования решений на базе оценки приоритетов продуктов в ассортименте в таблице даются две графы. В одной графе ранговый ряд построен в зависимости от суммы покрытия I на единицу продукции, в другой – в зависимости от суммы покрытия I на единицу времени загрузки узкого места в производстве. Для второго рангового ряда таблицы расчеты выполняются автоматически путем деление суммы покрытия I на единицу продукта на стандартное время загрузки оборудования в соответствующем узком месте (также берется из банков данных). В зависимости от полной или неполной загрузки производства ранговый ряд в таблице будет выстраиваться с учетом возникновения того или иного узкого места. Например, с точки зрения расчетов по обоснованию управленческих решений на базе величины суммы покрытия I следовало бы пересмотреть план реализации по группе изделий 3, которая занимает первое место по критерию роста оборота. Однако по критерию суммы покрытия в обоих ранговых графах эта продуктовая группа стоит ниже. Чем это объясняется? Происходит ли рост объема реализации сам по себе, занижена ли цена продажи, завышены ли предельные затраты на упаковку?

Продуктовые группы объединены в таблице по продуктовым направлениям, за каждое из которых несет ответственность соответствующий менеджер. В связи с этим наряду с величиной суммы покрытия I приведены значения показателя прямых постоянных затрат продуктовой группы в соответствии с бюджетом, а также отклонения от бюджета, возникшие в течение месяца. Это дает возможность использовать сумму покрытия II в качестве основы для расчетов по обоснованию меры ответственности менеджеров, т.е. для оценки вклада руководителей продуктовых групп в общий результат предприятия. Пригодный для этих целей критерий должен включать только такие компоненты, на которые руководитель данной продуктовой группы может оказывать прямое воздействие, например, увеличивая объем реализации, продавая по более выгодным ценам, меняя структуру ассортимента или снижая собственные затраты на сбыт.

Итоговая сумма покрытия II равна 32100 тыс. руб. Она превышает общие постоянные затраты, которые по бюджету составляют 16500 тыс. руб. Но фактически превышают его на 1500 тыс. руб. Таким образом, у предприятия остается сумма 14100 тыс. руб., которая названа управленческой прибылью. Эту величину через «Мостик» согласования необходимо привести в соответствии с балансовой прибылью (на «мостике» встречаются отдел контроллинга и финансовый отдел).

Анализируя таблицу, возникает вопрос: является ли руководитель продуктовой группой В в два раза лучше, чем руководитель продуктовой группы А? Должен ли в связи с этим менеджер В получить двойное вознаграждение по сравнению с менеджерами А и С?

Для проведения обоснованной оценки деятельности руководителей групп А, В и С не хватает задания уровня стопроцентного выполнения. Ведь может оказаться, что продуктовая группа А предлагает программу, которая не находит такого же отклика на рынке, как программа продуктовой группы В, однако и в дальнейшем должна развиваться для поддержания имиджа предприятия. Возможно, в случае с продуктовой группой А речь идет о программе, которая со дня основания предприятия способствовала росту его известности. Продуктовая группа С может предлагать новый или специфический продукт, предназначенный для ограниченного сегмента рынка, который предприятие намерено так же хорошо обслуживать. Руководители групп А и С, возможно работают не хуже и не меньше, чем руководитель группы В. однако из-за особенностей продуктовых групп и рынков нельзя получить такую же величину суммы покрытия II, как у продуктовой группы В, несмотря на все желания и навыки руководителя.

Каким же образом установить критерии для соответствующих продуктовых групп в виде суммы покрытия II, характеризующие уровень стопроцентного выполнения? В процессе планирования! Суммы покрытия II по бюджету должны привести плановые цели отдельных менеджеров продуктовых групп к общему знаменателю. При этом необходимо обратить внимание на важность психологической стороны процесса планирования. Следует обеспечить разумный компромисс между необходимостью достижения результата, с одной стороны, и возможностью его достижения, с другой стороны. Проблема решается путем взаимодействия контроллера и менеджера. В этих условиях контроллер действует как «продавец» планов.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1.         Какие основные затраты несет предприниматель согласно поставленной задачи?

2.         Что  такое сумма покрытии 1 и сумма покрытия 2?

3.         Что такое маржинальная прибыль?

4.         Как определяется прибыль в данной задаче?

5.         Что можно считать узким местом в этой задаче?

6.         Как можно классифицировать затраты на рекламу?

7.         Как влияет ценовая политика на условия задачи?

8.         Что необходимо предпринимать для проведения обоснованной оценки деятельности руководителей продуктовых групп А,Б,С?

ТЕСТ ПО ТЕМЕ

1.       Время обслуживания для предпринимателя:

а) играет важную роль всегда;

б) не имеет значения;

в) играет важную роль при возникновении очереди.

2. Метод расчета сумм покрытия представляет собой:

а) инструмент управления;

б) инструмент определения себестоимости продукта;

в) методику определения затрат на рекламу.

3. Установить критерии оценки успешности соответствующих продуктовых групп следует:

а) при определении стратегических целей предприятия;

б) в процессе планирования;

в) при необходимости.

4. Сумма покрытия 1 используется:

а) при оценки приоритетов в ассортименте;

б) при расчете прибыли;

в) при расчете эффективности рекламы.

5. В задаче «Киоск» контроллер выступает:

а) как «продавец планов»;

б) как координатор в информационной системе предприятия;

в) как консультант руководства предприятия.

РАЗДЕЛ 5. ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА

5.1 Организация подразделения контроллинга

Для руководства предприятия, которое решило внедрять контроллинг с целью повышения эффективности управления, может возникнуть вопрос создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений - планового отдела, бухгалтерии, экономической службы.[6]

В таблице 7 приводятся некоторые аргументы создания службы контроллинга.

Таблица 7.

Малые и средние фирмы, как правило, не позволяют себе роскоши иметь самостоятельные службы контроллинга. На таких фирмах, как правило, либо руководитель, либо его заместитель не только выполняет функции линейных руководителей, но и одновременно занимается закупками, продажами, анализом экономического состояния, планированием и внутренним учетом; другими словами он вполне в состоянии выполнять функции контроллера. На практике чаще всего встречается схема, представленная на рисунке 12.

Рисунок 12. Организация контроллинга на средних по размеру предприятиях

Специалист, выполняющий функции контроллера, работает в отделе учета (финансового учета) и линейно подчинен коммерческому директору.

На больших предприятиях службы контроллинга практически всегда являются самостоятельными подразделениями, насчитывающими десятки, а иногда и сотни служащих. Создавая службу контроллинга, руководитель предприятия прежде всего должен определить:

- какую линию ответственности следует определить контроллеру: линейную или штабную?

- должны ли быть наряду с центральной службой контроллинга децентрализованные подразделения?

При построении структуры управления службой контроллинга в качестве базовых возможны следующие варианты (альтернативы).

Альтернатива 1. В этом случае контроллер по направлению, например, контроллер в подразделении продаж, дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально-вышестоящему контроллеру (рис. 13).

В этой альтернативе четко определена сфера ответственности контроллера направления и обеспечивается его устойчивое независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений на данном уровне управления.

Недостатком этого варианта является то, что если руководитель направления пожелает “отфильтровать” информацию, идущую наверх, то он это может сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.

Рисунок 13. Альтернатива 1 структуры управления

На предприятии сложилась конфликтная ситуация: руководитель центральной службы контроллинга во время отчета об исполнении бюджета по затратам перед членами правления предприятия указал на парадоксальный факт: на основании данных, полученных от руководителей подразделений, сумма общих административно-производственных издержек по предприятию за отчетный период оказалась ниже суммы, определенной в службе центрального контроллинга.

Разница была довольно существенной. Как это могло произойти? Объяснение достаточно простое: одним из критериев оценки успешности работы подразделений предприятия было принято соотношение доходов, возникающих в подразделениях, и расходов по их содержанию. Для тех служб, которые не приносят доходов, а только требуют расходов (например, служба главного бухгалтера, отдел кадров), критерием успешности являлось отношение объема выполненных работ (в часах) к расходам на подразделение.

Существуют различные подходы к разнесению общих издержек, которые на практике в зависимости от методик дают различные результаты. Работники подразделения могут выбрать более выгодную методику в конкретной ситуации. В рассматриваемом нами случае каждый руководитель “рекомендовал” своему контроллеру показать как можно меньше общих издержек, чтобы отчетность выглядела более эффективно. Этим и объясняется весь парадокс.

Чтобы избежать подобных случаев, правлению следует поручить центральной службе контроллинга разработать и внедрить единую для всех подразделений методику разнесения общих издержек на единой нормативной базе.

Альтернатива 2. В этом случае контроллер направления дисциплинарно подчиняется контроллеру более высокого уровня управления, а функционально - руководителю направления соответствующего уровня (рис. 14).

Рисунок 14. Альтернатива 2 структуры управления

Такая структура управления в большей степени, чем остальное, подчеркивает самостоятельность службы контроллинга на предприятии. Контроллер по направлению несет ответственность за результаты деятельности курируемого им подразделения. Однако при такой структуре управления неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем направления и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Следовательно, возникающие проблемы надо решать на более высокий уровень управления.

Преимущество такой структуры заключается, прежде всего, в том, что снижается давление руководителя направлений на контроллеров в процессе выполнения их должностных обязанностей. У этой структуре есть и другие преимущества:

- позволяет более оперативно обмениваться информацией между контроллерами, ответственными за направления;

- улучшает координацию подразделений в процессе разработки планов и повышает эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов.

Альтернатива 2 была взята за основу при построении организационной структуры управления контроллингом на автомобильной фирме “Порше” в Германии; причем за основу были взяты концепции:

Фирма намерена оставаться независимым производителем относительно небольшого числа высококачественных автомобилей с высокой долей издержек на НИОКР и соответственно достаточно высокой ценой;

Быстрая обновляемость моделей, постоянное сокращение жизненного цикла продукции повышает издержек на существование предприятия, поэтому издержки должны быть в центре внимания.

Следовательно, основные задачи контроллинга можно сформулировать следующим образом:

- создание, адаптация и постоянное развитие системы планирования, контроля и информационного обеспечения;

- оказание сервисных услуг по учету и анализу издержек для всех подразделений фирмы;

- оперативное диагностирование ситуации с потреблением ресурсов и результатами производства как на фирме в целом, так и в отдельных подразделениях для обеспечения запланированного уровня доходности в краткосрочном и долгосрочном периодах.

На рисунке 15 видно, что контроллеры направлений подчинены центральному контроллеру, что позволяет оперативно взаимодействовать всем подразделениям благодаря сокращению времени и пути прохождения информации. Центральный отдел контроллинга наряду с выполнением своих традиционных задач особое внимание уделяет интеграции и уплотнению информации об издержках и результативности в сфере производства и сбыта, а также в дочерних фирмах и предприятиях, в которых фирма “Порше” участвует своими капиталами. Особое место в структуре управления занимает служба контроллинга центра исследований и разработок. Данная служба лишь функционально подчинена центральному контроллеру и директору по финансам и учету. Это объясняется тем, что центр имеет своих клиентов, которым продает проекты и концепции автомобилей, что не требует привязки к остальным направлениям деятельности, например, к закупке ресурсов, сбыту, производству. В связи с этим вполне оправдано выделение управления контроллинга центра в самостоятельную структуру.

Альтернатива 3. Этот вариант представляет собой штабную структуру управления службой контроллинга (рис. 16); контроллер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению. Контроллер не принимает самостоятельных решений, а только советует в случае поступления запроса от руководителей подразделений или по указанию руководителя направления; то есть контроллер фактически является консультантом и его рекомендации должен поддержать линейный руководитель.

Рисунок 15. Организационная структура службы контроллинга фирмы “Порше”

Согласно альтернативе 3, контроллер лишен возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга в подразделениях, тем не менее, как показывает практика эффективность контроллинга по этой схеме может быть такой же, как при альтернативе 1.

Рисунок 16. Альтернатива 3 оргструктуры управления

Выбирая альтернативу, руководитель должен помнить, что эффективность работы службы контроллинга зависит не только от типа оргструктуры. Например, штабная структура управления (альтернатива 3) может дать хороший результат, если:

- контроллер и линейный руководитель направления понимают необходимость и взаимную выгоду сотрудничества;

- контроллер сумел завоевать авторитет среди руководителей подразделений.

При альтернативе 2 контроллер обладает большей самостоятельностью по сравнению с другими рассмотренными альтернативами. Например, контроллер 1-го уровня иерархии управления может воздействовать на линейного руководителя 2-го уровня, чтобы реализовать свои идеи и планы. Однако это вовсе не означает, что его намерения будут реализованы с большой эффективностью. Иногда силовое воздействие может вызвать сопротивление, и результат не будет достигнут.

5.2 Профессиональные и личностные качества контроллера

Контроллер - специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроллинга. Контроллера ни в коем случае нельзя отождествлять с контролером, хотя у контроллера есть и контрольные функции.

Контроллер выполняет на предприятии сервисные функции в области экономики и управления:

- обеспечивает прозрачность в отношении затрат и результатов по предприятию в целом, а также по отдельным подразделениям и продуктам;

- координирует цели и планы подразделений;

- организует работу по созданию и ведению учета, ориентированного на менеджмент;

- отвечает за создание методической и инструментальной базы по управлению рентабельностью и ликвидностью предприятию.

Практика западных фирм, имеющих в своем составе службы контроллинга, показывает, что отношение к контроллерам двойственное: значимость и необходимость этой службы сомнений ни у кого не вызывает. Особенно это заметно, например, в условиях неблагоприятной конъюнктуры на рынке. С другой стороны контроллеров не очень-то “жалуют”, а порой и побаиваются. Это скорее всего объясняется тем, что контроллеры вынуждены говорить нелицеприятные слова руководителям подразделений, например, относительно соотношения затрат и результатов деятельности цеха, отдела, филиала. Зачастую от контроллера исходит предложения о сокращении числа занятых на предприятии сотрудников и снижении затрат.

Нередки случаи конфронтации руководства предприятия с контроллерами относительно выбора мероприятий по корректировке отклонений плана от факта. В текущей деятельности контроллер, выполняя свои профессиональные обязанности, вынужден контактировать с руководством и другими отделами. Это обстоятельство определяет требования к его профессиональным и личным качествам.

Идеальному контроллеру предъявляются определенные требования.

Профессиональные знания:

- основы экономики и организации предприятия;

- финансовый учет (бухгалтерский);

- расчет затрат на предприятии;

- умение читать и анализировать баланс предприятия;

- планирование, расчет и анализ инвестиций;

- владение методикой анализа по отклонениям;

- знание ЭВМ, позволяющее поставить задачу программисту;

- знание методов и техники контроллинга:

*          анализ конкурентов;

*          анализ шансов и рисков предприятия на рынке;

*          анализ слабых и сильных сторон предприятия;

*          анализ жизненного цикла продукции;

*          анализ существующей и перспективной структуры продукции и услуг предприятия;

*          методы прогнозирования;

*          методы решения проблем;

*          технико-экономический анализ.

Методические способности:

- способность аналитически мыслить;

- способность мыслить абстрактно;

- умение объяснять и доказывать;

- способность осваивать новое и учиться;

- коммуникабельность, знание основ коммуникабельности в организациях;

- аналитическая любознательность;

- умение пользоваться техническими средствами коммуникации и презентации;

- способность к системному мышлению.

Требования к поведению:

- не держать себя очень “важно” при общении  с другими;

- толерантность, то есть терпимость к другим мнениям и суждениям;

- умение преподносить неприятные факты так, чтобы получатель информации мог бы их легко переносить (в идеале смеяться над своими неудачами);

- не разглашать факты, свидетельствующие о неудаче подразделений или работников предприятия.

Дополнительные требования к стратегическому контроллеру:

- видеть и ставить проблемы в условиях неопределенно сти;

- думать о факторах, влияющих на успех предприятия в перспективе;

- абстрагироваться от рутинной деятельности;

- оценивать новшество и содействовать его продвижению.

Рассмотрим основные функции контроллера.

Контроллер как “продавец планов”. Планирование на предприятии можно разделить на стратегическое и оперативное.

Контроллер не занимается вопросам принятия решений в области планирования, так как не несет ответственности за реализацию планов. Однако за службой контроллинга закрепляются инициативное, координирующая и организующая функция, что и определяет задачи работников этой службы. В процессе формирования стратегических планов контроллер выступает в большей степени как организатор, который должен уметь:

- настраивать участников стратегического планирования на творческий подход;

- обобщать высказываемые мнения;

- формулировать гипотезы и модели поведения, выработанные участниками совещания;

- применять на практике методы и приемы выработки и принятия коллективных решений.

При оперативном планировании от контроллера требуется умение  координировать и организовывать действия лиц, ответственных за разработку и реализацию оперативных планов, руководителей среднего звена управления.

В процессе оперативного планирования контроллер решает три вида задач:

1. Разработка технологии планирования:

- установление областей планирования, то есть подразделений, где оно должно проводится;

- определение содержания планов и сроков их представления;

- разработка плановых директив и форм составления планов.

2. Определение основных исходных данных, методов и порядка расчетов. Например, контроллер должен предоставить разработчикам планов следующую информацию:

- конъюнктура рынка;

- допустимый рост издержек на материалы и заработную плату;

- дополнительные условия реализации отдельных планов.

3. Реализация планирования, включая:

- установление последовательности этапов планирования и текущую координацию планирования во временном и содержательном аспектах;

 - консультации для подразделений, составляющих план работы;

- согласование и координацию отдельных планов в соответствии с возможностями финансирования, стратегией, отдельными оперативными планами;

- разработку альтернативных планов;

- составление общего оперативного плана на базе отдельных согласованных планов.

Контроллер как координатор в информационной системе предприятия. Цель функционирования информационной системы - предоставлять нужную информацию в нужное время, в достаточном объеме, в нужном месте и требуемого качества. Предполагается, что информационная система охватывает все области функционирования и уровни управления предприятием, поэтому состав, сроки, объемы и цели поставляемой информации различны для разных пользователей.

Задача контроллера как координатора заключается в том, чтобы обеспечить эффективный обмен информацией внутри предприятия. Для этого необходимо решить следующие проблемы:

- что должно сообщаться (содержание информации, степень ее уплотнения, точность);

- как должно сообщаться (устно, письменно, комбинировано, метод обработки и передачи информации, информационные каналы);

- кто должен сообщать (кто создает информацию, что собирает, обрабатывает, хранит, отправляет, уничтожает информацию);

- когда должно сообщаться (в установленные сроки, по свободному графику, по запросу);

- зачем сообщается та или иная информация (это главный вопрос, касающийся целей информационного обмена).

Цель использования полученной информации может быть либо заранее определенной, либо неопределенной, то есть информация будет анализироваться для того, чтобы на ее основе принять определенные управленческие решения. Контроллер должен, прежде всего, определить потребность в информации, достаточной для принятия оптимальных решений. Предложение информации как по объему, так и по содержанию определяется структурой информационной системы предприятия.

В арсенал средств контроллера входят методы и инструменты для определения потребностей в информации, достаточной для принятия оптимальных решений. Среди них в первую очередь следует назвать:

- эмпирически-индивидуальные методы (опросы, наблюдения, интервью и т.п.);

- экспертные оценки (индивидуальные и групповые);

- имитационные модели и метод сценариев.

Контроллер как консультант руководства предприятия. Проблемы решения управления предприятия с ориентацией на будущее только на основе данных финансового учета невозможно. Для успеха на рынке в будущем необходимо применять систему стратегического планирования. Для этого предприятию нужны верные данные показателей поведения и тенденции внешней и внутренней Среды. В задачу контроллера входит методическая и консультационная помощь по созданию системы “раннего обнаружения” тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и потери. Инструменты и методы, используемые контроллерами для оказания консультаций руководству при разработке стратегического плана, находят широкое применение в практике стратегического менеджмента. К их числу относят: анализ конкуренций, анализ рынков, анализ жизненного цикла продукции, анализ слабых и сильных мест предприятия (стратегический баланс), анализ перспектив диверсификации продукции предприятия с учетом динамики емкости и доли рынка.

Для консультирования руководства по внутренним проблемам предприятия контроллер использует специальные методы анализа и расчета как отдельных показателей, так и их систем.

В заключении заметим, что современный контроллер прошел путь от регистратора - бухгалтера до контроллера - навигатора, правой руки руководителя. Он помогает руководителю эффективно управлять предприятием в сложных условиях рыночной экономики. Будут меняться внешние условия, появится объективная необходимость в новом типе контроллеров. Сегодня уже можно говорить о появлении контроллеров, являющихся ответственными за стратегию предприятия. Этот тип контроллеров уже не просто “лоцманы”, прокладывающие путь к достижению поставленной цели, а соавторы высших менеджеров при разработке стратегических целей и планов.

5.3 Внедрение контроллинга

Принятие решения. Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии. Чаще всего основными причинами принятия такого решения являются:

- ухудшение основных показателей эффективности деятельности предприятия: прибыли, рентабельности оборота и капитала, ликвидности и т.п.;

- устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие современным требованиям, предъявляемым к менеджменту предприятия;

- существующие на предприятии методики учета и анализа, не позволяющие дать удовлетворительные ответы на вопросы руководства (например, нет ясности относительно реальной эффективности продаж по отдельным продуктам или их группам, либо нет реальной картины о положении дел с эффективностью работы отдельных подразделений предприятия и т.д.);

- наличие на предприятии “трения” между отдельными подразделениями относительно выполняемых функций и отсутствие согласованных целей;

- появление новых или изменение существующих целевых установок деятельности предприятия в изменившихся условиях функционирования.

Практика показывает, что внедрение системы контроллинга в условиях резкого ухудшения показателей деятельности предприятия не дает должного эффекта. Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия. Конечно, анализу подлежит влияние как внутренней так и внешней среды.

Важным фактором является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых денег, тем более если этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов. Значительные инвестиции требуются для найма и подготовки контроллеров.

Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Если предприятие находится в критическом состоянии, то бывает непросто объяснить необходимость новых затрат на повышение эффективности управления с помощью еще не достаточно авторитетного и известного в России инструментария контроллинга. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, и в благоприятный с психологической точки зрения момент.

Создание службы контроллинга. После того, как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. На этой фазе еще рано говорить о начале внедрения контроллинга, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем внедрить инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

- системы планирования и бюджетирования на предприятии (стратегическое и оперативное планирование);

- методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, товарам, клиентам и рынкам;

- методов расчета затрат по видам, местам возникновения и товарам;

- системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;

- методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

- методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Все разрабатываемые для конкретного предприятия инструменты контроллинга должны быть признаны пользователями. Контроллеры должны уметь “продавать” собственную продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контроллерами инструментов в текущей деятельности  менеджеров практически исключается.

“Вживание” контроллера в текущую деятельность предприятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. Перечислим основные признаки “вживания” контроллинга в текущую деятельность предприятия:

- четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;

- убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;

- появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;

- появление со стороны менеджеров дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;

- готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга длится 2-3 года. Величина этого срока зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять “прозрачный” менеджмент.

Объективная информация относительно эффективности деятельности подразделений предприятия, продажи товаров и т.п. поставляемая менеджерам службой контроллинга, может вызвать раздражение у руководителей соответствующих служб. Это может привести к замедлению процесса адаптации контроллинга, а в худшем случае даже его отстранению от участия в реальном управлении.

Занятие прочных позиций. Эту фазу можно определить по следующим признакам:

- удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет;

- появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций;

- становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров;

- руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров;

- служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, и расширяется спектр решаемых задач;

- контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров;

- повсюду на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга.

Эти признаки говорят о том, что практически закончился первый этап в создании системы контроллинга; организационно и инструментально создана служба контроллинга.

Фаза роста значимости и объема функций контроллинга. Анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста:

- контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период;

- контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии;

- налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия;

- в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга.

Функции, задачи и инструментарий контроллинга постоянно дополняются и совершенствуются в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде. Если контроллинг получает полное признание и статус равноправного партнера, то его возможности оказывать влияние на перспективное развитие предприятие путем использования современных методик прогнозирования, стратегического планирования, анализа рисков, потенциалов и т.п. существенно возрастают.

Конечно, на большинстве отечественных предприятий, находящихся на начальных фазах разработки и внедрения контроллинга, задачи последнего сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия уже практически прошли этот этап и находятся в стадии разработки инструментария для планирования и бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контроллеры на отечественных предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров.

Темпы внедрения контроллинга. Можно  выделить три наиболее распространенных подхода к проведению преобразований в организации: “малыми шагами”, “бомбометание” и “планируемая эволюция”.

Подход к внедрению контроллинга  “малыми шагами” означает небольшие изменения в старой структуре управления с медленными продвижением к поставленной цели. Преимущество такого подхода заключается прежде всего, в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям внутри организации. Основной недостаток существует в опасности затягивания процесса реорганизации, что может привести в конце концов к полному прекращению внедрения.

“Бомбометание” означает интенсивное и решительное изменение старой системы управления. В результате такого подхода возможно быстрое внедрение элементов системы контроллинга, однако появляется опасность возникновения сильного “трения” внутри организации.

Подход, основанный на принципах “планируемой эволюции”, дает возможность в определенной степени использовать преимущества рассмотренных выше подходов. Укрупненная схема этого подхода (рис. 17) иллюстрирует подход к реализации инноваций, основанный на использовании принципов проект-контроллинга.

Вначале на высшем уровне управления предприятием формируется и принимается концепция системы контроллинга, на основании которой разрабатывается проект внедрения контроллинга.

Рисунок 17. Схема внедрения системы контроллинга методом “планируемой эволюции”

Проект разбивается на ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия по достижению запланированных целей проекта. Обязательна фиксация сроков реализации планов и бюджетов, как на весь проект, так и на его отдельные ступени.

Результаты, полученные после внедрения контроллинга на первом этапе, обсуждаются у руководства предприятия. В случае необходимости вносятся корректировки в содержание, сроки и бюджеты последующих этапов. По ходу реализации проекта могут возникать обстоятельства, требующие корректировки самой концепции системы контроллинга. Аналогичным образом осуществляется управление внедрением системы контроллинга на следующих стадиях проекта.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1.         Какие  вопросы следует решить перед  внедрением контроллинга на  предприятии?

2.         Какой недостаток у альтернатив 1 организационной структуры управления контроллингом?

3.         В чем заключаются достоинства альтернативы 2 структуры управления?

4.         В качестве кого выступает контроллер при альтернативы 3 структуры управления?

5.         Какие требования предъявляются контроллеру?

6.         Какие основные функции контроллера на предприятии?

7.         Какие основные причины для решения о разработке системы контроллинга на предприятии?

8.         Какая ситуация на предприятии считается благоприятным для начала построения системы контроллинга?

9.         Какие  основные фазы создания службы контроллинга на предприятии?

ТЕСТ ПО ТЕМЕ

1.         Служба контроллинга обладает большей самостоятельности в случае:

а) Альтернатива 1;

б) Альтернатива 2 ;

в) Альтернатива 3.

2. Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга считается:

а) резкое ухудшение показателей деятельности предприятия;

б) появление первых слабых сигналов о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия;

в) предприятие функционирует довольно успешно.

3. После принятия решений о разработке системы контроллинга:

а)  начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга;

б) разрабатывается организационная структура управления контроллингом;

в) начинается внедрение инструментов контроллинга в практику менеджмента.

4. В качестве кого выступает контроллер в штабной структуре управления:

а) координатор;

б) консультант;

в) «продавец» планов.

5. В качестве организационной структуры управления контроллингом фирма «Порше» применяет:

а) Альтернативу 1;

б) Альтернативу 2 ;

в) Альтернативу 3.

РАЗДЕЛ 6. КОНТРОЛЛИНГ  НАПРАВЛЕНИЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В работе [6] рассматривается контроллинг основных направлений бизнеса. Приведем основные задачи и особенности некоторых из них.

6.1 Особенности контроллинга инвестиционных проектов

Контроллинг инвестиций включает в себя систему мониторинга, оценку и контроль инвестиционных проектов с целью выработки управленческих решений, позволяющих наилучшим образом достичь поставленных целей.

При этом решаются следующие основные задачи:

- анализ методики планирования инвестиционных проектов;

- разработка системы критериев для оценки эффективности инвестиционных проектов;

- координация процесса планирования и бюджетирования инвестиционных проектов;

- экономический анализ планов и бюджетов инвестиционных проектов;

- сбор текущей информации (мониторинг) и текущий контроль хода работ по проекту;

- анализ изменений во внутренней и внешней среде и оценка их влияния на ход проекта;

- корректировка планов инвестиционных проектов в соответствии с изменением условий;

- контроль проекта по содержанию выполненных работ и по срокам;

- анализ причин отклонения от плана;

- контроль за исполнением бюджета инвестиций и анализ отклонений от бюджета;

- оценка будущей эффективности проекта с учетом изменившихся условий;

- разработка рекомендаций для принятия управленческих решений.

Контроллинг инвестиционных проектов имеет ряд особенностей:

- контроллинг инвестиционных проектов ориентирован на достижение не оперативных, а стратегических целей предприятия, то есть по сути своей является стратегическим контроллингом;

- контроллинг оперативной деятельности осуществляется по центрам ответственности, а контроллинг инвестиционных проектов - по проектам.

Контроллинг инвестиций связан с матричной организационной структурой: в каждом проекте обычно задействовано множество центров ответственности, и контроллер должен обеспечить их слаженное взаимодействие в процессе достижения поставленных целей.

Система контроллинга инвестиций должна быть ориентирована на длительную перспективу, она должна быть гибкой, адаптируемой к изменениям условий внешней и внутренней среды в течение всего срока осуществления инвестиционного проекта.

Процесс создания системы контроллинга инвестиционных проектов состоит из следующих этапов:

Первый этап - выбор и обоснование инвестиционного проекта в соответствии с целями и стратегией предприятия. Для этого устанавливают цель проекта и выявляют характер и степень влияния факторов внешней и внутренней Среды на достижение этой цели. Отметим, что цели осуществления инвестиционных проектов могут быть разными: получение прибыли, увеличение благосостояния акционеров, завоевание стратегически важного нового рынка, “подстраховка” существующих направлений деятельности предприятия и др.

Второй этап - выбор критерия достижения цели проекта. Целью проекта могут быть, например, текущая стоимость будущих денежных потоков, доля рынка, темп роста, степень уменьшения риска существующих направлений деятельности и др. Если проект преследует несколько целей, возможно использование системы критериев.

Третий этап - разработка критериев достижения целей и подконтрольных показателей для каждого центра ответственности с учетом возможностей и полномочий менеджеров таких центров.

Четвертый этап - разрабатывается организационная сторона контроллинга инвестиций. Создается структура системы отчетности по инвестиционному проекту. Такая отчетность должна фиксировать плановые и фактические показатели по этапам работ, срокам, затратам. В ней также должны быть указаны отклонения фактических значений подконтрольных показателей от плановых и определена степень влияния производственных отклонений на достижение цели всего проекта.

В отчетности должны быть отражены:

- фактические результаты деятельности;

- планируемые показатели;

- изменения внешней и внутренней Среды предприятия, которые могут повлиять на осуществление данного инвестиционного проекта, и степень влияния этих изменений на достижение поставленной цели;

- отклонение фактических значений подконтрольных показателей от плана с разложением на составляющие;

- причины различий между фактическими и плановыми результатами;

- персональная ответственность по каждой составляющей отклонения.

Особо важная информация в контроллинговой отчетности должна быть выделена.

Пятый этап - разработка и внедрение системы документооборота, позволяющей осуществлять наряду с последующим предварительный и текущий контроль за отклонениями.

Схема контроллинга инвестиционных проектов представлена на рисунке 18.

Центральное место в контроллинге инвестиционных проектов занимает выбор критерия оценки достижения целей. Цели осуществления инвестиционных проектов могут быть как финансовыми, так и нефинансовыми. Финансовые цели являются наиболее типичными в условиях рыночной экономики. Известно множество финансовых критериев оценки инвестиционных проектов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Условная классификация критериев оценки инвестиционных проектов, которых можно также назвать инструментами контроллинга, приведена на рисунке 19.

Рисунок 18. Алгоритм контроллинга инвестиционных проектов

Рисунок 19. Классификация критериев оценки инвестиционных проектов

Критерий оценки инвестиционных проектов (по способу учета фактора времени)

¯                                                                                                 ¯

Понятно, что использование различных критериев оценки инвестиционных проектов приводит к различным результатам. Поэтому окончательный выбор критерия (или критериев), используемых в контроллинге инвестиционных проектов, должен осуществляться с учетом специфики конкретной ситуации.

6.2 Контроллинг маркетинга

Основной задачей контроллинга маркетинга является информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов.

Контроллер в области маркетинга участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных с рыночной активностью предприятия: идет ли речь об изменении сбытовой политики, или о выходе на новые рынки, либо о расширении ассортимента продукции и услуг и т.д.

В литературе выделяют четыре основные сферы деятельности маркетинга, которые называют маркетинг-микс:

- политика в отношении продукта;

- сбытовая политика;

- ценовая политика;

- коммуникационная политика.

Так как контроллинг в большей степени оперирует с количественными показателями и критериями, то и результаты маркетинговых исследований должны выражаться количественно. Для подготовки и принятия управленческих решений необходимо иметь возможности планирования, учета, а соответственно и контроля маркетинговых мероприятий.

Следует особо подчеркнуть, что сами маркетинговые мероприятия на рынке не являются предметом контроллинга. В концепцию контроллинга маркетинга входит планирование, учет и контроль результатов маркетингового мероприятия, но не путь и методы его реализации. К таким результатам относятся как правило, такие параметры: издержки, цены, объемы выпуска, продаж, поступлений и выплат, получаемые из системы финансового и управленческого учета.

Здесь также различают задачи стратегического и оперативного контроллинга.

Стратегический контроллинг маркетинга включает в себя стратегическое планирование и контроль, предусматривающие:

- анализ стратегического портфеля (продукт- рынок);

- методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта;

- координацию стратегических планов.

Оперативный контроллинг маркетинга предусматривает решения ряда задач:

1. Формирование и контроль ценовой политики:

- планирование цены и изменения цен отдельных продуктов или их групп для существующей программы сбыта;

- планирование мероприятий по дифференцированию цен для различных групп клиентов.

2. Формирование и контроль сбытовой политики:

- анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта;

- подготовка информации относительно количества продаж и оборота по менеджерам, отвечающим за продажи;

- анализ и оценка выгодности клиентов и продуктов относительно получения маржинальной прибыли;

- анализ и оценка эффективности запланированных мероприятий по сбыту;

- экономическое консультирование менеджеров подразделения маркетинга.

3. Формирование и контроль коммуникационной политики:

- анализ динамики собственных коммуникационных издержек;

- анализ распределения коммуникационных издержек на плановые единицы (продукты, подразделения, сегменты рынка и т.п.);

- сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам;

- проведение анализа при выборе рекламных агентств по критерию отдача/затраты;

- проведение сравнительных расчетов затрат для альтернативных мероприятий по стимулированию продаж.

Для поднятия эффективности управления предприятия в процессе взаимодействия контроллеров и менеджеров по маркетингу достаточно важным представляется разграничение их сфер компетентности, приводимое в таблице 8.

Таблица 8.

Портфельный анализ, портфельную теорию, основанную на статистических методах определения оптимальности с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций, можно считать как один из основных инструментов контроллинга. Применительно к предприятию портфельная теория представляет собой распределение его деятельности по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Предполагая, например, графическое построение матрицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов: рост рынка - доля рынка, привлекательность рынка - конкурентные преимущества, рынок - жизненный цикл продукта и т.д.

На основании анализа матрицы выявляются потенциалы успеха предприятия и формируется стратегия их реализации, то есть в данном случае мы имеем инструменты стратегического маркетинга и контроллинга.

Расчет маржинальной прибыли относится к основным инструментам контроллинга при оперативном маркетинге. В краткосрочном плане приоритетной целью контроллинга является обеспечение экономичности службы маркетинга. Контроллинг должен следить за тем, чтобы разница между доходами с оборота ми издержками на маркетинг-микс стремилась к максимуму. В задачи контроллеров входит также контроль издержек по отдельным сферам маркетинговой деятельности. Инструменты контроллинга маркетинга ориентированы на количественные параметры, к числу которых в первую очередь относятся доходы с оборота и маркетинговые издержки.

С помощью расчета маржинальной прибыли анализируется эффективность тех или иных мероприятий в области маркетинговой политики цен и продуктов в отношении улучшения экономического результата деятельности предприятия в целом. Предметами анализа могут быть: группы продуктов, регионы, заказы, группы клиентов.

Анализ должен указать на “источник убытка”. Принятие адекватных мер и корректировка должны улучшить ситуацию для контролируемого объекта.

Величину маржинальной прибыли можно определить по различным уровням: продукт - группа продуктов - продуктовый сегмент рынка - предприятие в целом. При расчете маржинальной прибыли достаточно остановиться на наиболее значимых с учетом величины издержек.

При выполнении сравнительных расчетов ограничиваются лишь анализом издержек. При этом издержками на маркетинговые мероприятия противопоставляется величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятия не возникают сами по себе: в их основе лежат определенные причины и факторы, к числу которых могут быть отнесены маркетинговые мероприятия.

В сравнительных расчетах для оценки эффективности маркетинговых мероприятий могут использоваться следующие относительные показатели:

- оборот/расходы на рекламу;

- оборот/издержки на послепродажное обслуживание клиентов;

- оборот/издержки продаж;

- оборот/торговая площадь и т.п.

Полученные показатели применяются для оценки эффективности маркетинговых мероприятий внутри предприятия в ретроспективном и прогностическом аспектах, а также при сравнительном анализе конкурентов.

6.3 Контроллинг инновационных процессов

Коммерческий успех инновационных процессов в основном зависит от эффективности системы управления. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынков. Кроме того, инновации, в особенности технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций. Прежде всего, речь идет о следующих видах рисков:

- технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплутационные характеристики изделия;

- временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: “поздний” выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований;

- экономические (финансовые), возникающие в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными; продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может привести к потере ликвидности предприятия.

Инновации на предприятии можно рассматривать как отдельные проекты, так как им присущи все признаки проекта:

- инновации сопряжены с новизной и нерегулярностью, а следовательно, с неопределенностью;

- инновациям присущи комплексность и слабая структурированность;

- инновациям присущи риски, перечисленные выше;

- инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по времени реализации и направлены на изменения;

- бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен;

- инновационный процесс можно расчленить на фазы с промежуточными целями и задачами.

В таком случае для их управления может быть использована методология “управление проектами” (Project management).

При управлении проектами на предприятии могут использоваться различные организационные формы, так как для успешного выполнения этапов проекта нужны конкретные действия, наибольшее распространение  получил институт специальных помощников руководителя - управляющих проектов.

Возможны различные схемы встраивания проектных групп в организационные структуры управления предприятием.

В структурах с функциональной координацией руководитель проекта и подчиненные ему работники играют вспомогательно-координирующую роль. Руководитель проекта налаживает связь между функциональными подразделениями и координирует работы по проекту, выполняя при этом функции помощника руководителя по вопросам реализации проекта. Основой власти руководителя проекта является его профессиональная компетентность и личные качества. При такой схеме никто, кроме высшего руководства, не несет ответственности за расходы и будущую прибыль от проекта.

При чисто проектном управлении формируются одна или несколько групп, в которых сосредотачиваются материальные, людские и финансовые ресурсы. Создается автономная линенйно-функциональная организация, подразделения которой решают конкретные задачи проекта: проектирование и разработку продукции, производство, управление финансами, отношение с субподрядчиками и поставщиками и т.п.

В матричных структурах руководители проектов взаимодействуют с руководителями функциональных подразделений, налаживая горизонтальные связи. Возможно формирование временных проектных групп из числа сотрудников функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения, оставаясь линейным руководителем своих подчиненных, включенных в проектную группу, отвечает за их подготовку, рост квалификации, оплату, информационное обеспечение.

Руководитель проекта определяет содержание и сроки выполнения работ по проекту, координирует техническую и финансовую стороны проекта. Функциональный руководитель отвечает за методы достижения поставленных целей.

Как уже отмечалось, управление проектными работами по созданию новых продуктов и технологий сопряжено со значительными рисками и неопределенностью. Чем крупнее и дороже проект, чем выше требования к срокам его реализации, тем большие требования предъявляются к системе управления проектами. Речь не идет о более жестком контроле: необходима концепция управления, включающая все компоненты современного менеджмента и отвечающая требованиям к системам управления в условиях высокой динамичности рынков. В качестве такой концепции предлагается использовать концепцию контроллинга.

Проект-контроллинг. Основная задача проекта-контроллинга заключается в надзоре за ходом реализации эффективного управления проектом. Для выполнения этой работы необходимо прежде составить план реализации проекта. Задача планирования проекта предполагает формулирование и установление параметров проекта: мероприятий (заданий), сроков, мощностей (людских и материальных ресурсов), затрат.

Подразделение контроллинга само не разрабатывает план реализации инновационного проекта, эта функция возложена на руководителя проекта. Однако методики и инструменты планирования должны быть разработаны и представлены проектной группе специалистами подразделения контроллинга - контроллерами.

Входными параметрами для контроллеров являются: описание задач проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты. В функции контроллеров, работающих в проектной группе, входит учет выполнения задач, фиксация плановых и фактических сроков выполнения и используемых мощностей, а также осуществление промежуточной калькуляции. По данным учета и проводимых на их базе расчетов подразделение контроллинга представляет руководителю проекта аналитический отчет. В этом отчете отражаются выявленные отклонения фактических величин от плановых, а также указываются причины отклонений и возможные мероприятия по их устранению.

Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией проекта и предоставления отчетности, зависит от очень многих факторов: стоимости проекта, уровня рисков, состояния конкуренции и т.п. Однако достаточно часто для инновационых проектов, длящихся 1-2 года, принимается следующая периодичность:

- текущий контроль 1 раз в месяц;

- промежуточные отчеты перед руководством предприятия 1 раз в квартал;

- сообщение контроллера для проектной группы 1 раз в два месяца.

Следует подчеркнуть, что контроль в контроллинге вообще и в проект-контроллинге в частности не означает простое сравнение плановых и фактически достигнутых величин параметров проекта. Информационная система должна постоянно посылать сигналы обратной связи для корректировки плана проекта как в оперативном, так и в стратегическом аспектах.

Рисунок 20. Схема организации управления инновационным проектом

На рисунке 20 приведена достаточно распространенная схема организации управления инновационным проектом на предприятии с выделением руководящего органа управления проектом. В него входят: ответственный за проект, член правления (или директората), руководители основных и сервисных подразделений, в которых непосредственно реализуется инновационный проект, и руководитель проекта. В проектную группу, реализующую инновационный проект, наряду с предметными специалистами включены контроллеры. Линейные контроллеры подчиняются руководителю проектной группы, а функционально- центральному контроллеру предприятия. В рамках проектной группы контроллер отвечает за организацию планирования и реализацию проекта, учет ресурсов и сроков, контроль и анализ выявленных отклонений.

Привлечение контроллеров для поддержки процесса управления инновационными проектами, естественно, приводит к повышению затрат на реализацию проекта. В то же время, как показывает практика реализации проектов, эффективное управление при поддержке контроллинга позволяет снизить в среднем примерно на 50% превышение фактических сроков и затрат над плановыми.

6.4 Финансовый контроллинг

Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности. Контроллинг, исходя из своей сервисной функции в управлении предприятием, обеспечивает:

-           участие в формировании специфических для предприятия источников финансирования, стратегий финансирования и мероприятий по финансированию с учетом всех планов;

-           составление укрупненных планов-балансов и отчетов о прибылях и убытках, участие в формировании долго- и краткосрочных финансовых планов;

-           текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей;

-           составление финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям.

Финансовый учет не только служит источником информации для внутренних служб учета и построения на их базе контроллинга, но и одновременно представляет собой самостоятельную область применения концепции контроллинга. Задачами финансового контроллинга являются:

-           обеспечение ликвидности предприятия;

-           согласование финансового учета и внутреннего производственного учета с тем, чтобы к примеру, последствия введения новых продуктов или расширения рынка проявлялись не только в расчетах результата, но и в плане-балансе и отчете о прибылях-убытках;

-           прояснение с помощью бюджетирования взаимосвязи между внутренними и внешними средами предприятия, поскольку именно посредством бюджета осуществляется управление имеющимся финансовыми ресурсами на уровне отдельных источников успеха (например, групп продуктов);

-           использование на практике финансово-экономических показателей.

Важнейшей задачей финансового менеджмента и финансового контроллинга является обеспечение ликвидности, то есть способность предприятия выполнять свои обязательства по выплатам денежных средств в любое время. Поддержание постоянной платежеспособности должно осуществляться наряду с достижением заданного уровня рентабельности. Для поддержания ликвидности финансовым контроллингом проводятся следующие мероприятия:

-           структурное поддержание ликвидности;

-           текущее обеспечение ликвидности;

-           поддержание ликвидных резервов;

-           финансирование.

Основные усилия контроллеров в рамках указанных задач концентрируются в фазах планирования и контроля.

Структурное поддержание ликвидности преследует цель удержать сбалансированную структуру капитала для обеспечения возможности получения дополнительных финансовых средств, чтобы предприятие сохранило привлекательность в глазах кредиторов.

В этом случае финансовый контроллинг должен решить путем целенаправленного финансового планирования и контроля согласование структур инвестиций и финансирования по времени таким образом, чтобы будущее долгосрочные инвестиции были обеспечены ограниченными финансовыми ресурсами. При этом надо стремиться к разумному сочетанию внешнего и внутреннего финансирования, заемных и собственных долгосрочных средств.

Финансовый контроллинг должен координировать частичные планы с помощью плановых и информационных инструментов и при необходимости стремиться к выравниванию структурного дисбаланса, например, уменьшая объем инвестиций, используя аренду или лизинг вместо приобретения  имущества в собственность, привлекая долгосрочный капитал вместо краткосрочного.

Текущее обеспечение ликвидности ориентировано исключительно на финансовый план. Сюда входят все потоки платежей, все поступления и выплаты, особенно относящиеся к финансированию, инвестированию и собственному капиталу. Финансовый контроллинг должен координировать базисные частичные планы (снабжение, производство, сбыт и логистика), а также долгосрочные инвестиционные планы.

Если возникает недопустимое превышение выплат над поступлениями, финансовый контроллинг требует проведения ревизии плана. Ревизия предполагает перемещение части выплат, для которых это допустимо, на более поздние периоды. Если же ожидаемые поступления значительно превосходят выплаты, то это означает отказ от дополнительного дохода (средства не работают) и снижение рентабельности. Здесь следует либо найти возможность краткосрочного прибыльного размещения этих средств, либо досрочно произвести выплаты по имеющимся долгам.

Для формирования резервов ликвидности может быть использован избыток поступающих ликвидных средств. Если существует большая вероятность превышения поступлений или выплат, то больше должны быть резервы ликвидных средств, включая открытые кредитные линии.

Наличие ликвидных резервов, с одной стороны, повышает финансовую безопасность предприятия, но, с другой – снижает рентабельность. Финансовый контроллинг должен следить за тем, чтобы предприятие использовало наиболее подходящие краткосрочные плановые инструменты для достижения оптимальности ликвидности, то есть чтобы платежеспособность предприятия гарантировалась с минимальными издержками.

В зависимости от продолжительности планового периода различают кратко-, средне- и долгосрочное планирование.

Долгосрочное финансовое планирование тесно связано с инвестиционным планированием, с планированием структуры капитала и его связанности. Инструментами долгосрочного планирования являются план-баланс – планирование структуры баланса с учетом определяемых финансовыми показателями норм – согласование источников происхождения и использования средств.

Долгосрочное финансовое планирование дополняется среднесрочным, которое предусматривает уточнение планируемых выплат и поступлений, их объемов и сроков.

Точное планирование выполняется в рамках краткосрочного подробного финансового плана с плановым периодом до одного года.

Долгосрочное финансовое планирование обеспечивает финансовый обзор на период от одного года – показывает находиться ли предприятие в долгосрочном структурном равновесии. Это позволяет при возникновении дисбаланса принять своевременные меры. Долгосрочное финансовое планирование базируется на стратегических и оперативных частичных планах – на планах оборота, глобального результата и инвестиций.

Структурное поддержание ликвидности предприятие должно обеспечить и отражать при долгосрочном финансовом планировании. Отдельные финансовые показатели приобрели нормативный характер и стали «правилами финансирования». Финансовый контроллинг должен следить за тем, чтобы предприятие в своей деятельности придерживалось этих правил. Иногда конкретные значения таких нормативных коэффициентов оговариваются в договорах кредитования.

Долгосрочное балансовое планирование финансов базируется на долгосрочном балансовом планировании инвестиций, то есть определяет долгосрочное использование средств и вместе с тем потребность в капитале. При этом общий объем инвестируемых средств сопоставляется с объемом финансирования. Сравнение обеих плановых позиций позволяет финансовому контроллингу выявить избыток или недостаток финансовых средств.

Финансовый контроллинг в согласовании с владельцами заемного капитала должен планировать и контролировать соотношения структуры баланса.

Планирование структуры баланса позволяет оценивать финансовые возможности предприятия и на ранних стадиях распознавать потенциальную готовность кредиторов предоставить заемный капитал. При недостаточном использовании возможностей долгосрочного финансирования финансовый контроллинг может инициировать развитие и планирование дополнительных долгосрочных инвестиций.

Финансовый контроллинг с помощью план-баланса обеспечивает предприятию структурное финансовое равновесие и в случае его нарушения своевременно осуществляет необходимые корректирующие мероприятия.

Для обеспечения текущей ликвидности долгосрочное финансовое планирование должно быть дополнено среднесрочным (для России – поквартальным) и краткосрочным (еженедельным) финансовым планированием, ориентированным на поток платежей. Здесь финансовый контроллинг в рамках его координационной функции должен обеспечить подходящие плановые и контрольные инструменты, соответствующие формальным и содержательным требованиям, предъявляемым к финансовому планированию.

Финансовый план – центральный объединяющий план, выполняющий интегрирующую функцию. Финансовый контроллинг с помощью составления финансового плана может помочь заранее распознать возможные узкие места. Таким образом, все сферы деятельности предприятия планируются в терминах выплат и поступлений.

При составлении финансового плана целесообразно использовать следующие секторы планирования: оборот; текущие внешние для предприятия платежи; инвестиционная деятельность; платежи, связанные с заемным финансированием; платежи от не основной деятельности; налоговые платежи; прочие платежи.

Среднесрочное финансовое планирование позволяет своевременно распознавать недостаток либо избыток финансовых средств. Финансовый контроллинг проверяет при этом, можно ли ликвидировать дефицит без изменения оперативных планов, например, за счет использования финансовых резервов.

Если указанные средства не обеспечивают приток необходимых финансовых средств, то финансовый контроллинг должен инициировать пересмотр оперативных частичных планов. В случае обратной  ситуации – при избытке финансовых средств – финансовый контроллинг должен найти дополнительные возможности размещения средств, повышающие общую рентабельность предприятия.

В функции финансового контроллинга входит контроль, в частности:

-                 оценку планов на реализуемость;

-                 корректировку планов;

-                 повышение качества планов.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1.         Что  включает в себя контроллинг инвестиций?

2.         Какие основные задачи решаются при контроллинге инвестиций?

3.         Что является основной задачей контроллинга инвестиций?

4.         Что входит в концепцию контроллинга маркетинга?

5.         Что собой представляет проект-контроллинг и какая его основная задача?

6.         Какие параметры используют контроллеры при контроллинге инновационных процессов?

7.         Какие основные задачи у финансового контроллинга?

8.         Какими инструментами пользуется  финансовый контроллинг при координации частичных планов?

ТЕСТ ПО ТЕМЕ

1.         Контроллинг инвестиций связан с:

а) матричной организационной структурой;

б) функциональной организационной структурой;

в) линейной организационной структурой.

2. Сами маркетинговые мероприятия на рынке:

а) не являются предметом контроллинга;

б) не всегда являются предметом контроллинга;

в) являются предметом контроллинга.

3. Привлечения контроллеров для поддержки процесса управления инновационными проектами приводит:

а) к уменьшению затрат на реализацию проекта;

б) к повышению затрат на реализацию проекта;

в) затраты не изменяются.

4. Важнейшей задачей финансового менеджмента и финансового контроллинга является:

а) обеспечение рентабельности;

б) обеспечению ликвидности;

в) обеспечение экономической эффективности.

5. В функции финансового контроллинга входит:

а) бюджетный контроль;

б) оценку планов на реализуемость;

в) принятие решений о корректировке планов.

РЕШЕНИЕ ТРЕНИРОВОЧНЫХ ЗАНЯТИЙ

1.           Для каждой Альтернативы организационной структуры управления контроллингом приведите в качестве примера соответствующее предприятие. Приведите обоснование применимости конкретной Альтернативы и организационную структуру управления предприятия со службой контроллинга.

2.           Измените исходные данные (количественные, качественные, ассортимент) в задаче «Киоск». Проведите полный анализ задачи в новых условиях.

3.           Приведите предварительный, текущий и заключительный контроль (с точки зрения контроллинга) вашего предприятия (место работы или прохождения практики студента).

4.           Приведите модель мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга, с конкретными данными  для вашего предприятия (место работы или прохождения практики студента).

5.           Напишите направление деятельности контроллера на малом предприятии.

ТЕСТ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

1. Главное требование к информации в системе контроллинга:

а) достоверность;

б) релевантность;

в) регулярность.

2 В России разработка управленческого учета:

а) требуется по законодательству;

б) ведется по решению руководства предприятия;

в) зависит от целей планирования.

3. Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга считается:

а) резкое ухудшение показателей деятельности предприятия;

б) появление первых слабых сигналов о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия;

в) предприятие функционирует довольно успешно.

4 Если абсолютная или  относительная  величина отклонения какого-либо параметра значительна:

а) то надо немедленно заняться ее анализом;

б) необходимо выяснить, является ли данное отклонение случайным или регулярным;

в) надо заняться ее оценкой и коррективной.

5. Метод расчета сумм покрытия представляет собой:

а) инструмент управления;

б) инструмент определения себестоимости продукта;

в) методику определения затрат на рекламу.

6. Оперативный контроллинг ориентирован:

а) на внутреннюю и внешнюю среду предприятия;

б) на антикризисную политику предприятия;

в) на экономическую эффективность предприятия.

7. Теоретической базой финансовой (бухгалтерского) учета является:

а) экономическая теория;

б) нормативные акты;

в) теория принятия решений.

8 Бюджет служит инструментом для управления:

а) расходами предприятия;

б) ликвидностью предприятия;

в) доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

9 Сумма покрытия 1 используется:

а) при оценки приоритетов в ассортименте;

б) при расчете прибыли;

в) при расчете эффективности рекламы.

10. В штабной структуре управления контроллер работает в качестве:

а) координатор;

б) консультант;

в) «продавец» планов.

СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ПОНЯТИЙ

Антикризисное управление – управление предприятием, направленное на финансовое выздоровления предприятия.

Бухгалтерские издержки – себестоимость продукции.

Бюджет – план, выраженный в натуральных и денежных единицах.

Контроллер – специалист (руководитель) службы контроллинга.

Места возникновения издержек – основные области деятельности предприятия: обеспечение ресурсами, производство,  управленческий аппарат, сбыт.

Оперативный контроллинг – область контроллинга, ориентированного в основном на эффективность и рентабельность производства, прибыль в краткосрочной перспективе.

Переменные издержки – издержки которые находятся в определенной зависимости от объема реализации продукта.

Постоянные издержки – издержки, которые зависят от объема произведенной и реализованной продукции.

Сумма покрытия – показатель, фиксирующий разность между ценой продажи и его предельными (переменными) издержками.

Стратегический контроллинг – область контроллинга, обеспечивающая эффективность стратегическое планирование и стратегическое управление. Главная цель – обеспечение конкурентных преимуществ предприятия.

ЛИТЕРАТУРА

1.         Контроллинг как инструмент управления предприятием. Под ред. Н.Г. Данилочкина. – М.; Аудит, ЮНИТИ, 1998.

2.         Майэр Э. Контроллинг как система мышления и управления. – М.; Финансы и статистика, 1993.

3.         Мескон А., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.; Дело, 2000.

4.         Манн Р., Майэр Э. Контроллинг для начинающих. – М.; Финансы и статистика, 1995.

5.         Фалько С.Г., Носов В.М. Контроллинг на предприятии. – М.; Знание, 1995.

6.         Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. – М.; Финансы и статистика, 1998.

7.         Фольмут Х.И. Инструменты контроллинга. – М.; Финансы и статистика, 1998.

8.         Архипов Н.И., Кульба В.В. Управление в чрезвычайных ситуациях. – М.; Рос. Гос. Гум. Унив., 1998.

9.         Смирнов С.А. Контроллинг. – М.; Моск. Гос. Унив. экономики, статистики и информатики, 2001.

10.       Дайле А. Практика контроллинга. – М.; Финансы и статистика, 2001.