Курсовая работа: Самоорганизация менеджера на предприятии (на примере ООО "Рационал")

ГОУВПО «МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМЕНИ Н.П. ОГАРЕВА»

Факультет

Кафедра

КУРСОВАЯ РАБОТА

Самоорганизация менеджера на предприятии (на примере ООО «Рационал»)

Автор курсовой работы

Специальность:

Обозначение курсовой работы

Руководитель работы

Оценка: ___________________

Саранск 2009

ГОУВПО «МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ Н.П.ОГАРЕВА»

Факультет

Кафедра

ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ:

1. Тема: «Самоорганизация менеджера на предприятии»

2. Срок предоставления к защите:

3. Исходные данные для научного исследования: учебная литература, журнальные статьи, периодическая печать.

4. Содержание курсовой работы:

1 Теоретические основы самоорганизации управленческого труда.

1.1 Сущность и содержание самоорганизации менеджера.

1.2 Особенности организационного труда и планирование рабочего времени.

1.3 Стили руководства и управления.

2 Исследование самоорганизации менеджеров в ООО «Рационал».

2.1 Механизм активизации менеджера на предприятии.

2.2 Анализ затрат рабочего времени менеджеров предприятия.

3 Повышение эффективности работы менеджера на предприятии ООО «Рационал».

Реферат

Курсовая работа содержит 51 страницу, 3 рисунка, 1 таблицу, 30 используемых источников.

МЕНЕДЖЕР, ЗАДАЧИ МЕНЕДЖЕРА, ПРОЦЕСС САМООРГАНИЗАЦИИ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ, ЗАТРАТЫ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ, СТИЛИ РУКОВОДСТВА, АКТИВНОСТЬ.

Объектом исследования является самоорганизация менеджеров в ООО «Рационал».

Цель работы - рассмотреть теоретические основы самоорганизации управленческого труда, исследовать самоорганизацию менеджеров в ООО «Рационал», предложить рекомендации по повышению эффективности работы менеджеров.

В процессе работы использовались абстрактно-логический метод, графический метод, метод сравнений.

В результате исследования была достигнута цель, т.е. были рассмотрены теоретические основы самоорганизации управленческого труда, исследована самоорганизация менеджеров в ООО «Рационал», предложены рекомендации по повышению эффективности работы менеджеров.

Область применения – в практике работы менеджеров различных предприятий.

Содержание

Введение

1 Теоретические основы самоорганизации управленческого труда

1.1 Сущность и содержание самоорганизации менеджера

1.2 Особенности организационного труда и планирование рабочего времени

1.3 Стили руководства и управления

2 Исследование самоорганизации менеджеров в ООО «Рационал»

2.1 Механизм активизации менеджера на предприятии

2.2 Анализ затрат рабочего времени менеджеров предприятия

3 Повышение эффективности работы менеджера на предприятии ООО «Рационал»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В современном понимании менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

Исходным условием, объективной основой и конструктивным инструментом становления профессионального менеджера является потенциал его самоорганизации. Это совершенно естественно, поскольку, собираясь организовывать других, профессионал, прежде всего обязан организоваться сам.

Самосовершенствование - единственный путь формирования человека как личности, развития его способностей, приобретения знаний, необходимых в жизни навыков и умений. Как в свое время отмечал великий русский писатель Л.Н. Толстой, стремление к самосовершенствованию уже потому свойственно человеку, что он никогда, если правдив, не может быть доволен собой.

Эффективное самоуправление непосредственно связано как с естественной человеческой природой, так и с организацией (людей, идей, отношений). Самоменеджмент можно определить как саморазвитие менеджера, которое заключается в последовательном и целенаправленном использовании испытанных практических методов работы в повседневной деятельности, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Самоменеджмент определяется как наука о самоорганизации и самоуправлении человека, процесс самодеятельности, возвышения личности. Сюда же можно отнести и самодисциплину: умение держать себя в руках, управлять своим поведением; умение подчинять свои действия определенным требованиям, принципам.

Цель самоорганизации менеджера - наилучшим образом использовать собственные возможности, время, сознательно управлять жизненными процессами (уметь самоопределяться), легче преодолевать негативные обстоятельства (кризисные ситуации) как на работе, так и в личной жизни. При этом основная задача менеджеров заключается не столько в минимизации хаоса в деятельности и поведении, сколько в оптимизации или поддержании должного порядка.

Общую систему персонального менеджмента можно представить в виде особых требований к качествам менеджера и способности управлять собой. В такой системе специалисты выделяют семь основных блоков личных качеств: личная организованность, самодисциплина, знание техники личной работы, эмоционально- волевой потенциал, способность делать себя здоровым, способность формулировать и реализовывать жизненные цели, личный самоконтроль.

В самом человеке изначально заложено все необходимое для того, чтобы жить, развиваться, совершенствоваться, помогать самому себе справляться с постоянно возникающими проблемами. Нет и не может быть истинной помощи, кроме самопомощи. Разумная самоорганизация, достижение внутренней гармонии, следование своим жизненным ценностям и интересам (не противоречащим окружающему социуму) дает менеджеру следующие преимущества: лучшую организацию личного труда, выполнение работы с меньшими затратами, меньшую загруженность работой, меньше спешки и стресса, меньше ошибок при выполнении своих функций, лучшие результаты труда, рост квалификации, высокую мотивацию труда, достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Самоменеджмент является подсистемой развития реально действующей производственно-хозяйственной системы, решающей задачи управления и воплощающей управленческие взаимосвязи. Подсистема саморазвития в системе управления отражает возникновение таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новшества, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления. Более того, подсистема саморазвития является генератором этих качеств, она же несет в себе механизм их воспроизводства, закрепления, распространения и практического воплощения.

Важнейшим направлением функционирования подсистемы саморазвития является развитие кадров системы управления. Это обусловлено тем, что единственно возможным реальным движением системы управления может быть только движение ее кадров, по вертикали - должностное продвижение, по горизонтали - смена профиля работ и рабочего места и вглубь - улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение профессиональной квалификации, производственного кругозора и навыков работы, овладение смежными профессиями и современными средствами обработки и передачи информации.

1. Теоретические основы самоорганизации управленческого труда

1.1 Сущность и содержание самоорганизации менеджера

Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности [6].

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

• менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

• менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

• менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

• менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

• менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

• менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;

• менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

Исходным условием, объективной основой и конструктивным инструментом становления профессионального менеджера является потенциал его самоорганизации. Это совершенно естественно, поскольку, собираясь организовывать других, профессионал, прежде всего обязан организоваться сам. В таком смысле самоорганизация менеджера является прообразом модели организации, которую он будет реализовывать во взаимодействии со своими подчиненными, отдавая себе в этом отчет или нет. Понятие самоорганизации включает не только осознанные, но и инстинктивные, а возможно, и иные начала, что требует более подробного определения ее сущности, содержания и форм реализации. Вместе с тем наиболее контрастно самоорганизация менеджера проявляется в стиле руководства, которое реализуются менеджером на практике. И это во многом определяет как результат его деятельности, так и результат функционирования всей организации в целом [23].

Механизм самоорганизации генетически свойственен любому человеку. Такой механизм является основой обеспечения существования, построения и проведения действий, формирования мировоззрения и осуществления необходимого для человека взаимодействия. Обеспечивая собственное существование, ставя и достигая те или иные цели, каждый из нас сначала самостоятельно организуется и только затем (в силу этой самоорганизации) целенаправленно мобилизует и использует собственные возможности построения взаимодействий с окружающими. Самоорганизация в этом смысле характеризует личность как конструктивно сложившегося, адекватно мыслящего, самообеспечивающегося и целенаправленно развивающегося субъекта, готового к эффективному взаимодействию с окружающими.

Первичная самоорганизация проявляется уже в неосознанных инстинктах, которые не только обеспечивают функционирование важнейших систем, например организацию дыхания, но и становятся прообразом разработки и осуществления целенаправленных, осознанных действий. Человек осмысливает инстинктивно осуществляемые эффективные действия и процессы, целенаправленно закладывая их логику в построение и осуществление содержания разрабатываемых процедур. Именно сознание, обеспечивая не только отбор, анализ, повторение, совершенствование, но и выработку принципиально новых процедур поведения личности, определяет необходимость, возможность, открытость и развитие самоорганизации. Оно становится конструктивной основой самоорганизации существования, ресурсом самореализации и инструментом позиционирования личности в обществе.

На этой основе человек последовательно осваивает и совершенствует процедуры самообеспечения, планирования, разработки и осуществления целенаправленных действий, анализ и оценку результатов, внесение корректив и мобилизацию возможностей. Постепенно у него вырабатывается достаточно четкое представление состава и содержания собственных потребностей, возможностей и процедур удовлетворения первого за счет второго. В этом смысле самоорганизацию можно квалифицировать как целенаправленную и осознанную систематизацию восприятия человека, осуществляемую на основе аналитической деятельности по упорядочению представлений и овладению действиями.

Особое значение самоорганизация приобретает для разработки и осуществления самого разнообразного взаимодействия менеджера в организации. Осознавая себя, свое место в организации и роль организации в целом, он ассоциативно представляет поведение окружающих в той или иной ситуации и вырабатывает на этой основе программу предстоящих действий. Иными словами, менеджер совершенствует самоорганизацию, анализируя поступки и прогнозируя поведение тех, с кем ему предстоит общаться [7].

Осуществляя руководство в организации, он широко и разнообразно использует этот подход, ставя себя на место того или иного из своих подчиненных, проецируя, таким образом, собственную самоорганизацию на их поведение. В конечном счете, это приводит к построению определенной модели формирования и взаимодействия самоорганизации менеджера, условно представляющейся следующим образом (рис. 1).

Рисунок 1 - Формирование самоорганизации менеджера.

Самоорганизация менеджера отражает модель, эталон, «кондуктор» анализа и оценки конкретных действий подчиненных или контрагентов. Такая модель позволяет адаптировать его понимание и реакцию на действия окружающих. Эта роль самоорганизации менеджера приобретает всеобщее значение и развитие в тех достаточно частых ситуациях, когда им реализуется приоритетно-субъективный подход. На практике это означает, что менеджер предлагает подчиненным собирать информацию так, как он это привык делать сам, аналогично анализировать и оценивать ее значение, вырабатывать и реализовывать решения [19].

Далеко не всегда недостатки и просчеты такого подхода адекватно оцениваются как самим менеджером, так и его подчиненными, что приводит к субъективизму, волюнтаризму и в конечном счете к дезорганизации. В связи с реальностью такой угрозы в условиях сложившегося менталитета отечественного менеджера необходимо четко представлять и конкретно позиционировать место и роль самоорганизации менеджера в системе управления организации. Ее единственной прерогативой и непосредственным исполнителем является собственно менеджер, но ни в коем случае не вся организация в целом.

Разъяснение подхода к самоорганизации вместе с освоением комплекса профессиональных знаний должно обеспечиваться в процессе обучения менеджера основам управленческих систем и процедур. При этом мы подчеркиваем особое значение, придаваемое программам прикладной профессиональной подготовки, развитию и применению ассоциативных основ самоорганизации менеджера. Вместе с тем приведенный выше пример убедительно показывает, что самоорганизация, реализуя ее субъективную составляющую, свойственна не только начальному, но и любому периоду профессиональной деятельности менеджера.

Развитие конструктивной самоорганизации позволяет менеджеру быстрее и реальнее проявить себя, оформить и закрепить свой статус, обеспечить прозрачный механизм собственного взаимодействия с другими работниками и организацией в целом. На этапах воспитания, обучения, становления и адаптации работника данные задачи ставятся и решаются руководством, администрацией, организацией. В последующем модернизация состава и содержания конструктивных составляющих и эмоциональных побуждений в значительной степени переходит к самому менеджеру. Адекватное понимание и эффективное осуществление этих процессов требуют четкого представления состава и содержания самоорганизации менеджера.

Сущность самоорганизации менеджера, характеризующаяся индивидуальным подходом и персональным позиционированием и развитием, необходимо раскрывается и детализируется ее содержанием. Здесь скрытые и уже потому сложные, индивидуальные процессы предстают широким спектром достаточно понятных и конкретных составляющих. Их планирование, освоение, построение и использование во многом определяют содержание профессиональной деятельности, непосредственно осуществляемой менеджером. Ее разнообразие свидетельствует об исключительно широком диапазоне действий самоорганизации менеджера и достаточно индивидуальном подходе к их выбору и применению.

Итак, самоорганизация менеджера сегодня подразумевает спектр составляющих, из которого выделяются следующие наиболее важные позиции:

• исследование и формирование собственных представлений;

• осмысление и обеспечение удовлетворения потребностей;

• накопление, систематизация и развитие необходимых знаний;

• оценка, освоение и совершенствование деловых качеств;

• обучение конкретным организационным навыкам и процедурам;

• овладение культурой взаимоотношений в организации и обществе;

• достижение уровня развития личности, адекватного данной

организации;

• получение и закрепление формального и неформального статуса.

В конкретном процессе организации каждая из этих позиций открывает целое направление, в рамках которого формируются и реализуются составляющие самоорганизации менеджера. Представляя собой ее непосредственные проявления, такие составляющие наполняют содержание самоорганизации прикладными ресурсами, применяемыми менеджером во взаимодействии в организации.

1.2 Особенности организационного труда и планирование рабочего времени

Труд менеджера выделяется тем, что его непосредственным предметом, средством и продуктом является не объективная реальность, а лишь ее отражение, представляемое информацией. Причем если информационная природа предмета и средства труда в той или иной степени свойственны большинству видов профессиональной деятельности, то непосредственный продукт труда менеджера, выступающий в качестве решения, ставит исключительно сложные задачи оценки его эффективности. Информационное выражение непосредственного продукта труда менеджера обусловливает необходимость применения достаточно сложных методик его анализа и оценки.

Опосредованный продукт труда менеджера находит свое воплощение в конкретных результатах работы организации. В нем отражается уже не только управленческая, но и исполнительская составляющая, причем определение их значения далеко не всегда представляется возможным. Даже совершенное решение менеджера может быть сознательно или случайно ухудшено исполнителями. В ряде случаев квалифицированные исполнители обеспечивают успех решения, не следуя решению менеджера. Все это существенным образом осложняет организацию и оценку труда менеджера, обусловливая необходимость разработки и применения специфических методов решения подобных задач.

Информационный характер и интеллектуальное содержание труда менеджера, обусловленное им, выделяют целый ряд специфических особенностей его организации и оценки, к которым прежде всего относятся оперативность, опосредованность, относительность, универсальность.

Оперативность, обусловленная необходимостью реакции на развитие ситуации в организации в режиме реального времени, устанавливает порой парадоксальные ограничения. Например, в известном профессиональном тесте «Что Вы выберете: опоздать с правильным или поторопиться с неправильным решением» - в качестве положительного ответа предполагается второй, поскольку позволяет сохранить время для исправления заведомо неверного в обоих случаях решения.

Опосредованность отражает эффект соучастия в процессе выработки, принятия и реализации решения менеджера значительного числа разных специалистов и исполнителей. Их воздействие на конечный результат может быть значительным при сложно определяемом влиянии на эффективность и качество реализации принятого решения. Естественно, это вуалирует реальный вклад каждого из участников такого процесса в его конечный результат, ограничивая возможности анализа эффективности менеджера в организации.

Относительность подчеркивает условность достоверности, соответствия, оценки происходящего в объекте и процессе управления предоставляемой информацией. И действительно, профессиональный менеджер, руководствуясь известным классическим положением «истина недостижима», вынужден довольствоваться относительно достоверной и соответствующей реалиям информацией, отдавая себе отчет в том, что часть из нее является случайно или даже заведомо ложной. Это накладывает отпечаток на принимаемые решения, в которых вольно или невольно транслируется относительность.

Труд менеджера характеризуют не только информационные, но и ряд таких особенностей, как психологические, социальные, административные. Творческий характер труда менеджера обусловлен инновационными составляющими предмета, средств, продукта и собственно процесса труда. Это отражает уникальность каждой ситуации и ее конкретного разрешения, что само по себе накладывает определенный отпечаток на организацию процесса.

Важнейшей социальной особенностью является лидерство менеджера в организации, осуществляемое на формальной или реальной основе. Здесь вступают в действие сложнейшие социальные механизмы, определяющие корпоративный характер труда менеджера в организации. Это обусловливает необходимость разработки и реализации сложного и разнообразного инструментария труда менеджмента, организационно-методической основой которого становится администрирование.

Административная основа и корпоративное содержание определяются организацией, информационный характер объективно выходит за ее рамки, а творческая природа проявляется на решающей стадии и далеко не у всех менеджеров. Это накладывает особый отпечаток на организацию труда каждого работника и оценку эффективности менеджера в организации.

Каждому менеджеру необходима информация для оценки собственной работы, причем он должен получать ее достаточно быстро, чтобы успеть внести изменения, требуемые для получения желаемых результатов. Эта информация должна поступать непосредственно к самому менеджеру, а не к его начальнику. И пусть она будет именно средством самоконтроля, а не инструментом контроля сверху. Появившаяся в последнее время возможность получать информацию для оценок позволит менеджерам осуществлять эффективный самоконтроль, что, по идее, должно привести к колоссальному скачку эффективности менеджмента [10].

Работа менеджера базируется на задачах, которые необходимо выполнить, чтобы достичь целей, стоящих перед компанией. Это в любом случае должна быть реальная работа - работа, которая позволяет сделать очевидным и, по возможности, поддающимся более или менее точной оценке вклад менеджера в общий успех предприятия. Она должна иметь как можно более широкий охват, а для ее осуществления требуются достаточно широкие полномочия; все, что явным образом не исключено из этого круга, нужно рассматривать как входящее круг ответственности и полномочий менеджера. Менеджер должен руководствоваться в первую очередь целями, позволяющими достичь определенной эффективности.

Что именно требуется менеджеру для выполнения его задач и в чем именно заключается каждая из этих задач, всегда должно определяться действиями, которые необходимо выполнить, и вкладом, который необходимо внести в достижение общих целей компании. Сама профессия менеджера существует лишь потому, что этого требуют задачи, стоящие перед предприятием, - других причин для ее существования просто нет. Таким образом, у этой профессии особое предназначение, и в силу этого менеджер должен располагать особыми полномочиями и особой ответственностью. Наличие у менеджера особых полномочий и ответственности порождает проблему обеспечения баланса и соблюдения определенных пропорций между ними. Поскольку менеджер - это человек, принимающий на себя ответственность за результаты деятельности предприятия и вносящий определенный вклад в достижение этих результатов, его профессия подразумевает достаточно широкие границы как полномочий, так и ответственности. Она всегда подразумевает максимальные амбиции, максимальную ответственность и максимальный вклад. Причем этот вклад должен быть ощутимым и поддающимся измерению. Менеджер всегда должен уметь указать на результаты деятельности предприятия в целом и сказать: "Вот эта часть и есть мой вклад в работу предприятия".

Менеджеры, работающие на "линии огня", выполняют базовые управленческие задачи - задачи, на эффективном выполнении которых, в конечном счете, основано все остальное. Именно с такой точки зрения задачи высшего руководства имеют вторичный характер и нацелены на помощь менеджеру, действующему на передовой линии, в выполнении его работы. Рассматривая эту проблему со структурной и организационной точек зрения, можно прийти к выводу, что именно у менеджера, действующего на передовой, концентрируется вся власть и ответственность, а высшему руководству передаются лишь те функции, которые линейные менеджеры не в состоянии выполнить самостоятельно.

Однако совершенно очевидно, что существуют вполне реальные пределы тех решений, которые менеджер, действующий на передовой, может или должен принимать самостоятельно. Следовательно, такие пределы существуют и для его полномочий и ответственности.

У менеджера две специфические задачи. Никто другой в организации эти задачи не решает. А если кто-то и решает, значит его тоже можно назвать менеджером. Перед менеджером стоит задача создания истинного целого, которое больше, чем сумма всех его частей, - производительной организации, представляющей собой нечто большее, чем сумма вложенных в нее ресурсов.

Столь сложная задача требует от менеджера использовать все свои лучшие качества и достоинства, превозмочь свои слабости, а если понадобится — "прыгнуть выше головы". Пожалуй, это единственный способ для менеджера решить свою сверхзадачу - создать некую цельную систему, намного превосходящую по своим качествам не только каждую из ее составляющих, но и простую их сумму.

Вторая специфическая задача менеджера заключается в гармонизации каждого своего решения и действия с кратко- и долгосрочными планами предприятия. Принося в жертву хотя бы один из этих аспектов (краткосрочный или долгосрочный), менеджер неминуемо ставит под угрозу деятельность всего предприятия. Иными словами, вглядываясь в даль, менеджер никогда не должен забывать о том, что творится у него непосредственно под ногами [11].

В работе менеджера можно выделить пять базовых операций. В совокупности они приводят к объединению ресурсов в живой и развивающийся организм.

Менеджер в первую очередь занимается постановкой целей. Он определяет, какими должны быть эти цели. Он определяет, какими должны быть частные цели в каждой ключевой сфере предприятия. Он решает, что нужно делать, чтобы достичь этих целей. Он делает эти цели достижимыми, излагая их людям, от эффективности которых и зависит достижение этих целей.

Затем менеджер занимается организаторской работой. Он анализирует необходимые действия, решения и отношения. Он классифицирует работу в целом. Он делит ее на виды деятельности, которыми можно эффективно управлять. Эти виды деятельности он делит на поддающиеся управлению работы. Определенным образом группируя эти виды деятельности и работы, он представляет их в виде организационной структуры, состоящей из ряда подразделений. Он подбирает людей для управления этими подразделениями.

Третьей важнейшей обязанностью менеджера является мотивация работников и общение с ними. Из множества людей, отвечающих за выполнение различных работ, он должен создать команду единомышленников. Он делает это на основе собственного практического опыта управления людьми. Он делает это на основе своего собственного отношения к людям, которыми он управляет. Он делает это, применяя те или иные методы стимулирования и вознаграждения за хорошую работу. Он делает это, используя возможность повышения по службе наиболее отличившихся работников. Он делает это, постоянно общаясь с подчиненными, причем это общение обязательно должно носить двусторонний характер.

Четвертым базовым элементом работы менеджера является измерение показателей. Менеджер устанавливает четкие показатели, отражающие эффективность выполнения того или иного вида работы, той или иной работы. Он отвечает за то, чтобы для каждого работника организации были предусмотрены соответствующие показатели или критерии эффективности, которые учитывали бы как эффективность организации в целом, так и эффективность конкретного человека, помогая ему успешно справляться со своими обязанностями. Менеджер анализирует эффективность каждого работника, оценивает и интерпретирует ее. И, как и в любой другой сфере своей деятельности, менеджер излагает своим подчиненным и руководству суть этих измерений и анализирует полученные с их помощью результаты.

Все перечисленные действия являются базовыми элементами работы любого менеджера, - даже если он и не подозревает об этом. Он может их выполнять лучше или хуже, но он обязательно выполняет их.

Важную роль в работе менеджера играет планирование рабочего времени. Известный немецкий специалист в области менеджмента Л. Зайверт разработал определенные правила планирования рабочего времени:

1. Планировать рабочий день на 60%, оставляя 20% на решение непредвиденных задач и 20 % на творческую деятельность (например, повышение квалификации).

2. Тщательно документировать и контролировать расход времени, что позволяет иметь о нем четкое представление, определяя будущие потребности в нем и правильное его распределение.

3. Дифференцировать задачи предстоящего периода на долго-, средне- и краткосрочные, устанавливая приоритет действий по их решению.

4. Всегда последовательно до конца доводить начатое дело.

5. Составлять гибкие планы.

6. Планировать реальный объем задач, рассчитанных в соответствии с возможностями коллектива.

7. Использовать для планирования времени специальные бланки и карточки.

8. Переносить невыполненные задачи автоматически в планы следующего периода.

9. Отражать в планах не только сами действия, но и ожидаемые результаты.

10. Задавать точные временные нормы и предусматривать на то или иное дело ровно столько времени, сколько на него действительно требуется.

11. Реализовать принцип самодисциплины, устанавливающий точные сроки выполнения всех видов работ.

12. Определять приоритеты в делах.

Как показывает практика, главными причинами потерь рабочего времени являются: 1) отсутствие четкости в постановке целей и определении приоритетов; 2) отсутствие планирования рабочего времени или его слабая организация; 3) низкий уровень дисциплины подчиненных; 4) слабое руководство, неумение работать с подчиненными, партнерами, посетителями.

Планирование рабочего времени является одной из главных задач руководителя, так же, как и осуществление планирования деятельности организации в целом. В нашей стране менеджеры еще не научились этим заниматься и уделяют данному процессу в 4 раза меньше времени, чем американские коллеги. Как отмечают западные экономисты, начинать планирование необходимо с четкой постановки задач. Для этого составляется перечень дел и возможных препятствий, которые потребуют отдельного времени на их преодоление. Анализ этого перечня в дальнейшем позволит скорректировать план и исключить несущественные моменты. Кроме того, планирование времени позволяет руководству критически осмысливать собственные идеи и находить эффективные способы их решения вовремя, создавая определенный резерв времени. Планирование позволяет руководителю сконцентрироваться на главном с учетом сроков и времени решения основных задач. В результате планирования улучшается структура рабочего дня и возникает возможность составления расписания.

Тщательное документирование времени и контроль за его использованием служат предпосылкой планирования. Различают несколько типов планов использования времени: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные [3].

С помощью долгосрочных планов определяется структура времени, необходимого для реализации крупных жизненных целей, рассчитанных на многие годы, порой на десятилетия. Это может быть работа, связанная с получением образования, продвижением по службе и т. п. Среднесрочные планы - годовые, в которых осуществляется распределение времени для решения крупных конкретных задач производственного характера.

Краткосрочные - включают разбивку времени для решения задач, конкретизирующих средне- и долгосрочные планы. К ним относятся: квартальные, месячные, декадные, недельные и дневные. Начиная с месячных планов расчет времени идет уже в часах. Среди краткосрочных планов важнейшим является дневной. В него включается не более десятка проблем, среди которых треть - главных, осуществляемых в первую очередь. Эти дела, а также самые неприятные, принято планировать на первую половину дня. Это позволяет к вечеру их завершить. В дневном плане однородные дела группируются в блок, что значительно экономит время и позволяет не перескакивать с одной задачи на другую.

Учитываются в дневном плане и перерывы. Они определяются исходя из работоспособности человека и времени, прошедшего с начала рабочего дня. Усталость нарастает с увеличением промежутка времени от начала рабочего дня, естественно, это снижает производительность труда менеджера.

Рабочее время - это важнейший фактор производства, бережное использование которого может дать огромный эффект. Но в основе такого отношения к рабочему времени лежит глубокое изучение структуры его затрат и выявление неиспользованных резервов.

Итак, большая роль в улучшении использования рабочего времени отводится его планированию, что является одной из главных задач руководителя. Именно планирование рабочего времени позволяет руководителю сконцентрироваться на главном с учетом сроков и времени решения основных задач. Нормирование и планирование рабочего времени исполнителей и руководителей значительно повышает эффективность его использования и наилучшим образом сказывается на конечных результатах деятельности подразделений.

1.3 Стили руководства и управления

Наиболее ярко и образно результат самоорганизации менеджера проявляется в построении и реализации определенного соотношения стилей руководства и управления в организации. Именно стиль как совокупность характерных черт и особенностей статуса руководства и осуществления управления становится не только действенной формой, но и мощнейшим инструментом мотивации деятельности работника. Подходы, методы, приемы, традиции поведения, превалирующие в организации и используемые как руководителями, так и их подчиненными, оказывают решающее воздействие на эффективность выбора, формирования и реализации той или иной программы конкретных действий.

Проведенные в 2001—2002 гг. в ряде крупных отечественных компаний исследования показали прямую зависимость позиционирования менеджера в организации от реального соотношения стилей руководства и управления. Это соотношение формирует конкретные условия становления менеджера, установления взаимоотношений с подчиненными, построения его деятельности, анализа и оценки результатов, проведения организационных изменения и развития организации. На такой основе формируется и действует та или иная модель соотношения внутрифирменной самоорганизации менеджеров и работников.

Стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоречие. Т.е. стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, "почерк" руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства [14].

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделил авторитарный, демократический и анархический (либеральный) стили.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике стилем руководства является авторитарный. Он считается универсальным, особенно у первых лиц. Его характерными чертами являются:

1) централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;

2) дистанцирование его от подчиненных и преобладание между ними официальных отношений;

3) отдача исполнителям в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;

4) широкое использование администрирования, наказаний.

В результате в организации формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

Авторитарный стиль обеспечивает неограниченную единоличную власть руководителя и максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу.

Применение такого стиля эффективно тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют, а тот уверен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом. В целом сторонниками авторитарного стиля руководства являются холерики, харизматические и творческие личности.

Авторитарный стиль руководства обобщенно отражает так называемая теория X.Д. Мак-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи.

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Большинство работников ни к чему не стремятся, избегают брать на себя ответственность и предпочитают, чтобы ими руководили. Поэтому людей требуется различными методами (вплоть до наказаний) принуждать к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

Однако Мак-Грегор оговаривает, что подобное поведение вызывается не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, в которых людям приходится жить и трудиться.

В своей теории Y он утверждает, что на самом деле затраты физических и умственных усилий в процессе трудовой деятельности столь же естественны, как, например, игра или отдых. Большинство людей обладают достаточной фантазией, изобретательностью, творчеством, которые можно с успехом применить в интересах организации.

Теория Y описывает демократический стиль руководства, который доминирует в современных фирмах. Он характеризуется высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии решений, в том числе и групповых, свободным обменом информацией между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к проблемам развития персонала. В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим высшие потребности.

Демократический стиль, который называют кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не работников, а результаты.

Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут принимать высококвалифицированные решения проблем, разгружая руководителя. Но из-за сложностей координации работы исполнителей решения принимаются замедленно.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.

Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический - сложными, где на первое место выступает качество [4].

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу. Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, награждает за успехи. Применение либерального стиля находит распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок.

Таблица 1: Сравнительная таблица основных стилей руководства

Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течении трех лет. Самые высокие результаты у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие – либеральный и авторитарный (рис.2)

%

3

100 1

90

2

80

1                      2                 3

Продолжительность работы руководителя, лет

Рисунок 2 - Эффективность различных стилей работы руководителя: 1-авторитарный стиль; 2 - либеральный; 3 - демократический.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается редко. Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

Можно сделать вывод, что понимание стиля и практики менеджмента требуется всем руководителям, чья работа требует от них прямого контроля за подчиненными. Такой руководитель должен справляться с людьми различных способностей и морального состояния. Когда организация подвергает сомнению установившийся в ней подход к управлению и создает более современные подходы, ее руководители особенно нуждаются в понимании вопросов стиля управления. Это имеет ключевое значение для тех, кто занимает руководящие посты, поскольку они влияют на практику управления во всей организации.

2. Исследование самоорганизации менеджеров в ООО «Рационал»

2.1 Механизм активизации менеджера на предприятии

Постановка и достижение целей, осмысление результатов собственных действий и происходящих перемен, стимулирующее воздействие непосредственного окружения и конкретных субъектов управления побуждают каждого менеджера адаптировать сложившуюся мотивацию к изменяющимся условиям. В ООО «Рационал» это проявляется в новых взглядах, ориентации, позиции, активности и соответствующем уровне их развития, происходит в процессах и рамках формирования и функционирования конкретных организаций, в которых так или иначе позиционирует себя менеджер.

В ходе обеспечения необходимых условий существования, становления и развития личности, интеграции в общество и в организацию каждый менеджер первоначально эволюционно, а затем, начиная с определенного этапа, и целенаправленно организуется. Это происходит в рамках таких последовательно интегрирующихся, формальных и неформальных организаций, как группа коллег, коллектив подразделения, корпорация в целом, профессиональное сообщество. Причем эти процессы осуществляются менеджером на предприятии постоянно, что оказывает определяющее воздействие на активизацию и осуществление его деятельности в организации.

Формирование отношения менеджера к этим образованиям определяется объективными условиями воздействия окружающей среды, логикой общественного развития и в конечном счете эволюцией мотивации. Отражая преемственность возникновения, становления и закрепления наиболее стабильных и эффективных форм первичных и производных образований, этот процесс позиционирует менеджера в организации, обеспечивая активизацию его деятельности [2].

Практически во всех процессах функционирования и развития современного предприятия активизация играет все более возрастающую, а в определенных областях и решающую роль. Активизация менеджера на предприятии, его ориентация на результативность взаимодействия с окружающим во многом предопределяют развитие предприятия. Этим определяется исключительная сложность обоснования, построения и представления универсальной и комплексной модели механизма активизации в организации. Все программы активизации основываются на организации эффективного взаимодействия между мотивами и стимулами как самостоятельными факторами формирования и реализации потенциала менеджера. Проведенный анализ позволяет достоверно утверждать, что на предприятии мотивы и стимулы представляют самостоятельные и тесно взаимодействующие элементы единой системы активизации.

На современном уровне развития научных знаний концептуальное построение и целенаправленную формализацию комплексного формирования, функционирования и развития механизма активизации

В качестве инициатора представления, основы формирования и цели применения механизма активизации выступает менеджер, причем одновременно как субъект и объект целенаправленного воздействия, осуществляемого индивидуально или в рамках предприятия. Данная модель механизма выделяет первичность самоорганизации менеджера, его инстинктов, потребностей и интересов, во многом обусловливающих формирование и становление личности в сложившихся общественных условиях. В реальной жизни это происходит в эволюционно закрепившейся и мало в чем изменяющейся последовательности характеризующей менеджера. Это позволяет далее его рассматривать в качестве универсального объекта моделирования.

Первоначально действия менеджеров определяют генетически наследованные инстинкты, проявляющиеся в виде непосредственной реакции на окружающее, например состояние раздражения или возбуждения (см. вектор 11 на рис. 3). В ряде достаточно специфических, но далеко не редких случаев они проявляются спонтанно и осуществляются динамично и непосредственно через формирование и реализацию простейших мотивов его поведения, например агрессию по отношению к окружающим (директория Д, рис. 3). Ассоциируясь с внешней средой, обеспечивая удовлетворение собственных нужд и желаний, менеджер закрепляет проявляющиеся инстинкты в виде первичных потребностей, непосредственно обусловливающих его активность, например удовлетворение чувства голода (вектор 12, рис. 3). Устойчивая реализация этой активности окончательно формирует процесс организации, восприятия и реализации менеджером первичных потребностей через постоянные мотивы, например обеспечение запасом продуктов питания (директория Г, рис. 3).

Формирование, закрепление, развитие и реализация субъективных мотивов разными работниками рано или поздно приводят к возникновению между ними противоречий, угрожающих стабильности существования и развития предприятия. Разрешение этих противоречий становится одной из постоянных тактических целей менеджера, достижение которой обеспечивается формированием системы определенных воздействий на работника, например установление и соблюдение законодательных и общественных правил организационного поведения (директория А, рис. 3), обусловливающих социальную нормализацию активности.

На первых шагах становления и развития сознания работника (вектор 1, рис. 3), под воздействием окружающих (вектор 2, рис.3), в результате поэтапного осознания действия индивидуальных инстинктов (вектор 3, рис. 3), осмысления совокупности проявившихся личных потребностей (вектор 4, рис.3) и оценки собственных приоритетов, наклонностей и возможностей формируется система интересов работника, обусловливающая большинство его сознательных последующих действий (директория В, рис.3). Как отдельные рычаги приведенного механизма активизации, так и их возможные комбинации, раскрывающиеся по каждому из факторов достаточно широкой и разнообразной палитры, оказывают только вероятностное воздействие на поведение работника. В конечном счете оно становится функцией исключительно широкого круга в той или иной мере формализуемых, представляемых и вообще не идентифицируемых аргументов, что еще раз напоминает о первично органической природе формирования и функционирования такого предприятия.

Такой подход оказывает существенное воздействие на развитие научных представлений о позиционировании и функционировании менеджера в организации с определяющим значением человеческого фактора. Его активизация, конструктивное и эффективное взаимодействие с окружением, универсально отраженные всем спектром векторов и директорий на рис. 3, во многом обусловливают жизнеспособность и действенность предприятия, перспективы ее поступательного развития. Они же, в свою очередь, определяются эффективностью конкретных рычагов мотивации и стимулирования работника, адекватностью конфигураций их применения при решении конкретных задач функционирования и развития организации. Механизм активизации, действие рычагов и инструментов формирования и осуществления деятельности менеджера основываются не только на непосредственных нуждах, реализующихся в виде системы осознания и удовлетворения собственных потребностей. Предприятие целенаправленно формирует интересы, выходящие за рамки непосредственных потребностей работника, например получение признания (векторы 10 и 5, рис.3), которое определенным образом мотивирует соответствующую активность, например общественно значимые достижения конкретного работника (директория Б, рис.3). Действенность таких рычагов обусловлена степенью интеграции работника в организацию, отражает социальный характер непосредственного взаимодействия менеджера с окружающими, особенности построения его взаимоотношений с корпорацией в целом.

Ряд действий работника, формы проявления и содержание которых зависят от уровня развития его интеллектуальной организации и совокупности личных качеств, продолжают определяться непосредственно не осмысленными им потребностями и даже неосознанными инстинктами. Они также обусловливают и формируют определенные мотивы поведения, например разного рода страхи (директории Г и Д, рис.3), которые в виде скрытых рычагов нередко побуждают его к частично или полностью неосознанным поступкам. Естественно, что подобные действия могут ущемлять интересы других работников или организации в целом, что, соответственно, побуждает их к противодействию и в конечном счете открытому столкновению. Прежде всего это выражается в резком изменении организационного поведения работника. Такое развитие ситуации разрушает сложившуюся систему отношений и вынуждает предприятие принимать соответствующие меры по ее стабилизации и восстановлению.

Механизм активизации менеджера обеспечивает компенсацию развития подобных тенденций, осуществляя своевременное применение эффективных мер воздействия. Теоретически подобные меры могут включать достаточно разнообразный спектр как превентивных, так и оперативных реакций, но на практике, осуществляются в виде формирования и применения в той или иной степени жесткой системы внешнего принуждения работника к соблюдению определенных правил и норм поведения в организации (векторы 6-9, 13, рис.3).

С целью обеспечения эффективной координации и гармоничного взаимодействия организация или общество в целом формируют систему внешних инструментов воздействия на работников (вектор 7, рис.3). Она представляет собой универсальную палитру достаточно разнообразных стимулов, принуждающих каждого или целую группу к определенной коррекции собственной активности, целенаправленной деятельности, соблюдению сложившихся или установленных процедур [23].

Каждому человеку следует стараться стать более открытым и положительно настроенным. Это особенно ценно для менеджеров, ведь именно они ответственны за возбуждение в других желания брать на себя инициативу и добиваться результата. Основной выбор, который делает в жизни каждый: иметь положительное или отрицательное отношение к окружающему миру. Осознание этой разницы оказалось полезным для менеджеров. Те, кто принимает положительное отношение к жизни, заинтересованы в том, чтобы налаживать контакт с окружающими, испытывать новое, хотят чего-то добиться. Они рассматривают каждую ситуацию как полную разных возможностей. Они стремятся пусть и не к самым серьезным, но к расширяющим их возможности испытаниям, готовы к риску и экспериментированию ради того, чтобы обеспечить собственный рост и развитие. Они стремятся устанавливать обратные связи с окружающими и заинтересованы в открытых и лишенных характера эксплуатации отношениях с ними. Они в течение своей жизни готовы изменяться, проходя периоды переоценки ценностей и адаптации к новым. Опыт тяжело дается им, потому что они глубоко переживают свои подъемы и спады [15].

Тех же, кто избирает отрицательное отношение, характеризует недостаток открытости и ограниченная подвижность. Им трудно быть предприимчивыми, и они не способны вырваться из круга рутинных операций, не приносящих удовлетворения и не обеспечивающих саморазвития. Они избегают риска и испытаний, или, напротив, такие люди иногда идут на риск, почти не думая о своем благосостоянии. Отношения с окружающими у них обычно поверхностны или отрицательны, они сопротивляются установлению обратных связей, общение с ними неплодотворно. Общая пассивность может у них сопровождаться неискренностью, стремлением поэксплуатировать других и другими поступками, негативно влияющими на отношения с людьми.

Итак, в каждом человеке есть активная и пассивная сторона, и ни одного нельзя полностью отнести к той или другой категории. Вы сами можете решить, какую часть своей натуры вы хотели бы поддерживать и поощрять. Подобное решение имеет фундаментальный характер.

2.2 Анализ затрат рабочего времени менеджеров предприятия

Время - это ресурс, с которым можно разумно обращаться, но которым можно и серьезно злоупотреблять. Занимаясь слишком многим одновременно, трудно добиться результата во всем, поэтому мы должны выбрать, как распределить время, при этом важен и способ, которым мы осуществляете подобный выбор. На распределение времени влияет много факторов, в том числе следующие:

• Обычные требования работы;

• Чрезвычайные или дополнительные требования, возникающие в работе;

• Ожидания окружающих;

• Личные надежды и стремления;

• Чувство долга и уже взятые на себя обязательства;

• Привычная практика.

Поскольку многие решения о том или ином использовании времени принимаются неосознанно и инстинктивно, время зачастую тратится без какой-либо оценки реальной полезности таких затрат. Менеджеры должны относиться ко времени как к ценному ресурсу, подобному деньгам в банке. Время предоставляет возможности, и управление временем обеспечит расширение этих возможностей [12].

Цели, содержащие направление действий, должны также указывать скорость движения. Это необходимо для того, чтобы менеджеры могли хорошо распределить свое время и другие ресурсы. Если цель не имеет временных границ, нет и никакой возможности следить за своими успехами.

В ООО «Рационал» некоторые менеджеры выполняют значительный объем работы в ограниченные сроки, другие жалуются, что не могут достичь определенных результатов из-за «недостатка времени». Для последних возможность научиться более эффективно и разумно распоряжаться временем поистине драгоценна. Начав изучать использование времени, мы пришли к некоторым из следующих оценок:

• Я позволяю себе тратить свою время на других.

• Я растрачиваю время на мелочи.

• Я позволяю отнимать у себя время эмоциям.

• Я не умею достаточно хорошо планировать и, как следствие, создаю себе работу, требующую дополнительных затрат времени.

• Я делаю то, что могли бы выполнить другие.

• Я не добиваюсь целей в поставленные мною, сроки.

Ключ к улучшению использования времени - это осведомленность.

Наблюдать за затратами своего времени менеджерам помогает оценка, действительно ли затраты времени соответствуют нуждам. Они задают себе следующие вопросы:

• Что я испытываю, делая определенную работу?

• Какие свои способности я использую?

• Каков результат моих временных затрат?

• Испытываю ли я напряжение в данный момент?

• Действительно ли я полон энергии и сил?

• Как и почему я решил потратить время именно на это?

Следует обратить внимание: эти вопросы служат лишь для получения информации, не для вынесения суждений. Если мы не удовлетворены собой, наши суждения могут затруднить процесс обучения и внесения изменений. Тут более полезно просто посмотреть на то, как мы тратим время, и собрать эти наблюдения. Это мало-помалу повлияет на нашу самооценку, и перемены произойдут сами - собой. Ключом к такому методу наблюдения и обучения является самосознание. Менеджеры на предприятии располагают ограниченным количеством времени и должны, вкладывая его, максимизировать свои результаты.

Менеджеры в ООО «Рационал» рационально распоряжающиеся временем, имеют четыре общих черты:

1. Они бережливо относятся к своему времени, осознавая, что это бесценный ресурс, требующий разумного обращения с ним. Прежде чем принять решение о выделении времени на какую-либо конкретную деятельность они оценивают, так ли уж она полезна. Деятельность, которая не обещает весомых результатов, сразу же отвергается.

2. Они совершенствуют умение делегировать свои полномочия. Перераспределение полномочий представляет собой процесс передачи задач от одного лица к другому. С передачей своей ответственности за выполнение задачи, полномочий и возможностей по ее решению высвобождается время на более ценную деятельность.

3. Они планируют использование времени. Составляется расписание действий, готовится та или иная форма сетевого плана, чтобы обеспечить выбор рационального решения.

4. Их подход к решению проблем основан на оценке его эффективности. При возникновении трудностей и в моменты, когда необходимо найти решение, менеджеры, эффективно использующие время, выбирают такой метод, который приведет к эффективному решению проблемы.

Менеджеры, способные управлять собой, характеризуются следующим: поддерживают свое здоровье, ограничивают рабочее время, следят за равновесием между личной и деловой жизнью, планируют и устраивают себе перерывы для отдыха, разумно относится к своим поездкам, свободно выражают эмоции, стремится к самопознанию, хорошо используют время, развивают разумное общение с окружающими, смотрят на неудачи как на нечто в целом неизбежное и даже полезное, обладают большим чувством собственного достоинства, способны сносить неодобрение и даже нелюбовь к себе, избегают стрессов, принимают не каждый вызов, берут на себя только те нагрузки, с которыми могут справиться. Однако не все менеджеры в ООО «Рационал» способны эффективно управлять собой.

У каждого возникает немало проблем, связанных с дефицитом времени. Изо всех человеческих ресурсов этот ресурс, пожалуй, самый желанный, дефицитный и невосполнимый. Однако менеджеру эту общую для большинства людей проблему приходится решать весьма специфическими методами.

Менеджеры предприятия, умеющие правильно пользоваться своим временем, добиваются нужного результата прежде всего с помощью грамотного планирования своей деятельности. Иными словами, они сначала думают, а потом делают, - а не наоборот. Они не жалеют времени на обдумывание своих будущих действий, особенно в тех случаях, когда требуется предварительная постановка целей. Еще больше времени они тратят на систематическое обдумывание способов решения проблем, для которых характерна периодическая повторяемость [1].

Большинство из них тратят колоссальное количество времени - мелкими порциями, пытаясь оценить эффективность и качество работы своих подчиненных. Но те, кто умело пользуется своим временем, никогда не позволяют себе подобной роскоши. Они предпочитают оценивать своих подчиненных систематически - раз в год. Таким образом, потратив лишь несколько часов, они получают ответы на все интересующие их вопросы, и принимают соответствующие решения, касающиеся, например, заработной платы каждого подчиненного, его продвижения по службе и распределения работ между сотрудниками предприятия.

Менеджер, умело пользующийся своим временем, никогда не тратит много времени на модификацию технологии производства продукции, выпускаемой их предприятием. Для этого они раз в году выделяют, например, несколько дней и вырабатывают основы политики компании, цели и правила проведения модификации технологии, необходимые объемы этой модификации. Затем они сразу же определяют требуемые для этой модификации ресурсы (трудовые и материальные). Если они сталкиваются с периодически повторяющимся кризисом, то не жалеют времени на выяснение его причин и поиск способов предотвратить его повторение. Это действительно может потребовать немало времени, но в долгосрочной перспективе обеспечивает несомненный выигрыш. Менеджеры, умело пользующиеся своим временем, как правило, тратят гораздо больше времени на общение со своими руководителями, чем на разговоры с подчиненными. Разумеется, они стремятся поддерживать хорошие отношения с подчиненными и никогда не уклоняются от общения с ними, но это общение для них своего рода "побочный продукт", производство которого не требует особых усилий с их стороны. Они никогда не обсуждают с подчиненными свои собственные проблемы, зато знают, как заставить подчиненных поведать об их проблемах. Они, например, охотно тратят время на устраиваемые каждые полгода встречи с подчиненными, во время которых каждый работник излагает менеджеру свои цели, планы и потребности (включая возможную помощь со стороны менеджера, если таковая требуется). Раз в полгода менеджер может потратить целый день на подобные индивидуальные беседы с каждым из своих подчиненных. Таким образом, в промежутке между этими беседами менеджеру не приходится уделять много времени общению с ними [19].

Менеджер, как правило, тратит немало времени на рассмотрение проблем своего руководителя и обдумывание способов, которыми он мог бы помочь решению этих проблем. Иными словами, он принимает на себя часть ответственности за судьбу своего босса, рассматривая ее в неразрывной связи со своей собственной судьбой как менеджера. В результате ему, скорее всего, не понадобится дополнительное время для разрешения противоречий, вытекающих обычно из путаницы целей и точек зрения.

Можно сделать вывод, что рабочее время подлежит нормированию. Нормирование - важнейшая составная часть, можно сказать, база управления рабочим временем. Установление прогрессивных норм времени необходимо для определения многих производственных факторов: численности работников, ИТР и служащих, их заработной платы, определения итогов работы, а также материального и морального стимулирования.

Менеджеры в ООО «Рационал» обычно начинают свой рабочий день раньше своих подчиненных и до их прихода составляют и уточняют для них задания, а также предпринять все необходимые меры для их успешного выполнения.

3. Повышение эффективности работы менеджера на предприятии ООО «Рационал»

Направления повышения эффективности работы менеджера в ООО «Рационал» складываются скорее эмпирически, чем научно обоснованно, и все же здесь можно выделить ряд уже утвердившихся и доказавших успешность решения задач. К ним относятся: профессиональная диагностика и ориентация, прогнозирование, планирование и построение карьеры, освоение профессии и достижение мастерства, увеличение отдачи и обеспечение должностного роста. Их постановка повышает эффективность использования потенциала менеджера как основного источника решения стоящих перед ним задач и улучшения результатов работы предприятия в целом. Со стороны менеджера продвижение и назначение должно поддерживаться его инициативой и самоорганизацией, отражающими уровень профессиональной грамотности, карьерные амбиции и активность личности в достижении поставленных целей. Естественно, что такое взаимодействие должно быть целенаправленно и глубоко интегрировано в процессы управления персоналом корпорации, что обеспечивает перманентность отбора, подготовки и выдвижения наиболее перспективных работников. Собственно карьерное продвижение и получение полномочий является одним из основных стимулов, а закрепление и использование статуса новой должности мотивом повышения эффективности работы менеджера. На оптимальном сочетании и конструктивном взаимодействии этих мотивов и стимулов основывается вся система повышения эффективности работы предприятия. Вместе с тем карьерный рост, должностное продвижение становятся определяющими успех показателями ряда, но далеко не всех менеджеров. Периодичность того или иного продвижения объективно предопределяется необходимостью смены вида, характера и содержания деятельности менеджера, обусловленной его привыканием к должности. Проявлением такой индивидуальной психофизиологической характеристики отношения менеджера к своим обязанностям является снижение эффективности его труда после определенного периода работы в должности [23].

Необходимость преодоления этого негативного эффекта подчеркивается широко известным и используемым принципом «периодической сменяемости». Решая ряд параллельных задач, периодическая сменяемость формы и содержания профессиональной деятельности, существенно повышает конечные результаты. В соответствии с законом онтогенеза, принципами необходимого разнообразия и периодической сменяемости эффективность труда менеджера в каждой конкретной должности после определенного ее спецификой периода роста и достижения максимума снижается до минимально допускаемого организацией уровня. Этим обусловливается необходимость продвижения менеджера на параллельные, ниже или вышестоящие должности по истечении эффективного периода [16].

Время работы в должности определяется составом и содержанием вмененных к исполнению менеджером обязанностей. Оптимизация этого показателя определяется сложностью освоения профессиональной специфики. Вместе с тем на увеличение этого периода влияют такие факторы, как разнообразие, обособленность, уникальность, инновационность исполняемых обязанностей. Необоснованное увеличение продолжительности карьерного цикла менеджера приводит к консервации достигнутого профессионального уровня, методическому застою, корпоративной стагнации инновационной пассивности. Причем негативное воздействие этих тенденций перевешивает значение накопленного должностного опыта тем больше, чем дольше менеджер сдерживает начало нового карьерного цикла. Все это обусловливает необходимость периодической смены должности менеджера на протяжении его жизненного цикла.

Оптимальное число должностей менеджера на протяжении жизненного цикла зависит от отраслевых, производственных, организационных факторов и колеблется от четырех до семи. Карьерный рост успешных менеджеров включает большее число должностей, определяемое необходимостью освоения управляемых объектов.

Периодическая смена деятельности, должности, статуса, полномочий, ответственности менеджера как цель и средство повышения эффективности его функционирования и развития становится одним из определяющих стимулов самосовершенствования.

На комплексное решение всей совокупности кадровых задач должна быть направлена программа планирования, разработки и осуществления карьерного продвижения менеджера на предприятии. Она должна разрабатываться и реализовываться в комплексе для всего состава менеджмента и привлекаемого в процессе отбора, подготовки и оценки его резерва и ресурса. Объединяя индивидуальный и корпоративный подходы, это позволяет целенаправленно и взвешенно выстраивать карьерную перспективу персонала во взаимосвязи с решением задач повышения эффективности деятельности и систематизации кадрового обновления.

Именно такая программа, реальность ее практического осуществления в отношении каждого менеджера организации становятся комплексным фактором мотивации, стимулирования и в конечном счете повышения эффективности его деятельности. Обеспечивая не только наиболее взвешенную и относительно объективную, но и исключительно значимую оценку труда менеджера в организации, она становится если не глобальной, то, как минимум, его стратегической личной целью [28].

Научиться эффективно использовать и наращивать свои силы сложная задача, но мы предложим некоторые рекомендации.

Стремитесь изучить себя. Два важных фактора личности менеджера часто ограничивают его энергию и силы. Во-первых, менеджер, подавляющий свои эмоции, стремясь вести себя не так, как было бы откровеннее, а так, как «следует», может лишиться природной уверенности. Во-вторых, силы менеджера могут быть заблокированы чем-то, что не получило решения когда-то в его ранние годы.

Не бойтесь выражать свои чувства. Трудно переоценить значение выражения своих чувств для поддержания здоровья и сил человека. Необходимо переживать, признавать и выражать свои чувства. Не выражая их должным образом, человек часто ощущает себя расстроенным, даже не зная отчего. У него затруднены отношения с окружающими, ухудшаются результаты, сокращается полнота ощущений от жизни.

Добивайтесь установления тесных, личных, отношений с окружающими. Общение с окружающими - это естественный в эффективный способ разрядить напряжение, получить поддержку и достичь гармонии в отношениях. Для большинства людей самые глубокие чувства - это те, которые связаны с окружающими, и тесные личные отношения с ними питают жизненную энергию человека.

Ищите вызов. Успех обычно увеличивает способность конструктивно использовать свою энергию. Многие наслаждаются, преодолевая трудности и «побеждая» вопреки препятствиям. С другой стороны, слишком большие трудности могут вызвать обязательно вызовут истощение сел и угнетенное состояние, поэтому менеджерам необходимо тщательно выбирать вовне нагрузки, чтобы расширить свои возможности, а не подорвать их.

Спокойно принимайте свои неудачи, учитесь на них. Ошибаться и терпеть неудачи - это, видимо, неизбежно, так же как вспоминать их потом с чувством глубокого сожаления. Однако неудачи дают возможность лучше узнать себя самого и исправить свое действия в будущем. Призвание неудач - это необходимая составная часть человеческого опыта.

Оцените, чего вы стоите. Менеджеры должны вырабатывать реалистичное, но и оптимистичное отношение к себе. Раз уже негативное отношение существует, с ним необходимо считаться, но положительное чувство собственной ценности должно выражаться свободно. Чтобы чувствовать положительный настрой, необходимо ощущение успеха, и менеджеры должны учиться ценить себя. Для этого необходимо время от время праздновать свои удачи.

Итак, наблюдение за собой - важный способ изучения своих сил. Хотя признание личного ограничения - это сама по себе движущая сила для перемен, но часто требуются и другие опыт и обучение, чтобы углубить свое понимание, приобрести новые навыки и подходы. Значительные изменения личности предполагают уверенность в себе, умение, поддержку и в первую очередь развитие умения делать все по-новому. Задача менеджера - найти способ проанализировать свои подходы и способности, проверить потенциал, научиться действовать по-новому.

Заключение

В работе менеджеров много привлекательного. Они имеют возможность развивать свои умения и сильные стороны, а также получать удовольствие от новых ситуаций и нового опыта. На хорошо управляемом предприятии роль менеджера полна достоинства и силы. Большинство менеджеров считают свою работу захватывающей. Однако, если бы организационные процессы и события всегда развивались последовательно и по плану, менеджеры вообще были бы не нужны. Роль менеджера неизбежно включает в себя работу со сложными проблемами и выбор в условиях неясных перспектив. Это напряженная работа, и каждый менеджер часто испытывает стрессы.

Менеджер в первую очередь занимается постановкой целей. Он определяет, какими должны быть эти цели. Он определяет, какими должны быть частные цели в каждой ключевой сфере предприятия. Он решает, что нужно делать, чтобы достичь этих целей. Он делает эти цели достижимыми, излагая их людям, от эффективности которых и зависит достижение этих целей. Затем менеджер занимается организаторской работой. Он анализирует необходимые действия, решения и отношения. Он классифицирует работу в целом. Он делит ее на виды деятельности, которыми можно эффективно управлять. Эти виды деятельности он делит на поддающиеся управлению работы. Определенным образом группируя эти виды деятельности и работы, он представляет их в виде организационной структуры, состоящей из ряда подразделений. Он подбирает людей для управления этими подразделениями.

Третьей важнейшей обязанностью менеджера является мотивация работников и общение с ними. Из множества людей, отвечающих за выполнение различных работ, он должен создать команду единомышленников. Он делает это на основе собственного практического опыта управления людьми. Он делает это на основе своего собственного отношения к людям, которыми он управляет. Он делает это, применяя те или иные методы стимулирования и вознаграждения за хорошую работу. Он делает это, используя возможность повышения по службе наиболее отличившихся работников. Он делает это, постоянно общаясь с подчиненными, причем это общение обязательно должно носить двусторонний характер. Четвертым базовым элементом работы менеджера является измерение показателей. Менеджер устанавливает четкие показатели, отражающие эффективность выполнения того или иного вида работы, той или иной работы. Он отвечает за то, чтобы для каждого работника организации были предусмотрены соответствующие показатели или критерии эффективности, которые учитывали бы как эффективность организации в целом, так и эффективность конкретного человека, помогая ему успешно справляться со своими обязанностями. Менеджер анализирует эффективность каждого работника, оценивает и интерпретирует ее. И, как и в любой другой сфере своей деятельности, менеджер излагает своим подчиненным и руководству суть этих измерений и анализирует полученные с их помощью результаты.

Работа жаждет всей энергии человека, полной поглощенности ею и может выжать из менеджера всю его непосредственность, творческую силу, лишить его жизнь радости. Кому-то удается управлять собой, несмотря на трудности, другие же не выдерживают борьбы. Менеджеры часто не следят за собой с тем же рвением, с каким они отдаются достижению своих рабочих целей. Внимание отдельных менеджеров, может настолько быть поглощено важностью их работы, что на службе своего предприятия они подрывают собственное здоровье и жизненные силы. Даже если менеджер вынужден пренебрегать собой, долгосрочный эффект от этого часто серьезен. Возникает угроза разрушения здоровья, ухудшения отношений в семье, возрастания стрессов, личной неудовлетворенности и неудач в работе. Чтобы предотвратить саморазрушение, требуется эффективно управлять собой. Чтобы управлять другими, нужно сначала научиться управлять собой.

Список использованной литературы

1.   Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: учебное пособие/ Б.А. Аникин. – 2-е изд., перераб. и доп. -М.: Инфра-М, 2006.-144 с.

2.   Бусыгин А.В. Менеджмент: введение в специальность; учебное пособие. -М.: Бусыгин, 2007.-168 с.

3.   Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: Учебник для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова; Под ред. Д.Д. Вачугова. –М.: Высшая школа, 2008.-367 с.

4.   Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. -М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009.-504 с.

5.   Видкок М. Раскрепощенный менеджер для руководителя-практика / М. Видкок, Д. Френсис; перевод с англ. –М.: Дело, 2006.-320 с.

6.   Виханский О.С. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов -М.: Гардарики, 2006.-528 с.

7.   Галенко В.П. Менеджмент: учеб. для вузов / Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А.- 2-е изд. – СПб.: Питер, 2009.-224 с.

8.   Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов.- 4-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-511с.

9.   Дафт Р. Менеджмент / Пер. с англ. -СПб.: Питер, 2006.-864 с.

10.      Друкер П.Ф. Практика менеджмента / П.Ф. Друкер; перевод с англ.; учебное пособие. –М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.-398 с.

11.      Ермаков В.В. Менеджмент организации / В.В. Ермаков. -М.: МОДЕК, МПСИ, 2005.-208 с.

12.      Зайверт Л. Ваше время — в Ваших руках. -М.: Интерэксперт, ИНФРА-М, 2005.-60 с.

13.      Иванов, А.П. Менеджмент: учебник – СПб.: Изд-во Михайлова В.А. 2009.-440 с.

14.      Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин.- 8-е изд., стереотип. -М.: Новое знание, 2005.-336 с.

15.      Коротков Э.М. Менеджмент: учеб. пособие / Э.М. Коротков. –М.: Инфра-М, 2005.-220 с.

16.      Курганов В.М. Современный менеджмент: теория и практика управления / В.М. Курганов. -М.: Книжный мир, 2006.-182 с.

17.      Максимцов М.М. Менеджмент: учебник / М.М. Максимцов, М.А. Комаров. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2005-359 с.

18.      Одинцов А.А. Менеджмент организации. Введение в специальность: учеб. пособие для вузов / А.А. Одинцов. -М.: Экзамен, 2006.-320 с.

19.      Переверзев М.П. Менеджмент: учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. –М.: ИНФРА-М, 2007.-288 с.

20.      Пичужкин И.В. Основы менеджмента: учеб. пособие / И.В. Пичужкин, В.Н. Жарков, С.А. Максимов. –М.: Юрайт-Издат, 2008.-286 с.

21.      Пудич В.С. Введение в специальность менеджмент: учебное пособие для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-319 с.

22.      Радугин А.А. Основы менеджмента: учеб. пособие для экон. Вузов / Радугин А.А. –М.: Центр, 2006.-432 с.

23.      Райченко А.В. Общий менеджмент: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2006.-384 с.

24.      Робинс С.П. Менеджмент / С.П. Робинс, М. Коутлер.- 6-е изд. –М.: Вильямс, 2007.-880 с.

25.      Семенов А.К. Основы менеджмента: практикум / А.К. Семенов, В.И. Набоков. –М.: Дашков и К, 2005.-476 с.

26.      Семенов А.К. Основы менеджмента: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. –М.: Дашков и К, 2006.-300 с.

27.      Хачванкян В.В. Менеджмент предприятия: учеб. пособие / В.В. Хачванкян. –М.: Знания, 2005.-422 с.

28.      Цыпкин Ю.А. Менеджмент: учебное пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили; под ред. проф. Ю.А. Цыпкина.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-439 с.

29.      Щегорцов В.А. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.А.Щегорцов В.А.Таран.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-543 с.

30.      Янчевский В.Г. Основы менеджмента: учеб. пособие – М.: ТетраСистемс, 2008.-224 с.