Учебное пособие: Миссия и цели управления организацией, проблемы формирования и согласования

УТВЕРЖДЕНО

на заседании кафедры общего и специального менеджмента

Вопросы к экзамену по дисциплине «Основы менеджмента»

для студентов специальности 080507 – «Менеджмент организации»

1. Этапы развития теории и практики менеджмента.

2. Принципы современного управления.

3. Концепции научного и административного управления. Принципы А. Файоля.

4. Школа человеческих отношений. Поведенческие науки.

5. Наука управления или количественный подход. Современные подходы к управлению

6. Структура внешней среды организации и значение ее рассмотрения в рыночной экономике. PEST – анализ.

7. Современный японский менеджмент.

8. Современный американский менеджмент.

9. Западноевропейская модель «мягкого» менеджмента.

10. Характеристики механистических организационных структур и сферы их эффективного применения.

11. Концепция жизненных циклов организации.

12. Управленческие роли менеджера.

13. Ограничения менеджера.

14. Организационная культура.

15. Цикл управленческого контроля и его основные этапы.

16. Модели и методы управленческих решений.

17. Сравнительный анализ теорий мотивации. Модель Портера – Лоулера.

18. Управленческая команда. Факторы, влияющие на эффективность команд.

19. Этапы развития команд. Типы управленческих команд.

21. Лидерство и власть в организации. Виды власти и влияния.

21. Лидерство. Личностные и поведенческие концепции лидерства.

22. Ситуационное лидерство.

23. Сущность стратегического менеджмента.Миссия и стратегические цели организации

24. Коммуникации в организациях. Обратная связь. Язык жестов.

25. Роль планирования в рыночной экономике.

26. Этапы планирования. Факторы, ограничивающие возможности планирования.

27. Система управления по целям.

28. Внутренняя среда организации. SWOT – анализ.

29. Создание организации (фирмы): концепция организационных полномочий. Статусы и роли. Эффективность.

30. Штабные, линейные полномочия в организациях и сферы их эффективного применения.

31. Управление изменениями.

32. Проблемы производительности труда: комплексный подход. Причины снижения темпов роста производительности труда на современном этапе.

33. Поведенческие различия в национальных бизнес-культурах.

34. Современные трактовки роли и содержания управления.

 Составитель: Калашников Е.В., к.и.н., доцент кафедры общего и специального менеджмента

Сущ-ет много подходов к опр-нию понятия «мен-т». Можно расматривать мен-т как процесс управления людьми в орг-циях с применением специфических ф-ций мен-та. Мен-том также явл-ся орган управления на пр-и. По Файолю мен-т – это прогнозирование, планирование, организация и рук-во, координация и контроль. По Тейлору мен-т – это искусство точно представить, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом. В соврем. лит-ре выделяется 2 подхода к опр-нию мен-та. С одной стороны, мен-т – это искусство управления, с другой – наука управления. Предметом мен-та как науки явл-ся экономический механизм управления, орг-ные структуры управления, маркетинг, персонал, информация, корпоративная культура и всё то, что составляет систему управления. Под экономическим механизмом управления понимают ф-ции и процессы целеполагания, план-ния, прогнозирования, организации, принятия решений, мотивации, контроля и учёта в их совокупности. Эти ф-ции взаимно дополняют друг друга, раскрывая сущность мен-та.

Мен-т как наука – наука управления, возникшая на базе практической деят-ти по управлению организациями и имеющая свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, накопленная за сотни лет практики и представленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. В самостоятельную область знаний, в науку мен-т выделился в конце 19 века. Датой рождения мен-та называют 1911 год, когда вышел в свет труд Тейлора «Принципы научного управления». На самом деле наука об управлении начала зарождаться очень давно.

Эволюция управленческой мысли

5000 лет до н.э. - Древние шумеры - Появление клинописи, возм-ть регистрации фактов;

4000 лет до н.э. - Древний Египет - Признание необх-ти план-ния, орг-ции и контроля – ф-ции мен-та (мотивации не было)

2600 лет до н.э. - Др.Египет - Орг-ция и управление в усл. децентрализации

1792 г. до н.э. - Др.Вавилон, Хаммурапи - Законы Хамураппи: использ-ние свидетелей и письм. источников для к-ля. Установление МРОТ

1491 г. до н.э. - Др. евреи - Концепция орг-ции (классическая), скалярный принцип, принцип упр-ния по методу исключения

500 лет до н.э. - Др.Китай - Формулировка принципа специалиации

400 лет до н.э. – Сократ - Признание универсальности упр-ния во всех сферах жизни: эк-ка, пол-ка, духовная, социальная

350 лет до н.э. – Платон - Специализация ( каждое сословие д. заниматься своим)

325 до н.э. - А.Македонский - Создание штаба

284 до н.э. - Др. Рим, император Гиоклетиан - Делегирование полномочий (создал громадную империю, кот. не распалась сразу после его смерти – он управлял ею не один)

1436 г – Венеция - Учёт издержек пр-ва, чеки и балансы для контроля, присвоение номера при инвентаризации. Контроль товарных запасов и себестоимости

1515 г – Англия, Томас Мур - Анализ недостатков плохого рук-ва, призыв к усилению специализации

1525 г – Флоренция Н. Макиавелли - Осознание значения массового согласия, опр-ние качеств рук-ля

1776 г – Англия, Адам Смит - Принцип специализации применительно к пром.рабочим

1800 г – Англия, Джеймс Уатт - Страхование служащих, мат. стимулирование, рождественские праздники и премии для служащих

1810 г – Англия, Роберт Оуэн - Социальные программы, 10,5 – часовой день, обучение рабочих и их детей, строительство жилья для рабочих, частичная оплата нетрудоспособности.

1820 г – Англия, Джеймс Милл - Анализ чел. Мотивации

1911 г. – Англия, Ф. Тейлор – рождение менеджмента как науки.

М-т - это область знаний и проф. дея-ть, направл. на формирование целей орг-ции и их достижения путем рационального использования имеющихся ресурсов. Осн. цель м-та: обеспечение гармонии орг-ии, т.е. согласованного и эфф. функционир-ия всех внутр. и внешн. элементов орг-ии.

Принципы мен-та – это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении кот. обеспечивается эффект. развитие орг-ции.

Изменения повлиявшие на теорию и практику управления:

1.         изменение структуры занятости населения;

2.         глобальное повышение роли образования.

Принципы современного управления (на основе подхода П. Друкера, «Труд и управление в современном мире»):

1.         управление есть неотъемлемая часть человеческого бытия. Оно позволяет реализовать сильные стороны работника, а слабые сгладить:

2.         управление и национальная культура глубоко взаимосвязаны;

3.         задачей управления явл-ся установление такой системы целей и ценностей, которая способна сделать всех работников союзниками (участие в прибылях, льготная покупка акций своей компании, социальные программы);

4.         задачей управления явл-ся предоставление каждому работнику возможности для личного и карьерного роста;

5.         выполнение работы каждым работником должно базироваться на личной ответственности каждого за порученное дело (работнику надлежит четко знать свои обязанности и иметь возможность оценить свой вклад в общее дело);

6.         управление должно в равной степени должно следить параметрами:

—              положение на рынке;

—              инновационная активность;

—              производительность;

—              качество;

—              развитие человеческих ресурсов;

—              финансовые результаты;

7.      главным конечным итогом деятельности предприятия является удовлетворение потребностей клиента.

Концепция научного управления (Ф. Тейлор, Фрэнк и Лилиан Гилберт, Г. Гантт, Г. Форд) получила развитие в США с начала XX в. Основопо­ложник Ф. Тейлор, книгу которого "Принципы научного управления" считают началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования. Ф. Тейлор сформулировал важный вывод о том, что работы по управле­нию - это определенная специальность и что организация в целом выигры­вает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает ус­пешнее всего.

Тейлор исследовал труд. процесс, ввел контроль за рацион. использ. труда и хронометраж. Он на практике отыскал тот V работы, соответствующим образом выполняя кот. рабочий наиболее рационально может отдавать свою раб. силу в теч. длит. времени. Черты: 1) тесное сотрудничество адм-ции и рабочих; 2) расчленение операций на сост. элементы; 3) введение оплат труда, стимулир рост выработки

Эмерсон разработал 12 принципов производ-ти. Точность целей для каждого уровня рук-ва, здравый смысл в анализе новых ситуаций, компетентность консультирования, дисциплина и диспетчирование, справедливое отношение к персоналу, быстрый и полный учет, нормы и расписания, нормирование операций, стандартные инструкции, вознаграждение за произ-ть.

Форд внедрил модель Тейлора в массовом производстве машин, осуществл. пр-ва по стандартным технологиям, непрерывные технол. процессы, четкая система контроля и планирования.

Основные положения:

—        основное влияние на операции ручного труда;

—        тщательная разработка рабочих операций и научная организация труда;

—        материальное стимулирование, с целью заинтересовать работников в производительности труда и результатах производства;

—        отбор и обучение персонала.

Концепция административного управления (А. Файоль, Дж. Муни, Л. Урвик) направлена на разра­ботку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы. Организация рассматривалась как замкнутая система, улучше­ние функционирования кото­рой обеспечивается внутрифирменной рационализа­цией деятельностью без учета влияния внешней среды. Согласно А. Файоля (классической теории управления), "управлять - это значит предвидеть, организовы­вать, распоряжаться, согласовывать, кон­тролировать". Он рассматривал управление как универсальный процесс, состоя­щий из нескольких взаимосвязан­ных функций: планирование, организация, контроль.

Принципы А. Файоля:

—        разделение труда – цель внедрения: «выполнение работы по объему лучшей, по качеству при тех же усилиях» результатом станет «специализация функции и разделение власти»;

—        полномочия и ответственность по принципу 50/50;

—        дисциплина – поведение, усердие, манера держать себя. Дисциплина предполагает уважение к соглашению между фирмой и работником, а так же справедливое применение санкций;

—        единоначалие – подчиненный должен получать приказ и нести ответственность только перед одним непосредственным руководителем;

—        единство направления – один руководитель и одна группа для совокупности операций преследующих одну и ту же цель;

—        подчинение личных интересов общим;

—        вознаграждение персонала;

—        централизация или децентрализация – должны варьироваться в зависимости от конкретных условий;

—        скалярная цепь (цепь команд) – иерархия в управлении;

—        порядок – место для всего, и все на своем месте;

—        справедливость – сочетание доброты и правосудия;

—        стабильность рабочего места для персонала.

4. Школа человеческих отношений. Поведенческие науки.

Школа человеческих отношений (1930-50г.г.) Э. Мейо, М. Фоллетт

Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

Мэри Паркер Фоллетт определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Мэйо пришол к выводу прямо противоположному целям которые ставил. Он долгое время был тейлористом. Школа родилась в результате хоторнского эксперимента (он продалжался 8 лет с 1923 – 1931 г.). Элтон Мэйо проводил эксперименты на заводе Хоторна, принадлежащем компании «Уэстерн Электрик» в городе Чичеро, штат Иллинойс и обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы (например, нежелание выбиваться из группы повышением производительности). Группы, которым давали большие возможности для общения были более производительными.

Хотторнский эксперимент (электрооборудование)

Нач. 20-х (23-31гг.)

Этапы: 1) 23-26- Мейо не участвовал. Как освещение влияет на произв-ть труда.

2) 26- Мейо стал во главе эксперимента, главн стимул материальный. Группе женщин повысили зарплату = повысилась производительность труда (на 25%), в 28г - кризис, зарплата понижена, производительность не упала, т.о. Мейо сделал вывод, что мат. Стимул. не главное.

Вывод: если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности.

Школа поведенческих наук (1950 – по настоящее время) А. Масслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Клелланд.

Если школа человеческих отношений сосредотачивалась прежде всего на методах налаживания межличностных отношений, школа поведенческих наук стремилась в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов, более полного использования потенциала работников.

1.         Концепция иерархии потребностей А. Маслоу.

треугольник: 1. физиологические (пища, воздух, вода, ЗП, секс, тепло) 2. безопасность (поощрения, гарантия занятости); (1,2- базовые) 3. потребность в принадлежности (семья, любовь, хорошие взаимоотношения) 4. потребность в оценке (желание сознательно расширить свои обязанности) 5. потребность в самореализации (возможность личного культурного роста).

2.         Теория 2-х факторов Ф. Герцбнрга.

Выделил 2гр факторов, влияющих на работников:

1)         Профилактические. (факт гигиены) те, кот могут вызвать удовлетворение, либо предотвратить неудовлетворение человека (ЗП, физ условия работы).

2)         Стимулирующие, те кот могут вызвать удовл. Признание, возможность карьерного роста.

3)         1+2= удовлетворение потребностей.

3.         Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда. (конечное удовлетворение).

По-мнению М. чел рождается без потребностей, приобретаются они в течение жизни, в зависимости от своего опыта чел приобретает1 из 3-х потребностей: 1. Потр. свершений, желание делать ч-л трудное, достичь успеха по выс. меркам. 2. Потр. чел. связей. 3. П. власти (желание контролировать других, пользоваться властью, решать за других).

Школа науки управления (1940 – наши дни) Питер Друкер, Игорь Ансофф, Василий Леонтьев,

Школа науки управления использует количественные методики, такие как построение моделей и исследование операций, чтобы помочь в принятии решений и повысить эффективность.

Характерно углубленное понимание сложных управленческих проблем, благоаря развитию компьютерных моделей и использованию количественных методик. Эта школа определила до каких пределов должны накапливаться количественные изменения, чтобы они переросли в качественные.

В настоящее время оформились 3 основных современных подхода к управлению:

1. Процессный - был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако эти функции рассматривались как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий: управленческих функций. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.

Управленческие функции:

·     Планирование. Предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь определенных целей;

·     Организация – создание определенной структуры;

·     Мотивация. Задача мотивации в том, чтобы сотрудники выполняли работу в соответствии с планом и должностными обязанностями;

·     Контроль – процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.

Четыре функции управления имеют две общих характеристики: все они требуй принятия решений, и для всех необходима коммуникация (обмен информацией), чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать решение понятным для других членов организации. Эти процессы называются связующими.

2. Системный – руководитель должен рассматривать организацию, как совокупность взаимозависимых элементов (люди, структура, задачи, технологии, цели) которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

3. Ситуационный – поскольку существует множество факторов во внешней и внутренней среде организации, которые невозможно спрогнозировать, то и не бывает единого лучшего метода управления. Наиболее оптимален тот, который наиболее соответствует ситуации.

Внешняя среда организации состоит из отдельный людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, т.е. продукции и услуг. Факторы внешней среды следующие: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, факторы конкуренции, социальные.

Выделяют следующие элементы внешней среды:

1.Клиенты - потребители продукции и услуг - ключевая для организации группа, за счет которой орг-я существует и развивается. Цели организации, структура должны отражать проблемы клиентов, их потребности и обеспечивать удовлетворение этих потребностей.

2.Поставщики предоставляют организации ресурсы, необходимые для достижения ее целей. Наличие и цена ресурсов оказывают влияние на деятельность организации, учитываются при разработке задач и планов.

3.Конкуренты - ограничивая свободу организации, конкуренция влияет на ее цели, структуру, методы управления.

4.НТП - - одна из главных движущих сил общества - создают основу для высокой конкуренции .

5.Государство - устанавливает “правила игры”, влияет на деятельность орг.с помощью законов.

6.Фин.организации

7.Учебные заведения

8.Источники трудовых ресурсов

9.Криминальные структуры

Деления факторов внеш-й среды на факторы прямого и косвенного воз-я не производится, но оно необходимо. К факторам прямого воз-я на управл-е (орг-ю): 1)сырье и материалы,2)наличие ден-х ср-в(капитала),3)трудовые рес-сы,4)нормативные законы (сис-ма законов),5)потребители.6)конкуренты. Косвенное воз-е (Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.): гос-во, НТП, Экономика, Социокультурные факторы, Международное окружение

Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет мен-т, особенно его верхняя часть (долгосрочная стратегия). Две сферы внешнего окружения: 1. общее внешнее окружение. – отражает состояние общества, экономики, природной среды (не связано с конкр. рог-ей). 2. непосредственное деловое окружение. - субъекты среды, непосредственно связанные или непосредственно воздействующие на деятельность данной контр. организации.

психологические технологическиеT экономическиеE социальныеS

экологические Организация политическиеP этические

информационные социальные международные демографические

1.Политико - правовые факторы. Лоббирование- отстаивание св. интересов в разл. эшелонах власти. Функции Лоббирования: 1) Лоббисты могут обеспечить принятие выгодных нормативных актов.2) Правительство является крупным заказчиком, л-ты могут обеспечить выгодный для компании заказ.3) В случае выхода на международный рынок л-ты могут снять барьеры выхода на них.

2.Экономические факторы.1) Налоговая политика. 2) Безработица - центры занятости (безработица 4-7% и только структурная). 3) Реальный доход населения. 4) Экономические циклы и темпы инфляции. 5) Конкурентные факторы (уровень конкуренции, тип рынка).

3. Социальные факторы. Отличает долгосрочн. хар-р. Могут возникать и быстортек-е соц. изменения, именно они явл. источником угроз для компании и откр. новые возможности. Сюда относится пенсионное обеспечение, уровень здравоохранения.

4. Технологические факторы. Быстрота измен. и вероятность поворота в неожид направл.

7. Современный японский менеджмент.

Японская модель менеджмента опирается на коллективизм. Этика бизнеса играет исключительно важную роль. Главная причина стремительных успехов Японии после II М.В. это применяемая ею модель менеджмента ориентированная на человеческий фактор.

Суть ЯМ – это управление людьми, но при этом японцы принимают во внимание не интересы работника, а интересы группы людей. На первом плане социальные потребности; место и роль в группе; признание, уважение окружающих. Вознаграждение за труд воспринимается, через призму социальных потребностей.

Существует система пожизненного найма, где занято около 30% всех работников. С конца 80-х применяется система повторного найма, где заняты в основном люди пенсионного возраста.

Зарплата складывается из 3-х основных частей:

1.   Базовый оклад – должен гарантировать прожиточный минимум.

2.   Надбавки – 4 вида:

—  на семью;

—  за управление людьми;

—  за групповое мастерство;

—  за сверхурочную работу (только рядовым работникам и специалистам, не менеджерам).

3.   Бонусы – премии, которые выдают 2 раза в год, в размере 1.5 месячного оклада.

Существует система Just in time и Канбан. Канбан большое значение придает использованию творческого потенциала работников в рамках кружков качества, а также стимулирование рационализаторских предложений и образование самоуправляемых бригад. В рамках системы “точно в срок”: сырье и комплектующие подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, готовая продукция отгружается по мере завершения производства.

Основополагающий принцип - вырабатывать и поставлять продукцию точно в заданный срок. Поэтому необходимым условием обеспечения производства и поставки продукции «точно в срок» является внедрение системы канбан.

Государство за счет бюджетных средств развивает инфраструктуру страны, регулирует цены, создает многочисл. полуправительств. структуры, обеспечивает связь с бизнесом. В отличие от большинства З-Европейских стран Япония упорно развивала жесткую конкуренцию в каждом секторе экономики., добиваясь того, чтобы там обязательно оставались хотя бы несколько конкурентов, не допускали монополию.

Принципы управления персоналом

1. Полезность сотрудника, определяется не его постоянным физическим присутствием на рабочем месте, а потребностью компании в этом сотруднике.

2. Тот, кто умеет управлять подчиненными - руководитель на 1/2,а настоящий руководитель тот, кто умеет управлять вышестоящими по должности.

3. ориентация на перспективу - залог успешной деятельности компании. Глава компании должен ориентироваться на 10 лет вперед, руководитель высшего звена на 5, руководитель отдела-3, подразделения-1.

В Японии отсутствует давление на покупателя.

ВЫВОД: именно такая модель мен-та оказалась наиболее конкурентной в современных условиях.

Он базируется на 3-х исторических предпосылках:

1) наличие рынка

2) индустриальный способ организации производства

3) корпорация как осн. форма предпринимательства.

Корпорация появилась в США в нач 19в. и приходит на смену предприятиям семейного типа, где вся власть принадлежит владельцам капитала.

На рубеже 60-70-х гг. 20в. в Америке произошла революция - смена общественных установок. Теоретики амер. мен-та Д. Коул и А. Горц пришли к выводу, что многие организации не достиг св целей из-за игнорирования противоречий меняющейся соц среды.

1)Происходит пререход от механистических структур мен-та, осн недостатком кот-х является наличие излишнего персонала в организациях, к более персон-м огранич. структурам, для кот-х свойственно, что в зависимости от ситуации работник выполняет те или иные функции.

2) В производство внедряется операцион система. Структурной единицей становится операц. центр, вместо привычного конвейера внедряется вращающейся круглый стол, в процессе занято 16 человек, в их распоряжении сырье, материалы, финансовые ресурсы, право приема и увольнения сотрудников.

3) Внедрена новая система управления качеством с поставщиками исходных ресурсов, с поставщиками исходных ресурсов заключаются многочисленные контракты.

4) В компаниях стабильный состав работников (“-“ групповое единомыслие “+” меньше конфликтов). Лучше, когда конфл - большая продуктивность

5) Новая система финанс и бух учета, теперь стоимость работника вносится в отдельную отчетность, существует амортизация на живой труд.

Реакция амер компаний на успешн деятельность конкурентов:

1. отрицание и недоверие

2. злость и поиск виновных

3. выгадывание времени проведения тестов

4. отступление

5. проведение изменений

Вывод: американский менеджмент формировался в идеальных условиях техногенной цивилизации, оптимальный климат, отсутствие войн, обширная территория, но в современных условиях столкнулся с возраст. конкуренцией со стороны азиатских и Европ компаний, амер бизнес зачастую проигрывает конкур войны.

1936г.- Д. Кейнс “Общая теория занятости процента и денег”, там были сформулированы основные принципы гос. регулир. экономики.

После II М.В. кейнсианская модель получила развитие в 2х Европейских моделях управления.

1.         Немецкая модель/модель социально-рыночного хозяйства/М. Эрхард.

 Эрхард - второй канцлер Германии 1963-66гг. 15 лет-министр финансов, 20 июня 1947г. - реформа Эрхарда Повышение инфляции. Суть: модель предполагала создание системы социальной защиты, кот Эр. называл “политикой для миллионов”. Лозунг: благосостояние для всех, провозгласил разный подход к сильн. и слабым, от сильных требовалось проявление инициативы для достиж успех, к слабым провозглашались милосердие, защита, поддержка.

2.Шведская модель (Г. Мюрдаль) социализма. Модель мягкого менеджмента.

Создание системы социальной защиты, обеспечивающей =е возможности для трудоспособного населения и нетрудоспос. населения, Называется «мягкой» т.к. она обеспечивает относительно безболезненную адаптацию потерпевших крушение фирм и граждан, столкнувшихся с серьезной проблемой в новой ситуации с новым условиям. Разработаны примерно 40 моделей поведения компаний в условиях быстрых перемен. с работы Карлофа “Стратегия менеджмента” и “Вызов лидеров”.

модель перемен в случае банкротства компании

1.         Происходит увольнение всего персонала с учетом всего персонала с учетом льгот, действующих в стране.

2.         Приглашают специалиста (конкурс. управляющего, кот. разрабат-т миссию и цели новой компании в соответствии с “системой управления по целям”.

3.         Производят набор нового персонала (из прежнего не более 65%).

4.         В высшем руководстве выделяют лиц, несущих персональную ответственность за банкротство.

5.         В течении месяца проводят тотальную учебу на всех уровнях, причем высш персонал сам должен проводить обучение.

Вывод по Шв. модели: В результате форсирования работы в течении года, как правило, удается выйти на нормальный уровень работы, но при этом требуется чтобы процесс восстановлении компании обязательно сопровождался улучшением положения работников.

Вывод: З-Е модель позволила расширить ряд широкомасштабных соц задач: 2ой пенсионный возраст, пенсионное обеспечение, бесплатная медицина, при сохр. страх соц пособия. Проблемы - высокие налоги, утечка капитала, мозгов, измен. половозрастной и этносоциальной структуры населения, соц иждивенство.

Орг. структуры представляют собой механизм и способ разделения труда и кооперации труда в организации. Следствием будет специализация и высокая эффективность. Разделение руда существует горизонтальное и вертикальное. Структура системы управления представляет собой субъект управления, воздействующий на объект управления. Субъект управления - управляющая часть системы - вырабатывает управляющие воздействия и подает их на объект. Объект управления - управляемая часть системы - состояние которой приводится к желаемому результату.

Разновидности орг. структур:

1.Механистическая (жесткая, бюрократическая).

2Органические (адаптивные) - меняющиеся в зависимости от ситуации.

Механистическая орг. структура.

механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно, когда исп-ся рутинная технология и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Вебер, Файоль, Тейлор.

Данный подход связан с концепцией научного менеджмента, а так же теорией бюрократии М. Вебера.

Организация функционирования как механизм, имеет сходство с машиной Работу выполняемую в тот, или иной момент времени можно предвидеть так как она запланирована. Необходима унификация и стандартизация не только движений и одежды, но и поведения сотрудника (дежурная улыбка, дежурные фразы).

Механистическая орг. структура – это бюрократическая по сути организация основными признаками которой являются централизация, жесткая иерархия, система прав и обязанностей, строгий контроль за их выполнением.

Механистическая организационная структура эффективна если:

—        спокойное развитие экономики;

—        слабая конкуренция;

—        нет развития продукции;

—        стабильность технологий.

Сила механистической организационной структуры заключается в том, что ее работники профессионально подготовлены к управленческой деятельности, верны организации, автоматически выполняют свою работу по заданным стандартам.

Только в 2х ситуациях бюрокр. работает против общества: в случае низкого образования и культуры чиновников и низкого уровня оплаты труда чиновников(2 варианта борьбы-китайский и западноевропейский(выс Ур-нь пенс обеспечения.))

виды механистических структур:

1.         Функциональная- наиболее распространенная

совет директоров

президент

кадры производство наука финансы отдел сбыта отдел маркетинга

Основное преимущество- высок и в то же время узкая специализация работников.

Основная проблема- излишний(до30%) персонал-“идиотизм роли”в случае успеха причину отдел видит в себе, неудача- вина на руководстве.

2.         Дивизиональная

Причина создания- диверсификация

Компания ведет операции в совершенно разл видах деятельности, деление орг в этой структуре происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или геогр регионам.

совет директоров

президент

центр службы

финансы кадры маркетинг

подразделение1 подразделение2 подраздел3

Особенность- компания ведет деятельность в совершенно разл сферах деятельности

Преимущества- достижение выс кач-ва продукции, осн проявления- возможность разделения организации.

Продуктовая структура

совет директоров

президент

прод1 прод2 прод3

Весь управл аппарат(кроме аппарата президента ) группируется по видам продукции или услуг

Преимущества: знание целевого потребителя, достижение высокого качества продукции.

Проблемы: излишний персонал, прост оборудование

Потребительская структура

Совет директоров

Президент

потреб1 потреб2 потреб3

(энергосбыт)

Преимущества: удовлетворение запросов потребителей.

Недостатки: излишний персонал, возможность дублирования

Региональная структура

совет директоров

президент

отдел1 отдел2 отдел3

(МИД)

Особенность: у компании существует штаб-квартира в опред точке страны или мира и подразделения компании в разл регионах стр или зарубежом.

преимущества: знание местного законодательства, знание запросов местного потребителя, быстро готовится резервная штаб-квартира.

Проблемы: излишний(до 10%) управленческий аппарат.

Матричная структура

соединение функциональной и продуктивной стр-ры

совет директоров

президент

Преимущества: гибкость и адаптивность

проблемы: возможность наложения вертикал-горизонт приказови избыточная сложность

Организация имеет свой жизненный цикл. Сохранение же такой организации связано с тем, что в ней происходит внутренняя координация между частями системы и адаптация к изменениям в окружающей среде.

А. Адизес выделил 9 циклов:

1)         Выхаживание (ухаживание) – организация еще не существует, но бизнес-проект ее создания уже возник. Основатель пытается продать идею будущего прогресса организации. Необходима не только хороша идея, но и готовность рынка воспринять ее.

2)         Младенчество – организация уже создана, но не обладает четкой структурой нет системы приема на работу, оценки исполнения заданий, субординация слабая, организация очень персонифицирована. Решения принимаются оперативно, каждое удачное решение превращается в новый прецедент по которому будут приниматься аналогичные решения. Чтобы выжить необходимы 2 условия: 1. Обеспечение постоянного притока ресурсов. 2. верность основателя идеи построения устойчивой организации.

3)         «давай-давай» - стадия быстрого роста. Резко изменяется виденье будущего организации от очень узкого взгляда на вещи, до панорамы почти бескрайних возможностей. Осн. орг. патология – попытка объять необъятное. Орг-я по прежнему строиться вокруг людей, а не задач.

4)         Юность – отличительный признак этой стадии это орг. конфликты (функциональные):

—     противоречивость целей организации;

—     несоответствие системы стимуляции и вознаграждения;

—     конфликт «мы и они»;

Бизнес перерастает возможности основателя. Возможны 2 варианта выхода из этой ситуации:

—     провести быструю децентрализацию предоставив шанс многим.

—     Пригласить наемного профессионального менеджера со стороны. (В этом случае кардинально изменится орг. культура)

Организация строиться вокруг задач. Устанавливаться четкие линии власти.

5)         Рассвет – оптимальная точка в кривой жизненного цикла организации. Достигается баланс между самоконтролем т гибкостью. Четкая организационная структура, система прав и обязанностей, готовность к инновациям.

6)         Стабилизация – 1-я стадия старения. Орг-я очень сильна с точки зрения финансовых показателей, начинает терять гибкость. Ведущая роль финансистов. Доминирующий индикатор – возвратность инвестиций. Вернуть вложенное любой ценой. Истощается дух предпринимательства.

7)         Аристократизм – осн-е внимание уделяется системам контроля, страхования. Снижается готовность к инновациям. Воцаряется в коллективе принцип «не гони волну».

8)         Ранняя бюрократизация – Конфликты (дисфункциональные). Осн-я орг. патология – орг-я паранойя: внимание сотрудников сосредотачивается на внутренних стычках, внешний потребитель – «назойливая муха», «которая мешает работать».

9)         Смерть – организация уже не создает необходимых ресурсов самосохранения. Нет ориентации на результат, нет работающей команды, нет склонности к изменению, но существует система бессмысленного контроля.

Все 9 циклов развития в нормальных условиях занимают 35 – 40 лет.

График: (1:0),(2:1/3),(3:1),(4:3),(5:4),(5,5:4,2),(6:4),(7:3,5),(8:2,5),(9:1,5).

OX - стадии OY - развитие

12. Управленческие роли менеджера.

Все роли выполняемые менеджером определяют объем и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации. Все роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Личность руководителя может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание.

Выделяют 3 категории:

1)         Информационная

1.1.      Менеджер-собиратель информации и советник-наставник – поиски получения информации, просмотр периодический печати, доклада, поддержание личных конфликтов.

1.2.      Распространитель информации – направление информации другим членам организации.

1.3.      Спикер/представитель организации – передача информации внешним адресатам.

2)         Межличностное общение

2.1. Официальный глава организации – церемониальные и символические обязанности (*прием гостей, подписание правовых докладов)

2.2. Лидер – руководство действиями и мотивацией подчиненных, обучение и воспитание, советы и общение.

2.3. Поддержание связей (внутренней и внешней организации)

3)         Принятие решений

3.1 Предприниматель – инициация деятельности по сбору новых идей, проектов, делегирование ответственности другим членам организации, за улучшение работы.

3.2. Арбитр/усмиритель конфликтов – предпринимать действия по разрешению споров, разрешает конфликты, приспосабливается к внешним кризисам (1. Третейский судья – не занимает позиции ни одного из участников. 2. Играющий тренер – формально независим, фактически выступающий за позицию одной из организации)

3.3. Распорядитель ресурсов – принимает решения по распределению ресурсов, планирует сметы, устанавливает приоритеты.

3.4. Ведущий переговоры – представление организации на переговорах.

Исследования в области ограничений менеджера провели ученые Френсис и Вундкокк.

Ограничения менеджера – это главное препятствие которое мешает формированию оптимальной модели управляющего.

1)         Неумение управлять собой – неумение управлять своим временем, энергией, справляться со стрессами.

Характеристика менеджера умеющего управлять собой:

—        Поддерживает свое здоровье;

—        Ограничивает рабочее время;

—        Рационально использует время в командировках испытывая минимум потери энергии;

—        Постоянно ощущает свою энергию (бодр, свеж, готов к решению задач);

—        Свободно выражает свои эмоции;

—        Смотрит на неудачи как на неизбежное и полезное;

—        Способен выносить неодобрение;

2)         Размытость личных ценностей.
На базе ценностей формируются 1 из 4 программ по которым руководители в дальнейшем работает:

I      Я – ОК, ТЫ – ОК (сильный внутренний комфорт, видение позитивного);

II     Я – ОК, ТЫ – неОК (раздутое самомнение);

III    Я – неОК, ТЫ – ОК (бегство от трудностей);

IV   Я – неОК, ТЫ – неОК (требуется помощь психолога).

3)         Смутные личные цели – отсутствие ясности в вопросах своей личной и деловой жизни.

4)         Остановленное саморазвитие – отсутствие мотивации, смысла воспринимать новые трудности и успешно их решать.

5)         Неумение решать проблемы, принимать верные управленческие решения.

6)         Недостаток творческого подхода, неспособность формировать новые идеи.

7)         Неумение влиять на людей.

8)         Недостаточное понимание особенностей управленческого труда, незнание факторов мотивации.

9)         Слабые навыки руководства, отсутствие практических способностей добиваться результатов от подчиненных.

10)      Неумение обучать подчиненных.

11)      Низкая способность формировать коллектив.

ОК – сложившийся на протяжении все истории корпорации способ ее жизнедеятельности. Доминирующие в коллективе моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения, укоренившиеся ритуалы и т.д. Особенности современной организации в том, что ценности не просто декларируются, а целенаправленно включены в систему хозяйствования.

Признаки: 1) Миссия, 2) базовые цели организации (служение обществу, справедливая Pr, неуклонный прогресс, уважение к работнику, благосостояние); 3) принятый в организации кодекс поведения (1. отношение к компании – преданность, благодарность; 2. отношение к работе – усердие, ответственность, бережливость; 3) отношение к коллегами – приязнь, учтивость; 4) отношение к себе – здоровье, бодрость, моральная устойчивость.

 Хофштеде подразделил ОК по 5 признакам:

1) Коллективистская ОК – работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами, защищать их интересы. Продвижение по службе в соответствии со стажем. Д/отношений м/д работниками характерна сплоченность, отношение м/д администрацией и работником строится на моральной основе, т.е. руководитель оценивает саму личность, а не результаты его работы.

Индивидуалистская ОК – социальные связи – дистанция, продвижение по службе исходя из компетентности, отношение м/д начальником и работником - на основе личного вклада каждого. Работники не желают вмешательства организации в их личную жизнь.

2) Дистанция власти – организации с высоким и низким индексом. С высоким индексом – централизация, приказы не обсуждаются, сила превышает над правом. Высшее руководство не доступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение и не доверяют друг другу. С низким индексом – децентрализация, право господствует, высшие руководители доступны, м/д управляющими и управляемыми существует скрытая гармония, м/д рядовыми сотрудниками – солидарность.

3) Тенденция к избежанию неопределенности. – С высоким индексом: руководители в основном заняты частными вопросами, детальными, не любят риска, ответственности, высокая текучесть кадров («-»). С низким индексом – руководители занимаются стратегическими вопросами, ориентация на людей, готовность к риску, высокая текучесть кадров, как «+».

4) Муж./жен. роли преобладают в организации – половой состав имеет значение, но не главное. Муж. роль – жизнь д/ работы, женская роль – наоборот. Признаки для мужчин: муж. – зарабатывать, женщина – властвовать. Муж. должен доминировать, успех – единственное, что по-настоящему значимо в жизни, важнейшим явл. финансовые условия, конфликт протекает как открытое жестокое противостояние. Признаки женской ОК: мужчины могут заниматься воспитанием детей, властные позиции могут эффективно занимать и мужчины и женщины, наиболее важным являются жизненные удобства, конфликт в скрытой форме.

5) Долгосрочность ориентации – долгосрочное ориентирование отличается взглядом на будущее, стремление к накоплению, упорство, настойчивость к достижению целей. Краткосрочная ориентация: взгляд в прошлое и настоящее, и проявляется в уважении наследия, выполнение социальных обязательств.

15. Цикл управленческого контроля и его основные этапы.

Контроль – это процесс наблюдения и регулирования различных видов деятельности организации с целью обеспечения выполнения организационных задач.

Контроль должен быть всеобъемлющем, должен осуществляться каждым руководителем. Хорошо организованный контроль позволяет менеджеру предсказывать изменение ситуации и приспосабливаться к изменяющейся действительности.

Функции контроля:

—        преодоление ситуации неопределенности;

—        поддержание изменений;

—        предупреждение возникновения кризисных ситуаций;

—        поддержание ситуации успеха;

Контроль используется в 3-х областях: персонал, материал, финансы.

Типы контроля:

—        предварительный – персонал: отбор квалифицированных кадров (не обязателен); материал: выбор поставщиков, обеспечение бесперебойного запаса товарно-материальных ресурсов; финансы: бюджет (уст-т уровень предельных затрат и не позволяет исчерпать наличные ресурсы), сметы;

—        текущий (просеивающий) – контроль в процессе осуществления организационной деятельности. Он базируется на измерении фактических результатов достигнутых после завершения какого-либо этапа орг. деятельности;

—        заключительный (обратный) – обеспечивает рук-во релевантной информацией, способствует мотивации, исп-ся как база для вознаграждения персонала.

Этапы процесса контроля:

1.         Установление стандартов - используются цели, кот. явл-ся конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности. Эти показатели позволяют сопоставить реально сделанную работу с запланированной.
Характеристики:

—                  Ориентация по времени;

—                  Наличие конкретного критерия:

—                  Должна быть выражена количественно.

2.         Наблюдение изменений, прогресса или результата – должно проводиться систематически.

3.         Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами - На этом этапе определяется масштаб допустимых отклонений, измерение результатов, передача информации и ее оценка. В соответствии с принципом исключения, только, существенные отклонения от заданных стандартов должны вызвать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

4.         Корректировка (регулирование процесса) - Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт.

—              Ничего не предпринимать. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

—              Устранить отклонения путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствование функций управления или технологических процессов.

—              Пересмотр стандартов. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Барьеры эффективного контроля:

1.         Попытка контролировать слишком много видов деятельности.

2.         Излишнее увлечение контролем.

3.         Отсутствие двустороннего общения при контроле.

16. Модели и методы управленческих решений.

Модель – это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики.

В науке управления используются следующие модели:

1) Теория игр – служит для характеристики моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Используется для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, модификацию и освоение новой продукции, предложение дополнительного обслуживания и т.д. Используется достаточно редко из-за постоянной изменяющейся ситуации в мире.

2) Модели теории очередей (модели оптимального обслуживания) – используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.

3) Модели управления запасами – используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели – оптимизация запасов на складах.

4) Модели линейного программирования – принимают для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличие конкурирующих потребностей. Наиболее распространен на промышленных предприятиях. Он помогает максимизировать Pr при наличии одного из нескольких ресурсов, каждый из которых используется для производства нескольких видов товара.

5) Транспортные задачи – это задачи, с помощью которых оптимизируется доставка ресурсов при наличии нескольких пунктов отправки и нескольких пунктов получения при различной стоимости доставки в разные пункты. Является частным видом задач линейного программирования.

6) имитационное моделирование – означает процесс создания модели и ее экспериментальное использование для определения изменений реальной ситуации. Экспериментирую на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время, когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности.

7) Сетевой анализ – в основном используется теория графов, которая позволяет составить оптимальные графики осуществления различных проектов. Это позволяет минимизировать как время осуществления проекта, так и затраты по нему.

8) Экономический анализ – один из самых распространенных методов моделирования. Вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия.

Методы принятия решений:

1. Аналитические – работа с аналитическими данными (логич таблицы, формулы).

2. Статистические – основаны на использ-нии инф-ции о прошлом удачном опыте.

3. Эвристические – система принципов и правил, кот. задают наиболее вероятные стр-гии и тактики деятельности рук-ля, стимулируют его интуит. мышление в процессе реш-я, генерирования новых идей (метод мозгового штурма, диалог с деструктивно отнесенной оценкой (активизация творческого потенциала раб-ков при коллективном генерировании идей с последующей формулировкой контр-идей.), метод Дельфи ( полный отказ от коллективного обсуждения проблемы, проводится опрос экспертов в форме анкетирования)).

4. Активизирующие – психологические методы: конференция идей, мозговая атака, вопросы и ответы; методы подключения: теоретико-игровой, наставничество, работа с консультантами.

5. Экспертные – совокупное мнение спец-тов, м-ды основаны на логике, здравом смысле и опыте, что выявл-ся новая инф-ция (м-д Сократа – извлекать скрытую в чел-ке инф-цию с помощью искусных наводящих вопросов; м-д сценариев – предвидение вариантов решений; м-д дерева решений – анализ графич-х изображений связей основных и последующих вариантов реш-й. и т.д.

Мотивация – совокупность движущих сил (мотивов), побудительных причин, поводов, доводов к какому-либо действию. Формы мотивирования: Извне - прямое воздействие на человека с помощью каких-либо методов (сил), которые заставляют его совершать определенные действия. Изнутри - косвенное воздействие на человека с целью формирования заданной мотивационной структуры (воспитательная и образовательная работа, не направлена на побуждение к определенным действиям, а носит долгосрочный характер).

Этапы мотивационного процесса: определение потребностей (физиологических, психологических, социальных), поиск путей устранения потребностей, мотивирование, поведение, получение результата, сравнение с ожиданиями (полное удовлетворение потребностей, частичное, неудовлетворение).

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказы-
вающие влияние на мотивацию.
Теории основаны на анализе потребностей и их влиянии на
мотивацию. Описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. Делается попытка дать ответ
на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.
Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: Теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу, теория ERG, разработанная Альдерфером, теория приобретённых потребностей МакКлелланда и теория двух факторов Герцберга. Внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Они имеют нечто общее в своей основе, что отражает определённую общность в мотивации человека к действиям.

Так, например, в теории иерархии потребностей Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идёт снизу вверх. Существует 5 гр. потребностей:

- физиологические (в пище, воде, воздухе, убежище, т. е. те, кот. Чел-к д. удовлетворять, чтобы выживать)

- безопасности (Стремление находиться в стабильном и безопасном состоянии)

- принадлежности и причастности (стрем-ся к участию в совм. действиях)

- признания и самоутверждения (желание быть компетентными) Д. б. признание заслуг

- самовыражения (наиболее полное использование своих знаний) Индивид-й х-р.

В теории ERG Альдерфера также имеется определённая иерархия. Однако движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. Существует 3 гр. потребностей:

- существования (потр-ти безопасности (искл. групповой без-ти) и физиол-е потр-ти.

- связи (потр-ти принадлежности и причастности + признания и самоутверждения) – соц-я природа чел-а (иметь семью, коллег, друзей).

-роста (потр. самовыражения + признания и самоутверждения)

МакКлелланд в теории приобретённых потребностей ввёл по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. Он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. Изучение и описание влияния соучастия и потребности. Большое влияние на поведение чел-а => действия для их удовлетворения.

-потр-ть достижения Достигать цели эффективнее, чем ранее

- соучастия Стремление к дружеским отнош-м с окр-ми. Активное взаим-е с людьми.

- властвовать Чел-к стремится контролировать рес-сы и проц-сы, протекающие в его окружении. Брать на себя ответств-ть за др-х людей.

В теории двух факторов Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворённости.

Иссл-е факторов, оказ-х мотивирующее и демотив-е возд-е на повед-е чел-а, вызыв. его удовлетвор-ть или неуд-ть.

Его вывод: при устранении неудовлетв-ти не обязат-но б. ради удовл-ть. Это разные процессы!

После устранения ф-в неуд-ти, мен-р должен привести в действие мотивирующие ф-ры, рез-ты через сост-е удовл-ти раб-ка.

         Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определённые действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Эти теории, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

         Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хотят получить и какие у него для этого есть возможности. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как сторится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации: теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления.

         1) Теория ожидания

?: почему чел-к делает тот или иной выбор и насколько он смотивирован.

Пр-сс мотивации складывается из: усилие + исполнение + результат

Категории:

 Результат 1-го уровня: рез-ты выполнения работы; 2-го ур: последствия этого (вознагражд-я)

Валентность - Приоритеты для чел-а тех или иных рез-в.

Ожидание - Представления о том, в какой мере его действия приведут к опр-м рез-м.     

2) Теория постановки целей

Повед-е чел-а опр-ся целями, кот-е он ставит перед собой.

Хар-ки целей, от кот-х зависит уровень исполнения работы:

- сложность Степень професс-ти и ур-нь исполнения для её достиж-я

- специфичность количественная ясность, точность и опр-ть цели

- приемлемость степень, до кот чел-к воспринимает цель как свою собств-ть.

- приверженность готовность затрач-ть усилия опр-го уровня для достиж-я цели.

3) Теория равенства Стейси Адамса

Люди стрем-ся получать справедливую оценку своим действиям (равенство). Чел-к сравнивает как были оценены его действия с тем, как были оценены действия другого. – удовлетворён или нет => поведение.

4) Теория партисипативного управления

У чел-а есть стремление участвовать в протекающих в орг-ии процессах, выходящих за рамки его компетенции. => он работат более качественно и производительно. Это мотив-т чел-а к лучшему выполн-ю его работы

Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека.

3. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1).

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров (школа человеческих отношений).

Командный менеджмент – это менеджмент осуществляемый по средствам создания и функционирования управленческих команд основанный на процессе делегирования полномочий.

Команда – небольшое количество человек, которые разделяют общие цели, ценности, подходы к реализации цели, имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты.

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам орг. деятельности, работающих совместно над выполнением тех или иных задач.

В основе настроения команды лежит принцип командной подотчетности (обязательства + доверие).

Для эффективной команды необходимо наличие членов 3-х взаимодополняющих навыков:

—        Техническая (функциональная) экспертиза;

—        Навыки по решению проблем, принятию решению;

—        Межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, умение выслушать собеседника и т.д.).

Синергетический эффект – результативность совместных усилий членов команды больше результативности, кот получили бы эти члены команды, работая по отдельности (есть у команды в отличие от группы).

Факторы влияющие на эффективность команд:

1.         Размер – оптимальный 5-11 чел. В группах меньшего размера слишком очевидна персональная ответственность каждого. В группах большего размера существует размытость ответственности, люди могут испытывать робость в отстаивании своего мнения.

2.         Состав – степень сходства личностей, точек зрения, подходов при реализации совместной деятельности. Лучше если группа состоит из непохожих личностей.

3.         Групповые нормы – писанные и неписанные правила поведения. Они подсказывают какая деятельность требуется от членов команды. Могут носить положительный и отрицательный характер. Положительными считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение направленное на их достижение.

4.         Сплоченность-конфликтность – сплоченность – мера тяготения участников друг к другу. Конфликтность – различая во мнениях и точках зрения. Более эффективной считается конфликтная группа. Т. к. сплоченность может привести к групповому единомыслию (подавления личностью своих взглядов в угоду группе).

5.         Роли членов группы – разделяют на целевые и поддерживающие. К целевым относят: инициация деятельности; поиски информации; сборы высказываний, мнений; проработка вопросов; координация и обобщение. К поддерживающим относят: поощрение; обеспечение участия; установка критериев; исполнительность; выражение чувств группы.

6.         Статус членов группы – Старшинство в должностной иерархии, уровень образования и компетентности, расположение кабинета.

7.         Роль лидера и внутрикомандная субкультура – по этому признаку выделяют 4 типа управленческих команд:

          I.          Комбинат – беспрекословное подчинение. Это стабильная групповая культура. Действия участников строго распределены. Решения принимаются преимущественно оперативно. Групповые ценности выше индивидуальных. Контроль осуществляется лидером единолично.

        II.          Клика – как правило не стабильна. В кризисных ситуациях распадается на более мелкие группировки. Состоит из людей доверяющих своему сильному лидеру. Индивидуальные ценности выше групповых. Осн. ценности: готовность к инновациям, энергичность, информацию о группе стараются не выносить во вне.

       III.          Кружок – Строгое распределение обязанностей внутри коллектива. Высокая степень стандартизации и формализации. Источник влияния – статус. Ценности: синхронность, параллельность, ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность. Руководство задает цель и контекст, остальное вмешательство сведено к минимуму. Работа как бы осуществляется сама собой.

      IV.          «Команда» в узком смысле – открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задачи. Ценности: достижение результатов, сотрудники и ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного решения задачи.

Командный менеджмент – это менеджмент осуществляемый по средствам создания и функционирования управленческих команд основанный на процессе делегирования полномочий.

Команда – небольшое количество человек, которые разделяют общие цели, ценности, подходы к реализации цели, имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты.

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам орг. деятельности, работающих совместно над выполнением тех или иных задач.

Этапы построения команд:

1. Доформирование: есть цели и задачи, иногда штатное расписание и формальные роли.

2. Группа – конгломерат (фаза А, В).

Фаза А – люди собраны, приглядываются друг к другу, работают по инструкции. Неспособная, неумеющая и нежелающая работать группа.

Фаза В – Бурное образование, выявляются сильные и слабые стороны, проверяются претенденты на лидерство (фаза «бури», «шторма»).

3. Группа – кооперация (эксперименты 1 и 2). 1 – Экспериментируют со способами и методами работы, с формами поведения и взаимоотношения, а результаты закрепляются в нормах группы; 2 – экспериментируют с деловой тактикой и стратегией, вырабатывается единое понимание целей и задач, единая стратегия их достижения, а результат закрепляется в ценностях группы. Восприимчивая, желающая, но еще не способная эффективно работать группа.

4. Группа – корпорация (эффективная группа). Действия по достижению целей согласованны и осуществляются, хорошо известны профессиональные навыки каждого, сложились единые ценности и нормы. Люди гордятся своей принадлежностью к группе, формируется автономность группы. Чувство «мы» позволяет ограничить себя от «они». Группа достигла группового единомыслия, закрыта для обновления информации и людей. Восприимчивая, желающая, во многом способная работать эффективная группа.

5. Группа – коллектив (зрелость группы). Этап нормализации. Хорошо известны личностные и деловые особенности каждого, бережное отношение к каждому члену группы. Снижается роль лидера, почти каждый в зависимости от обстоятельств может быть лидером. Группа сплочена. Группа открыта для людей и информации. Группа стремится к саморазвитию, поддерживается личное и профессиональное развитие каждого. Восприимчивая, желающая эффективно работать группа.

6. Смерть группы (необязательно) – цели достигнуты, задачи выполнены, совместная деятельность прекращена.

Типы управл команд: 1. Управляющие комитеты отвечают за создание ориентиров (топ-мен-р, мен-р проектов, мен-р по качеству). 2. Исследовательские группы занимаются конкретными проблемами, требующими решения, обычно, временные. 3. Автономные и самоуправляемые группы сами определяют порядок работы группы, почти не зависят от непосредственного управления.

Типы управл команд:

1. Комбинат – беспрекословное подчинение членов команды своему сильному лидеру из-за боязни лишиться места в группе. Групповая культура стабильна. Групповые ценности выше индивидуальных. Принятие решений оперативно, действия и роли четко распределены. Контроль осуществляет лидер единолично.

2. Клика – участники абсолютно доверяют своему сильному лидеру. Эта группа нестабильна и в кризисных ситуациях часто распадается на более мелкие. Индивидуальные ценности выше групповых. Основные организац. ценности – склонность к инновациям, энергичность. Информацию о группе стараются не выносить во вне.

3. Кружок – строгое распределение обязанностей, высокая степень формализации и стандартизации. Источник влияния – статус. Лидер задает цель и контекстные рамки. Вмешательство минимальное, работа осуществляется сама собой. Ценности – синхронность, параллельность, орг. предвидение, ощущение заинтересованности у сотрудников, исполнительность.

4. Команда – открытое обсуждение проблем, свободная циркуляция информации, деят-ть ориентирована на достижение задач. Ценности – достижение результатов, сотрудники и ресурсы объединяются для наиболее быстрого и качественного решения задач.

Лидерство (руководство) – способность воздействовать на людей для достижения общих целей. Или А имеет власть над Б, если А обуславливает поведение Б.

Власть – способность и возможность осуществлять свою волю, оказывать влияние на других с помощью своего авторитета, насилия и др. средств.

Мотивы и источники стремления к власти: 1. стремление к независимости. 2. корыстные мотивы. 3. стремление к славе и самоутверждению. 4. стремление к самоуважению. 5. для служения блага общества. 6. отношение к власти как к игре.

Виды власти:

1. Законная или традиционная власть. Получают официально при занятии руководящей должности. Сказывается влияние традиций, руководитель реагирует на должность, а не на человека. Такая организация стабильна, не зависит от способностей одного руководителя. «-» Большее вознаграждение получают те, кто лучше подчиняется, а не тот, кто лучше работает. Орган-ию ждут застой и стагфляция.

2. Власть принуждения. Основана на праве руководителя наказывать подчиненных. Обычно эта власть направлена на «синих воротничков». Стимулирует работников, если отсутствует дисциплина, а не навыки. Действует только в краткосрочном плане.

3. Власть поощрения. Основана на праве руководителя поощрять подчиненных. Стимулируется активность подчиненных. «-» ограниченность ресурсов.

4. Власть примера. Осуществляется с помощью харизмы. Харизма – это особые качества, привлекающие внимание («внеобыденный личностный дар»). Харизма складывается из обмена энергией, внушительной внешности (обычно низкие ростом), хорошей риторики, восприятия восхищения своей личностью и умения достойно держаться.

5. Власть эксперта. Основана на особом знании, умении, кот превосходит знания и умения подчиненных. Приветствуются групповые решения (демократический стиль). «-» ошибка руководителя может разрушить власть и подчиненные склонны передоверять решения своему руководителю.

Лидерство (руководство) – способность воздействовать на людей для достижения общих целей. Или А имеет власть над Б, если А обуславливает поведение Б.

Личностный подход к лидерству (Херман, Ходжкинсон, Стогдил) – лучшие руководители должны обладать общим для всех набором личных качеств (внушит. внешность, честность, здравый смысл, высокий уровень интеллекта).

Типы лидера по Херману:

1. Лидер-знаменосец или великий человек, привлекательный идеал, видит действительность по-своему, способен увлечь людей.

2. Лидер-служитель – нет хоризмы, выступает от имени сторонников (Зюганов).

3. Лидер-торговец – стремится выгодно продать свои идеи или выдать их за свои, заставить людей купиться на них (Жириновский).

4. Лидер-пожарный – не идеолог, тушит пожарную ситуацию (Ельцин).

Типы лидера по Ходжкинсону:

1. Лидер-карьерист – базовый тип, присущий каждому. Жаждет власти и стремиться к ней, но умеет отступить и менять позиции. Признает устои орган-ии, но манипулирует ими в своих интересах (Жириновский).

2. Лидер-политик – в идеале сочетает нравственность и рациональность (Селезнев).

3. Лидер-техник – в центре его системы ценностей целесообразность, просчитанные, наилучшие последствия его действий, готов к самопожертвованию (японские руководители, Кириенко, Хасимото).

4. Лидер-поэт – людской идеал с элементами хоризмы (Сергий Радонежский).

Каждый последующий тип вбирает в себя предыдущий.

Поведенческий подход к лидерству (МакГрегор, Лайкерт, Блейк-Моутон).

Стили руководителя: 1. авторитарный/автократический/разящий стрелы. Общение посредством приказа, инструкции, распоряжения и требований.

2. либеральный/ анархический/плывущий плот – неуправляемый.

3. демократический/возвращающий бумеранг. Общение посредством совета и просьбы.

Теория X и Y МакГрегора.

Теория X. Люди изначально не любят работать, при любой возможности ее избегают, стараются избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили. Люди больше всего хотят защищенности. Предпосылки авторитарного стиля управления, лучше использовать принуждение, контроль, угрозу наказания.

Теория Y .Если условия благоприятны (работники приобщены к общим целям), то люди примут на себя ответственность, и будут стремиться к ней. Часто встречается способность к творчеству. Предпосылки демократического руководителя.

Теория Лайкерта. (4 системы Лайкерта). Развитие теории X и Y.

Согласно Рэнсису Лайкерту стили руководства классифицируются по другому континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – стиль, сосредоточенный на работе (теория «X»), до другой – стиль, сосредоточенный на человеке (теория «Y»).

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства:

1. Эксплуататорско – авторитарная система (приказ, инструкции, требования).

2. Благосклонно – авторитарная система. Авторитарный руководитель разрешает подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений.

3. Консультативно – демократическая система. Значительное доверие к подчиненным. Важнейшие решения принимают наверху, а многие конкретные сами подчиненные.

4. Система, основанная на участии. Руководитель полностью доверяет подчиненным, процесс принятия решений децентрализован, групповые решения.

Управленческая решетка Блейка – Моутона.

построили управленческую решетку, включавшую 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой решетки ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9, горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. На управленческой решетке выделяют 5 ситуаций:

(1, 1) - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы подчиненных, которое позволит им избежать увольнения;

(1, 9) – загородный клуб. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;

(5, 5) – организационное управление. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя;

(9, 1) - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных;

22. Ситуационное лидерство.

Ситуационная модель Фидлера. На поведение руководителя влияют группы факторов.

1. Взаимоотношения м/у руков. и подчиненным (лояльность, доверие).

2. Структура задачи – привычно и четко сформулировано.

3. Должностные полномочия (сильные и слабые).

По Фидлеру, руководитель не может приспособить себя под ситуацию, поэтому его надо помещать в определенную ситуацию, которая больше всего ему подходит. Фидлер провел исследования для выявления личных качеств руководителя: руковод-ль должен нарисовать портрет наименее предпочтительного коллеги (НПК), те, кто рисовал в мягкой форме – мотивированы человеческими отношениями (НПК с высоким рейтингом), а те, кто рисовал резкой форме – мотивированы заботой о производстве (НПК с высоким рейтингом). Разное сочетание этих факторов могут дать 8 потенциальных ситуаций, подразумевающих 8 стилей руководства.

1. ситуации 1,2,8, более эффективны НПК с низким рейтингом.

2. ситуации 4,5,6 НПК с высоким рейтингом

3. ситуация 7 переходная, приемлемы и те и др.

Ситуационная модель Митчелла-Хауса («путь-цель»). Объясняет воздействие поведения руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Стили руководства:

1. Стиль поддержки (ориентирован на человека)

2. Инструментальный стиль (ориентирован на производство)

3. Стиль, поощряющий участие (руководитель делится информацией с подчиненными и использует их решения, консультации)

4. Стиль, ориентированный на достижение (ставятся перед подчиненными напряженные цели, напоминается, что надо постоянно повышать уровень производительности и работать более эффективно)

Выбор стиля руководства зависит от личных качеств подчиненного и от требований со стороны внешней среды.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.

Стиль лидерства зависит от зрелости исполнителей (уровень ответственности, желание достигнуть цели, образование и опыт в конкретных ситуациях). Зрелость группы зависит от ситуации, т.е. в разных ситуациях уровень зрелости у одних и тех же лиц будет разным.

Стили руководства: S1 – «давать указания»: ориентир на задачу высокий, а на человеческие отношения низкий, уровень зрелости низкий; S2 – «продавать»: ориентир и на задачу и на человеческие отношения высокий, уровень зрелости средний (руководство, ориентированное на задачу); S3 – «участвовать»: ориентир на задачу низкий, а на человеческие отношения высокий, умеренно высокая степень зрелости (руководство, основанное на участии); S4 – «делегировать»: ориентир на задачу и на человеческие отношения низкий, высокая степень зрелости (стиль делегирования).

Модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона (основана на процессе принятия решений).

Стили руководства:

1. Сами решаете проблему и принимаете решение, используя имеющуюся информацию.

2. Вы получаете информацию от подчиненных, и сами решаете проблему, не обязательно говорите подчиненным суть проблемы, их задача – предоставить информацию.

3. Вы делитесь проблемой индивидуально, не собирая группу, с теми подчиненными, кого это касается, выслушиваете их предложения, но сами принимаете решение.

4. Вы советуетесь с группой подчиненных, выслушиваете их предложения, но сами принимаете решение.

5. Обсуждаете проблему и варианты решения в группе, прислушиваетесь к группе и принимаете наиболее подходящее решение.

Критерии, по кот оценивается ситуация «подчиненные - руководитель»:

1. Значения качества решений..

2. Наличие информации у руководителя для принятия решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Значение согласия подчиненных с целями для эффективности принятия решений.

5. Вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных для достижения целей организации.

7. Вероятность конфликта при выборе альтернативного решения.

23. Сущность стратегического менеджмента. Миссия и стратегические цели организации.

Стратегический менеджмент – управление, основа кот человеческий потенциал, ориентированное на производственную деятельность и на запросы потребителей, изменения в организации проходят в зависимости от изменений во внешней среде и позволяют добиться конкурентных преимуществ. Это управление способствует выживанию организации и достижению целей в долгосрочной перспективе.

Характерные черты стратегич-го мен-та: 1. Миссия – выживание организации в долгосрочной перспективе. 2. Особое внимание на внешнее окружение, поиски новых подходов в конкурентной борьбе. 3. Ориентир на долгосрочную перспективу. 4. Основные факторы при построении организации человеческие ресурсы и информация. 5. Работник - основа организации. 6. Эффективность определяется динамичностью.

Стратегический менеджмент состоит из взаимосвязанных процессов: анализ внешней и внутренней среды, определение миссии и цели, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль реализации стратегии.

Миссия – основная общая цель организации и четко выраженная причина ее существования. Без определения миссии руководители будут ставить целью свои личные интересы и ценности. Организация может сформулировать свою миссию в рамках СЭБ (стратегический элемент бизнеса). На базе миссии формулируются стратегические цели организации, т.е. развернутое понимание того, что компания желает достичь в будущем.

Характеристика цели: 1. Ориентация цели по времени (кратко (до 1 года) – средне (1-5 лет) – долгосрочные (не более 5 лет)). 2. Конкретность и измеримость. 3. Достижимость (цель не должна быть виртуальной).

В формулировку миссии должны входить: определение основной сферы деятельности; описание внешности; определение организационной культуры.

Стратегические цели:

1. Прибыльность – объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер дивидендов на акцию.

2. Рынки - доля рынка, объем продаж в денежном или натуральном выражении.

3. Производительность – увеличить единицы продукции на одного рабочего за 7-8 час раб день.

4. Продукция – ввести новое изделие или снять с производства.

5. Финансовые ресурсы – новые выпуски обычных акций, движение денежной наличности, оборотный капитал, выплата дивидендов, период инкассации.

6. Производственные мощности, здания и сооружения – квадратные футы, постоянные затраты, единицы продукции.

7. Исследования и внедрение новшеств – м/б в долларах.

8. Организация – изменения в структуре или деятельности.

9. Человеческие ресурсы – невыходы на работу, жалобы, часы профессионального обучения.

10. Социальная ответственность – виды деятельности, стаж работы, финансовые взносы.

Коммуникация – процесс обмена информацией м/у двумя или более людьми, мотивирующими и влияющими на их поведение.

Элементы коммуникации: 1. Лицо, передающее информацию. 2. Способ передачи информации. 3. Сама информация. 4. Лицо, получающее информацию.

Этапы коммуникативного процесса: 1. Отбор необходимого материала. 2. Обработка информации, выбор лица, кот. передается информация. 3. Передача и получение информации. 4. Обмен информацией и ее получения.

Коммуникативные барьеры: Индивидуальные (восприятие, культура человека, индивидуальный характер человека, подлинность источника). Организационные (правовые, организационная культура, избыток информации, нехватка времени, морально-психологический климат, структура организации, выборочное восприятие, ограниченный диапазон внимания).

Коммуникативные каналы: 1. Односторонняя (в одном направлении). 2. Двусторонняя (с обратной связью). 3. Многосторонняя (во многих направлениях с обратной связью).

Обратная связь и помехи.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются ролями, она способствует повышению эффективности при обмене информацией. Обратная связь необходима, чтобы понять, в какой степени отправленная информация воспринята правильно. Информация при обратной связи передается медленнее, но точнее. Обратная связь уменьшает % шума (искажение инф-ии), который присутствует всегда.

Язык жестов: Теория нейролингвистического программирования (НЛП) – система средств и познания изменения человеческого поведения и мышления. Все люди воспринимают и думают по-разному. Эти процессы протекают в модальностях: визуальная (зрение), аудиальная (звуки), киностетическая (вкус, обоняние) модальность. Люди передают информацию в трех модальностях. Важное условие конкурентоспособности – возможность передать информацию в той модальности, в кот ее готов принять партнер.

Определение доминирующей модальности: словесные предикаты и глазные сигналы доступа.

Способы восстановления энергии:

Экстраверты – энергию берут из общения с людьми, любят быть в центре, действуют, а потом думают, думают вслух, легко делятся информацией, говорят больше, чем слушают, широта проблемы важнее, чем глубина.

Интроверты – черпают свою энергию, не любят быть в центре, сначала думают, потом действуют, скрытны, информацию дают не всем, больше слушают, чем говорят, глубина проблемы важнее, чем широта.

Школа сбора информации

Сенсер – материалисты, верят в конкретные вещи, идеи ценят те, кот можно применить на практике. Важен реализм и здравый смысл, конкретны, информацию передают последовательно, живут настоящим.

Интуитивисты – доверяют интуиции, ценят новое, инновации. Быстро приобретают новые умения, непостоянны, быстро скучают, предпочитают аллегории, метафоры, информацию излагают расплывчато, живут будущим.

Школа принятия решений

Аналитики – меняют мнение, анализ проблем объективный, ценят логику и не допускают исключения из правил, настроены критично, видят недостатки. Кажутся равнодушными, ценят честность, чувства имеют смысл, если они логичны, мотивированы на результат.

Нормативисты – не меняют мнение, ищут исключения из правил, ценят сопереживание, легко высказывают одобрение. Кажутся эмоциональными и лишенными логики, тактичны, любые чувства оправданы, мотивированы желанием получить высокую оценку.

По образу жизни.

Люди типа суждения – любят принимать решения не сами, ценят рабочую этику, четко видят цели и достигают их в срок, время – ограниченный ресурс, ориентированы на результат.

Люди типа ощущения – важно наличие выбора, меняют цели при новой информации, любят новые ситуации, сначала удовольствие, ориентированы на процесс, время – восполняемый ресурс.

25. Роль планирования в рыночной экономике.

Планирование – конкретизация целей развития всей фирмы и каждого подразделения в установленный период; определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявление мат., труд. и фин. ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Назначение план-ния, как ф-ции упр-ния: стремление заблаговременно учесть все внутр. и вн. факторы, обесп-щие благопр. условия для нормального функционирования и развития п\п-я. Оно предусм-ет разр-ку комплекса мероп-ий, опр-щих последоват-ть, достиж-я конкретных целей с учётом возможностей наиболее эф-го исп-я ресурсов каждым произв-м, подраздел и всей фирмой. Поэтому план-ние призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурами подраздел-й фирмы, включающими всю технолог. цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. План-ние направлено на оптимальное исп-е возм-й фирмы, всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эф-ти деят-ти фирмы.

Осн. ф-ции план-ния: отве-ть компании, отражение нужд компании, орудие внутр.контроля, путь выживания в конкур.борьбе. План-ние включает в себя определение: конечных и промежут. целей; задач, реш-е кот. необх-мо для достиж-я целей; средств и способов их решения; требуемых рес-ов, их ист-ков и способов распред-я.

 Характерные особенности планирования в зависимости от целей: а) в американских компаниях главное – объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов; б) в английских – распр-е ресурсов; в) в японских – ориент-я на внедрение новшеств и повышение качества решений.

 Виды планирования (зависимости от направленности и характера решаемых задач)

1)Стратегическое (перспективное) – опред-е главных целей деят-ти фирмы, опред-е конечных результатов с учётом средств и способов достижения поставленных целей и обесп-я необходимыми ресурсами. Разрабатываются новые возм-ти фирмы (приобретение оборудов-я, изменения профиля пред-я) Охватывает период 10-15 лет, имеет отдалённые последствия, осн-ся на огромных ресурсах.

2) Среднесрочное (срок 1-5 лет). Разработка меропр-й, создание новых поколений продуктов и услуг, более чётко очерчивает пути выхода на новые позиции, предусмотр-е в страт-ом плане. Разр-ка ликвидац-го плана, который показывает от каких элементов орг-я должна освободиться (продуктов, услуг, подраздел-й).

3) Тактическое или текущее (бюджетное). Вырабат-ся на уровне менеджеров среднего звена, по принципу: «кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает». Закл-ся в опред-нии промежут-х целей на пути достижения стратег-ких. Ориент-ны на те мероприятия, с помощью кот. выпускаемые товары произв-ся и поступают на рынки.

П. заканчивается перед началом действий по реализации плана.

Формы П в зависимости от длит-ти планового периода: а)перспективное П (прогнозирование); б)среднесрочное П; в)текущее (бюджетное, оперативное).

Виды П: 1) в зав-ти от содержания хоз-й деят-ти – планы НИОКР; произ-ва; сбыта; мат-технич-го снабжения; финанс-й план; 2) в зав-ти от орг. структуры фирмы – планы произв-го отделения; планы дочерней компании.

Когда план-ние переходит на уровень структурных подразделений, то получают огромное разнобразие взаимоисключ-их целей.

Уровень и качество П опр-ся условиями: компетентностью рук-ва фирмы на всех уровнях управления; квалификацией спец-ов, работающих в функциональных подраздел-ях; наличием информ-й базы и обеспеченностью комп-ии техникой.

26. Этапы планирования. Факторы, ограничивающие возможности планирования.

Планирование – это обоснование и выбор цели функционирования и развития фирмы или системы и средства для достижения этих целей.

Этапы планирования:

1. Оценка имеющихся возможностей с учетом рынка (наличие спроса на продукцию, источники сырья), уровня конкуренции в данном сегменте рынка, сильных и слабых сторон предприятия.

2. Определение мисси и цели организации.

3. Рассмотрение плановых предложений (сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними силами и слабостями организации).

4. Определение и рассмотрение всех возможных стратегий. Стратегические альтернативы: 1. Ограниченный рост – цели устанавливаются с учетом имеющейся информации (для зрелых отраслей экономики, когда есть технологии производства и определенное положение на рынке, альтернатива менее рискованная). 2. Рост – ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем прошлого года (в быстроразвивающихся отраслях с новыми меняющимися технологиями). 3. Сокращение – уровень новых целей ниже, чем в прошлом (ликвидация – прекращение деятельности, распродажа материалов и активов организации; отсечение лишнего – отделение нескольких подразделений или видов деятельности; сокращение и реориентация). 4. Сочетание – объединение всех вышеназванных компонентов.

5. Сопоставление альтернатив с учетом миссии организации и стратегических целей.

6. Установление курса действий. Увязка стратегии с другими организационными функциями: тактика – конкретная краткосрочная стратегия; политика – общие ориентиры для действий или принятия решений. Детально разрабатываются организационные процедуры и правила: орган-ые процедуры – прописывают действия, кот должны быть в данной ситуации; орган-ое правило – точно указывают, что надо сделать в конкретной ситуации.

7. Формирование вспомогательных правил (закупка сырья, наем работников, разработка новых видов продукции).

8. Бюджетирование – составление правил в цифровом выражении. Бюджеты должны планироваться сверху - вниз, чтобы избежать ситуации «идиотизм роли», когда каждое подразделение считает себя главным.

Факторы, ограничивающие возможности планирования.

1. Эластичные – поддающиеся контролю со стороны организации (время, затраты на планирование, определение процедур, правил).

2. Неэластичные – не поддающиеся контролю со стороны организации (политика правового регулирования, наличие, мотивация, квалификация рабочей силы, % и инвестиции капитала).

27. Система управления по целям.

С 1954 года в США на всех уровнях управления новый метод планирования MBO.

MBO – процесс децентрализации принятия управленческого решения, объединение планирования, мотивации и контроля.

Организации используют MBO для уменьшения конфликтов и снижения отрицательных реакций работников на контроль, т.к. работники сами привлекаются к процессу. Цели каждого работника должны поддерживать достижение цели начальника.

Этапы MBO

1. Мозговой штурм – цели, спущенные сверху обсуждаются внизу во всех подразделениях, возникает обратная связь и договоренность м/у руководством и коллективом по поводу достижения поставленных целей.

2. На базе общих целей разрабатываются конкретные количественные цели, а на базе конкретных количественных целей разрабатывается план на год, разбиваясь по месяцам.

Этапы разработки целей: 1. Определение задач и мер для достижения цели. 2. Установление взаимосвязей. 3. Уточнение ролей и делегирование полномочий. 4. Оценка времени. 5. Оценка ресурсов. 6. Проверка сроков и коррекция планов действия.

3. Проверка и оценка. Определяется уровень достижения цели, выявляются помехи и проблемы для ее достижения, вознаграждение за эффективную работу.

4. Корректирующие цели. Если цели не достигнуты и известны причины этого, то принимаются меры для корректировки.

Достоинства и недостатки

Достоинства: 1. Каждый знает свою роль, возникает настоящая децентрализация. 2. Можно планировать результат, а не только работу. 3. Стимулы для работы работников. 4. Контролируется не процесс, а результат.

Недостатки: 1. Искажается концепция, особенно, при высоком контроле. 2. Трудности и отсутствие квалификации при постановке цели. 3. Отсутствует заинтересованность и поддержка со стороны руководства. 4. Рост бюрократизма. 5. Ограниченность ресурсов. 6. Слабая интеграция с другими системами.

MBO должна соотноситься с другими организационными мерами (прогнозирование, бюджетирование).

28. Внутренняя среда организации. SWOT – анализ.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, кот находится в рамках организации, оказывающее постоянное и самое непосредственное влияние на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из кот включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние кот-х в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, кот располагается организация. Кадровая срез внутр среды охватывает такие процессы, как: менеджеров и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование. Организационный срез- коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры, иерархию подчинения. Производственный срез- изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, осуществл исследований и разработок. Маркетинговый срез- те процессы, кот связаны с реализацией продукта. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, стр продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения.

Анализ внутренней среды направлен на выявление угроз и возможностей, кот могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, кот обладает организация. Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющей провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT удается установить линии связи м.д. силой и слабостью, кот присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

(сильная, слабая стороны, возможности, угрозы)

Сначала, с учетом ситуации, в кот находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. затем устанавливаются связи между ними, составляется матрица SWOT.

Возможности(1,2, 3)                                          Угрозы(1,2,3)

Сильные стороны(1,2,3)                                    Поле “CИВ”       Поле “СИУ”

Слабые стороны(1, 2, 3)                                    Поле “СЛВ”       Поле ‘СЛУ”

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить все те, кот должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Следует учитывать то, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. также нужно учитывать сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждая из выделенных угроз и возможностей.

1-й этап планирования – оценка имеющихся возможностей с учётом:

1) рынка (есть ли спрос на продукцию, источники сырья);

2) с учётом уровня конкуренции в данном сегменте рынка;

3) с учётом сильных и слабых сторон предприятия.

Н-р: Журнал «Эксперт» 97г., №2:

Сильная позиция – дешевизна услуг, которые аэрофлот предоставляет клиентам;

Слабая позиция – старение самолётного парка;

Угроза – возможность проникновения иностранных перевозчиков на рос. рынки;

Возможность – заключение соглашений с иностранными перевозчиками о разделе рынка.

2ой вариант SWOT анализа

SNW – сильные слабые и нейтральные позиции. Это оценка конкурентноспособности компании относительно других ведущих компаний.

Факторы конкуренции       Фирмы       Конкурент 1.     К2            К3

1.         Продукт

·           качество

·           уникальность

2.         Цена

·     Прейскурантные цены

·     скидки

·     формы и сроки платежа

3.         Место

·          широта использования

·          эффект-ть в удовлетв потребн

4.         Промоушен

·          рекламирование

·          стимулирование

·          личные продажи

прямой маркетинг              Сторится 10ти бальная шкала и ломаные линии

29. Создание организации (фирмы): концепция организационных полномочий. Статусы и роли. Эффективность.

Существует много точек зрения на понятие организации

Орг-ия (Питер Друккер) – система связанных м/у собой людей.

Орг-ия (Аккоф) – социальная группа, в кот. люди связаны и взаимодействуют в качестве независимых друг от друга индивидов.

Признаки орг-ии: 1. Это объединение людей. 2. Создается для достижения общих целей. 3. Необходимое условие – совместная деят-ть. 4. Любая орг-ия имеет границы позволяющие ей существовать автономно, независимо от других организаций.

Концепция организационных полномочий:

1. Классическая концепция: полномочия делегируются сверху вниз, от высших к низшим, создается скалярная цепь.

2. Концепция Ч. Варнера: полномочия – это информация (приказания). На основе этой информации подчиненный направляет свои действия м определяет, что он обязан или не обязан делать для достижения целей орг-ии.

Ключевое звено подчиненный, а не руководитель.

Эффективность. Эффективна орг-ия тогда, когда ее работники достигают целей с минимальными издержками и максимальным удовлетворением. Для работника орг-ия эффективна, если: 1. Есть четкие линии подчиненности и ответственности. 2. Обеспечивается уровень в будущем. 3. Обеспеч. высокий уровень ЗП. 4. В орг-ии не допускаются потери и ошибки.

30. Штабные, линейные полномочия в организациях и сферы их эффективного применения.

Делегирование, как термин, используемый в Т упр-ния, означает передачу задач и полномочий лицу, кот. принимает на себя отв-ть за их выполнение. Это средство, при помощи кот. рук-во распределяет среди сотр-ков бесчисленные задачи, которые д. б. выполнены для достижение целей всей орг-ции. Если задача не делегирована другому человеку, рук-ль вынужден будет выполнять ее сам.

Полномочия представляют собой ограниченное право использ-ть ресурсы орг-ции и напр-ть усилия некоторых ее сотр-ков на выполнение опред. задач. В отлич. от полномочий (ограниченное право должности), власть представляет собой реальную спос-ть действ-ть. М. иметь власть, не имея полномочий.

Отв-ть представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответ-ть не м. б. делегирована. Рук-ль не м. размывать ответств-ть, передавая ее подчиненному. Полномочия делегир-ся должности, а не индивиду, кот. занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку». Полномочия всегда ограничены. Люди, выходящие за эти пределы превышают свои полномочия даже, когда это необх. для выполн-я делегир-х задач. Пределы полномочий расшир-ся в направлении более высоких уровней управления орг-ции.

Существует несколько типов полномочий:

Линейные полномочия — это полномочия, кот. передаются непоср-но от нач-ка к подчиненному и далее к др. подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления орг-ции. Сам процесс создания иерархии называется скалярным (иерархия – скалярная цепь, цепь команд). Ключ. требование: 1 подчиненный – 1 нач-ник.

Штабные полномочия. Линейным рук-лям придаются разл. группы упр-ния (группы спец-тов), но им не предоставлено право отдавать распоряжения нижестоящим уровням. Упр.решения подготавливаются штабами, но приобретают директивный характер только после подписи линейного рук-ля. В настоящее время организациям требуется большое число разнообразных и квалифицированных кадров. В результате существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. К 3 типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, кот. иногда рассм-ют как вариант обслуживающего аппарата.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. В обязанности этих спец-тов входит консультирование линейного рук-ва в их области знаний (права, новейшей или специальной т\л-гии, обучения и повышения квалиф-ции, а также консультир-ния по работе с кадрами)

К ОБСЛУЖИВАЮЩЕМУ АППАРАТУ относится отдел кадров, служба связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ — это разновидность обслуживающего аппарата (Секретариат). В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий, хотя его члены могут обладать большой властью.

При установлении линейно-штабных полномочий происходит горизонт и вертик. увязка всех групп в орг-ции через должностные связи. На этом этапе возникает проблема определения кол-ва подчиненных у каждого рук-ля. В 1933 г. Гройкунас открыл закономерность того, что сложность упр-ния возрастает в геометр. прогрессии с ростом числа подчиненных и вывел формулу: n (2 ^n-1 + (n-1)), где n – кол-во подчиненных. Эта формула опред-ет кол-во должностных связей м\д рук-лем и подчиненным.

3 вида должностных связей: прямая (менеджер - подчиненный), прямая групповая (в присутствии всех подчиненных дается задание каждому из них), прямая перекрестная (подчиненные работают др. с др. и с менеджером). Оптимальное число подчиненных по Гройкунасу – 5.

Факторы, влияющие на эффективность должностных связей: быстрое понимание сути дела управляющим, спос-ть поддерживать норм.отнош-я с др. людьми; умение завоевывать авторитет, высокая степень подготовленности подчиненных, наличие в орг-ции системы делегирования полномочий, наблюдение и контроль.

Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий ими может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей (область финансов, персонал, снабжение, сбыт, техобслуживание – все то, что обслуживает в итоге основную деятельность).

31. Управление изменениями.

Эффективный подход к управлению изменениями означает, в первую очередь, проведение тщательной ревизии своей компетенции и оценку новых требований. Общая же стратегия управления изменениями включает шесть стадий:

1) замораживание - стадия некоторого снижения эффективности деятельности в связи с новыми требованиями;

2) отрицание изменений - нормальная реакция человека на новое как средство безопасности;

3) некомпетентность - приспособление старых, привычных способов и методов для переработки новых требований;

4) размораживание - это нахождение новых ценностей и идей, которые бы согласовывались с новыми требованиями и изменениями;

5) экспериментирование - попытки нового поведения, в связи с изменившимися ценностями;

6) замораживание - принятие и закрепление нового поведения.

Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений").

Модель управления изменениями по Л. Грейнеру состоит из 6-ти этапов.

1.         Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений. Это давление может быть оказано как внешними факторами (конкуренция, новые законы, изменения в экономике), так и внутренними (снижение производительности, текучка кадров, возросшие затраты).

2.         Посредничество и переориентация внимания. Переориентация внимания на внутренние проблемы, привлечение внешних или внутренних консультантов (собственных работников) для облегчения восприятия иных (новых) точек зрения.

3.         Диагностика и осознание. Сбор информации, осознание конкретной проблемы, определение области проблемы.

4.         Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Поиск способа решения проблемы, получение согласия исполнителей, ответственных за проведение нового курса. Отказ от старого типа решений и поиск нового уникального способа решить проблему, поддерживаемого всей структурой власти.

5.          Эксперимент и выявление. Выявление отрицательных последствий и слабых сторон нового изменения при его реализации в небольшом масштабе.

6.         Подкрепление и согласие. Мотивировка людей для получения согласия принять изменения. Доказательство выгодности изменений. Способы – похвала, признание, продвижение по службе и пр.

Методы преодоления сопротивления изменениям. Причины сопротивления – боязнь неопределенности, ощущение потерь, убежденность во вреде перемен. 7 методов преодоления сопротивления.

1.         Образование и передача информации. Обсуждение идей и необходимости перемен всеми доступными способами.

2.         Привлечение подчиненных к принятию решения. Дает возможность сотрудникам, выказывающим сопротивление свободно выразить свое мнение.

3.         Облегчение и поддержка адаптации сотрудников к новой обстановке. Эмоциональная, профессиональная и др. Поддержка подчиненных.

4.         Переговоры. Покупка согласия с помощью материальных стимулов

5.         Кооптация. Предоставление лицу активно сопротивляющемуся переменам возможности занять ключевую роль в вводимых новшествах.

6.         Маневрирование. Для уменьшения сопротивления м.б. использована выборочная информация или составлен график последовательного внедрения перемен.

7.         Принуждение. Угрозы лишения работы, з/п, продвижения и т.д.

32. Проблемы производительности труда: комплексный подход. Причины снижения темпов роста производительности труда на современном этапе.

Производительность труда – это соотношение стоимости ресурсов на входе к стоимости продукции на выходе.

1965-84г. Япония – произв-ть тр. возросла на 8,3% в год; 2,7% - в США; 3,5% - в Великобритании; 6,2% - в Голландии. Сейчас примерно одинаковый – 1,5-2%.

Произв-ть и внешняя среда

1) Эк-я политика гос-ва (налоговая). Жёсткое правительственное регулирование (Эк-е требования), техника безопасности, соц-е закон-во.

2) Экономические циклы и темпы инфляции

3) Стоимость ресурсов (энергии) => энергосберегающие технологии

4) Рост сферы услуг. Произв-ть труда в сфере услуг, несмотря на внедрение новшеств, в среднем меньше, чем в производственном секторе. Это уменьшает общий прирост производительности тр. в странах с широким сектором услуг (н-р, в США)

5) Социальные факторы (алкоголизм, наркомания…) Функциональная неграмотность.

6) Накопление капитала. При снижении доходов снижаются накопления => снижение объема стабильного долгосрочного капитала. Это удорожает капитал, вложен. в эк-ку.

7) Хар-р собственности в эк-ке. > часть эк-ки в США принадлежит частным лицам и институтам, приобретшим акциям на фондовых биржах. Им важны, прежде всего, дивиденды. Не делают ставки на успех компании в длительной перспективе.

8) Фактор международной конкуренции.

Производительность и внутренняя среда («12 принципов производительности Эмерсона»).

1)         Точно поставленные цели

2)         Здравый смысл

3)         Компетентная консультация

4)         Дисциплина

5)         Справедливое отношение к персоналу

6)         Всеобъемлющий учёт

7)         Диспетчерская организация

8)         Нормы и расписания

9)         Нормализация условий

10)      Нормирование операций

11)      Стандартность инструкций

12)      Вознаграждение за производительность

Методы стимулирования произв-ти труда.

Индивидуальные:

1) Экономические прямые методы: сдельная оплата (за сделанное); повременная оплата; премия за рационализаторство; плата за отсутствие невыходов (в т.ч. по болезни); плата за обучение.

2) Эк-е косвенные методы: льготное питание; доплата за стаж; премии раб-м

3) Неденежные методы: заработанные отгулы; гибкие рабочие графики; карьерный рост; обучение.

Групповые:

1) Экономические прямые методы: участие в прибыли компании

2) Эк-е косвенные методы: групповые премии

3) Неденежные методы: программы повышения качества труда; информация о потребителях

33. Поведенческие различия в национальных бизнес-культурах.

Модель Оучи. Эта модель – показывает соединение преимуществ японской и американской культуры, кот дает эффективный вариант культ амер. деловой организации. Сравнил переменные орг. культ:

1. Обязательства организации по отношению к своим членам.

2. Оценка выполнения работы (количественная и качественная).

3. Планирование карьеры.

4. Система контроля.

5. Принятие решений.

6. Уровень ответственности.

7. Интерес к человеку.

Во всех типах организации ценится низкий уровень текучести кадров (Япония – пожизненный найм, а США – краткосрочный найм), а увольнения только в крайних случаях.

Перемен орг культ.                      Япония                    Амер комп типа Z      Типична амер комп

Наем              Пожизненный         Долглвременный    Кратковременный

Оценка, продвижение                  Качественное, медленное        Качественное, медленное               Количественное, быстрое

Карьера        Широкая спец-ия   Умерен спец-ия      Узкая спец-ия

Контроль      Неформальн.          Неформальн.          Формальн.

Принятие решений                       Групповое              Групповое                                Индивидуальное

Ответственность                           Групповая              Индивидуальная                                Индивидуальная

Отнош. к челов.                            Широкий                Широкий Узкий

Практическое применение эта модель получила на японских заводах в США «Ниссан» и «Тайота». Если компании инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного времени, то наблюдались улучшения.

Выявлено восемь культурных регионов: северный, англоязычный, германоязычный, более развитый романоязычный, менее развитый романоязычный, более развитый азиатский, менее развитый азиатский, ближневосточный. Например, северный регион характеризуется короткой иерархической лестницей, высоким маскулинизмом (характеризует манеру поведения и предпочтения мужским и женским ценностям принятым в обществе. Чем сильнее мужское начало, тем выше маскулинизм), высокой степенью индивидуализма и средней степенью неопределенности. Для германоязычной группы характерна большая длина иерархической лестницы, высокая степень маскулинизма и неопределенности и несколько меньшая степень индивидуализма. В развивающихся странах проявляется большая длина иерархической лестницы, высокая степень маскулинизма и низкие значения индивидуализма и неопределенности.

Языковые различия могут оказать влияние на продвижение товара. Так, фирма ЮНИЛЕВЕР активно использовала телевизионную рекламу во многих странах для маркетинга, но не смогла это сделать во Франции. Рекламный лозунг ЭССО “Пустите тигра в ваш бак” не производил, в силу национального восприятия, такого эффекта в романоязычных странах Европы и претерпел некоторое изменение: “Пустите тигра в ваш двигатель”. Здесь же уместно упомянуть те сюрпризы языкового сечения, которые иногда преподносит транслитерация торговой марки. Например, “Жигули” пошли на экспорт под иной маркой “Лада” в связи с тем, что на французском это может быть услышано как “девка”, “альфонс” или “ляжка”. Равным образом фирма ДЖЕНЕРАЛ МОТОРС была вынуждена изменить название своей модели “Нова” при экспорте в испаноязычные страны, так как на испанском это эквивалентно “не работает, не идет”5.

Говоря о жестах, нельзя не отметить национальные, возрастные, культурные особенности их функционирования. Каждая нация является носителем специфических форм жестового выражения, а также других средств внешней выразительности. Жесты говорящего человека имеют достаточно выраженный национальный характер. Общепринятые манеры ходить, сидеть, стоять и т.д. “не изобретались произвольно, а усваивались из того, что отшлифовывалось и отбирало они превращались в важный элемент человеческой культуры”. Социальные нормы жеста, его стилизация и ритуализация вытекают из определенных требований образа жизни данного общества, который, в свою очередь, определяется способом производства. Категории знаковых движений, такие как “символы”, замещающие слова, и знаки, иллюстрирующие и регулирующие вербальное общение, обычно специфичны для культуры и нуждаются в индивидуальном изучении.

Один и тот же жест в разных национальных культурах может нести совершенно различное содержание. Так, например, жест рукой, означающий у американцев “уходи прочь”, в ресторанах Буэнос-Айреса будет вызовом официанта, ибо там это означает “пойди сюда”. Сбои в знаковых системах могут снизить эффективность рекламы, привести к неловким ситуациям в переговорах и пр.

В Соединенных Штатах, да и многих других странах, “ноль”, образованный большим и указательным пальцем, говорит: “Все нормально”, “Отлично” или просто “О’кей”. В Японии его традиционное значение – “деньги”. В Португалии и некоторых других странах он будет воспринят как неприличный и т. д.

Незнание культурно обусловленных различий в пространственных зонах различных людей может также легко привести к недопониманию и неверным суждениям о поведении и культуре других. Так, расстояние, на котором люди разговаривают, различно у разных народов. Причем эти различия обычно не замечаются. При деловых беседах, например, русские подходят ближе друг к другу, чем американцы. Уменьшение принятой дистанции может быть истолковано американцами как некое нарушение “суверенитета”, излишняя фамильярность, в то время как для русских - увеличение расстояния означает холодность в отношениях, слишком большую официальность. Конечно, после нескольких встреч подобное неправильное истолкование поведения друг друга исчезает. Однако на первых порах оно может задавать некий психологический дискомфорт в общении.

Многочисленные сравнительные исследования различных бизнес-культур показывают, что одним из важнейших параметров национальной культуры является преобладание либо индивидуализма, либо групповой ориентации. Кроме того, происхождение индивидуализма и его проявления могут очень существенно различаться в разных бизнес-культурах.

Японцы — люди с ярко выраженной групповой ориентацией и прививать им навыки работы в команде просто нет нужды. Американцам, характеризующимся наивысшим уровнем индивидуализма, явно необходимы навыки командообразования. Не случайно поэтому, что основные методы построения команд выработаны американскими специалистами. Разделяя широко распространенный миф о том, что русские — «коллективисты», американские преподаватели очень часто терпят в России фиаско, пытаясь применить эффективные в США методы командообразования. Причина одна — они не учитывают специфическую психологию российского работника.

Русский индивидуализм имеет другую природу, по сравнению с Американским и связан с отсутствием правильного понимания независимости (“свобода” – для американца и “воля” – для русского).

Россияне считают, что группа является наиболее важной частью организации — американцы считают, что индивид. Еще в конце прошлого века Александр Энгельгардт отмечал, что русские в принципе любят работать вместе, но не любят огульного подхода к ним во время работы и предпочитают, чтобы их вознаграждали индивидуально. У американцев, в силу большей структурированности и формализованной оценки каждого отдельного работника, можно быстро выявить индивида, который плохо что-то делал, и не иметь с ним дела. То есть в основе — индивидуальное задание и индивидуальная ответственность.

Интернационализация бизнеса и экономики при всех вытекающих отсюда преимуществах, тем не менее превратилась в глобальную проблему. Предприятия все в большей мере приобретают международный характер, и в школах бизнеса все чаще подчеркивается требование интернационализировать взгляды менеджеров. В отношении действующих организаций это означает необходимость более широкого учета различий национальных культур.

Парадигма – система взглядов на менеджмент (управление)

Совр-я упр-я парадигма сформировалась на рубеже 70-80-х г. 20 в. под влиянием объективных изменений в мировом общественном развитии.

Изменения в мировой экономике

1. НТП, колоссальная концентрация научного, производственного потенциалов после 2-й Мир. Войны => реструктуризация мировой экономики.

> роль теперь играют отрасли, ориентированные на непосредственное удовлетворение потребностей людей и/или основанные на прогрессивных технологиях (легкая, пищевая, туризм).

2. > роль начинают играть предпр-я, ориентирующиеся не на удовлетворение массовых запросов, а на уд-е специфических запросов и небольших рынков => рост предпринимат-х стр-р малого и среднего бизнеса.

Эта парадигма «тихая» упр-я революция (несмотря на радикальность проводимых преобразований, они постепенны, не приводят к немедленной ломке сложившихся структур).

Осн. положения совр-й упр-й пар-мы:

1. Проблема гибкости и адаптивности. Приспособление к постоянных изм-м внешней среды, кот. диктует стратегию и тактику орг-и.

2. Большее значение системного и ситуационного подхода к упр-ю (системный подход – рассматривает организацию в единстве составных частей: люди, задачи, технология; ситуационный подход – вся орг-я есть не что иное, как ответ на различные воздействия из вне).

3. Признание социальной ответственности менеджмента. 3 точки зрения:

1)         Фридмен: «Дело бизнеса – бизнес». Бизнес д. увеличивать доходы акционеров, => если бизнес заним-ся решением соц-х задач, то приним-т неверное реш-е => Бедность общества!

2)         (Япония, Скандинавия, Германия). Главная ответственность компании несут перед заинтересованными гр-ми и, прежде всего, перед работниками. Это объясняется тем, что Осн. часть богатства компании создаётся за счёт интеллекта персонала => надо запретить акционерам продавать компании без согласия раб-в, а последних заинтересовать в делах комп-и, предложив пожизненный найм.

3)         Проведение политики заинтересованности групп привело к росту расходов, снижению найма молодых талантов, в усл-х снижения жизн-х циклов орг-ии невозможно обеспечить всем работникам пожизненный найм. С др. стор. не принесла плодов и политика ориентации работы исключительно на доходы акционеров. Т.о. серединная линия поведения: менеджеры д. заботиться о своей репутации, социальной защите не меньше, чем о рынках продукции. Компании не должны обеспечивать пожизненный найм, но имеют обязательства по обучению, что повышает шансы дальнейшего трудоустройства.

Сравнение старой и совр-й упр-й парадигм

Старая парадигма управления.

1) Файоль: предпр-е – закрытая система, цели, задачи, усл-я деят-ти которой достаточно стабильны и не меняются.

2) Главный фактор конкурентоспособности:

увелич-е масштаба пр-ва прод-ии.

3) Гл. задача мен-та:

рациональная орг-я пр-ва, эф-е исп-е всех видов рес-в

4) Гл. ист-к прибавочной стоимости: рабочий и производ-ть его труда.

5) система упр-я построенна на контроле всех видов деят-ти, функциональном разделении работ, нормах, стандартах, правилах исполнения.

Современная парадигма управления.

1) Предприятие - открытая, соц-я система, в единстве факторов внешней и внутр-й среды.

2) Ориентация не на объёмы выпуска, а на качество прод-ии, услуг на удовлетворение потребностей.

3) Ситуационный подход к упр-ю, признание важности, быстроты, адекватности делают задачу рациональной орг-ии пр-ва второстепенной.

4) Гл. источник прибав. стоимости- люди со знаниями.

5) Система управл основана на возросшей роли ОК, нововв-й, мотивации раб-в, стили рук-ва.