Реферат: Планирование и подготовка резерва руководителей

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ОТКРЫТЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ДВГУ

Реферет

Планирование и подготовка резерва руководителей

Студент: Фролова Т.Ю.

Дисциплина: Обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров

Специальность: Менеджмент организаций

Специализация: Управление персоналом

Курс: 4

Группа: 1110

Представительство: п. Лучегорск

Куратор: Мясин А.Ю.

Владивосток 2008

Содержание

Введение

1. Основные принципы и критерии формирования резерва руководителей

2. Источники резерва руководящего состава

3. Оценка кандидатов в резерв

4. Структура и стадии формирования списков резерва руководителей

Заключение

Приложения

Список литературы

Введение

Сегодня во многих акционерных обществах создаются специальные системы подбора, развития и перемещения перспективных руководителей и специалистов. Для кадровых служб управление этой системой является стратегически важной задачей. Не случайно высшие руководители должны принимать самое непосредственное участие в этом процессе. При этом предполагается решение трех задач.

1. Выявление работников предприятия, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2. Подготовка работников к работе в руководящей должности;

3. Обеспечение планового замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового работника.

Особое внимание следует уделять подготовке специалистов для занятия ключевых должностей - руководителей.

Кадровый резерв - это функциональные руководители и специалисты, обладающие способностью к управленческой деятельности, отвечающие требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку.

Предприятия должны всегда иметь "резерв" кадров, из которых они предпочитают выбирать кандидатов на вакантные должности. Наем со стороны всегда сопряжен с риском крупного просчета. Как бы скрупулезен не был заочный анализ, он не позволяет, с той же уверенностью судить о кандидате, как о работнике предприятия. Как правило, предельный возраст для выдвижения в резерв руководителя, установлен до 35 лет. Кандидатов иногда можно специально перемещать из одного подразделения в другое и даже в разные регионы. В результате повышается профессиональный опыт руководителя, растет понимание им конечных целей предприятия и взаимозависимости отдельных сфер хозяйственной деятельности.

Формирование резерва преследует цель отбора кандидатов, обладающих управленческими способностями и пригодных для обучения профессии руководителя. На стадии формирования резерва не принимаются решения о назначении кандидата на должность, а лишь решения о необходимости его обучения профессии руководителя.

1. Основные принципы и критерии формирования резерва руководителей

При изучении различных источников пополнения резерва кадров кадровым службам следует руководствоваться следующими принципами:

проведение оценки работников в отдельных группах должностей и специальностей для выявления лучших в данной группе по деловым качествам, результатам труда;

оценка претендентов на должность должна проводиться гласно, чтобы до минимума свести возможность влияния субъективных факторов.

Формирование резерва представляет собой процесс выдвижения с помощью специально разработанных форм и методов отбора наиболее перспективных работников. Отбор кандидатов в резерв производится на основе необходимой информации, при этом обеспечивается принцип соответствия кандидата на должности руководителя.

В применении этого принципа должны учитываться следующие условия:

комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности деятельности работника;

оценка качества труда (пригодность результатов труда к использованию, тщательность выполнения, надежность, рациональность, экономичность);

оценка деловых качеств;

оценка личностных качеств.

Принцип перспективности кандидата соблюдается при отборе кандидатов в резерв, если учитываются:

требования к квалификации кандидата;

пригодность к руководящей работе;

требования к образованию;

стаж работы в руководящей должности;

состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв на конкретные должности надо учитывать не только общие требования, но еще и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д.

Для каждой профессии экспертами должен быть разработан перечень физиологических, социально-психологических, профессиональных и деловых качеств (паспорт рабочего места).

В списки кандидатов на вакантные должности предприятий следует включать не только наиболее подготовленных руководителей низшего звена, но и молодых перспективных специалистов с высоким потенциалом к продвижению, подготовка которых к управленческой должности может занять несколько лет. Становясь своего рода "дублером", молодой специалист имеет возможность досконально изучить свою будущую должность. Среди молодых специалистов необходимо постоянно поддерживать дух соперничества за получение более ответственной работы. Кадровым службам необходимо постоянно осуществлять оценку качеств претендентов: анализ поведения работника в разных производственных ситуациях, выявление качеств личности и их проявление в реальной практике работы.

Резерв управленческих кадров по уровню конкретизации и перечню предъявляемых требований можно классифицировать на потенциальный и окончательный. Каждый из последующих резервов для одной управленческой должности формируется на основании предыдущего в этом перечне.

Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые удовлетворяют критериям потенциального резерва и имеют возможности для дальнейшего продвижения (см. табл.1). Опыт работы руководителем не требуется для зачисления в потенциальный резерв на должности бригадира, мастера, начальника бюро, сектора.

Формированию предварительного резерва предшествует создание потенциального резерва соответствующих должностей. В качестве критерия формирования предварительного резерва выступают требования к уровню проявления профессиональных качеств кандидатов в резерв.

Таблица 1

Критерии формирования потенциального резерва

Предварительный резерв формируется на основе потенциального с дополнением его состава кандидатами, рекомендуемыми руководителями производства, цехов и служб, отделов. Начальник цеха дополняет потенциальный резерв на должности руководителей внутри цеха, например: заместителей начальника цеха, начальника цеха, мастера. Включения дополнительных кандидатур осуществляется на стадии утверждения списка потенциального резерва и списка экспертов, оценивающих качества кандидатов.

Предварительный резерв создается на основе принципа выборности. Это означает, что зачисление в предварительный резерв проводится по результатам экспертных оценок уровня профессиональных качеств кандидатов в резерв (см. табл.2).

Таблица 2

Список предварительного резерва

Предварительный резерв после его утверждения соответствующими органами (Правлением, Советом директоров, руководителем акционерного общества) становится окончательным. Формирование резерва руководителей - начальников производств, цехов и их заместителей, начальников участков, мастеров осуществляется по оценкам наиболее значимых для их работы качеств.

Листы оценки качеств выдаются персонально каждому эксперту на группу оцениваемых им кандидатов в резерв. Оценочные листы заполняются в условиях, исключающих одновременную оценку экспертами разных уровней (руководителями и подчиненными) в одном помещении и общение с оцениваемым кандидатом. В "Оценочных листах" фамилия и код экспертов не указываются.

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАЧЕСТВ

КАНДИДАТОВ В РЕЗЕРВ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

______________________________________________

(должность, подразделение)

Значение оценок:

5 - ставится, если у эксперта нет претензий по данному качеству к оцениваемому. Получает основной кандидат на должность по данному качеству;

4 - если у эксперта имеются незначительные претензии, но кандидат готов для продвижения по данному качеству;

3 - если число претензий и положительных качеств проявляемых претендентом примерно совпадают;

2 - если качество проявляется редко;

1 - если качество не проявляется.

Эксперт обязан ставить оценку по каждому качеству.

Опираясь на результаты оценки, эксперт ранжирует (определяет места кандидатов по каждому качеству). В зависимости от оценок качества эксперт в графе "место" ставит следующие места (ранги) качествам кандидатов:

I место - основной кандидат на должность по данному качеству;

II место - имеет возможности для дальнейшего продвижения по данному качеству;

III место - не подлежит зачислению в резерв по данному качеству.

Примечание:

1. При равенстве оценок в определении места отдается предпочтение тому кандидату, который в большей мере соответствует по данному качеству реальному руководителю, на чью должность претендует кандидат.

2. Если кандидатов меньше чем число мест, незанятым может быть любое место.

3. На первом месте для каждого качества не должно быть более одного кандидата.

2. Источники резерва руководящего состава

Источниками резерва являются нижестоящие руководители, а также те сотрудники, которые соответствуют критериям выдвижения в резерв. Наиболее вероятные источники формирования резерва руководителей среднего звена, соответствующие определенным критериям, можно занести в табл.3. Предпочтение, особенно для руководителей среднего звена (цеха, участка, сектора) следует отдавать - внутренним источникам.

Таблица 3

Источники потенциального резерва руководителей среднего звена

Количественный состав потенциального резерва для каждой должности определяется из общего числа и номенклатуры должностей так, чтобы на каждую должность в потенциальном резерве иметь не менее трех кандидатов. В функциональных подразделениях с неразветвленной структурой (финансовый отдел, отдел сбыта и др.) потенциальный резерв совпадает с предварительным и может формироваться только для начальников этих подразделений. Состав потенциального резерва оформляется в виде таблицы.

Таблица 4

Потенциальный резерв подразделений

Список резерва на должность мастера составляется для всего цеха без указания отдельных участков. Для каждого отдела составляется отдельный список резерва с указанием должностей кандидатов в резерв и должностей, на которые они претендуют.

Состав потенциального резерва пересматривается кадровой службой до 15 января ежегодно.

3. Оценка кандидатов в резерв

Кандидат в предварительный резерв оценивается экспертами, работающими под началом кандидата ("нижестоящие"); экспертами - руководителями того же уровня ("равные"), что и кандидат; экспертами - руководителями рангом выше, чем кандидат в резерв, ("вышестоящие''). Количестве экспертов не ограничено, но должно быть не менее 5 человек для одного кандидата. Эксперт должен знать оцениваемых кандидатов по совместной работе как правило не менее одного года. Предпочтение отдается тем экспертам, которые знакомы со всеми кандидатами в резерв на одну должность.

"Список экспертов" составляется отдельно по каждой кандидатуре в резерв, согласно форме, приведенной в приложении 2. Состав экспертов утверждается заместителем или помощником директора по кадрам.

СПИСОК ЭКСПЕРТОВ

* Ранги бывают:

01 - "вышестоящий''

02 - "равный"

03 - "нижестоящий"

Проведение оценки осуществляется при полном отсутствии личных контактов экспертов. В диалоге с организатором проведения оценок персонально выясняется совокупность вопросов, связанных с оценкой. Вся оценка на предприятии длится не более двух недель. Время для каждого эксперта - не более 20-30 мин.

В процессе оценки кандидатов в предварительный резерв эксперты осуществляют сравнительную оценку кандидатов по каждому качеству и заносит их в "Оценочный лист" согласно правилам, приведенным в данном листе (см. приложение 1).

Для проведения оценки необходимо иметь:

а) список потенциального резерва на руководящие должности соответствующего подразделения;

б) список экспертов для каждого оцениваемого кандидата;

в) специальный приказ руководителя предприятия, который одновременно утверждает план работы;

После заполнения экспертами оценочные листы группируются по управленческим должностям, для которых формируется резерв, и рассчитывается общая сумма мест, данных экспертами, для каждого кандидата в резерв, а также среднеарифметические экспертные оценки каждого качества и в целом по каждому кандидату. Выделяются качества, средняя оценка которых ниже четырех баллов.

На основании рассчитанных средних баллов и суммы мест формируется состав предварительного резерва на каждую должность. В предварительный резерв зачисляются кандидаты со средней суммой мест не более чем 2,1. Кандидаты со средней суммой мест в интервале 2,1 - 2,3 могут быть зачислены в предварительный резерв на нижестоящую должность по отношению к той, на которую его оценивали эксперты, без дополнительной оценки его качеств. Например, начальник участка, получивший среднюю сумму мест по всем качествам 2,3 при оценке как кандидата в резерв на должность начальника цеха, проходит в резерв на должность заместителя начальника цеха.

При формировании окончательного резерва учитывается результат работы подразделений, руководимых кандидатом или самих кандидатов в резерв, их личное желание занимать соответствующую управленческую должность. Решение с учетом результатов экспертных оценок принимает тот руководитель, на чью должность формируется резерв.

Окончательный резерв создается на основе списка предварительного резерва для соответствующей должности.

Специалисты, зачисленные в окончательный резерв, проходят подготовку согласно индивидуальному плану работа. Выполнение индивидуального плана может ежегодно обсуждаться на заседании специально созданной комиссии (Правления, Совета директоров акционерного общества и т.д.). Кандидат на замещение должности, не выполнивший план работы, исключается из резерва.

Результаты экспертной оценки качеств специалиста при зачислении в резерв на должность.

Примечание:

Качества, получившие наиболее низкую оценку, требует особого внимания при составлении плана работы специалиста, состоящего в резерве.

Предварительный и окончательный резерв обновляются, один раз в год. Эффективность резерва предполагает материальное стимулирование кандидатов зачисленных в резерв и ограничение срока их пребывания в качестве кандидатов тремя годами.

По окончании срока пребывания в резерве кандидат должен быть повышен в должности. При отсутствии вакансии ему может назначаться персональная надбавка к окладу за успешное выполнение "Индивидуального плана работы специалиста, состоящего в окончательном резерве''. Размер надбавки к окладу определяется руководителем предприятия.

4. Структура и стадии формирования списков резерва руководителей

Структура резерва определяется в первую очередь целями, которые преследуют формирование резерва. Известно, что он формируется для подготовки руководителей к последующему замещению руководящих должностей. Структура резерва строится в соответствии с категориями руководящих должностей, для замещения которых он создается.

Категории руководящих должностей в структуре резерва кадров могут быть определены постановлением совета директоров, приказом руководителя предприятия. Включать в резерв руководитель может только те руководящие должности, право назначения на которые входит в его компетенцию.

Перечень этих руководящих должностей составляет номенклатуру руководящих должностей определенного уровня управления. В пределах этой номенклатуры руководитель определяет права и ответственность должностных лиц за создание резерва.

Права и ответственность должностных лиц должны быть регламентированы в инструкции по работе с резервом, которую необходимо подготовить одновременно с приказом о работе с резервом на предприятии.

Формирование и составление списка резерва состоит из:

• формирования списка кандидатов в резерв;

• создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва на первой стадии следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

• кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;

• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности. Вторая стадия формирования резерва требует решения двух главных задач:

• оценка кандидатов в резерв;

• сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей, на которые кандидаты в резерв предлагаются.

Формирование и составление списка не гарантируют обязательного выдвижения. Это положительно отражается как на отношениях в коллективе, так и на самих кандидатах в резерв.

До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:

• прогноз изменения структуры аппарата;

• совершенствование продвижения работников по службе;

• определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

• определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве. Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом. Прежде всего выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет). Далее определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв. Затем определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другую местность и из-за других причин. И наконец, определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках. Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для формирования резерва на выдвижение большую роль играет круг специалистов, из которого происходит отбор в резерв. Психологи утверждают, что расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет. Это означает, что кадровый резерв на должности руководителей низшего звена предприятия должны составлять в основном специалисты в возрасте 25-30 лет. Практика показывает, что средний возраст кандидатов, включаемых обычно в резерв, близок к 40 годам и имеет тенденцию к повышению. Это позволяет сделать вывод, что специалисты, входящие в резерв руководителей, по возрасту находятся в большинстве своем в зоне спада творческой активности, хотя и обладают достаточным опытом хозяйственной деятельности.

Это обстоятельство связано с таким распространенным недостатком в расстановке кадров руководителей как "застой" кадров. "Застой" кадров такого ранга, как начальник цеха, например, приводит к тому, что из числа начальников цехов некого рекомендовать в резерв на должность руководителя предприятия. И дело не только в возрасте. Длительное пребывание на одной должности отрицательно сказывается на самих работниках, занимающих эту должность. При составлении списков кандидатов в резерв руководящих работников необходимо учитывать эти обстоятельства.

Следует также напомнить, что если начальник не продвигается по службе, то его подчиненные также чаще всего ограничиваются в движении наверх. Если же начальника освобождают от занимаемой должности за некомпетентность или развал работы, то преемником редко становится способный молодой человек, непосредственно работающий рядом с ним. Нового руководителя обычно назначают со стороны, а он в свою очередь, приводят своих собственных способных людей. Отсюда вывод: удачливый и продвигающий по служебной лестнице руководитель является гарантом собственных успехов работников.

Способствовать улучшению базы для формирования резерва может движение "по горизонтали", то есть своевременное обновление кадров, сочетание опыта старых кадров с энергией молодых. Движение "по горизонтали" может дать значительный положительный эффект, ибо на новом месте работник не только сможет применять свои знания, но и вынужден будет учится, что, безусловно, пробудит ''дремавшую'' активность, вызовет приток энергии, поднимет инициативу. Кроме того, такое перемещение откроет дорогу для выдвижения новым кадрам управления.

Подбор заместителя руководителя на любом уровне управления прежде всего должен предусматривать возможность использования этого работника на должности руководителя. На практике часто оказывается, что руководитель старается назначить своим заместителями работников, неперспективных с точки зрения дальнейшего выдвижения (например, по возрасту, состоянию здоровья, квалификации и т.д.). Тем самым создается благоприятная ситуация для руководителя, так как на фоне таких заместителей он становится незаменимым. Следствием этого является уменьшение базы для формирования резерва.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва.

1. Должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей производства.

2. Должна быть предусмотрена возможность подбора заместителей группы руководителей. При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам.

3. Преодоление застоя руководящих кадров.

4. Определение персональной ответственности руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов - руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия - заместитель руководителя предприятия по кадрам.

Списки кандидатов в резерв формируются путем: поиска кандидатов, оценки (аттестации) отобранных кандидатов, определения сроков, форм и методов обучения кандидатов.

Поиск кандидатов в списки резерва представляет собой трудоемкую задачу изучения потенциальных возможностей всех специалистов, работающих в данном трудовом коллективе и еще не работающих в нем, например, выпускников вузов и техникумов. Формирование резерва специалистов для выдвижения на руководящие должности лучше начинать еще в учебных заведениях.

Кандидатов для включения в списки резерва на выдвижение изучают с помощью:

• документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

• беседы (интервью) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.д.);

• наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.п.);

• результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т.п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

• метода заданной группировки работников. Когда под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов: профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

• перечень должностей, занимая которые, работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

• значение приоритетов кандидатов в резерв;

• выводы и рекомендации последней аттестации;

• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений;

• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

• мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

• профессионализм и компетентность, образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

• личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

При выдвижении кандидатов в списки резерва на руководящие должности преимущество отдается работникам, прошедшим оценку (аттестацию) и рекомендованным на выдвижение.

При включении в списки кандидатов в резерв должна учитываться способность работника к управленческой деятельности. Распознавание управленческих способностей необходимо для:

• выявления потенциальных руководителей;

• расстановки работников (кто и какую ступеньку в иерархической лестнице способен занять);

• определения резерва (кто в будущем может работать на соответствующих должностях).

По завершении поиска кандидатов в резерв составляются предварительные списки резерва по результатам сравнения учетных данных работников с фактографическими требованиями должности. Алгоритм выбора состоит из трех этапов. На первом этапе составляется список специалистов, которые по образованию, стажу работы и другим характеристикам удовлетворяют требованиям профессиограммы резервируемой должности. На втором этапе список сокращается: из него исключаются те кандидаты, которые уступают другим хотя бы по одному признаку (показателю). На третьем этапе формируется список кандидатов, подлежащих экспертной оценке их качеств.

Для предварительного отбора кандидатов можно использовать матрицу требований кандидатам на зачисление в резерв. В этой матрице записываются условия, при которых работник данной должности может быть зачислен в резерв на все возможные руководящие должности.

Задачи второй стадии формирования списка резерва решаются:

• оценкой кандидатов;

• сопоставлением совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

• сравнением кандидатов на одну должность друг с другом и выбором того, кто более других подходит для работы в резервируемой должности.

Итогом второй стадии формирования списка резерва является корректировка предварительного списка по результатам оценки и сравнения кандидатов.

Работники, прошедшие вторую стадию отбора, подвергаются дополнительному контролю для выявления способностей к руководящей работе с помощью психологического тестирования и деловых игр.

На основании результатов оценки и тестирования кандидатов формируется резерв кадров по группам:

''А'' - это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

''Б'' - это кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.

Зачисление в кадровый резерв производится сначала на должностной уровень, а затем на определенную должность.

Список резерва согласовывается с руководителем предприятия и обсуждается на совете трудового коллектива, а затем утверждается приказом по предприятию.

Все лица, зачисленные в резерв на руководящие должности, подлежат специальному учету. В службе управления персоналом на каждого работника, зачисленного в резерв, составляется учетная карточка.

Заключение

Успешное решение кадровых задач в управлении во многом зависит от того, насколько хорошо на предприятии организована работа с резервом на выдвижение.

Для современного руководителя необходимы высший профессионализм, знание основ науки управления и экономическое мышление, позволяющее видеть перспективу. Поэтому в целом работа по созданию резерва кадров на выдвижение предусматривает планомерную и целенаправленную систему подготовки и проверки на практике будущих руководителей, осуществления непрерывного отбора кандидатов на руководящие должности, рост их деловых и профессиональных качеств.

Не существуют резервисты, пригодные для заполнения любой вакансии. Каждого кандидата на выдвижения целесообразно готовить по возможности на конкретную должность, требующую не только данного уровня знаний, компетентности, квалификации, но и определенного стиля работы. И это одна из важнейших задач структуры управления человеческими ресурсами предприятия.

Приложени я

Приложение 1

ТИПОВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ

о порядке формирования и подготовки резерва кадров акционерного общества энергетики и электрификации

Настоящее Типовое положение о порядке формирования и подготовки резерва кадров акционерного общества энергетики и электрификации (в дальнейшем "Положение") устанавливает порядок организационной работы по подготовке, формированию и совершенствованию резерва кадров структурных подразделений, филиалов, представительств и других обособленных подразделений Общества (в дальнейшем "подразделения Общества").

Цель формирования резерва - обеспечить повышение эффективности деятельности персонала подразделений Общества за счет ведения постоянной и планомерной работы по улучшению качества кадрового состава.

Работа по формированию резерва кадров обеспечивает:

своевременное удовлетворение дополнительной потребности в кадрах подразделений Общества всех категорий;

качественный подбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение в резерв;

проверку готовности работника, зачисленного в резерв, к исполнению должностных обязанностей по должности, планируемой к замещению;

сокращение периода адаптации специалистов, назначенных на более высокие должности;

повышение профессионализма и улучшение качественного состава квалификационной структуры кадров.

Положение распространяется на все подразделения Общества.

Общие положения.

1.1 Резерв кадров подразделений Общества представляет собой специально скомплектованную группу работников с потенциальными возможностями для продвижения по работе и руководящей деятельности, которые при дополнительной определенной подготовке будут отвечать квалификационным требованиям соответствующих должностей.

1.2 Резерв призван стать гарантом стабильности работы Общества, высокой эффективности исполнения должностных обязанностей, стимулом повышения профессионализма и деловой активности персонала.

1.3 Работа с резервом кадров проводится в соответствии с годовыми планами работы Общества, увязанными с соответствующими программами развития персонала.

1.4 Организацию работы с резервом осуществляют руководитель подразделений Общества, их кадровые службы при непосредственном участии Кадровой службы Общества. Для повышения качества резерва привлекаются научные организации, консультанты, советники, соответствующие эксперты, другие специалисты в области электроэнергетики, экономики, финансов, педагогики, социологии, психологи, юриспруденции и другие специалисты.

2. Состав и источники резерва кадров для выдвижения.

2.1 Структура резерва строится по категориям и группам должностей, для замещения которых создается резерв.

2.2 Резерв кандидатов для выдвижения на вышестоящие должности состоит из:

1) резерва на должности номенклатуры генерального директора Общества;

2) резерва на должности номенклатуры директоров обособленных структурных подразделений (филиалов) Общества;

2.3 Перечень должностей, входящих в номенклатуру генерального директора Общества, директоров обособленных структурных подразделений (филиалов) Общества, для замещения которых создается резерв, определяется приказами руководителя Общества.

2.4 Создание мобильной группы резерва из числа руководителей и специалистов для выдвижение на более высокие должности с предполагаемой сменой места жительства.

3. Принципы подбора специалистов в резерв кадров.

3.1 Отбор специалистов для зачисления в резерв основан на всесторонней оценке результатов их производственной деятельности. Итогом этой работы является выявление специалистов, способных к замещению должностей более высокой категории.

3.2 В практической работе при отборе специалистов в резерв кадров учитываются уровень профессиональной компетенции, стаж и опыт работы в электроэнергетике, возраст, состояние здоровья, его моральные качества, авторитет, умение работать с людьми, знание иностранных языков, знание основ юриспруденции, владение компьютерной и другой организационной техникой (таблица 1).

3.3 Перечисленные требования к кандидатам в состав резерва кадров подразделений Общества не являются исчерпывающими и предполагают необходимость индивидуального подхода к оценке их знаний, умений и личностных качеств. Уровень предъявляемых требований зависит от характера и уровня предстоящей работы. Выявленные в процессе изучения кандидата недостаточно развитые черты характера, способности, знания и навыки учитываются для того, чтобы в процессе дальнейшей работы с резервом и его подготовки развивать их и совершенствовать до нужного уровня.

4. Порядок формирования резерва.

4.1 Резерв кадров работников создается во всех подразделениях Общества путем отбора положительно зарекомендовавших себя перспективных руководителей и специалистов, отвечающих требованиям, изложенным в разделе 3 настоящего Положения, выявленных в результате проводимых аттестаций.

4.2 Резерв комплектуется на каждую должность номенклатуры генерального директора Общества, директоров обособленных структурных подразделений (филиалов) Общества.

На каждую должность в резерве подбирается не менее 3 кандидатур.

4.3 В состав резерва кадров номенклатуры генерального директора Общества, директоров обособленных структурных подразделений (филиалов) Общества включаются работники в возрасте не свыше 45 лет, отвечающие квалификационным требованиям, либо способные достичь соответствия данным требованиям путем обучения в течение не более 2-х лет.

4.4 Основаниями для формирования резерва являются приказы и распоряжения Общества, решения Совета директоров (Правления) Общества по вопросам работы с кадрами, перспективные и текущие планы улучшения отбора, расстановки, закрепления, и качественного состава кадров руководителей и специалистов, дополнительная потребность в них и настоящее Положение.

4.5 Основными этапами формирования резерва кадров является подбор кандидатов в состав резерва, оценка отобранных кандидатур, согласование состава резерва с соответствующими должностными лицами, в номенклатуру которых они входят, и определение сроков, форм и методов его подготовки.

4.6 Формирование списка возможных кандидатов в резерв кадров осуществляется Службой по управлению персоналом Общества совместно с кадровыми службами подразделений в следующем порядке:

по рекомендации уполномоченных экспертов, аттестационных и конкурсных комиссий, руководителей подразделений Общества;

подбором кандидатов в подразделениях Общества, предпринимательских структурах, законодательных (представительных) и иных органах, в том числе государственной власти, а также в других организациях и учреждениях;

опросом среди выпускников высших учебных заведений соответствующего профиля и лиц, обучающихся за границей;

библиографическим поиском;

объявлением конкурсного отбора и последующим самовыдвижением в кандидаты в резерв кадров;

изучением предложений соответствующих служб занятости.

4.7 Резерв кадров создается с разбивкой по категориям руководящих должностей и должностей специалистов.

4.8 При формировании резерва кадров учитываются объективные данные работников, результаты изучения их служебной деятельности и последней аттестации, а также результаты переподготовки и повышения квалификации.

4.9 Подбор руководителей и специалистов в состав резерва кадров должен проводиться в обстановке гласности. С работниками, которых предполагается зачислить в резерв кадров практикуются индивидуальные беседы с целью выяснения их отношения к выполнению более сложной и ответственной работы и получения их персонального согласия на включение в состав резерва кадров.

4.10 После рассмотрения и утверждения кандидатур в резерв Службой по управлению персоналом Общества совместно с кадровыми службами подразделений Общества составляется список резерва на все должности соответствующей номенклатуры по установленной форме (приложение 1), который вместе с приложенными к ним карточками учета резерва на выдвижение (приложение 2) и справки-объективки (приложение 4) представляются руководству Общества.

5. Порядок подготовки резерва кадров.

5.1. Подготовка резерва кадров представляет собой единый и взаимосвязанный процесс, включающий систематическое изучение, анализ факторов, влияющих на профессиональный рост кадров, обучение и повышение квалификации, состоящих в резерве.

Ее цель - обеспечение повышения качества и оперативности формирования, подготовки, принятия и выполнения корпоративных задач, соответствующими подразделениями Общества.

5.2. Анализ квалификационной структуры кадров руководителей и специалистов, состоящих в резерве, преследует выполнение задач по выявлению их положительных качеств, недостатков, сильных и слабых сторон, степени подготовленности к замещению должности более высокого уровня, а также определение необходимых видов и форм их обучения.

Основными методами анализа являются:

изучение и оценка работника путем личного общения с ним;

проверка способностей и качеств работника в независимом оценочном центре;

оценка его деятельности за период учебы и стажировки;

изучение и оценка работника путем получения о нем отзывов его непосредственного начальника и подчиненных, руководителей смежных подразделений;

изучение материалов личного дела работника и оценка по ним его профессиональной деятельности, квалификации, личных и деловых качеств;

оценка работника по итогам деятельности подразделения, которым он руководит;

проверка выполнения работником отдельных поручений и должностных обязанностей;

изучение результатов аттестации работника, состоящего в резерве.

5.3. Для достижения работником, состоящим в резерве, необходимых по предполагаемой к замещению должности знаний, умений и навыков составляется индивидуальный план подготовки (приложение 3).

Индивидуальный план составляется кадровой службой с участием работника, состоящего в резерве, сроком на один год и утверждается руководителем, в номенклатуру которого входит должность, замещение которой планируется данным работником, не позднее, чем через месяц после включения его в состав резерва.

Индивидуальный план подготовки составляется в трех экземплярах, которые затем находятся у работника, его непосредственного руководителя и в кадровой службе подразделения Общества для контроля за его выполнением.

5.4. Обучение резерва кадров осуществляется в пределах установленного плана на переподготовку и повышение квалификации руководителей и специалистов, как с отрывом, так и без отрыва от работы.

Определение видов, форм, сроков, специализаций и направлений обучения, выбор программ и образовательных учреждений осуществляется с учетом задач и функций подразделений Общества и квалификационных требований по предполагаемой должности.

5.5. Стажировка как форма практической подготовки резерва преследует цели формирования и закрепления на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки, изучения отечественного и зарубежного передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по более высокой должности и проверки готовности работника к исполнению новых должностных обязанностей.

5.6. В зависимости от степени подготовленности работника стажировка может быть как самостоятельным видом дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при переподготовке резерва кадров.

Основными видами стажировки являются:

исполнение обязанностей в подразделениях Общества на должностях, соответствующих уровню и специализации предполагаемой работе;

стажировка в подразделениях Общества на должностях, способствующих выработке специальных практических навыков и умений;

стажировка в финансовых учреждениях (банках, страховых обществах и т.д.);

участие в мероприятиях экстренного характера: оперативное изучение обстановки и принятия мер на местах, инспекции, проверки и проч.;

стажировка по изучению зарубежного опыта.

5.7. Подготовка резерва путем стажировки вводится приказом (распоряжением) руководителя подразделения Общества, в номенклатуру которого входит должность, замещение которой планируется работником, состоящим в резерве.

Сроки стажировки определяются в зависимости от подготовленности работника и сложности его будущей работы. На время стажировки работник освобождается от исполнения обязанностей по своей должности.

Введение должностей стажеров осуществляется в пределах общей численности подразделения Общества, фонда заработной платы и предельных ассигнований на содержание аппарата подразделения Общества.

5.8. Планирование работы по подготовке резерва работников, непосредственная организация его подготовки возлагаются на руководителя подразделения Общества в зависимости от уровня номенклатуры должностей, для замещения которых создан резерв.

5.9. По окончании стажировки работник приступает к выполнению служебных обязанностей по прежней должности. Работник, успешно окончивший стажировку и получивший положительную оценку в соответствии с п.5.2., является кандидатом для последующего назначения на вышестоящую должность.

6. Обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом кадров.

6.1. Руководитель подразделения Общества, в номенклатуру которого входят должности, на которые создается резерв, осуществляет общее руководство и несет полную ответственность за организацию и выполнение работы по формированию и подготовке резерва кадров, а также своевременное назначение на должности работников, состоящих в резерве кадров.

6.2. Заместитель руководителя подразделения Общества, ответственный за работу с кадрами:

руководит формированием и подготовкой всего резерва кадров и организует работу с ним;

рассматривает материалы на кандидатов в резерв по номенклатуре руководителя подразделения Общества, подготовленные непосредственными руководителями;

подбирает кандидатов в резерв на должности номенклатуры руководителя подразделения Общества, готовит предварительный список кандидатов в резерв, в том числе в состав мобильной группы резерва, документы, характеризующие деловые и нравственные (личностные) качества каждого кандидата, и представляет их на утверждение руководителю;

ставит задачи перед непосредственными руководителями по организации работы с резервами кадров и осуществляет через кадровую службу контроль за выполнением этих задач;

определяет объемы и сроки подготовки, организует своевременное направление работников, состоящих в резерве, на стажировку и переподготовку, осуществляет контроль за их обучением;

заслушивает отчеты непосредственных руководителей о работе с резервом, оценивает ее состояние и эффективность, вносит предложения по совершенствованию этой работы руководителю подразделения Общества;

готовит и вносит предложения о включении в резерв новых кандидатов, об исключении кандидатов из списка резерва по различным причинам.

Основными причинами исключения кандидатов из списка резерва являются: увольнение; перевод на другую работу, требующую его переобучения; состояние здоровья; личное заявление работника.

6.3. Руководитель кадровой службы подразделения Общества:

организует работу с резервом кадров номенклатуры руководителя подразделения Общества в соответствии с утвержденным планом, обобщает результаты работы и осуществляет контроль за работой с резервом в подразделении;

составляет планы работы с резервом кадров номенклатуры руководителя подразделения Общества и оказывает помощь в составлении таких планов;

оформляет списки и материалы, характеризующие работников, состоящих в резерве кадров;

обобщает списки резерва на должности номенклатуры руководителя подразделений Общества, вносит заместителю первого руководителя, ответственному за работу с кадрами, предложения, направленные на улучшение работы с резервом кадров;

анализирует и представляет руководителю подразделения Общества аналитическую записку о работе с резервом за календарный год.

6.4. Руководитель подразделения Общества:

несет ответственность за качественный подбор кадров в резерв на должности в своем подразделении;

планирует подготовку резерва в подразделении и организует необходимую работу с ним;

представляет в установленные сроки в Службу по управлению персоналом Общества список кандидатов в резерв и состав мобильной группы резерва;

совместно с кадровой службой принимает участие в оценке служебной деятельности и моральных качеств работников, состоящих в резерве кадров;

ежегодно составляет отчет о работе с резервом, анализирует состояние этой работы, готовит предложения по ее улучшению, представляет их в Службу по управлению персоналом Общества.

Ежегодно в декабре Служба по управлению персоналом Общества готовит аналитическую записку о работе с резервом за истекший год и представляет руководству Общества список резерва на будущий год для его утверждения.

Приложение 2

Примерный перечень показателей профессиональных и личных качеств по различным категориям работников акционерного общества при проведении отбора работников в резерв на выдвижение

Примечание:

* Наряду с перечисленными показателями качеств, руководители должны обладать качествами, предъявляемые к специалисту

Приложение 3

СПИСОК РЕЗЕРВА.

Руководитель подразделения Общества

"____" _______________ 200___г. ______________________ (Ф.И. О)

Согласовано: *

___________________________

Примечание:

* Кандидатура в резерв на должность руководителя подразделения Общества

согласовывается с вышестоящим руководством, в соответствии с номенклатурой.

Приложение 4

_________________________________________________________

(наименование структурного подразделения общества, филиала)

Место

для фотографии

Карточка

учета резерва на выдвижение

Рекомендуется на должность ________________________________

Краткая характеристика работника:

Решение аттестационной комиссии (последней)

Сведения о подготовке в резерве:

а) теоретическое обучение

б) прохождение стажировки

в) моральные качества

Заключение по результатам подготовки и стажировки:

Руководитель ____________

(подпись)

Приложение 5

УТВЕРЖДАЮ

Руководитель

_______________

(подпись)

________________

(дата)

Индивидуальный план подготовки

(Фамилия, имя, отчество)

зачисленного в 200__ году в резерв на должность:

(наименование должности)

Начальник кадровой службы _____________

(подпись)

___________________________ ___________________

(наименование должности             (подпись работника)

работника)

Приложение 6

Справка

ПЕТРОВ Николай Николаевич

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

С 04.08.1999 г. работает директором ТЭЦ ОАО "………………."

Работа в прошлом

Повышение квалификации: 1984г. - ВИПКэнерго, г. Москва

(когда, что окончил)

семейное положение: женат

Состав семьи: жена - Петрова Нина Васильевна, 1950 г. р.

(Ф.И.О., год рождения) сын - Петров Иван Николаевич, 1970 г. р.

Домашний адрес: 112266, г ………………, ул. Полевая, д.12, кв.34

Телефон cлужебный: 2-12-34

домашний: 3-12-65

Ст. инспектор отдела кадров Ф. И.О.

"____" ___________200__г. (подпись, печать)

Приложение 7

ПРОГРАММНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ

о работе с резервом руководителей и специалистов для выдвижения на руководящие должности ОАО "Новгородэнерго".

1. Введение.

Повышение уровня руководства в ОАО "Новгородэнерго" неразрывно связано с дальнейшим улучшением подбора, расстановки и воспитания кадров. C этими задачами нельзя справиться, используя только опыт и интуицию. Для их успешного решения нужны прочные знания и необходимая практика. Современным производством нельзя управлять старыми методами. Экономика объективно требует, чтобы деятельность руководящих кадров в области управления производством опиралась на научные знания.

В настоящее время для квалифицированного руководства надо хорошо разбираться в вопросах науки и техники, владеть экономическими методами хозяйствования, иметь необходимые знания в научной организации труда и управления производством. Поэтому подготовка руководящих кадров должна основываться на научной базе и проводиться планомерно через создание резерва специалистов для выдвижения на руководящую работу. Отсутствие заранее подготовленного резерва специалистов для выдвижения на руководящую работу создает определенные трудности, а нередко ведет к ошибкам при назначении руководящих работников, к несвоевременному укомплектованию важных должностей и, в конечном счете, к снижению уровня руководства производством.

В Положении о работе по созданию резерва специалистов для выдвижения на руководящую работу дается структура состава резерва, излагаются принципы подбора специалистов в состав резерва, устанавливается порядок комплектования и утверждения резерва, рекомендуются методы изучения, воспитания и подготовки резерва, предлагается порядок пересмотра и пополнения состава резерва.

2. Структура состава резерва.

Резерв специалистов для выдвижения на руководящую работу подразделяется на:

резерв номенклатуры РАО "ЕЭС России";

резерв номенклатуры ОАО "Новгородэнерго";

резерв руководителя отделения или филиала Общества.

В состав резерва номенклатуры РАО "ЕЭС России включаются руководители и специалисты для замещения должностей, назначение и освобождение по которым производится приказами РАО "ЕЭС России" (или по согласованию с РАО).

В состав резерва номенклатуры ОАО "Новгородэнерго" включаются руководители и специалисты для замещения должностей, назначение и освобождение по которым производится приказами генерального директора ОАО "Новгородэнерго" и начальники РЭС.

В состав резерва номенклатуры руководителя отделения, филиала Общества (предприятия) включаются специалисты для замещения должностей, назначение и освобождение по которым производится приказами руководителя предприятия. Однако номенклатуру руководителя предприятия не следует излишне перегружать. Так как включение большого количества должностей не позволяет сосредоточить внимание и усилия на обеспечении подготовки резерва на основные руководящие должности.

3. Принципы подбора специалистов в состав резерва.

При подборе специалистов в резерв для выдвижения на руководящую работу следует исходить из необходимости дальнейшего улучшения качественного состава руководящих кадров в рамках реализации кадровой политики Общества и внедрения системы управления человеческими ресурсами в ОАО "Новгородэнерго". Обновление руководящих кадров должно обеспечиваться за счет выдвижения на руководящую работу наиболее способных, молодых и перспективных работников, обладающих необходимыми знаниями и определенным опытом практической работы, а также высокими деловыми и личностными качествами.

В работе по подбору специалистов в состав резерва необходимо руководствоваться принципами подбора кадров по их политическим, деловым и личностным качествам. При определении политических качеств специалиста следует учитывать не только его политическую грамотность, но главное то, как в своей работе он отстаивает интересы своего предприятия, своей республики (района, области) и интересы Российской Федерации в целом. Политический принцип был и остается важнейшим принципом подбора руководящих кадров и резерва специалистов для выдвижения на руководящую работу, независимо от господствующей в настоящий момент в стране идеологии, вероисповедания, национальной принадлежности. Вместе с тем он должен рассматриваться в сочетании с другими принципами, с другими качествами специалиста, и, прежде всего, с его деловыми качествами.

Под деловыми качествами подразумевается знание конкретного дела, которым предстоит заниматься работнику, его техническая и специальная подготовка и практический опыт.

При комплектовании состава резерва нужно учитывать не только знания и опыт специалиста, но и направленность его личности: его ценностные ориентации, систему мотивов, его профессиональные интересы и склонности. Очень важно чтобы направленность личности рекомендованного в резерв на выдвижение соответствовала требованиям, предъявляемым к руководителю данной должности в структуре определенного трудового коллектива. Только в этом случае, смогут в полной мере проявиться индивидуальные способности специалиста, зачисленного в резерв на выдвижение.

В состав резерва следует отбирать работников, обладающих в необходимой мере определенным набором интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качеств. Для разных должностей и коллективов с учетом специфики производственного процесса и условий работы требования к составу и выраженности этих профессионально необходимых качеств могут сильно различаться. Хотя традиционно в состав резерва рекомендуется подбирать специалистов честных, добросовестных, трудолюбивых и целеустремленных. При этом важно, чтобы они были активными, обладали организаторскими способностями, умели работать с людьми, были авторитетными в коллективе. Необходимо также, чтобы они обладали высокой ответственностью за порученное дело.

В зависимости от того, на какую должность подбираются специалисты в резерв, они должны иметь соответствующее специальное образование. В этом вопросе следует руководствоваться “Типовой номенклатурой должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием” и “Номенклатурой должностей предприятий, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием”.

Подбор специалиста в резерв следует проводить при личном ознакомлении с результатами его прошедшей и настоящей деятельности, выводами аттестационных комиссий и документов, его характеризующих. Следует учитывать также возраст и состояние здоровья. Рекомендуется проводить подбор специалистов в резерв с использованием научных методов оценки личности и деятельности: "Метода экспертных оценок", различных видов и типов тестирования, и других. Особое внимание следует уделять поиску среди специалистов молодых работников, проявивших способность к руководящей работе, для подготовки из них будущих руководителей.

C целью организации планомерной работы по созданию резерва специалистов на выдвижение на руководящие должности необходимо, руководствуясь кадровой политикой фирмы, систематически осуществлять расстановку кадров на предприятии, в процессе чего определять, на какие должности и в каких количествах требуется подобрать руководящих работников. При этом необходимо учитывать уход руководящих работников на пенсии, изменение их качества и количества в связи с возможными структурными перестройками штатов управления предприятия, текучесть кадров руководителей по группам должностей, общие тенденции в кадровой политике предприятия и многое другое.

4. Укомплектование, согласование и утверждение резерва.

Резерв комплектуется на все должности номенклатуры РАО "ЕЭС России" (до 5 человек), номенклатуры ОАО "Новгородэнерго" и номенклатуры предприятия (не менее 2-х человек).

Укомплектование, согласование и утверждение резерва на должность:

Предварительный подбор специалистов в резерв для выдвижения на руководящие должности всех номенклатур производит конкретный руководитель, на должность которого готовится резервист, совместно с кадровой службой предприятия. Подобранные кандидатуры предварительно обсуждаются с руководителями подразделений и окончательно утверждаются руководителей предприятия.

Для резервистов номенклатуры ОАО "Новгородэнерго" составляются списки резерва по установленной форме и ежегодно, (апрель-месяц) передаются через ОК и СР на утверждение Правлением Общества или заместителем генерального директора по кадрам Общества.

5. Система подготовки резерва руководителей.

Подготовка резерва руководящих кадров - это единый и взаимосвязанный комплекс, который состоит в систематическом изучении специалистов, выдвинутых в резерв, их воспитании и обучении. Изучение специалистов, состоящих в резерве для выдвижения на руководящую работу, проводится повседневно и всесторонне. В результате этого изучения выясняются положительные качества и недостатки специалиста, его сильные и слабые стороны, определяется правильность его включения в резерв, целесообразность оставления в резерве на данную должность, степень его подготовленности к выдвижению на руководящую работу и необходимая форма его обучения и подготовки.

Основными методами изучения специалистов, которые состоят в резерве, являются:

изучение и оценка специалиста путем личного общения с ним, в том числе применяя методы целенаправленной кадровой беседы и не стандартизированного интервью;

оценка специалиста за период его учебы и стажировки в группе резерва;

изучение и оценка специалиста путем получения о нем отзыва его непосредственных начальников и подчиненных, руководителей смежных служб, коллег (для более точной и объективной оценки рекомендуется применять "Метод экспертных оценок личности и деятельности специалиста");

оценка специалиста по итогам производственной деятельности того участка, которым он руководит;

проверка выполнения специалистом отдельных производственных заданий и своих служебных обязанностей, и оценка его производственной деятельности;

проведение аттестаций (в том числе - внеочередных) руководящих работников и специалистов, состоящих в резерве и получение на них заключений - рекомендаций аттестационных комиссий;

психологическое тестирование и получение психологического портрета личности.

Воспитание и обучение специалистов, состоящих в резерве для выдвижения на руководящие должности, имеет целью выработать у будущих руководителей необходимые личные и деловые качества, эффективный стиль руководящей деятельности, дать определенные знания в области организации и управления производством, научить экономическим методам руководства.

Профессионально-необходимые качества руководителя формируются и вырабатываются, прежде всего, в процессе их производственной деятельности. Поэтому главной и основной формой воспитания, обучения и подготовки резерва руководящих работников является их воспитание, обучение и подготовка на производстве, в процессе их трудовой деятельности на предприятиях в процессе производственной деятельности и повышения квалификации специалистов; стажировке в должности и ротация.

Обучение и подготовка резерва руководящих работников номенклатуры АО и руководителя предприятием осуществляется, кроме того, в следующих основных формах:

в высших учебных заведениях, на факультетах менеджмента и управления;

в Институтах повышения квалификации руководящих работников и специалистов системы Минэнерго РФ и РАО "ЕЭС России";

в Учебном пункте ОАО "Новгородэнерго" с периодичностью не менее - 1 раз в три года;

на предприятии в соответствии с методическими материалами, разработанными УП ОАО "Новгородэнерго", где предусмотрены конкретные мероприятия по приобретению специалистом необходимых технических и экономических знаний, по выработке умения и навыков руководства современным производством под непосредственным контролем руководителя, на должность которого готовится резервист.

В необходимых случаях, когда требуется срочное укрепление руководства, а подготовленной кандидатуры руководителя нет, а также в целях его активного формирования, по согласованию с Управлением могут вводиться не предусмотренные структурой предприятия должности заместителя руководителя, заместителя главного инженера и другие, для активной и срочной подготовки из них соответствующих руководителей. После завершения подготовки специалиста по одной из указанных должностей и его назначения на должность руководителя, вновь введенная должность может быть упразднена, если ее дальнейшее существование нецелесообразно. На должности заместителя руководителя нужно назначать перспективных специалистов и готовить из их числа ближайший и действенный резерв для выдвижения на руководящую работу. В целях ускорения подготовки специалистов, состоящих в резерве, целесообразно:

производить временное замещение должностей руководителей на период их отсутствия специалистами из числа резерва на данную должность, с целью получения ими необходимого опыта руководящей работы;

давать задания по решению отдельных производственных, технических, экономических и других вопросов для приобретения необходимых знаний и опыта, а также изучения их потенциальных возможностей на руководящей работе;

практиковать командирование специалистов для участия в работе научно-технических совещаний, семинаров, конференций с целью ознакомления с новейшими достижениями отечественной и зарубежной науки и техники;

проводить систематическую техническую учебу на предприятии с руководящим составом и специалистами с целью повышения их квалификации;

привлекать специалистов к работе в общественных мероприятиях с целью приобретения ими опыта и навыков в проведении организационной и воспитательной работы с персоналом;

6. Оценка деятельности специалистов, состоящих в резерве, порядок пересмотра и пополнения состава резерва общества.

Изучение специалистов, состоящих в резерве для выдвижения на руководящие должности, проводится на протяжение всего времени нахождения их в составе резерва. Результаты этого изучения рекомендуется систематически отражать в листах учета деятельности специалистов, состоящих в резерве, накапливая в них характеризующие данные.

В этих листах отмечаются итоги производственной деятельности специалиста и выполнение им отдельных заданий и поручений, эффективность его труда, результаты обучения в Институте повышения квалификации руководящих работников и специалистов, на факультетах и институтах менеджмента и управления. В них так же следует отражать отзывы об участии в работе научно-технических совещаний и конференций, рекомендации аттестационной комиссии, заключение по временному замещению должностей руководителя на период его отсутствия и т.д.

Ежегодно в 1 квартале на предприятии проводится анализ состава резерва, и всем специалистам, состоящим в резерве, дается оценка их деятельности за прошедший год.

В процессе анализа и оценки резерва рассматриваются технический уровень подготовки каждого специалиста, опыт его работы на производстве, возраст и другие данные; определяются его способности и потенциальные возможности, умение работать с людьми и руководить коллективом, степень подготовленности к выдвижению на руководящую работу. По результатам оценки деятельности специалиста, состоящего в резерве, к выдвижению на руководящую работу, намечаются мероприятия по его обучению и воспитанию.

По окончании срока пребывания в резерве кандидат, как правило, должен быть повышен в должности. При отсутствии вакансии ему назначается персональная надбавка к окладу за успешное выполнение "Индивидуального плана работы специалиста, состоящего в резерве". Размер надбавки к окладу определяется руководителем отделения, филиала, генеральным директором.

Специалисты, в силу различных причин показавшие отсутствие данных к руководящей работе или отрицательно проявившие себя в моральном аспекте, из состава резерва исключаются. Для исключения из резерва номенклатуры АО руководителем предприятия делается представление в ОК и СР Общества, в котором указываются мотивы исключения специалиста из состава резерва.

Состав резерва пополняется другими специалистами, подобранными из числа молодых и перспективных работников предприятия. По состоянию на 1 апреля каждого года на предприятиях подводятся итоги работы по пересмотру состава резерва и к 15 апреля на резерв номенклатуры Общества представляются в порядке, предусмотренном в разделе 4 настоящего Положения, следующие материалы:

списки резерва по утвержденной форме, подписанные руководителем предприятия в одном экземпляре;

характеристики на всех специалистов, состоящих в резерве, с оценкой их деятельности за прошедший год, подписанные руководителем предприятия в одном экземпляре.

Назначение на руководящие должности производится, как правило, из числа специалистов, состоящих в резерве для выдвижения на руководящую работу, и они имеют преимущество при конкурсном подборе персонала на должности руководителей, ведущих специалистов.

7. Конкретные задачи и цели для реализации программы.

Пользуясь схемой принятой в первой редакции Программы следует разделить задачи на неотложные необходимые для разрешения в ближайшие 3 года и долгосрочные.

1. Ближайшие задачи и мероприятия:

Список литературы

1.         Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М: ИПК, Госслужба, 1996.

2.         Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. - М.: Экономика, 1998.

3.         Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Москва - Новосибирск, 2000.

4.         Мейтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: пер. с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.

5.         Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Интел-Синтез, 2000.

6.         Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. Модульная программа для менеджеров. М.: Инфра-М, 2000.

7.         Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М: Интел-Синтез, 1995.

8.         Управление персоналом организации; Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с. - (Серия "Высшее образование").

9.         Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 2000.