Дипломная работа: Разработка предложений по совершенствованию стратегического управления инновационными процессами в сфере информационных технологий на примере ОАО "Смоленский авиационный завод"

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Филиал государственного образовательного учреждения
высшего профессионального образования

«московский энергетический институт

(технический университет)»

в г. Смоленске

Программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ

Направление «Менеджмент»

Специализация

«Инновационный менеджмент»

Выпускная работа

на тему:

Разработка предложений по совершенствованию

стратегического управления инновационными процессами

в сфере информационных технологий

на примере ОАО «Смоленский авиационный завод»

Выполнил:

Михайловский Василий Владимирович

«___»                  2010 г.

Руководитель:  

д.т.н., проф. Дли М.И.

«___»                  2010 г.

Руководитель программы к.ф.н., доцентА.В. Кугутин

«___» __________ 2010 г.

г. Смоленск, 2010 г.

Аннотация

работа на тему:

«Разработка предложений по совершенствованию стратегического управления инновационными процессами в сфере информационных технологий»

на примере  ОАО «Смоленский авиационный завод»

В рамках настоящей выпускной квалификационной работы было проведено исследование системы стратегического управления инновационными процессами в сфере ИТ на объекте исследования – ОАО «Смоленский авиационный завод», по результатам исследования даны предложения и рекомендации по совершенствованию системы, описаны цели изменений, предложены и описаны конкретные проекты, дана оценка ожидаемой эффективности внедрения, проведен анализ чувствительности эффекта.

По результатам проведенного исследования была предложена программа по совершенствованию системы стратегического управления инновационными процессами. В рамках полной программы (ожидаемой к завершению в 2017-2018 году), в виду выбранного оптимального горизонта планирования, был детально разработан первый этап с временными границами внедрения 08.2010-12.2011.

Для достижения поставленных целей, были разработаны следующие проекты: проект «организация аудиторского комитета», проект «стратегический анализ», проект «финансовые инструменты оценки», проект «ИТ-стратегия», проект «аудит», проект «маркетинг информационных технологий», проект «управление рисками», политические проекты Х и Y. Учитывая перечень проектов, а также их взаимосвязь, был разработан и описан план внедрения, определены временные границы каждого проекта. Совокупный бюджет предложений составляет 2 400 - 2 600 тыс. руб. до конца 2011 года в текущих ценах. Ожидаемый эффект при описанных условиях и допущениях оценивается в 3 300 тыс. руб.

Работа выполнена на листах А4 и содержит 7 таблиц и 6 рисунков.

Основными информационными источниками стали книги и публикации по методологии IT-Governance и стандартам управления ИТ.

Abstract

Theme        «Development of proposals enhancing strategic management of innovation processes in the area of Information Technologies»

At    JSC Smolensk aircraft plant

In the context of the given degree paper the strategic management of innovation processes in the IT area has been surveyed on basis of the test subject – JSC Smolensk aircraft plant. As the result of the survey analysis, proposals and recommendations for system enhancing have been given, implementation goals set, project scopes declared and defined, implementation efficiency and effectiveness evaluated, sensitivity analysis performed.

Along with the results of the research, the program for enhancing strategic management of innovation process was proposed. Within the total renewal program (expected to be finished in 2017-2018) according to optimal forecasting time-frame, the first phase was developed with implementation time bounds in August 2010 – December 2011.

To achieve the set of goals, some projects were developed: “Audit committee”, “Strategic analysis”, “Financial measurements“, “IT strategy”, “Ongoing audit”, “Internal IT marketing”, “Risk management”, two projects X & Y due to political purposes. The implementation plan was declared and, according to the aim of the projects and their interrelation, the time-bounded schedule was set.

The net present budget is about 2,4 – 2,6 mln. rubles till the end of 2011 year. The estimate effect, under the mentioned set of conditions and assumptions, is about 3.3 mln. rubles. Payback period is 4 years.

The degree paper is given on A4 pages and contains 7 tables and 6 schemes.

The main information sources are books and publications according to the implementations of IT-Governance and IT standards.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Сведения о предприятии ОАО «СмАЗ»

1.1 Организационно-управленческая характеристика организации

1.2 Характеристика системы управления ИТ

2. Направления совершенствования

2.1 Предложения по совершенствованию

2.2Системное внедрение изменений

2.3 Оценка эффективности предложений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

В нашем быстро меняющемся мире сложно представить себе предприятие, которое могло бы выжить в конкурентной борьбе, не используя инновации. Для многих современных промышленных предприятий слова инновация и инновационный процесс прочно заняли свое место в совещаниях ведущих технологов и директоров. Но не всегда эти слова означают готовность внедрять что-то новое, иногда они используются как дань моде или как средство лоббирования своих узких интересов. Схожим путем развивалось понятие стратегического менеджмента: невнимание к изменениям внешнего окружения организации приводило к потерям конкурентных преимуществ и невозможности своевременно и адекватно реагировать на происходящее снаружи.

Современный руководитель понимает «стратегическое управление», но не всегда это понимание позволяет сделать еще один шаг – понять необходимость инноваций и оценить их преимущества.

Сегодня инновации являются неотъемлемым инструментом достижения конкурентных преимуществ и методом выхода из кризисных ситуаций. Одной из ключевых особенностей современных инноваций является их тесная связь с информационными технологиями, обеспечивающими фундамент сегодняшнего информационного общества.

Любая инновация – технологическая или процессная – требует участия информационных технологий. Именно поэтому сфера ИТ должна быть готова поддержать начинания бизнеса и обеспечить любой процесс своевременными и эффективными технологиями.

Информационную систему современного бизнеса можно представить нервной системой, т.к. именно через информационную систему обеспечиваются коммуникации всех уровней управления, и именно информационная система позволяет автоматизировать рутинные операции и реализовать качественную поддержку принятия решений на основе ошеломляющего потока информации.

Так или иначе, служба ИТ также является структурным подразделением и развитие этой службы должно подчиняться и соответствовать общей стратегии бизнеса. Служба ИТ должна развиваться, чтобы успевать обеспечивать бизнес информацией с заданными критериями (результативность, эффективность, конфиденциальность, целостность, доступность, соответствие стандартам, достоверность). Более того, служба ИТ должна развиваться не в ответ на возникающие оперативные потребности бизнеса, но она должна уже быть готова предложить информацию в таком виде и такими средствами, чтобы это обеспечило бизнес-процессам уровень эффективности и зрелости, который необходим для эффективной работы предприятия во внешней среде.

Именно поэтому стратегическое управление (позволяющее смотреть вперед) инновационными процессами (изменяющими бизнес) в сфере ИТ является неотъемлемой частью общей ИТ-стратегии бизнеса и призвано обеспечить своевременное развитие и внедрение информационных инноваций, как в самой службе, так и во всей информационной системе предприятия.

Целью настоящей работы является исследование системы стратегического управления инновационными процессами в сфере ИТ и выработка практических мер по ее совершенствованию.

Задачи: выполнить анализ проблем стратегического управления инновационными процессами на промышленном предприятии, разработать и обосновать комплекс практических мероприятий по совершенствованию системы в краткосрочном периоде.

Объект исследования: стратегическое управление инновационными процессами в сфере информационных технологий на ОАО «Смоленский авиационный завод».

1.1      Организационно-управленческая характеристика организации

ОАО «Смоленский авиационный завод» основан в 1929 году. В настоящее время входит в корпорацию ОАО «Корпорация тактические ракетные вооружения», которая владеет 50,67 % обыкновенных акций.

Миссия организации: содействовать решению задач в сфере обороны, безопасности и воздушного транспорта Российской Федерации, и стран-партнеров, осуществляя производство и поддержание жизненного цикла высокотехнологичных беспилотных и пилотируемых летательных аппаратов и их компонентов.

Таблица 1.1 Общая информация о предприятии

Основные направления деятельности общества см. Приложение А (выписка из устава общества).

В настоящее время организация выходит из длительного кризиса, избавляясь от непрофильных производств (в частности производство самолетов) и продавая неиспользуемые здания и площади, стремится модернизировать технологии производства (обновить основные фонды) и проектирования продукции.

Декларируемая стратегическая цель: достижение устойчивого финансово-экономического положения при динамичном сбалансированном развитии с обеспечением  следующих показателей: ежегодный рост объёмов продаж; норма рентабельности продукции не менее 10 %; ежегодный прирост доходов работников предприятия.

Основные стратегические задачи на сегодняшний день:

1.         Формирование продуктового ряда по основным направлениям деятельности.

2.         Реструктуризация/оптимизация производственно-технологи­ческих мощностей и организационной структуры управления организацией.

3.         Сокращение производственных и непроизводственных расходов и эффективное использование высвобождаемых ресурсов.

4.         Оптимизация кадрового потенциала предприятия.

Декларируемые задачи и цель являются достаточно формальными и слабо определенными, так как реальных инструментов оценки достижения целей не существует, а ответственность и полномочия не определены. Кроме того, следует отметить, что некоторые из указанных целей сложно назвать стратегическими целями организации, а их формулировка демонстрирует серьезные диспропорции в системе ответственности и полномочий.

Управление персоналом

Организационная структура управления предприятия  приведена в Приложение Г.

В течение 2007-2009 годов трижды производилось повышение заработной платы  работникам завода. В результате заработная плата среднесписочного работника возросла на 55%, по основным производственным рабочим на 60%. Ежемесячный фонд оплаты труда: более 32 млн. рублей. В то же время сокращение объема заказов вынудило руководство принять решение о переводе предприятия на четырехдневный режим работы (дважды в 2009 и 2010 годах).

Результаты финансово-хозяйственной деятельности

Показатели финансовой деятельности см. Приложение Б.

Таблица 1.2

Показатели финансовой устойчивости

Соотношение заемного и собственного капитала (фактического) на начало отчетного периода равнялось 4,190, на конец периода 5,434 (при рекомендуемом значении не более 0,700).

Инновации на предприятии

Высшим звеном управления, непосредственно участвующим в технологических инновациях является Главный инженер предприятия (первый заместитель Генерального директора). Ключевые функции технологических инноваций возложены на Заместителя главного инженера по реконструкции и на Главного технолога предприятия.

Вхождение предприятия в корпорацию принесло положительные изменения в процесс внедрения технологических инноваций: ежегодно каждое предприятие корпорации готовит инновационные бюджеты с привязкой к собственной стратегии и защищает их на совещании Главного технолога головной организации. Такой подход позволил предприятию более вдумчиво отнестись к планированию инвестиций в инновации и учесть потенциальный синергический эффект сотрудничества с предприятиями корпорации.

Инвестиционный бюджет 2010 года включает в себя:

·   приобретение универсального заточного станка – 500 тыс. руб.;

·   инвестиции в ИТ-технологии – 1640 тыс. руб.;

·   инвестиции в развитие служб энергетика – 2841 тыс. руб.;

·   тех. переоснащение лабораторий – 1397 тыс. руб.;

·   реконструкция зданий и сооружений – 24742 тыс. руб.;

Основным источником финансирования являются амортизационные отчисления – 29820 тыс. руб. (95,8%); второстепенным – чистая прибыль за 2009 год – 1300 тыс. руб. (4,2%).

Выручка от реализации внеоборотных активов ожидается около 32497 тыс. руб. и, вероятно, направлена на погашение непокрытых убытков.

Из крупных технологических инноваций (2009 года) следует отметить создание нового обрабатывающего цеха на основе 4-х и 5-ти координатных станков зарубежного производства (более 37 млн. руб.). Такая модернизация стала возможной благодаря федеральной целевой программе и поддержке головной организации корпорации, лоббировавшей интересы предприятия.

В настоящее время идут процессы по интеграции различных служб предприятий корпорации с реализацией функций централизованного контроля. На сегодняшний день основными централизованными службами стали: система финансово-экономического управления, единый расчетно-кассовый центр, объединенная служба метрологии. Идут работы по созданию «виртуального конструкторского бюро».

Налаживаются взаимодействия между службами информационных технологий предприятий, в первую очередь по причинам, связанным с необходимостью проведения единой политики по автоматизации бизнес-процессов всех предприятий.

В целом по технологическому оснащению ОАО «СмАЗ» не отстает от среднеотраслевых показателей, а в ряде случаев и существенно превосходит их.

1.2      Характеристика системы управления ИТ

Положение об основном подразделении – см. Приложение В.

Организационную структуру управления ИТ – см. Приложение Д.

Таблица 1.3 Показатели развития автоматизации на предприятии.

В 2010 году план инвестиций в ИТ достиг суммы 1640 тыс. руб., что составляет 5,3% суммы всего инвестиционного бюджета (а совокупные расходы ИТ-службы приблизятся к 12 100 тыс. руб.). Такая высокая доля объясняется запущенными на предприятии ИТ-проектами:

·          развитие ERP-системы предприятия на платформе 1С8;

·          техническая модернизация коммуникационного оборудования сети и перестройка ЦОД;

·          внедрение единых коммуникаций в масштабах корпорации;

·          проекты внедрения PDM и PLM систем.

Автоматизированные бизнес-процессы:

·           расчет заработной платы;

·           бухгалтерский учет;

·           учет персонала;

·           конструкторское проектирование;

·           учет затрат на производство;

·           инвентаризация.

Централизованно предоставляемые сервисы ИТ:

·           электронная почта;

·           доступ в информационную сеть «Интернет»;

·           информационная система 1С:Предприятие 7.7, 8.х;

·           справочно-правовая система «ГАРАНТ»

Каналы передачи информации за пределы организации:

·           доступ в информационную сеть «Интернет»;

·           передача электронной почты в сеть «Интернет»;

·           передача данных в корпоративную информационную систему головной организации (ОАО «КТРВ»);

·           каналы систем «Клиент-Банк»;

·           каналы Crypto SP – налоговая инспекция, пенсионный фонд, Росстат;

·           прочие каналы передачи конфиденциальной и секретной информации.

Сбор информации об ИТ-стратегии показал, что в настоящее время такого документа (как «ИТ-стратегия»), либо документа, схожего характера не существует; основным направлением развития ИТ на предприятии является единоличное видение руководителя ИТ-службы.

Однако, в течение 2010 году, в виду усиливающегося давления со стороны головной организации корпорации, предполагается создание такого документа в целях долгосрочного (стратегического) обоснования инвестиционного бюджета ИТ 2011 года. Высока вероятность того, что указанный документ будет написан «для галочки».

Отметим основные затруднения в формировании эффективной ИТ-стратегии:

1.         При текущей организационной структуре ИТ-службы, высшим руководителем ИТ является заместитель главного инженера по ИТ. Бизнес-стратегия курируется заместителем генерального директора по маркетингу, экономике и планированию. Такая организационная структура (пересечение вертикалей власти на уровне Генерального директора) предопределяет ослабленную коммуникацию между звеном ИТ и реальным заказчиком со стороны бизнеса.

2.         В штате службы ИТ отсутствуют специалисты, имеющие опыт создания работающих ИТ-стратегий.

3.         На сегодняшний день основным, формально сформулированным требованием бизнеса к ИТ, является минимизация издержек, что фактически позиционирует ИТ-службу как «Поставщика ресурсов» и автоматически исключает ее из поля стратегического планирования бизнеса.

4.         В условиях слабой формулировки бизнес-стратегии, в процессе разработки ИТ-стратегии отсутствуют формализованные методы извлечения информации и понимания потребностей бизнеса. Научные подходы не используются, преобладает интуитивный метод.

Задача стратегического управления реализуется на принципах субъективного восприятия сотрудниками и руководителями ИТ-службы ожиданий (по отношению к ИТ) руководителей бизнес единиц в условиях сжатого бюджета. Как следствие отсутствия системы разработки стратегии, вопросам стратегического управления информационными технологиями уделяется мало внимание. В основном в поле зрения руководителя ИТ попадают тактические задачи автоматизации отдельных подразделений или процессов, а также вопросы текущего управления бюджетом ИТ-службы.

В связи с отсутствием стратегического видения и процессов управления стратегией, служба ИТ не способна измерить собственную эффективность в долгосрочной перспективе, да и не заинтересована это делать. Как следствие, в процессе управления отсутствует обратная связь, что не позволяет замкнуть цикл.

Однако оценка полноты сведений о бизнес-контексте[1] для разработки ИТ-стратегии показала, что располагаемой информации вполне достаточно для разработки и реализации ИТ стратегии. В то же время особое внимание необходимо обратить на элемент сорсинга, т.к. он является самым слабо определенным, но и самым важным в реализации стратегии. Развитие этого элемента возможно либо в рамках корпоративной системы управления персоналом (которая фактически не выполняет своих функций), либо создание внутренней (в рамках ИТ) структуры, которая бы взяла на себя функции по управлению кадрами ИТ.

Кроме того, следует обратить внимание на проблемы вопросов финансирования. Как показывает оценка, данный аспект очень слабо воспринимается руководством.

Ключевой проблемой разработки и реализации жизнеспособной стратегии является отсутствие заинтересованности высшего руководства.

Стратегическое управление инновационными процессами

Учитывая, что в сфере ИТ основными инновационными процессами являются жизненные циклы проектов, стратегическое управление ими можно разделить на ряд направлений:

1.         система стратегического планирования инноваций;

2.         стратегическое управление жизненным циклом проектов;

3.         стратегическое управление системой обеспечения проектов (кадры/сорсинг и финансы).

Приводимый ниже перечень процессов не является формализованным на рассматриваемом предприятии. Оценка их состояния позволяет в целом оценить состояние процессов (касающихся стратегического управления инновационными процессами) ИТ на предприятии. В дальнейшем данная оценка может быть использована в качестве исходных сведений для GAP-анализа.

Система стратегического планирования инноваций.

В стандарте COBIT 4.1 можно выделить пять ИТ-целей, относящиеся к системе генерации проектов:

·          реагировать на требования бизнеса в соответствии со стратегией предприятия;

·          реагировать на организационные требования в соответствии с принятой стратегией ИТ;

·          определение порядка перевода потребностей бизнеса в эффективные информационные решения;

·          обеспечение достижения целей ИТ;

·          обеспечение соответствия информационной системы требованиям законодательства, нормативных актов и контрактов.

Указанным пяти целям сопоставляются следующие процессы: PO01 - «Определение стратегического плана ИТ»; PO02 - «Разработка информационной архитектуры»; PO04 - «Разработка ИТ-процессов, структуры и коммуникаций»; PO08 - «Управление качеством»; PO09 - «Управление ИТ-рисками»; AI01 - «Анализ потенциальных средств автоматизации»; AI02 - «Внедрение и поддержка приложений»; AI06 - «Управление изменениями»; AI07 - «Внедрение решений»; DS01 - «Управление уровнями обслуживания клиентов»; DS03 - «Управление производительностью и емкостью»; DS10 - «Управление проблемами»; ME01 - «Мониторинг и оценка эффективности ИТ»; ME02 - «Мониторинг и оценка внутреннего контроля ИТ»; ME04 - «Управление ИТ».

Анализ процессов данного направления выявил отсутствие формализованной ИТ-стратегии (также слабую связь целей ИТ и потребностей бизнеса и информационных инновациях). Как следствие, стратегическое планирование инноваций выполняется интуитивно и не документируется. Идеи инноваций возникают спонтанно у отдельных ответственных исполнителей на своих участках работы, что приводит к относительной бессистемности, отсутствию синергического эффекта и туманным перспективам каждой инновации для будущего.

Управление жизненным циклом проектов.

Стандарт COBIT 4.1 определяет три ИТ-цели, относящиеся к управлению жизненным циклом проектов:

·          создание гибкости информационной системы;

·          внедрение проектов в срок, в рамках бюджета и вовремя;

·          обеспечение экономичности ИТ расходов и саморазвития.

Указанным трем целям сопоставляются следующие процессы: PO02 - «Разработка информационной архитектуры»; PO04 - «Разработка ИТ-процессов, структуры и коммуникаций»; PO05 - «Управлениями инвестициями в ИТ»; PO07 - «Управление кадровым потенциалом ИТ-службы»; PO08 - «Управление качеством»; PO10 - «Управление проектами»; DS06 - «Идентификация и учет затрат»; AI03 - «Внедрение и поддержка технологической инфраструктуры»; ME01 - «Мониторинг и оценка эффективности ИТ»; ME04 - «Управление ИТ».

Анализ показал, что степень зрелости процессов управления жизненным циклом проектов и процессов управления проектами находится на первой ступени зрелости. Проектное управление в целом отсутствует как внутри ИТ-службы, так и в целом по предприятию. Проекты в портфеле не являются взаимодополняющими. Мониторинг отклонения проектов от заданных целей не выполняется, по факту завершения проектов отклонения анализируется лишь косвенно и без конкретных выводов. Сколько-нибудь формализованных планов или намерений по совершенствованию (или оптимизации) процессов управления проектами в процессе исследования не выявлено.

Система обеспечения проектов.

В стандарте COBIT 4.1 можно выделить четыре ИТ-цели, относящиеся к системе обеспечения проектов:

·          обеспечение прозрачности затрат и их соответствие результату;

·          обеспечение понимания влияния бизнес-рисков на цели и задачи;

·          рост эффективности ИТ-вложений;

·          обеспечение проектов персоналом требуемой квалификации.

Указанным четырем целям сопоставляются следующие процессы: PO05 - «Управлениями инвестициями в ИТ»; PO06 - «Восприятие целей и ожиданий бизнеса»;  PO07 - «Управление кадровым потенциалом ИТ-службы»; PO09 - «Управление ИТ-рисками»; AI05 - «Снабжение ИТ ресурсами»; DS01 - «Управление уровнями обслуживания клиентов»; DS02 – «Управление услугами контрагентов»; DS06 - «Идентификация и учет затрат»; ME01 - «Мониторинг и оценка эффективности ИТ»; ME04 - «Управление ИТ».

С точки зрения указанного направления, анализ показывает, что уровень зрелости приводимых процессов не превышает первой ступени. При этом основными слабыми местами являются:

·          отсутствие в составе неформализованной ИТ-стратегии механизмов оценки бюджетов проектов;

·          отсутствие формализованных механизмов оценки отдачи инновационных проектов;

·          отсутствие механизмов развития и удержания квалифицированных ИТ-специалистов;

Сложившаяся ситуация не позволяет ИТ службе эффективно управлять системой обеспечения в стратегической перспективе. Отклонения проектов по срокам и бюджету не анализируются, фактическая отдача от инвестиций не рассчитывается. Такой подход приводит к низкой эффективности решений по распределению ресурсов между проектами, а также не дает возможность обеспечить обратную связь по финансовой составляющей.

По результатам анализа можно сделать вывод, что уровень развития бизнес-процессов, формализация стратегии и бизнес-целей не предполагают высокой вовлеченности ИТ-службы в процессы стратегического управления. Оторванность инновационных процессов в сфере ИТ от потребностей предприятия и отсутствие прозрачных и четких механизмов оценки инвестиционных проектов приводит к восприятию ИТ-службы как затратного подразделения и в будущем будет только тормозить процессы управления ИТ.

В то же время, принимая во внимание низкий уровень автоматизации бизнес-процессов, слабую активность инновационной деятельности в начале 2000-х годов, а также малый срок существования полноценной ИТ-службы на предприятии, можно отметить, что уровень зрелости инновационных процессов в ИТ-сфере, в целом, соответствует статусу информационных технологий на предприятии.

В заключение отметим, что основными препятствиями на пути развития инновационных процессов в ИТ-сфере являются:

·           отсутствие инвестиционной составляющей в информационных инновациях не позволяет обеспечить им требуемое внимание со стороны высшего руководства и бизнес-подразделений на этапе разработки и не дает необходимой поддержки на этапе реализации;

·           слабое понимание самой службой ИТ необходимости стратегического управления инновациями приводит к формированию малоэффективного портфеля проектов;

·           слабая организационная культура и слабая направленность организации на изменения, не позволяющие полноценно реализовать инновации.

Не смотря на то, что бизнес проявляет мало интереса к ИТ-направлению, руководителям ИТ-службы уже сейчас необходимо задуматься о перспективах развития ИТ, что положит начало развитию процессов стратегического управления службой в целом и инновационными процессами в частности. Становление качественных и эффективных (в том числе и с инвестиционной точки зрения) подходов к организации ИТ и инновациям позволит ИТ-службе внести свою достойную лепту в развитие и модернизацию предприятия, а также обеспечить необходимую рентабельность проектов и приемлемый уровень риска.

2.1      Предложения по совершенствованию

Предложения, вносимые в рамках данной работы, направлены, прежде всего, на развитие инвестиционной составляющей в инновационных процессах, полностью или частично протекающих в функциональной области информационных технологий.

Исходными допущениями автор принял следующее:

·           В виду текущего экономического кризиса, руководство предприятия, уделявшее крайне мало внимания управлению ИТ, в целом готово рассмотреть предложения по оптимизации информационных процессов в ИТ сфере в целях получения реальной отдачи от инвестиций.

·           Фокус инвестиций и инноваций в 2011-2016 годах будет направлен на производство, доля инвестиций в ИТ не будет превышать 7%.

·           Реструктуризация производств приведет к тому, что основной акцент «стратегических задач» будет смещен на снижение расходов, в том числе в ущерб результативности, т.е. сокращение функционала служб будет приветствоваться, хотя проекты оптимизации без снижения стоимости будут также приемлемы.

·           «Основная цель» постоянного роста дохода сотрудников будет пересмотрена в сторону сохранения уровня доходов.

·           Требования к рентабельности, заложенные в стратегических целях (10%), будут пересмотрены в сторону увеличения до 12-15%.

·           Все затраты на информационные технологии, в том числе стоимость поддержки внедренных решений и проектов, включаются в совокупную стоимость владения и должны рассматриваться в качестве инвестиций.

·           Головная организация (ОАО «КТРВ») постепенно начнет предпринимать действий по концептуальному управлению системами стратегического управления ИТ на дочерних предприятиях в течение 2012-2014 годов.

·           По материалам западных публикаций, средняя эффективность инвестиций в ИТ, в условиях отсутствия системного подхода при уровне зрелости процессов 1,0-1,5 составляет 103%; средняя эффективность при уровне зрелости 2,5-3,0 достигает 120-125%.

Учитывая, горизонт планирования располагаемых программ стратегического развития (до 2014 года), глубину составления бюджетов (не более 1 года), оптимальным горизонтом планирования для разработки предложений автор принял 2010-2012 годы.

Как автор отметил выше, основными препятствиями на пути развития инновационных процессов в сфере ИТ являются: отсутствие инвестиционной составляющей в информационных инновациях (как следствие отсутствие внимания руководства к ИТ), малоэффективный портфель проектов (в связи со слабым вниманием ИТ-службы к вопросам стратегического управления), слабая организационная культура в целом, не способствующая инновациям.

С учетом выявленных проблем, автор предлагает применить эволюционный (а не революционный) подход к оптимизации стратегического управления инновационными процессами. Учитывая горизонт планирования, основные предложения будут направлены на 2010-2012 годы, т.е. первый этап изменений. С учетом текущего состояния предприятия и системы управления ИТ, можно ожидать, что полный цикл изменений будет реализован к 2018 году.

Цели полного цикла изменений:

·           реализация эффективной и оптимальной информационной поддержки в продуктовых и бизнес инновациях;

·           обеспечение управляемости инвестиций в сфере ИТ.

Критерии достижения целей полного цикла:

·           существование роли CIO на предприятии (как полноправного участника коллегиального исполнительного органа предприятия);

·           служба ИТ имеет статус центра прибыли;

·           реализация процессного подхода ITG, уровень зрелости процессов (не менее 30 из них) управления информационными технологиями – 2,5 и более;

·           реализация системы проектного управления инновационными процессами в ИТ;

·           система реализации стратегии ИТ на базе BSC.

Направление достижения целей (в рамках реализации принципов IT Governance):

·           обоснование ценности для бизнеса от ИТ;

·           обеспечении прозрачности затрат и оценка эффективности инвестиций в ИТ сфере;

·           система управления рисками в инновационных ИТ-проектах.

В отличие от целей полного цикла изменений, общим направлением первого этапа является создание спроса на инвестиционный портфель ИТ-проектов со стороны высшего руководства при поддержке среднего руководящего звена (как заказчика и потребителя решений). Целевой тенденцией к изменениям на этом этапе автор считает «разморозку» и начальную адаптацию сложившейся организационной культуры.

Проанализировав тенденции развития и кадровый потенциал ИТ-службы, автор пришел к выводу, что на протяжении первого этапа ключевым агентом изменений должен стать профессиональный аудитор-консультант, привлекаемый за пределами организации. Автор считает, что ключевыми «спонсорами» со стороны высшего руководства следует рассматривать руководителя экономической службы (в должности зам. Генерального директора) и руководителя финансовой службы (в должности зам. Генерального директора по финансам). При этом агент изменений должен находиться в прямом подчинении финансовому «спонсору». Таким образом, основным двигателем изменений станет внешний по отношению к ИТ службе аудиторский комитет, который на первое время возьмет на себя все функции, связанные с разработкой методик, принципов и процессов, а также функции экспертного аудитора инвестиций в сфере ИТ.

Цели первого этапа изменений:

A.        Подготовить ИТ службу к реорганизации (с подцелями):

a)         разработка ИТ-стратегии и принципов ее реализации;

b)         освоение проектного подхода для управления рисками и работы с  инвестициями в сфере ИТ;

c)          формирование стратегического потенциала ИТ-службы для эффективной реализации перспективных проектов;

d)         реализация подотчетности финансовому аудитору;

B.         Привлечь внимание высшего руководства организации к финансовому потенциалу ИТ-проектов:

a)         продемонстрировать возможность управления стоимостью и рисками в операционной и инвестиционной деятельности ИТ;

b)         разработка и реализация прозрачных методов оценки инвестиционной деятельности ИТ службы;

c)          эффективная (в финансовом отношении) реализация двух политически значимых ИТ проектов.

C.        Вовлечь руководителей бизнес подразделений в инновационные процессы ИТ сферы:

a)         разработка и публикация перечня рекомендаций и лучших практик по внедрению информационных инноваций в бизнес-процессах;

b)         активные консалтинговые услуги руководителям бизнес подразделений об ожидаемой эффективности их проектов;

c)          показательная реализация двух значимых проектов с участием информационных инноваций.

D.        Стимулировать тенденции принятия организационных изменений:

a)         приоритезация потребностей бизнес-подразделений и лоббирование их интересов в ИТ-службе, защита нефинансовых результатов инвестиционных проектов;

b)         ограничение инновационных процессов в подразделениях, не приемлющих изменения.

Критерии достижения цели «А» первого этапа:

·              существование документированной ИТ-стратегии;

·              реализация политики обеспечения ИТ-проектов кадрами;

·              обоснование (и защита) ИТ-инвестиций с точки зрения отдачи и синергии портфеля проектов;

·              служба ИТ управляет рисками проектов.

Критерии достижения цели «В» первого этапа:

·              разработка системы финансовых инструментов оценки стоимости и рисков проектов, разработка системы финансовых и нефинансовых инструментов оценки отдачи проектов, разработка принципов управления рисками в ИТ-проектах, реализация отдельного от службы ИТ аудита проектов;

·              ежемесячное представление отчетности в службу ПЭО об эффективности ИТ-инвестиций и результатах аудита проектов;

·              достижение значимых для руководства финансовых и нефинансовых положительных результатов по двум проектам, имеющим политическое значение на корпоративном уровне и направленных на интеграцию бизнес-служб (подготовка отдельного отчета для руководства по каждому из них);

·              проведение презентации для высшего руководства о системе оценки инвестиционной деятельности ИТ-службы и перспектив создания центра прибыли.

Критерии достижения цели «С» первого этапа:

·              разработка типовых информационных инноваций для подразделений предприятия (не менее трех);

·              совещания с руководителями ключевых подразделений о перспективах внедрения проектов (не менее трех ключевых подразделений);

·              анализ проектов подразделений на предмет оптимизации информационного обеспечения и увеличения финансовой отдачи (не менее 50% будущих и одного текущего проекта).

Критерии достижения цели «D» первого этапа:

·              проведение стратегического анализа инвестиционной значимости подразделений предприятия – формирование паспорта подразделений;

·              выбор ключевых подразделений внедрения инноваций в сфере ИТ (не менее трех подразделений);

·              выработка и широкая реклама идей проектов, предполагающих инновации в подразделении с участием ИТ службы (не менее двух на каждое ключевое подразделение).

Для достижения поставленных целей необходимо реализовать следующие проекты: проект «организация аудиторского комитета», проект «стратегический анализ», проект «финансовые инструменты оценки», проект «ИТ-стратегия», проект «аудит», проект «маркетинг информационных технологий», проект «управление рисками», политические проекты Х и Y.

Рассмотрим подробнее цели, содержание, ограничения и необходимые ресурсы каждого из проектов.

          I.          Проект «организация аудиторского комитета».

Цель проекта: создать целевую группу, обеспечивающую независимую от ИТ-службы разработку финансовых нормативов и требований, а также выполняющую аудиторские функции в отношении ИТ-проектов.

Содержание проекта: подбор, набор и ротация специалистов для формирования и расформирования целевой группы.

Перспективы проекта: развитие процессов PO03, PO04, ME01, ME04; опыт работы комитета может быть использован для создания глобального аудиторского комитета в рамках предприятия.

Ограничения: срок существования комитета не должен превышать полтора года, в дальнейшем функции должны быть поделены между службой ИТ, ПЭО и ФСО, либо комитет должен получить статус постоянного и расширить свои функции в соответствии с требованиями внутренней системы аудита предприятия.

Ресурсы: начальник комитета (з/п. 30 тыс. руб.); ведущий специалист (з/п 20 тыс. руб.); специалист (з/п 15 тыс. руб.);представитель службы ПЭО (30% рабочего времени); представитель службы ФСО (30% рабочего времени).

Общие затраты ресурсов: 77 тыс. руб./мес. + накладные расходы.

Риски: привлечение некомпетентных специалистов, двойная подчиненность сотрудников ПЭО и ФСО.

        II.          Проект «Стратегический анализ»

Цель проекта: получить эффективное понимание роли и месте существующей информационной системы в цепочках создания ценностей.

Содержание проекта: провести анализ информационной системы и оценить уровень оказываемых услуг; провести анализ цепочек создания ценности и выявить ключевых клиентов информационных инноваций.

Перспективы проекта: часть собранной информации будет воспринята проектом разработки ИТ-стратегии; основа для процессов PO01, PO02, PO03.

Ограничения: анализ цепочек создания ценностей должен быть ограничен информационной системой и перспективами внедрения инноваций сферы ИТ.

Ресурсы: 1200 чел./час. работ аудиторского комитета, не более 250 часов работы специалистов служб предприятия.

Риски: чрезмерное внимание к технологическим инновациям, попытки оптимизация бизнес-процессов без вовлечения ИТ.

       III.          Проект «финансовые инструменты оценки».

Цель проекта: разработка инструментов финансовой оценки затрат и отдачи ИТ-проектов, внедрение в деятельность ИТ-службы.

Содержание проекта: разработка принципов, методов и средств оценки ИТ-проектов с точки зрения инвестиционной эффективности с учетом приемлемого уровня риска; контроль инновационной деятельности ИТ-служба на основе принятых инструментов.

Перспективы проекта: разработанные методики включаются в ИТ-стратегию и, в последствие, используются как внутренний инструмент оптимизация портфеля проектов; развитие процессов PO01, PO05, PO09, PO10, ME01, ME02.

Ограничения: разработка предполагается в рамках уже имеющихся бухгалтерских инструментов учета стоимости, оценка отдачи ограничивается сроками амортизации внедренного объекта, метод оценки должен уделять ограниченное внимание нефинансовым результатам.

Ресурсы: 1100 чел./час. работ аудиторского комитета, не более 150 часов работы специалистов служб предприятия.

Риски: чрезмерное внимание к нефинансовым инструментам, неполный анализ совокупной стоимости владения, отсутствие учета накладных расходов (услуг подразделений предприятия).

      IV.          Проект «ИТ-стратегия».

Цель проекта: разработка ИТ-стратегии, в том числе стратегии кадровой политики ИТ-службы.

Содержание проекта: стратегия управления ИТ, стратегия развития информационной системы, оценка потребности в кадрах.

Перспективы проекта: разработка принципов реализации стратегии на базе BSC; основа процессов PO01, PO03, PO07, PO10, AI01, DS01, ME.

Ограничения: временной диапазон не менее 4-х и не более 7-ми лет.

Ресурсы: 300 чел./час. работ аудиторского комитета, не менее 800 часов работы специалистов служб предприятия.

Риски: концентрация на операционных планах, долгосрочное планирование вместо видения, потеря стратегических целей организации.

        V.          Проект «Аудит».

Цель проекта: обеспечить постоянный мониторинг финансовых результатов инновационной деятельности ИТ-службы и ее соответствие ИТ-стратегии.

Содержание проекта: разработка целевой системы оценки; проведение периодической оценки состояния службы; обеспечение экспертных оценок обоснованности включения инноваций в портфель проектов.

Перспективы проекта: реорганизация в службу внутренней оценки ИТ; основа процесса ME02.

Ограничения: процесс касается только ИТ службы и относится к оценке финансовых результатов деятельности по проектам.

Ресурсы: 1500 чел./час. работ аудиторского комитета, не более 250 часов работы специалистов служб предприятия.

Риски: чрезмерное внимание системы  оценки к операционной деятельности ИТ службы; отсутствие интереса руководства к результатам аудита.

      VI.          Проект «маркетинг информационных технологий».

Цель проекта: формирование спроса на информационные инновации.

Содержание проекта: выбор приоритетных (в лоббировании) подразделений, изучения клиентов (создание досье), публикация «типовых инноваций», консультации руководителей среднего звена; презентация потенциала финансовой отдачи ИТ-проектов, демонстрация (для высшего руководства) возможностей управления портфелем проектов.

Перспективы проекта: создание спроса без увеличения предложения подтолкнет ИТ службу к оптимизации внутренних процессов.

Ограничения: фокус мер направлен на ключевые подразделения и высшее руководство, влияние на которые окажет максимальный эффект.

Ресурсы: 1200 чел./час. работ аудиторского комитета, не более 100 часов работы специалистов служб предприятия.

Риски: формирование неудовлетворенности ИТ службой, снижение доверия к ИТ службе, политический риск дифференциации инноваций.

     VII.          Проект «управление рисками».

Цель проекта: разработка и реализация на практике принципов проектного управления в части управления рисками.

Содержание проекта: разработка модели рисков в ИТ-проектах, разработка общей методики управления рисками; внедрение методики во внутренние процессы ИТ службы; контроль рисков.

Перспективы проекта: расширение модели области управления рисками в проектном управлении до масштабов предприятия; основа процессов PO08, PO09, PO10, AI05, ME03.

Ограничения: проект обеспечивает управление рисками в целях достижения заданных инвестиционных показателей ИТ-проектов.

Ресурсы: 1000 чел./час. работ аудиторского комитета, не более 800 часов работы специалистов служб предприятия.

Риски: неготовность технических специалистов работать в вероятностном поле; невозможность сопоставления уровня риска и уровня рентабельности проекта.

   VIII.          Проекты Х и Y по выбранным подразделениям и бизнес планам.

Цель проекта: достижение значимых финансовых и нефинансовых политических результатов от участия в проекте ИТ службы.

Содержание проекта: участие в разработке бизнес плана и предложения по оптимизация интеграционных бизнес-процессов

Перспективы проекта: получение статусных преференций для аудиторского комитета со стороны высшего руководства.

Ограничения: проекты относятся к бизнес-процессам, пересекающим границы предприятия в рамках корпорации.

Ресурсы: нет данных.

Риски: дисбаланс интересов – нефинансовые политические результаты против финансовых результатов, значимых для документальной отчетности; уклонение от бизнес-планов с высокой ресурсоемкостью (для ИТ) может снизить доверие к службе ИТ.

Автор считает, что по результатам внедрения перечисленных выше проектов, будут достигнуты заданные цели первого этапа. Кроме того, реализация проектов будет стимулировать руководителей ИТ к оптимизации процессов управления службой.

Рассмотрим план внедрения предлагаемых проектов.

2.2      Системное внедрение изменений

План внедрения изменений не ограничивается только предложенными проектами. Настоящие проекты направлены на выполнение изменений по первому этапу. Автор предполагает, что существование методик и оценок, доказавших свою эффективность на практике, приведет к формализации процессов в рамках ИТ службы, а руководитель ИТ службы и спонсор, по мере появления новых инструментов, будут внедрять их в операционной деятельности.

Сводный график границ протекания проектов – см. Приложение Е.

Создание широких временных границ проекта не предполагает полной загрузки специалистов прочих подразделений предприятия в указанный период, а лишь определяет крайние моменты начала и завершения проекта. Факторами, определяющими границы проектов, будут выравнивание нагрузки работающих членов аудиторского комитета и относительная взаимозависимость стадий конкретных проектов.

На графике отдельно отмечены периоды летних отпусков и сроков составления бюджетов на будущий год, т.к. эти интервалы могут быть использованы как катализатор подготовленных изменений, или факторы отвлекающие ресурсы от непосредственной работы над проектами.

Рассмотрим внедрение портфеля проектов.

Первоочередным проектом является «Организация аудиторского комитета». Его запуск должен состояться как можно раньше, чтобы у работников кадровых служб предприятия было достаточно времени для поиска подходящих кандидатов. По факту появления руководителя службы, может стартовать проект «стратегический анализ» (первый этап «Анализ информационной системы»), весь проект в полной мере будет реализован совместно с работами по формализации методик применения финансовых инструментов. Результаты анализа информационной системы должны быть положены в основу методик оценки рисков.

В первых дней службе ИТ следует приступить к разработке ИТ-стратегии. По факту получения первичных данных по цепочкам ценностей, к проекту подключится аудиторский комитет для внесения стратегическим инициатив и оценки эффективности политик.

К моменту сбора основной массы информации по цепочкам создания ценностей, а также по методам разнесения затрат, аудиторский комитет может начать подготовку окончательных методикам финансовых инструментов оценки.

На основе сведение стратегического анализа и черновой версии методик, аудиторский комитет может начать аудит текущих ИТ-проектов. По мере получения данных от текущего аудита, и на сонове полностью определенных финансовых методик, может быть утверждена ИТ-стратегия, разработка которой должна завершиться не позднее стадии актуализации проекта управления рисками.

Проект «маркетинг информационных технологий» начинается на позднем этапе стратегического анализа (что позволяет идентифицировать основных клиентов), лучшие практики разрабатываются по мере утверждения финансовых методик и получения первичных данных по аудиту; проект презентуется «спонсору» по факту разработки методик оценки, а после внедрения двух проектов готовится презентация для руководства.

Проект «управление рисками» основан на результатах стратегического анализа и финансовых метриках. После первичной разработки методик оценки и управления рисками, стартует пилотный проект (но не ранее получения результатов аудита текущих проектов). По факту утверждения ИТ-стратегии, методики управления рисками уточняются, а с началом бюджетного планирования 2012 года, процесс передается в ИТ службу.

Проект X запускается не ранее получения досье на клиентов, а также результатов первичного аудита и разработки методик оценки рисков. По факту разработки всех методик, утверждения стратегии и обеспечения текущего аудита, запускается проект Y, результаты которого учитываются в процессах управления рисками и финансовых методиках. Результаты обоих проектов используются в презентации для высшего руководства.

В целом план выполнения проектов строился с учетом необходимости равномерного распределения нагрузки на сотрудников служб (кроме месяцев летних отпусков) и полной загрузки работников аудиторского комитета. В случае смещения временных рамок отдельных проектов, план работ по другим связанным проектам должен быть пересмотрен для сохранения выполнимости поставленных целей.

2.3      Оценка эффективности предложений

Совокупная потребность в ресурсах составляет:

Таблица 2.4 Оценка потребности в ресурсах

Исходя из структуры затрат (по статьям) служб, примерная оценка себестоимости одного чел./часа квалифицированных ИТР-специалистов составляет около 200 рублей. Исходя из ожидаемого размера расходов на обеспечение работы аудиторского комитета, совокупный объем затрат составит 2000 тыс. руб. за весь срок его существования. Таким образом, совокупная стоимость внедрения составляет около 2400 - 2600 тыс. руб. в течение полутора лет в текущих ценах 2010 года. При расчетах будем исходить из ставки дисконтирования 8% (ставка рефинансирования ЦБ РФ); будем предполагать, что рост расходов на ИТ (ежегодно) будет минимально соответствовать ставке дисконтирования; в случае реализации предлагаемых проектов, ожидаем, что руководство будет готово инвестировать больше в среднем еще на 5% ежегодно; предполагаемый синергический эффект позволит увеличить отдачу от всех инновационных проектов предприятия до 1,5%. Оценим потенциальный эффект от внедрения полного цикла совершенствования системы стратегического управления информационными технологиями.Согласно оценкам эффективности, при показателе зрелости процессов стратегического управления ИТ в пределах 1,0-1,5 возврат инвестиций составляет 103%, при показателях 1,5-2,0 – уже 106%. Можно ожидать, что без системного комплекса мер по совершенствованию, процессы смогут достичь уровня 1,5-2,0. Ожидаемая эффективность инвестиций при уровне процессов 2,5-3,0 составляет 120%. Приведем расчет эффективности при указанных допущениях (таблица 2.5). Отметим, что эффективность при внедрении первого этапа вырастает скачком в течение 2009-2010 годов, а затем, в связи с временным ослаблением интереса к проблемам стратегического управления, постепенно приходит к уровню, который бы обеспечивался без внедрения проектов.

Таблица 2.5 Оценка эффективности

Поясним таблицу.

В столбце «1» приведены годы расчета эффекта. В столбце «2» указан ожидаемый объем инвестиций (в т.ч. операционных затрат) на информационные технологии в тыс. рублей при условии отказа от внедрения предложений. В столбце «3» приведена ожидаемая эффективность (операционных затрат и инвестиций) в процентах. Столбец «4» - совокупный эффект без внедрения предложений. Аналогичная информация в столбцах 5,6,9. В столбце «7» указан общий инвестиционный бюджет предприятия. Столбец «8» - ожидаемый синергический эффект в рамках всех инновационных проектов. Аналогично проводится расчет полного цикла.

Отметим, что проценты прироста инвестиций между случаями внедрения и отказа от проекта различаются. Это обусловлено ростом доверия руководства к сфере информационных технологий и готовности больше инвестировать в производство через развитие ИТ.Учитывая эффект дисконтирования, приведем результат к текущим ценам.

Таблица 2.6 Результат дисконтирования и накопленный эффект

В столбце «4» приведен показатель дисконтирования из расчета 8% в год. Столбец «5» и «6» есть результат дисконтирования исходных данных. Столбец «7» представляет собой накопленный дисконтированный эффект результатов первого этапа, столбец «8» - полного цикла.

Таким образом, срок возврата инвестиций составляет 4 года с момента старта проекта. Столь долгий для ИТ срок возврата объясняется тем, что подобные инвестиции – это инвестиции не в операционную деятельность, а в стратегические преимущества. Можно считать, что к 2017 году накопленный эффект перестанет расти. Чистый приведенный доход составит около 900 тысяч рублей.

Весь анализ чувствительности эффекта будет проводить для случая, когда внедрение первого этапа не будет сопровождаться дальнейшим системным совершенствованием системы стратегического управления ИТ.

Рис. 2.1. Зависимость эффекта от ставки дисконтирования.

Из рисунка 2.1 видно, что внутренняя норма рентабельности составляет около 22%, что укладывается в требования рентабельности на уровне 15-18%. Проведем анализ чувствительности эффекта от процента прироста инвестиций в ИТ в связи с ростом доверия руководства, в условиях инфляции 8% (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Зависимость эффекта от прироста процента операционных расходов

Из графика видно, что критическая точка (нулевого ЧПД) отрицательна (т.е. должно иметь место ежегодное абсолютное сокращение при уровне инфляции 8%), что маловероятно. Учитывая вероятностный характер исходной оценки эффективности инвестиций при текущем уровне зрелости, проанализируем зависимость эффекта от начального уровня синергии по всем проектам при следующих допущениях: инфляция составляет 8% годовых, прирост инвестиций в ИТ от реализации проектов составляет 3%.

Как видно из графика (рис. 2.3), критической точкой окупаемости предложения будет уровень начальной эффективности 0,3 % (что соответствует предельному эффекту 0,9%), что существенно выше экспертного уровня предполагаемого предельного уровня (1,5%).

Рис. 2.3. Чувствительность эффекта от стартового синергического эффекта

В целом можно сделать вывод, что внедрение проектов первого этапа изменений, даже само по себе – без дальнейшего целевого развития системы стратегического управления ИТ – экономически оправдано и целесообразно. При этом в процессе внедрения следует обратить внимание на такие факторы, как уровень инфляции и стартовый/предельный эффект синергии, особое внимание необходимо уделить текущему показателю эффективности инвестиций.

В случае, если дальнейшее совершенствование системы стратегического управления ИТ также будет иметь место, то ожидается получение кумулятивного эффекта с изменениями, проводимыми в 2012-2017 годах, что существенно повысит эффект первого этапа и общую эффективность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках настоящей выпускной квалификационной работы было проведено исследование системы стратегического управления инновационными процессами в сфере ИТ на объекте исследования – ОАО «Смоленский авиационный завод», по результатам исследования даны предложения и рекомендации по совершенствованию системы, описаны цели изменений, предложены и описаны конкретные проекты, дана оценка ожидаемой эффективности внедрения, проведен анализ чувствительности эффекта.

Проведенный анализ текущего состояния системы стратегического управления инновационными процессами (в сфере ИТ) на объекте исследования показал, что уровень развития бизнес-процессов, формализация стратегии и бизнес-целей не предполагают высокой вовлеченности ИТ-службы в процессы стратегического управления; оторванность инновационных процессов в сфере ИТ от потребностей предприятия и отсутствие прозрачных и четких механизмов оценки инвестиционных проектов приводит к восприятию ИТ-службы как затратного подразделения и в будущем способно только тормозить процессы управления ИТ.

По результатам проведенного исследования была предложена программа по совершенствованию системы стратегического управления инновационными процессами. В рамках полной программы (ожидаемой к завершению в 2017-2018 году), в виду выбранного оптимального горизонта планирования, был детально разработан первый этап с временными границами внедрения 08.2010-12.2011.

При разработке предложений по первому этапу основное внимание было уделено ключевым проблемам организации, наличие которых в первую очередь сдерживало внедрение современных подходов инновационного менеджмента.

Основными проблемами мы считаем следующие:

·           отсутствие инвестиционной составляющей в информационных инновациях не позволяет обеспечить им требуемое внимание со стороны высшего руководства и бизнес-подразделений на этапе разработки и не дает необходимой поддержки на этапе реализации;

·           слабое понимание самой службой ИТ необходимости стратегического управления инновациями приводит к формированию малоэффективного портфеля проектов;

·           слабая организационная культура и слабая направленность организации на изменения, не позволяющие полноценно реализовать инновации.

В рамках первого этапа программы предлагаются следующие цели: подготовить ИТ службу к реорганизации; привлечь внимание высшего руководства организации к финансовому потенциалу информационных технологий; привлечь внимание руководителей бизнес подразделений к возможностям, открываемым ИТ и доступным через ИТ-службу; стимулировать тенденции принятия организационных изменений. По каждой цели был определен перечень подцелей, а также указаны критерии их достижения.

Для достижения поставленных целей, были разработаны следующие проекты: проект «организация аудиторского комитета», проект «стратегический анализ», проект «финансовые инструменты оценки», проект «ИТ-стратегия», проект «аудит», проект «маркетинг информационных технологий», проект «управление рисками», политические проекты Х и Y. Учитывая перечень проектов, а также их взаимосвязь, был разработан и описан план внедрения, определены временные границы каждого проекта.

Совокупный бюджет предложений составляет 2400-2600 тыс. руб. до конца 2011 года в текущих ценах. Ожидаемый эффект при описанных условиях и допущениях составляет 3 300 тыс. руб.

Был проведен анализ чувствительности ожидаемого эффекта от количественных показателей исходных условий и некоторых допущений. Анализ показал, что ожидаемый эффект находится на достаточном удалении от критических точек безубыточности, а ожидаемая рентабельность проекта соответствует нормируемым показателям, определяемым в рамках корпоративной финансовой политики.

Полагаем, что реализация предложенных проектов позволит предприятию сделать первые серьезные и системные шаги на пути совершенствования системы стратегического управления инновационными процессами в сфере информационных технологий.

Системный подход, опирающийся на современные научные подходы и обеспечивающий ИТ службе возможность диалога с высшим руководством на экономическом языке, позволит вовлечь информационные технологии в процесс стратегических инноваций и сможет сделать ИТ одним из конкурентных преимуществ предприятия.

Список литературы

Устав ОАО «Смоленский авиационный завод», ред. 2009 года.

Годовой отчет ОАО «Смоленский авиационный завод» за 2008 год.

Квартальный отчет ОАО «Смоленский авиационный завод» за IV квартал 2009 года.

“CobiT 4.1 российское издание” – M.: Аудит и контроль информационных систем, 2008.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:Экономистъ, 2005.

Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию / Пер. с англ. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2003.

1)  Собел М. Краткий курс MBA (Master of Business Administration). – М.: Изд-во Эксмо, 2004.

2)  Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для ВУЗов. – 5-5 изд. – СПб.: Питер, 2006.

3)  Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004 – USA: PMI, 2004.

4)  Gartner R. Mack, N. Frey “Six Building Blocks for Creating Real IT Strategies” R-17-3607  – USA: Gartner, 2002.

5)  Gartner C. Young “Running IS Like a Business: Introducing the ISCo Model” R-18-4277 – USA: Gartner, 2004.

6)  Pohlmann, How Companies Govern Their IT Spending, Forrester Technographics Report. - June, 2003

7)  IT Governance Institute “CobiT 4.1” – USA: Gartner, 2006.

8)  IT Governance Institute “IT GOVERNANCE  IMPLEMENTATION GUIDE, 2ND EDITION”. USA: ITGI ISBN 1-933284-75-7, 2007.

9)  IT Governance Global Status Report—2008. USA: ITGI ISBN 978-1-60420-064-5, 2007.

Приложение А

Основные направления деятельности общества

Выписка из статьи 7 «Цели и виды деятельности Общества» Устава Общества.

1. Целью создания Общества является удовлетворение общественных потребностей в производимой Обществом продукции (работах, услугах) и извлечение прибыли.

2. Основными видами деятельности Общества являются:

·     разработка, производство и ремонт авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения;

·     производство и ремонт узлов и запасных частей летательных аппаратов и авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения;

·     ремонт и сервисное обслуживание летательных аппаратов и изделий авиационной техники;

·     разработка новых образцов и производство товаров народного потребления, включая сложную электрическую и электронную технику, сувениры, а также их ремонт и техническое обслуживание;

·     производство оборудования для легкой промышленности;

·     изготовление средств механизации, изделий станкостроения, машиностроения, приборостроения, радиоэлектроники;

·     …

·     подготовка (обучение), переподготовка и повышение квалификации кадров;

·     ведение финансовых операций с ценными бумагами;

·     осуществление мероприятий и (или) оказание услуг в области защиты государственной тайны.

3. Кроме определенных пунктом 2 настоящей статьи Устава видов деятельности Общество имеет право осуществлять любые виды коммерческой деятельности, не запрещенные федеральными законами. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

6. Общество в соответствии с законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации:

·     выполняет договорные обязательства, а в военное время и обязательные государственные заказы по созданию, производству, поставкам и ремонту оружия и военной техники, другого военного имущества и ресурсов по подрядным работам и предоставлению услуг для нужд Вооруженных Сил Российской Федерации, других войск и заказчиков;

·     принимает участие в мероприятиях гражданской обороны;

·     осуществляет мероприятия, предусмотренные мобилизационными планами и заданиями, планами накопления мобилизационных и государственных ресурсов на договорной основе, если иное не установлено законом.

Приложение Б

Показатели фин.-эк. деятельности общества

Показатели финансово-экономической деятельности ОАО «Смоленский авиационный завод» за 2006-2009 годы.

Приложение В .

Положение об отделе ОАСУП (фрагмент).

ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ ОТДЕЛА АСУП:

1.         Совершенствование управления производством на основе разработки и внедрения  АСУП путем создания, обслуживания, развития и информационного обеспечения системы средств вычислительной техники, коммуникаций и связи для механизированной и автоматизированной обработки информации, решения инженерных, экономических и др. задач.

2.         Разработка и внедрение современных методов и средств сбора и обработки информации. 

3.         Создание, эксплуатация и совершенствование программного обеспечения  АСУ.

4.         Компоновка и обслуживание технического комплекса АСУ, эффективное  использование  средств вычислительной техники.   

5.         Участие в разработке методических материалов предприятия по комплексному использованию вычислительной техники.

6.         Формирование отчетной информации по заданиям руководства и подразделений для внутреннего использования и для представления в вышестоящие организации (налоговые службы РФ, отделение пенсионного фонда РФ).

7.         Участие в разработке плана организационно-технических мероприятий по внедрению и эксплуатации вычислительной техники, обеспечивающих выполнение установленного задания по росту производительности труда и других показателей.

8.         Проведение работ  по процессам и элементам процессов системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями нормативной документации СМК в части, относящейся к компетенции отдела  АСУП.

Приложение Г.

Организационная структура ИТ

Приложение Д

График выполнения проектов

[1] По методике Gartner “Six building blocks…”