Дипломная работа: Совершенствование системы деловой оценки персонала в ЗАО "Банк Русский Стандарт"

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы деловой оценки персонала

1.1 История развития систем оценки и эволюция ее критериев

1.2 Характеристика современного состояния оценки персонала

1.3 Сущность и показатели деловой оценки персонала

1.4 Методы деловой оценки персонала

1.5 Отечественный и зарубежный опыт в оценке персонала

Глава 2. Анализ производственно-хозяйственной, финансовой деятельности и состояния процесса деловой оценки персонала в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Банк Русский Стандарт»

2.2 Анализ финансовой деятельности

2.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности

2.4 Анализ системы управления персоналом в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

2.4.1 Анализ оргструктуры ЗАО «Банк Русский Стандарт»

2.4.2 Функции Департамента персонала и других структурных подразделений банка

2.4.3 Взаимосвязи Департамента персонала и других структурных подразделений банка

2.4.4 Характеристика персонала ЗАО «Банк Русский Стандарт»

2.4.5 Особенности требований, предъявляемых к персоналу в банковской сфере

2.5 Анализ существующей системы деловой оценки персонала

2.6 Воздействие уровня деловой оценки персонала на эффективность деятельности банка и обоснование необходимости разработки новой системы деловой оценки персонала

2.7 Задание на организационное проектирование

Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию процесса деловой оценки персонала в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

3.1 Разработка системы оценки персонала

3.2 Оценка социально-экономической эффективности проекта

3.3 Разработка нормативных документов, регламентирующих процедуру оценки

3.4 Мероприятия по внедрению проекта

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Важнейшим условием осуществления расширенного производства является планомерное распределение имеющихся на предприятии трудовых ресурсов.

Каждое предприятие для выполнения своих функций располагает определенным по количеству и составу контингентом работников, составляющим персонал данного предприятия. Правильный подбор, расстановка, организация труда, наиболее эффективное использование рабочего времени этого персонала необходимы для обеспечения бесперебойного и высококачественного выполнения предприятием своих функций.

Для анализа важны такие задачи, как изучение численности и состава работников в профессиональном, должностном, квалифицированном, возрастном и половом разрезах; изучение движения работников на основе их приема на работу и выбытия из персонала предприятия; анализ использования рабочего времени.

Вместе с этим важнейшее значение имеют показатели оплаты труда. В этом плане основными задачами являются определение размера фонда оплаты труда, его состава и структуры, изучение его уровня, динамики и факторов роста. Такое изучение позволяет проанализировать наличие и движение определенной части финансовых средств предприятия - фондов, связанных с различными выплатами работникам. Анализ расходования этих средств в значительной степени помогает эффективно организовать работу предприятия..

При этом необходимо помнить, что фонд заработной платы является основной отправной точкой для расходования средств предприятия, так как многие отчисления в бюджетные и внебюджетные фонды государства рассчитываются именно исходя из величины фонда заработной платы. Кроме того, предприятие определяет саму возможность и направления расходования прибыли, после всех расчетов с работниками своего предприятия, а также исходя из их интересов.

Все эти факторы обусловливают важность оценки персонала организации и стимулирования роста эффективности деятельности предприятия за счет повышения производительности труда персонала.

Целью написания дипломной работы является анализ и разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности персонала в ЗАО «Банк Русский Стандарт».

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

-     определена сущность и показатели деловой оценки персонала;

-     рассмотрены методы деловой оценки персонала;

-     проанализированы основные ошибки, осуществляемые предприятиями при деловой оценке персонала;

-     охарактеризован ЗАО «Банк Русский Стандарт»;

-     рассмотрены и проанализированы показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

-     проведена деловая оценка персонала ЗАО «Банк Русский Стандарт»;

-     разработаны мероприятия по повышению эффективности использования персонала в организации.

Дипломная работа написана на 90 листах, состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1Теоретико-методологические основы деловой оценки персонала

1.1 История развития систем оценки и эволюция ее критериев

За последние полвека наука об управлении персоналом в России трансформировалась из общей политической экономии социализма в самостоятельный раздел знаний.

Попытаемся уточнить представленные позиции с точки зрения этимологии значения слов «персонал», «кадры», «ресурсы». Слово «персонал» имеет собирательное значение и соответственно обозначает личный состав какого-либо предприятия, учреждения или его часть, объединенный по профессиональным признакам[1]. В соответствии с этим же источником «кадры» — это основной подготовленный состав работников предприятия, учреждения, партийной или профессиональной организации. Как видим, оба слова семантически можно считать эквивалентными. Понятие «ресурс», напротив, имеет совершенно другой смысл и означает средства, запасы. В таком смысле понятие «человечески ресурсы» или «трудовые ресурсы», можно, по-нашему мнению, трактовать шире и в более глобальном смысле по сравнению с двумя предыдущими понятиями, например, «человеческие ресурсы государства или региона». Хотя, в принципе, «человеческие ресурсы», как частный случай, представляют собой и человеческие ресурсы предприятия.

Точка зрения автора по данному вопросу согласуется, в частности, с мнением Одегова Ю.Г. и Журавлева П.В., которые рассматривают два основных подхода к решению проблем персонала, основывающихся на определении существа двух таких понятий, как «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом[2]». При этом под «управлением человеческими ресурсами» в первом подходе понимаются стратегические аспекты решения проблемы, включая вопросы социального развития, а во втором подходе — государственное регулирование отношений в области труда и занятости. Под «Управлением персоналом» в первом подходе подразумевается оперативная работа с кадрами, а во втором — трудовые отношения на уровне предприятия.

Таким образом, на наш взгляд, люди, работающие на предприятии, могут выступать в качестве объекта управления в любой из трех приведенных трактовок. Главное, что является при этом общим для них всех — это объединение людей в рамках одной производственной системы (т.е. предприятия) с целью достижения единого результата. Именно это утверждение примем в качестве базового.

Однако в целях упорядочения дальнейшего изложения введем следующее ограничение. Поскольку проблемы управления персоналом охватывают различные предметные области исследований (организацию труда, нормирование, оплату труда, управление конфликтами и т.д.), то выделим ту из них, решением задач в которой традиционно занимается кадровая служба предприятия. Таким образом, управление кадрами представлено отдельной подсистемой в общей системе управления персоналом предприятия.

1-й период — 50-е гг. Экономика труда как самостоятельная наука еще очень зависима от политической экономии социализма. В рамках экономики труда рассматриваются следующие вопросы: 1) социалистический труд и основы его организации; 2) значение производительности труда, факторы и резервы ее роста; 3) нормирование труда; 4) организация оплаты труда; 5) планирование труда; 6) формирование и использование трудовых ресурсов; 7) организация социалистической организации труда.

Все результаты исследований даются в обязательном сравнении с капитализмом и постоянно подчеркиваются преимущества социалистической системы хозяйствования. Социалистический способ производства рассматривается как исключительно высший по сравнению с капиталистическим способом производства.

В качестве ссылок на литературные источники — только К. Маркс, Ф. Энгельс, В.И. Ленин и И.В. Сталин, а также материалы съездов КПСС. Работы зарубежных авторов (названных буржуазными в негативном значении этого слова) упоминаются только в контексте критических оценок. И хотя не отрицаются их достижения в сфере проблем организации рабочего места, нормирования труда, построения систем оплаты труда и др., но подчеркивается их ориентация на стремление «... оградить и увеличить доходы капиталистов ...[3]». Но при этом все же учитываются общенаучный вклад западных специалистов в развитие данных предметных областей и возможности использования практических наработок для организации труда в социалистических странах.

1-й период — 60-е гг. В методике и стилистике изложения проблем экономики труда еще достаточно сильно чувствуется влияние специальной литературы по политической экономии. Предмет экономики труда по-прежнему представляет собой общественную организацию труда, которая рассматривается « ... как определенная и относительно самостоятельная область общественно-экономических явлений ...». В связи с чем все вопросы должны изучаться «... в неразрывной связи с политикой Коммунистической партии и Советского государства, с работой профсоюзов СССР[4]».

Вопросы управления персоналом все еще изучаются в рамках общего курса экономики труда.

1-й период — 70-е гг. Отмечается, что «к середине 70-х годов предмет экономики труда сформировался уже довольно четко, хотя и сохранились некоторые отличия в его определении[5]». При этом в число изучаемых вопросов отнесены следующие:

1.         Социалистическая организация труда и ее преимущества перед капиталистической.

2.         Производительность труда.

3.         Роль технического прогресса в повышении производительности труда.

4.         Нормирование.

5.         Социалистическая дисциплина.

6.         Социалистическое соревнование.

7.         Заработная плата.

8.         Воспроизводство рабочей силы.

9.         Подготовка кадров.

10.      Уровень жизни трудящихся.

Управление персоналом в качестве самостоятельной предметной области еще не определено.

1-й период — 80-е гг. В этот период времени в исследованиях по экономике труда господствующим было следующее определение: «Предметом курса «экономика труда» является практика использования КПСС и Советским государством экономических законов в работе по совершенствованию организации труда на различных уровнях управления народным хозяйством, повышению его эффективности, организации заработной платы, планированию и анализу труда, воспроизводству и совершенствованию кадровой политики[6]».

Сулицкий Н.В. рассматривает три основных подхода к функциям кадровых служб, существующих в то время[7]. Суть первого подхода заключается в том, что кадровым службам отводится вспомогательная роль, а все функции сводятся к выполнению регистрационных операций. Этот подход автор считает явно устаревшим. Второй подход заключается в организационном изменении кадровой службы и подчинении ей функций отделов труда и заработной платы, обучения, НОТ, научно-исследовательской лаборатории по социальным и психологическим исследованиям. Данный подход автор относит к идеализированному. Третий подход является промежуточным между первыми двумя. Его суть сводится к сохранению кадровой службы в качестве самостоятельного элемента организационной структуры предприятия расширению ее функций в отношении принятия решений по кадровым вопросам. Именно этот подход, по мнению автора, с организационной точки зрения является наиболее прогрессивным. И здесь наша точка зрения по данному вопросу совпадает с мнением автора

Таким образом, для социалистического периода исследований в сфере экономики труда и управления производством характерны следующие особенности:

1.         Абсолютная и обязательная идеологизация всех определений, положений, понятий, объяснений[8].

2.         Безусловная увязка всех основополагающих принципов с трудами классиков марксизма-ленинизма.

3.         Нивелирование индивидуального подхода к работникам и постоянное подчеркивание того факта, что человек трудится во имя высоких идей строительства социализма и коммунизма.

4.         Административная и даже уголовная ответственность за уклонение от трудовой деятельности.

5.         Вопросы управления персоналом, психологии и социологии труда отдельно не рассматривались[9].

6.         Практически все исследования зарубежных ученых в области экономики труда трактовались как буржуазные, а потому чуждые социалистической экономике.

7.         Сущность работы кадровой службы сводится к выполнению учетно-регистрационных функций, и как следствие — к подготовке различного рода отчетности регламентированного и нерегламентированного характера.

8.         «Непосредственными организаторами кадровой работы на предприятии являются администрация и партийный комитет[10]».

9.         «В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в отделах кадров». Есть специалисты с квалификацией «экономист», в том числе со специализацией «экономист по труду».

10.      Менеджеризм (иронично определяемый Думлером С.А., как «так называемый[11]») считается капиталистической наукой управления.

2-й период — вторая половина 80-е гг. Самостоятельные исследования в области управления персоналом по-прежнему отсутствуют, и соответствующие вопросы изучаются в курсе экономики труда. В конце данного периода содержательная часть экономики труда в обязательном порядке еще опирается на партийные документы, а ситуация в кадровой работе очень зависима от партийных комитетов. Однако принципы гласности и демократизации уже озвучены и влияют на исследования в области управления трудом и персоналом.

В начале 90-х гг. рыночная экономика в России еще только зарождается. Еще отсутствует ее полное признание, а потому осуществляется попытка более полного использования промежуточных методов хозяйствования — хозрасчет и самофинансирование. Но при этом уже «получаемая коллективом прибыль, хозрасчетный доход становятся главным источником производственного, технического и социального развития предприятий, усиливается зависимость оплаты труда от конечных результатов[12]». Государственный план является еще главенствующим элементом экономики.

Но именно в это время в 1991 г. выходит в свет единственное специализированное учебное пособие «АСУ-Труд» под редакцией Г.А. Титоренко, специалиста в области информационных технологий, которое допущено Государственным комитетов СССР по народному образованию в качестве такового для студентов вузов, обучающихся по специальности «Экономика и социология труда[13]».

Таким образом, для периода времени, обозначенного нами в качестве второго, характерны следующие особенности рассмотрения проблем управления персоналом:

1.         Вопросы управления персоналом по-прежнему не выделены в отдельную область знаний и изучаются в составе общего курса экономики труда.

2.         Ослабление влияния КПСС в кадровой сфере позволило критически оценить некоторые проблемы в этой предметной области.

3.         Привлечение в страну иностранных компаний, привыкших оперировать с такими понятиями, как «рынок труда», «конкурсный отбор», «резюме», «собеседование», «карьера» способствовали активизации изменений в подходах к управлению кадрами.

4.         Вопросы использования вычислительной техники в решении задач управления персоналом как на уровне предприятия, так и на более глобальном уровне (город, район, область, республика, государство) обрели целостную концепцию.

Для конца ХХ века — начала ХХI века характерно еще не стабильное состояние отечественной экономики. Но следует отметить, что рыночные позиции уже достаточно прочны. В связи с этим перед исследователями в сфере наук о труде и персонале возникли принципиально новые проблемы, требующие своего осмысления. К основным из них можно отнести следующие:

1.         Кризисное состояние экономики, которое «... многими авторами оценивается как кризис труда[14]».

2.         Наличие реального рынка труда, а как следствие — возникновение новых отношений между работником и работодателем, существенные различия в оплате труда по отраслям и регионам, маркетинг персонала, конкурсный отбор, обработка принципиально новой для кадровых служб информации в форме резюме, появление новых форм работы с претендентами на вакантные рабочие места (собеседование).

3.         Изменение профессионально-квалификационных требований к работникам кадровых служб[15].

4.         Зависимость заработной платы от состояния рынка труда, т.е. от качества рабочей силы, уровня востребованности определенных профессионально-квалификационных групп работников в конкретный момент или период времени.

5.         Изменения в определении дохода. Теперь это не только исключительно заработная плата, но и дополнительные доходы, например, проценты по акциям, которые также необходимо учитывать при общем анализе доходов работников.

6.         Принципиально новые формы оценки деятельности персонала, основанные на применении объективных методов и свободные от какой бы то ни было идеологической направленности.

7.         Потребность предприятия в более квалифицированных работниках.

8.         Более интенсивное развитие персонала, в том числе, его карьерный рост.

9.         Возрастание роли компьютерных технологий в решении управленческих задач, включая управление кадрами.

10.      Изменение качественного содержания традиционно решаемых задач управления персоналом.

11.      Изменение организационной структуры предприятий, а также принципиально новый подход к понятию рабочего места.

12.      Изменение взаимоотношений предприятий между собой, в том числе с учетом участия иностранных компаний.

13.      Прекращение существования централизованных методических центров, занимающихся подготовкой соответствующих материалов по проблемам управления персоналом и управления кадрами.

Таким образом, в настоящее время кардинально изменилось определение экономики труда. Например, Колосницына М.Г. понимает под экономикой труда «... самостоятельный раздел экономической теории, изучающий функционирование специфического рынка, где в качестве товара выступает рабочая сила[16]».

Вместе с тем, в связи с изменением роли и места работника в производственной системе, появилось новое направление исследований в совокупности наук о труде и персонале — управление персоналом, к которому принято относить « ... проблемы планирования численности, отбора, обучения и аттестации персонала, мотивации труда, стилей управления, взаимоотношений в трудовом коллективе, процедур управления[17]».

Таким образом, функции кадровой службы приобрели совершенно иную направленность. При естественном сохранении важности типовых учетных функций, как основополагающих (именно в рамках этих функций формируется первичная информация о работниках предприятия), на долю ОК достались и принципиально новые задачи.

1.2 Характеристика современного состояния оценки персонала

Люди далеко не всегда ведут себя рационально. Они неоднозначно реагируют на материальные стимулы и требуют индивидуального, а не стандартизированного подхода. К таким выводам пришел в 1920-е годы профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо, изучая влияние разных факторов на повышение производительности труда. В ходе ставших классикой Хоуторнских экспериментов на заводах Western Electric под Чикаго Мэйо заметил: четко разработанные операции и хорошая заработная плата сами по себе не гарантируют увеличение производительности, но эту задачу можно решить, продемонстрировав интерес к деятельности рабочих.

Деловая оценка, которую регулярно проводит руководитель и в основе которой лежат беседы с работниками, по сути, выполняет аналогичную функцию. Она оказывает тот же эффект, что открыл в 1920-х годах Мэйо. Поэтому эксперты склонны рассматривать оценку не только как способ получения информации для решения таких задач как формирование кадрового резерва, составление карьерного плана, программы обучения сотрудника и прочих, но и как фактор, существенно влияющий на саму эффективность труда.

Оценка деятельности подчиненных, основанная на беседе с непосредственным руководителем, оказывается весьма результативным, но далеко не простым процессом. Ошибки, допускаемые в процессе деловой оценки, существенно снижают возможный эффект. СФ систематизировал основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители, оценивая персонал.

Основные ошибки деловой оценки

1. Ошибки восприятия

2. Ошибки подчинения

3. Применение производственных критериев оценки

4. Отсутствие коммуникаций

5. Оценка ради оценки

Ошибки восприятия

Проводя оценку, руководители, сами того не подозревая, оценивают не человека, а его поступок или черту характера. Стереотипы, которые включаются в ходе оценки, объединены понятием гало-эффект (англ. hallo-effect). С ним связано большинство просчетов в оценке личности, допускаемых при деловой оценке:

– ошибка жесткости и мягкости, выражающаяся в тенденции к занижению или завышению оценки;

– ошибка «нимба»: оценка под воздействием положительного или отрицательного общего впечатления;

– ошибка экстремальности: эксперт выставляет только крайние оценки;

– ошибка усреднения: оценка по средним значениям показателей;

– ошибка учета последних событий: тенденция использовать при оценке сотрудника события последнего времени, без учета более широких временных рамок;

– явление ореола: завышение оценки работника под влиянием формальных характеристик;

– ошибка приоритетности: оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценивающим одному или нескольким качествам сотрудника и влияние этих предпочтений на общую оценку;

– ошибка пристрастия: оценка на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы.

Типичным примером того, как одна положительная или отрицательная черта или характеристика человека оттесняет на задний план все другие качества, является неправильная оценка менеджера по продажам – высокие показатели продаж вовсе не должны свидетельствовать о собранности сотрудника, его умении организовать личное время.

Психологи получили свидетельства того, что физическая привлекательность часто является именно такой характерной чертой. «Исследования показали, что мы автоматически приписываем индивидам, имеющим приятную внешность, такие положительные качества, как талант, доброта, честность, ум,– написал социальный психолог Роберт БЧалдини в книге „Психология влияния”.– Более того, мы не отдаем себе отчета в том, какую большую роль играет физическая привлекательность в нашем восприятии людей. Последствия подсознательного допущения того, что „красивая форма равна прекрасному содержанию”, порою пугают меня». Внешне успешный сотрудник может оказаться не так эффективен, как это кажется на первый взгляд.

Ошибки подчинения

Глава Chrysler Ли Якокка в книге «Карьера менеджера» указал на две наиболее распространенные ошибки, допускаемые менеджерами в попытках оценить подчиненных. Эти ошибки он выявил, используя в течение нескольких лет – чтобы наладить коммуникации и сделать процедуру оценки и обратной связи регулярной – систему ежеквартальных докладов. Раз в три месяца менеджер садился за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить результаты сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если между менеджером и руководителем достигалось полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформлял их в виде документа, который начальник визировал своей подписью. Такая система порождала диалог между менеджером и руководителем, способствовала налаживанию их отношений, самокритичной оценке подчиненным своей работы.

Ли Якокка уверяет, что система ежеквартальных докладов обладает свойством саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согласованных целей.

Однако Якокка заметил, что руководители время от времени попадают в типичные ловушки. Во-первых, менеджеры, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, вместо того чтобы сосредоточиться на качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных. Даже великий менеджер, оказывается, был не без греха: «По мере своего продвижения вверх по должностной лестнице я в этом смысле поначалу был в числе худших боссов. Я не мог удержаться от искушения подтолкнуть человека, но со временем я извлек нужные уроки»,– написал Якокка. Стремление подчиненного предстать в лучшем свете перед начальником, как и желание руководителя помочь менеджеру, вполне объяснимо. Чтобы избежать таких ситуаций, достаточно иметь в виду перечисленные нюансы[18].

1.3 Сущность и показатели деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала представляет собой анализ соответствия профессиональных и личных характеристик (компетенций) индивида требованиям должности, которую он занимает или на которую он претендует, при помощи определенных критериев.

Результаты деловой оценки работников используются при решении следующих задач:

·           оценка и анализ кадровой ситуации на конкретном предприятии;

·           выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;

·           сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала - для выявления лишних сотрудников);

·           разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;

·           разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по результатам которой можно оценить, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Различают деловую оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников предприятия; при этом текущая периодическая оценка не сводится только к оценке результатов работы, но предполагает анализ их динамики. Основным действующим лицом при проведении деловой оценки работника, является его непосредственный руководитель.

Показатели деловой оценки можно классифицировать по трем категориям:

·           показатели результативности труда - здесь различают жесткие и гибкие показатели. Жесткие показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются. Здесь наиболее наглядным критерием является производительность труда работника (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй - семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, значит выше его деловая оценка), но часто бывает так, что измерить ее совсем не легко (например, как оценить производительность труда бухгалтера или диспетчера?). Можно измерить общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, административными работниками. Соответственно, мягкие показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие/отсутствие нареканий со стороны руководства и другие;

·           показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развития, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность). При разработке показателей профессионального поведения стоит помнить, что деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама по себе, а в аспекте достижения целей организации;

·           показатели личностных качеств - свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: На работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности^[19]. Для оценки личностных качеств работника широко используются психологические тесты.

1.4 Методы деловой оценки персонала

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

-          сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

-          основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

-          ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

1.          новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

2.          оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

3.           во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

-          количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

-          качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

-          комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Форма аттестационного листа при методе стандартных оценок персонала

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1.         способность организовывать и планировать труд;

2.         профессиональная компетентность;

3.         сознание ответственности за выполняемую работу;

4.         контактность и коммуникабельность;

5.         способность к нововведениям;

6.         трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = О_у.обр. (1 + С/4 + В/18),                                                 (1.1)

где

О_у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Деловая оценка персонала по экспертному методу осуществляется двумя способами - индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются.

Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта, бланк результатов опроса экспертов и бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).

Основным инструментом оценки является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника.

После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств, включаемых в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (Таблица 1.2).

Таблица 1.2

Форма анкеты при экспертном методе оценки

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка, которая характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

1.         если всегда - 1,5 балла;

2.         если в большинстве случаев - 1 балл;

3.         если иногда - 0,5 балла;

4.         если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак "+" в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого". С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчета средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

                             (1.2)     

где    З_ср - средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

З₁₀ ... 3₁ - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

n₁₀ ... n₁ - количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

n - общее количество экспертов.

                                            (1.3)

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого,

где    Пср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П_1,5 ... П_0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

n_1,5 ... n_0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

n - общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:

К = З_ср * П_ср,                 где К - качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

1)   57 х 1,5 = 85,5;

2)   57 х 1,0 = 57,0;

3)   57 X 0,5 = 28,5.

Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

При использовании сравнительных методов руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (таблица 1.3) – например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Таблица 1.3

Оценка с помощью метода распределения

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны деятельности подвергаются измерению и анализу, позволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки в различных методиках выступают:

-     деловые и личностные качества (свойства, черты) работника;

-     характеристики поведения в различных ситуациях;

-     характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;

-     показатели результатов его деятельности;

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов.

В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает сотрудника и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности сотрудника. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого, показывающая какими свойствами обладает человек.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств слабо привязаны к основной деятельности. Они скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к  его психологическим характеристикам. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального труда, а на том, что думают об оцениваемом окружающие.

Определение психологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными особенностями.

Результатам оценки поведения работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

Алгоритм действия метода оценочных центров выглядит следующим образом. Фирма, использующая подобную методику, как правило, имеет достаточно большой опыт работы, солидный список постоянных клиентов и собственную учебно-тренировочную базу. У потенциальных заказчиков этой организации есть возможность "поместить" собственных сотрудников на несколько дней в учебно-тренировочный комплекс консалтинговой компании. На выходе заказчик получает, в зависимости от заказа, разнообразный набор сведений: от оценки личностных характеристик специалиста (разной степени полноты и достоверности) до квалификационного заключения о профессиональном соответствии, пригодности и перспективах профессионального развития тестируемого.

При профессиографировании сущность психологической оценки персонала заключается в детальном описании психологического портрета кандидата и выявлении личностных особенностей сотрудника. Например, в выдаваемое заключение входит описание личностных, интеллектуальных и мотивационных особенностей специалиста, также указываются возможности эффективного управления протестированным сотрудником, возможности его наиболее оптимального использования.

Корректное заключение по степени профессиональной пригодности данного человека после проведения процедуры психологической оценки может быть дано только лишь при знании психологических требований, предъявляемых особенностями рабочего места к конкретному человеку, то есть после проведения процедуры профессиографирования (описания профессии), входящей в состав психологической аттестации. Обычно же экспертом-психологом такое заключение дается на основе своего личного, опыта и, следовательно, является несколько поверхностным. Методы, используемые при оказании данного вида услуг, бывают самые разные: психологические тесты (разной степени сложности и различной направленности - личностные, интеллектуальные, тесты способностей и т.д.), индивидуальное интервью психолога с исследуемым человеком и групповые игры.

Психологическая оценка персонала подразумевает наличие критериев, по которым будет проверяться соответствие человека своему рабочему месту. Критериями оценки в данном случае являются особенности личности человека, особенности его мотивации и т.д. Для этого необходимо проведение процедуры профессиографирования. На выходе от этой процедуры получается профессиограмма - описание профессии, и психограмма - описание личностных черт, качеств, способностей, необходимой степени их выраженности для того, чтобы человек мог достичь успеха в данной профессиональной деятельности. Далее создается особый набор диагностических методик, применяемых к людям, оценка которых необходима заказчику, и помимо общего психологического описания личности он получает еще и сравнительную психологическую характеристику сотрудника, по критериям, важным для его работы. В заключение, полученное по результатам психологической оценки, кроме психологического портрета входит мнение эксперта о профессиональной пригодности данного человека. Причем, при желании заказчика для каждого человека могут быть рекомендованы варианты улучшения его деятельности, возможности наиболее эффективного обучения и управления. Полезным побочным эффектом данной услуги является остающийся у заказчика список психологических критериев, которым должен отвечать специалист, что обычно используется внутренними консультантами заказчика при ротации кадров или при приеме претендентов на работу.

Профессиональная оценка персонала заключается в описании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям. В этом случае критериями оценки являются определенные профессиональные навыки и умения. Основная сложность здесь заключается в том, что в разных фирмах даже похожие виды работ подразумевают под собой выполнение разных функций. Обычно работа внешних консультантов заключается в выявлении системы критериев оценки для каждого рабочего места, организации правильной и корректной процедуры оценки персонала. На выходе заказчик получает готовую систему профессиональной оценки своих специалистов (набор критериев для каждой должности), которую он может использовать и в дальнейшем. Если для проведения оценки привлекались специалисты заказчика, то результатом сотрудничества внешних консультантов и внутренних структур организации могут стать навыки по оценке персонала, которые будут успешно использоваться в дальнейшем для самостоятельной оценки персонала.

В настоящее время распространенными являются разработка и использование комплексных методик. С точки зрения содержания производимой оценки она предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации. Оценка производится на основе комплексного показателя, который может быть получен путем 2-х частных оценок:

первая – определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители;

вторая – определяет показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:

                        (1.4)

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения.

Для определения показателя (П) производится оценка проявления каждого из признаков (таблица 1.4, таблица 1.5) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руководителей n=5, для специалистов n=6) имеет 3 уровня проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка =1.0, ниже среднего=0.75, выше среднего=1.25.

Оценка всей совокупности признаков производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость:

                                                     (1.5)

где: i – порядковый номер признака;

j – уровень проявления признака;

a_ij – количественная мера признака у работника;

X_i – удельная значимость признака в общей оценке.

Таблица 1.4

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей

Таблица 1.5

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов

Для оценки К принимается единый набор признаков для всех категорий работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на 2 группы:

1 группа – имеющие среднее специальное образование;

2 группа – имеющие высшее или незаконченное высшее образование

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на 4 группы по каждому уровню образования (таблица 1.6).

Таблица 1.6

Оценка уровня квалификации

Оценка уровня квалификации определяется:

         (1.6)

ОБ – оценка образования (ОБ=1,2)

СТ – оценка стажа работы по специальности

3 – постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок (ОБ+СТ)

Для оценки С по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения по степени усложнения работ (таблица 1.7).

Таблица 1.7

Средние коэффициенты сложности работ

Для определения величины Р производится оценка уровня проявления каждого из следующих признаков (таблица 1.8) Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников.

Определяется аналогично П.

Таблица 1.8

Оценка признаков, определяющих результаты труда

Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников (Д) Д получается на основе учета всех рассмотренных выше показателей оценки.

                                                                        (1.7)

1.5 Отечественный и зарубежный опыт в оценке персонала

Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему управления персоналом. Входящая в систему управления персоналом оценка персонала также  имеет свои особенности.

Так среди основных факторов, имеющих значение для оценки результативности труда в США, отмечаются следующие:

-    характер задач, выполняемых данным работником. Естественно, что задачи служащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего.

-    государственные требования, ограничения и законы.

-    личное отношение оценщика к работнику. Так, если нравственные и   моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может значить очень многое. Но в то же время, если этот процесс в «плохих» руках, то это может стать причиной увеличения количества увольнений, отказов, понижения производительности труда.

-    стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать полученную оценку – честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами.

-    действия профсоюзов: они могут, как поддерживать, так и выступать против этой системы.

Исследования, проводившиеся в ряде фирм США при оценке результативности труда, выявили следующие критерии, частота которых составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Из личных качеств, используемых в роли критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%); надежность (86%) и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%). Каким критериям отдавать предпочтение, определяется тем, для решения каких именно задач используются результаты оценки. Так, в случае, если основная цель – повышение результативности труда, то критерии при этом – критерии результативности труда. Если же продвижение работников – необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т.п.

Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий. Но оценку могут осуществлять также:

-    комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.

-    коллеги оцениваемого. Для этого необходимо, чтобы оцениваемый и оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня результативности труда, чтобы верили друг другу и не стремились выиграть друг у друга в вопросах зарплаты или продвижения по службе.

-    подчиненные оцениваемого.

-    кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации. Однако этот метод требует больших затрат по сравнению с другими и он чаще всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту.

-    самооценка – работник оценивает себя при помощи методов, используемыми другими оценщиками. Целью данного метода является скорее развитие навыков самоанализа у работников.

-    комбинация перечисленных форм оценки. Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик – оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Необходимо отметить, что важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников, поэтому лучше использовать оценку начальника его подчиненными  непосредственно или в сочетании с другими методами.

Рассмотрим некоторые методы оценки:

I. Заданный выбор. В данном методе лицо, проводящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника (осуществлять заданный выбор). Использовании ряда других методов увеличивало количество слишком высоких оценок. Например:

Задание. Оцените по шкале убывающей важности в баллах от 1 до 4 следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Оценку 1 получает наиболее характерная черта работника, оценка 4 – наименее характерная черта.

1. ___________________________ не ждет проблем

___________________________  схватывает объяснения «на лету»

___________________________  редко теряет время

___________________________  с ним легко разговаривать

2. _______________________  становится лидером при работе в коллективе

____________________________  теряет время на не необходимые аспекты работы

____________________________  спокоен и невозмутим при любой ситуации

____________________________  много работает

Специалисты по управлению персоналом подготавливают свои вопросы (пункты анкеты), а контролеры оценивают эти пункты с точки зрения их применимости (то есть определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе). Затем контролер оценивает работника. Далее отдел управления персоналом рассчитывает индекс эффективности. Этот метод может использоваться руководством, коллегами, подчиненными, или комбинацией оценщиков при определении результативности труда работников.

II. Описательный метод оценки: лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. Этот метод может комбинироваться с другими, например, с графической шкалой рейтинга.

III. Управление по целям. Этот метод базируется на том, что руководящим лицам в процессе деятельности организации следует сотрудничать с подчиненными для выработки целей организации, что дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности труда. Но это не просто процесс оценки – это метод, при помощи которого менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Таким образом, подчиненный получает программу и цель своей работы. Процесс этот можно разделить на следующие этапы:

-    руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач (целей).

-    участники устанавливают задачи , реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные.

-    руководитель указывает время выполнения задач.

-    устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.

-    руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи и цели.

-    руководитель проводит оценку результатов работы  и их обсуждениес подчиненным.

-    подчиненный ставит задачи и цели на следующий период своей работы, принимая во внимание предыдущий период.

Важным моментом метода управления по целям является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и не достигнутые цели, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу при постановке задач на следующий период.

Этот метод требует терпения, умения формулировать задачи и вести беседу, доверия между начальником и подчиненным. Но есть и практические трудности – большие объемы бумажной работы; ставится слишком много задач; иногда трудно связать результаты ведения управления по целям и вознаграждение; слишком большое значение придается краткосрочным задачам и т.д.

IV. Метод оценки по решающей ситуации: готовится список описаний «правильного» и  «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации называются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы. В период оценки примеры поведения работников записываются в журнал (позже этот журнал используется для оценки результативности труда работников). Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.

V.  Анкеты и сравнительные анкеты: если лицо, производящее оценку, считает, что оцениваемый обладает определенной чертой характера, описанной в анкете, то ставит отметку напротив ее описания, если же нет, то оставляет пустое место. Общий рейтинг такой анкеты представляет собой сумму пометок.

VI. Шкала рейтингов поведенческих установок: данный метод основан на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально определенных характеристик результативности работы, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций. Шкала обычно содержит следующие пункты:

-    определяются от 6 до 10 характеристик. Их установление производят как лица, проводящие оценку, так и оцениваемые.

-    характеристики определяются «ключевыми пунктами» - положительными и отрицательными решающими ситуациями.

-    по этим характеристикам проводится оценка производительности труда.

-    оцениваемым сообщаются их рейтинги, и при этом используются описания, отраженные в анкете.

В данном методе возможны ошибки типа «эффекта ореола» или слишком снисходительной или требовательной оценки.

VII Шкала наблюдения за поведением: данный прием использует решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. Отмечается количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Ограничения здесь – это время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности труда.

Чаще всего в фирмах США используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Метод управления по целям чаще всего используется при оценке труда менеджеров, инженеров и работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Работа с персоналом в японских фирмах,  прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Гармония – превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет.

Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям – выполнение письменных заданий ( проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе[20].

Глава 2Анализ производственно-хозяйственной, финансовой деятельности и состояния процесса деловой оценки персонала в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Банк Русский Стандарт»

Банк был зарегистрирован в 1993 году под именем «Агрооптторг». После банковского кризиса 1998 года был выкуплен примерно за 100 тыс. долларов структурами создателя водки «Русский стандарт» Рустама Тарико и переименован в одноименный банк.

С самого начала владельцы банка взяли за основу бизнес-идею и команду не выдержавшего кризиса 98-го года Межкомбанка — ориентацию на розничное кредитование по скоринговым моделям. В создании концепции банка, также как и над концепцией водки «Русский Стандарт», немало и отнюдь не дешево поучаствовали специалисты McKinsey. В банке недолгое время трудились Александр Зурабов из «Менатепа» и покойный Андрей Козлов. Многие выходцы из Межкомбанка также не смогли найти общий язык с господином Тарико и были вынуждены покинуть банк.

Банк Русский Стандарт -.закрытое акционерное общество, является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, входит в единую банковскую систему России и осуществляет свою деятельность на коммерческой основе.

Высшим органом управления является Собрание акционеров Банка. Всей оперативной деятельностью Банка руководит Председатель Правления Банка, назначенный Советом Директоров.

Совет Директоров выступает работодателем в трудовых взаимоотношениях с сотрудниками Банка. Найм на работу и увольнение производятся на основе контрактной системы. Контракты от лица Совета Директоров заключает Председатель Правления Банка.

Банк уважает в своих сотрудниках личности, рассматривает весь персонал как коллектив личностей и оценивает каждого как неотъемлемую часть этого коллектива, поэтому своими основными задачами в области трудовых взаимоотношений считает:

безусловное соблюдение интересов Банка, а также принципа равных возможностей и приоритетности опыта, квалификации, дисциплинированности и работоспособности сотрудников при их найме на работу или перемещении по службе;

поддержание оплаты труда на конкурентоспособном, по сравнению с аналогичными Банку организациями, уровне;

сохранение духа "единой команды" и атмосферы коллективизма среди сотрудников.

Понимая, что эффективность работы Банка, его конкурентоспособность в значительной степени зависят от решения вопросов, связанных с отбором персонала, развитием системы управления персоналом и корпоративной культурой Банка, руководство Банка и соответствующие подразделения постоянно работают над созданием и совершенствованием систем отбора, обучения, должностного продвижения, материального стимулирования сотрудников, повышением их мотивации к эффективной деятельности, оптимизацией структуры Банка.

2.2 Анализ финансовой деятельности

Анализ динамики валюты баланса, структуры активов и пассивов организации позволяет сделать ряд важных выводов, необходимых как для осуществления текущей финансово-хозяйственной деятельности, так и для принятия управленческих решений на перспективу.

В общих чертах признаками «хорошего» баланса являются:

- увеличение валюты баланса в конце отчетного периода  по сравнению с началом;

- превышение темпов прироста оборотных активов над темпами прироста внеоборотных активов;

- превышение собственного капитала организации над заемным и превышение темпов его роста темпов роста заемного капитала;

- одинаковое соотношение темпов прироста дебиторской и кредиторской задолженности.

В условиях массовой неплатежеспособности и применения ко многим предприятиям процедур банкротства (признания несостоятельности) объективная и точная оценка финансово-экономического состояния приобретает первостепенное значение. Главным критерием такой оценки являются показатели платежеспособности и степень ликвидности предприятия.

Анализ финансовых показателей банка «Русский Стандарт» проведем в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ финансовых показателей банка «Русский Стандарт»

Как видно из таблицы 2.1, значения основных показателей финансово-хозяйственной деятельности банка «Русский Стандарт» ухудшаются. По банку заметен рост расходов при одновременном снижении доходов. Тем не менее, наилучшие показатели у банка – по кредитным операциям. Снижение доходов от кредитных операций не столь значительное, как по другим видам операций. Из этого следует, что кредитные операции для банка являются наиболее успешными, имеются постоянные клиенты. В связи с этим представляется, что расширение ассортимента предоставляемых услуг банка должно быть именно в сфере кредитования, где опыт банка является наиболее успешным.

По всем показателям, характеризующим рентабельность банка в течение анализируемого периода наблюдается снижение. За два года снижение значений всех показателей превысило 20%, а снижение значения чистого процентного дохода равняется 34,05% за два года. Все это говорит о том, что необходимо срочно принять меры к стабилизации положения банка и повышению эффективности его деятельности.

Финансовое положение банка характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования – собственного капитала и обязательств, т.е. пассивов. Эти сведения предоставлены в бухгалтерском балансе. Анализ балансовых показателей проведем в таблицах 2.2 (активы банка) и 2.3 (пассивы банка).

Таблица 2.2

Состав и структура активов банка в динамике

Данные таблицы показывают рост в отчетном периоде по большинству статей доходоприносящих активов кредитной организации. Банк занимается главным образом «традиционным банковским бизнесом» - наибольший удельный вес в суммарных активов занимают кредитные вложения.

Полученные данные позволяют рассчитать коэффициент доходных активов (Кда), необходимых для оценки характера политики банка в части извлечения доходов:

Кда=работающие активы/суммарные активы

Работающие активы=10 910 819 (Чистые вложения в торговые ценные бумаги) + 85 239 247 (Чистая ссудная задолженность)=96150066 млн.руб.

Кда = 96150066/150220644=0,640 или 64%

Полученное значение показателя Кда попадает в диапазон оптимальных значений (50-65%), что говорит о том, что банк проводит взвешенную политику по использованию аккумулированных финансовых ресурсов для проведения доходных операций

Результаты анализа основных направлений размещения финансовых ресурсов банка в динамике позволяют сделать вывод о высоком качестве активов, о значительном сокращении за отчетный период сферы высокорискованных финансовых вложений банка.

Таблица 2.3

Состав и структура пассивов банка в динамике

Данные таблицы показывают, что за отчетный период произошел значительный рост общей величины финансовых ресурсов банк. При этом, прирост ресурсов достигнут благодаря более активному использованию банком заемных средств.

В результате структура финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении банка, претерпела существенные изменения в сторону повышения удельного веса привлеченных средств.

При росте абсолютного размера и удельного веса привлеченных ресурсов банк имеет достаточную величину собственных средств. На отчетную дату банк не имеет зависимости от состояния рынка межбанковских кредитов. Резкий рост величины привлеченных средств (обязательства) свидетельствует как об активизации деятельности банка в части мобилизации свободных финансовых ресурсов, так и о повышении доверия к «Русский Стандарту» со стороны клиентов.

Полученные данные положительно характеризуют ресурсную базу банка с точки зрения стоимости аккумулированных финансовых ресурсов, свидетельствуя вместе с тем о недостаточной стабильности ресурсов, которыми оперирует банк в своей деятельности.

Проведя анализ финансового состояния банка, можно сказать, что банк достаточно прогрессивный, имеет хороший капитал, для дальнейшего развития и привлечения денежных средств, а также внедрения новых продуктов, для борьбы с конкурентами за лидирующими позициями в межбанковской статистике.

Данные отчета о прибылях и убытках показывают динамику показателей полученных и уплаченных процентов, других показателей доходов и расходов, характеризующих эффективность работы банка. Основным выводом анализа данных отчета о прибылях и убытках является динамика полученной прибыли (убытка), которая показывает укрепление либо ослабление позиций банка. Анализ данных отчета о прибылях и убытках банка «Русский Стандарт» проведем в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Отчет о прибылях и убытках

Как видно из таблицы 2.4, динамика показателей отчета о прибылях и убытках является положительной, темпы роста доходов значительно превышают темпы роста расходов, в результате чего прибыль за отчетный период возросла на 229,09%.

Проценты полученные и аналогичные доходы за анализируемый период возросли на 2 333 479 тыс. руб. или на 29,33%,  в то время как проценты уплаченные и аналогичные расходы за анализируемый период возросли  на 152892 тыс. руб. или на 3,87%. Таким образом, как по натуральным, так и по относительным показателям видно, что доходы банка растут значительно быстрее, чем его расходы, что говорит о повышении рентабельности, о росте эффективности финансовой деятельности организации.

2.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности

Банк создан на базе Акционерного коммерческого банка "Агрооnторгбанк" по инициативе отечественных финансистов и предпринимателей, имеющих большой практический опыт в сфере бизнеса и создания компаний - лидеров рынка. Основным акционером Банка является ЗАО "Компания "Русский Стандарт".

1 июня 1999 года по решению Общего собрания акционеров Банк получил новое название: Закрытое акционерное общество "Банк Русский Стандарт".

В июне 1999 года Банк становится членом валютной секции ММВБ. В октябре 1999 года вступает в Национальную Валютную Ассоциацию. В декабре в Банке внедряется современная система REUTERS Dealing, Банк подключается к системе электронных торгов ММВБ.

2000 год

В марте 2000 года Банк вступает в профессиональные ассоциации участников фондового рынка НАУФОР и ПАРТАД; подключается к международной платежной системе S.W.I.F.T.

Благодаря независимой кредитной политике, профессионализму сотрудников и знанию рынка, менее чем за год Банк входит в число тридцати крупнейших банков страны и получает признание в России и за рубежом.

В марте 2000 года начинается реализация проекта кредитования физических лиц. Банк Русский Стандарт становится первым российским банком, который начал внедрять потребительские кредиты как массовый продукт. К июню 2000 года в рамках проекта было предоставлено более 300 потребительских кредитов на общую сумму 2,6 млн. рублей, и в течение всего года реализация этой программы успешно продолжается.

В апреле 2000 года Банк становится принципиальным членом международной платежной системы Europay International и вступает в члены Некоммерческого партнерства "НДЦ". В течение всего года Банк продолжает демонстрировать уверенную динамику развития и, последовательно выполняя поставленные руководством и акционерами задачи, более чем вдвое увеличивает собственные активы, размер которых превысил 1 500000000 рублей. В 2000 году, по рейтингу журнала "Профиль", в категории надежности Банк занимает 13-е место в числе 100 крупнейших российских банков.

2001 год

В июне 2001 года Банк завершает размещение 7-й эмиссии акций на сумму 10 млн. долларов США. После регистрации очередной эмиссии оплаченный капитал Банка Русский Стандарт достигает 30 млн. долларов США. В июле Банк получает генеральную лицензию Банка России. Особой динамикой развития отличается Программа потребительского кредитования населения. В течение года Банк привлекает более 160 тысяч новых клиентов - физических лиц, а объем выданных потребительских кредитов достигает 2 млрд. рублей.

Проект потребительского кредитования Банка Русский Стандарт в основном ориентирован на сегмент, практически не охваченный такого рода услугами, это учителя, врачи, рабочие, работники бюджетных сфер и т. д. Таким образом, программа Банка носит социально-ориентированный характер. Впервые на Российском рынке широкие слои населения получают возможность воспользоваться такой банковской услугой, как кредит.

В 2001 году Банк Русский Стандарт первым среди российских банков выпускает кредитные карты "Русский Стандарт - MasterCard". Особое внимание в развитии Банка уделяется работе с предприятиями малого и среднего бизнеса, а также с торговыми и розничными сетями, для которых разрабатывается специальный пакет банковских продуктов, таких как факторинг и торговая кредитная карта.

В 2001 году открываются представительства Банка в Казани и СанктПетербурге, а также существенно расширяется сеть отделений и офисов вМоскве.

Высокая кредитоспособность и надежность Банка подтверждаются частичной гарантией по облигациям, предоставленной Банку Русский Стандарт одним из наиболее значимых мировых инвесторов - Международной Финансовой Корпорацией (IFC). Впервые на российском рынке IFC предоставляет подобную гарантию российскому коммерческому банку, и это является подтверждением стабильного финансового состояния Банка, а также перспектив развития бизнеса и деловой репутации акционеров и менеджеров Банка Русский Стандарт.

2002 год

В ноябре 2002 года Банк Русский Стандарт удостаивается звания "Брэнд roAa/EFFIE 2002" в номинации "Банковские услуги". В декабре 2002 года агентство "Русрейтинг" устанавливает Банку рейтинг ВВ (прогноз "Стабильный").

В 2002 году Банк открывает Представительства в Волгограде, Екатеринбурге, Новосибирске, Омске, Самаре и Челябинске. Постоянное развитие Банка, расширение спектра услуг и операций, региональная экспансия сопровождается закономерным ростом численности работников. Если в январе 2002 года в Банке работает 683 человека, то, по данным на 01 января 2003 года, число работников составляет уже 1364 человека и продолжает увеличиваться.

В октябре 2002 года Европейский Банк Реконструкции и Развития (ЕБРР) подписывает соглашение с Банком Русский Стандарт о выделении кредита на 10 млн. долларов, сроком на 3,5 года. Помимо кредитного соглашения, банками подписывается договор опциона, который дает ЕБРР возможность конвертировать кредит в акции Банка Русский Стандарт.

Решение о выделении кредита Банку Русский Стандарт - первая сделка ЕБРР в области потребительского кредитования. По оценкам руководства ЕБРР, программа потребительского кредитования Банка Русский Стандарт предоставляет населению необходимые услуги, а также помогает реальному сектору экономики.

Признание лидерства Банка Русский Стандарт в развитии розничного банковского бизнеса в стране на столь высоком международном уровне - еще одно свидетельство успешности в реализации выбранной стратегии развития Банка.

2003 год

По данным журнала "Профиль", Банк входит в первую десятку банков по объему кредитов, предоставленных физическим лицам. На 1 января 2003 года выдано более 400 тыс. потребительских кредитов и 68 тыс. кредитных карт на сумму 240 млн. долларов. В феврале 2003 года журнал Euromoney признает Банк лучшим заемщиком года на рынке ABS в 2002 году.

31 января 2003 года Международная Финансовая Корпорация (IFC) объявляет о подписании соглашения об инвестировании в капитал ЗАО "банк Русский Стандарт" в размере 10 млн. долларов. По мнению ряда западных специалистов, банк Русский Стандарт - первый российский банк, развивающийся по классическим западным технологиям и имеющий высокопрофессиональную управленческую команду, сочетающую знание российского рынка и международные принципы управления.

В июне 2003 года международное рейтинговое агентство Staпdагd & Poor's присваивает Банку Русский Стандарт долгосрочный и краткосрочный кредитные рейтинги на уровне "В-" и "С" (прогноз - "Стабильный) соответственно. Одновременно Standard & Poor's повышает кредитный рейтинг банка по национальной шкале до "гиВВВ-".

По мнению аналитиков рейтингового агентства Standard & Poor's, присвоенные рейтинги отражают лидирующие позиции Банка Русский Стандарт на российском рынке потребительского кредитования, сфокусированную стратегию развития в рамках сформированной бизнес-модели и адекватное кредитное качество активов. Уровень присвоенных Банку Русский Стандарт рейтинговых оценок соответствует аналогичным рейтингам, присвоенным крупнейшим кредитным организациям страны.

В июне 2003 года на Московской Межбанковской Валютной Бирже проходит размещение второго выпуска облигаций ЗАО "Банк Русский Стандарт" общей номинальной стоимостью 1 млрд. рублей, сроком обращения 3 года. Средства, полученные Банком Русский Стандарт от размещения выпуска, используются для финансирования дальнейшего развития программы потребительского кредитования, в том числе и в регионах России.

30 июня на внеочередном Общем собрании акционеров Банка Русский Стандарт принимается решение о существенном увеличении уставного капитала Банка. В результате проведения дополнительной эмиссии акций уставный капитал Банка Русский Стандарт превышает 41,8 млн. долларов. Решение акционеров о повышении капитализации Банка Русский Стандарт позволяет существенно нарастить объемы кредитов, выдаваемых населению.

В августе Банк Русский Стандарт и ДжиЭм-АВТОВАЗ закnючают соглашение, согласно которому Банк приступает к выдаче кредитов на покупку автомобилей Шевроле-Нива в салонах официальных дилеров марки. Новая услуга, сочетающая гибкие условия кредитования, быстрое принятие Банком кредитного решения и удобный процесс оформления кредита адресована покупателям, заинтересованным в получении рассрочки при приобретении автомобиля.

10 сентября Банк Русский Стандарт успешно размещает полугодовые Credit Linked Notes на 30 млн. долларов с доходностью 1 О процентов годовых. Полученные от размещения средства Банк инвестирует в дальнейшее развитие розничного бизнеса.

В сентябре Банк Русский Стандарт объявляет о выдаче миллионного экспресс кредита. Его получила в торговой сети "Эльдорадо" москвичка Юлия Короткова. Таким образом, за три с половиной года работы на рынке потребительского кредитования Банком выдано частным лицам более миллиона кредитов на сумму, превышающую 530 млн. долларов.

27 октября Отчет об итогах размещения восьмого дополнительного выпуска акций Банка Русский Стандарт регистрируется Центральным банком Российской Федерации. В результате проведения дополнительной эмиссии акций, уставный капитал Банка Русский Стандарт увеличивается до 1 272883 тысячи рублей.

В ноябре Банк Русский Стандарт становится лауреатом Премии 'Российский Национальный Олимп' в номинации 'Финансы и инвестиции' за существенный Bкnaд в развитие российского рынка финансовых услуг для населения. Премия 'Российский Национальный Олимп' является главной всероссийской общественной наградой и единственной премией, отражающей высшие достижения российского общества во всех сферах его деятельности. Ее учредителями выступают Российская Академия Наук, Правительство Российской Федерации, Торгово-промышленная палата Российской Федерации, Российский Союз промышленников и предпринимателей, Всероссийский выставочный центр, Фонд социального развития Третье Тысячелетие'.

28 ноября Банк Русский Стандарт успешно размещает Loan Paгticipation Notes. Объем выпуска составляет 30 млн. долл., срок обращения бумаг - полтора года. Условиями выпуска предусмотрена выплата трех полугодовых купонов. Доходность бумаг составляет 11 % годовых. Размещение LPN является важным шагом в продвижении имени Банка на международных рынках капитала.

В декабре Международная Финансовая Корпорация (IFC) подписывает соглашение о предоставлении Банку Русский Стандарт трехлетнего возобновляемого кредита в объеме 40 миллионов долларов, привязанного к российскому рублю. Финансирование IFC способствует дальнейшему развитию Банка и расширению его возможностей по предоставлению потребительских кредитов населению страны.

Русский Стандарт со "Стабильного" на "Позитивный". Долгосрочный "В-" и краткосрочный "С" кредитные рейтинги контрагента по международной шкале подтверждаются. Рейтинг по российской шкале повышается с "гиВВВ-" до "гиВВВ".

1 марта Банк Русский Стандарт открывает новое Представительство в г. Воронеже и объявляет о начале масштабной программы регионального развития, согласно которой Банк планирует до конца 2004 года открыть Представительства и подразделения Представительств в десятках городах РФ. Одновременно с началом работы нового Представительства, выдача потребительских кредитов Банка стартовала еще в 22-х городах Российской Федерации.

23 марта агентство Standard & Poor's повышает долгосрочный кредитный рейтинг контрагента и рейтинг приоритетного необеспеченного долга ЗАО "Банк Русский Стандарт" с "В-" до "В". Прогноз - "Стабильный". В то же время краткосрочный кредитный рейтинг "С" подтверждается. Рейтинг по российской шкале повышается с "гиВВВ" до "гиВВВ+". Рейтинговое решение отражает повышение рентабельности банка, растущую географическую диверсификацию бизнеса и расширение источников финансирования.

В марте 2004 г. Агентство Moody's впервые присваивает Банку Русский Стандарт рейтинг Финансовой Устойчивости (Financial Strength Rating (FSR) на уровне Dи рейтинг по долгосрочным и краткосрочным депозитам на уровне ВаЗ/NР). Прогноз рейтингов - стабильный.

По мнению экспертов Moody's, рынок потребительского кредитования имеет в России огромные перспективы роста. Банк Русский Стандарт имеет преимущество перед своими конкурентами, так как обладает необходимыми технологиями для работы на этом рынке, имеет достаточные фонды для эффективной работы в условиях роста объемов бизнеса, а также опыт работы с целевой аудиторией.

В апреле Банк Русский Стандарт проводит успешное размещение дебютного выпуска еврооблигаций. Объем выпуска составляет 150 млн. долл., срок обращения бумаг - три года, доходность по купону - 8,75%. Совместными ведущими организаторами и букраннерами выпуска выступают Barclays Capital и Citigroup.

Полученные от размещения средства Банк Русский Стандарт направляет на кредитование населения и дальнейшее развитие розничного бизнеса.

В апреле 2004 г. Банк Русский Стандарт открывает Представительства в Краснодаре, Кургане, Тюмени, Оренбурге, Пензе, Ульяновске, Пскове, Петрозаводске, Астрахани, Саратове, Твери, Смоленске, Туле, Орле, Кемерово, Томске, Иваново, Архангельске, Липецке, а также подразделения Представительств в г. Уфа (г. Стерлитамак), в г. Пермь (г. Березники), в г. Екатеринбург (г. Нижний Тагил), в г. Екатеринбург (г. Каменск-Уральский), в г. Челябинск (г. Магнитогорск), в г. Тюмень (г. Сургут), в г. Кемерово (г. Новокузнецк).

2005 год

Банк Русский Стандарт является динамично развивающимся финансовым институтом общефедерального значения. В 2005 году впервые в своей истории Банк Русский Стандарт был вклю4ен в число 1000 крупнейших банковских институтов мира, список которых ежегодно с 1970 года публикует авторитетный британский журнал The

 Banker, издаваемый группой Financial Times. Эксперты особенно высоко оценили эффективность бизнеса Банка Русский Стандарт, который занял 4 место в списке 1000 крупнейших банков мира по таким ключевым показателям, как доходность по капиталу и по активам (рroШ оп capital, profit оп assets).

2005 год стал наиболее успешным для Банка Русский Стандарт по качеству и темпам роста бизнеса: Банк более чем в 2,5 раза увеличил сумму активов, что почти вдвое превысило среднерыночные показатели; в полтора раза выросли собственные средства. Показатели Банка Русский Стандарт ROA и ROE, составившие по итогам 2005 года 10% и 90%, более чем в три раза превысили аналогичные значения по рынку в целом. Основными факторами динамичного развития бизнеса Банка стали значительное расширение представительства Банка в регионах, рост продуктового предложения и развитие сервисных функций.

Прибыль (до налогообложения) Банка Русский Стандарт за 2005 год составила 7,3 млрд. рублей, увеличившись по сравнению с 2004 годом на 26%, активы Банка в течение года выросли в 2,5 раза, до 104,6 млрд. рублей.

Развитие розничного бизнеса является стратегическим приоритетом Банка Русский Стандарт. Сегодня Банк занимает первое место среди частных российских банков в сегменте кредитования в точках продаж (доля рынка 40%) и кредитных карт (доля рынка 75%). В сегменте автокредитования Банк Русский Стандарт вошел в десятку ведущих банков. В 2005 году Банк также продолжил активно осваивать депозитный рынок. Объем привлеченных средств населения составил по итогам года более 8 451 млн. рублей. В сентябре 2004 года Банк Русский Стандарт в числе первых 26 банков был принят в систему страхования вкладов.

Общая сумма выданных кредитов на конец 2005 года превысила 156,5 млрд. рублей, увеличившись по сравнению с прошлым годом более чем в 2,3 раза. В 2005 году Банк Русский Стандарт выдал более 7,9 миллионов потребительских кредитов. Портфель потребительских кредитов Банка на конец 2005 года в 2,23 раза превысил аналогичный показатель предыдущего периода. По итогам работы Банк Русский Стандарт признан влиятельным журналом Global Finance Лучшим Банком России в области потребительского кредитования ( The Best Consumer Finance House). Банк объявлен победителем в этой номинации по итогам рейтинга «Лучшие Банки России 2005» ( The Best Banks in Russia 2005), подготовленного редакцией Global Finance на основе независимых исследовательских оценок деятельности российских банков.

Банк сохранил высокие темпы развития на рынке кредитных карт: по состоянию на 1 января 2005 года общее количество эмитированных кредитных карт достигло 8,34 миллионов. Таким образом, эмиссия карт в течение года увеличилась в 4,3 раза. Портфель кредитных карт на конец 2005 года в 4,3 раза превысил аналогичный показатель предыдущего периода. Журналом Cards International, входящий в издательскую группу Lafferty Group, назвал Банк Русский Стандарт Лучшим Банком-эмитентом кредитных карт Центральной и Восточной Европы в 2005 году (Best Credit Card Issuer, Central & Eastern Ешоре, 2005).

Банк Русский Стандарт ведет активную работу по диверсификации бизнеса. В рамках этого, в апреле 2005 года Банк Русский Стандарт и American Express International заключили долгосрочное соглашение об эксклюзивном выпуске и распространении новых кредитных продуктов American Express в рублях РФ и долларах США. Уже в декабре 2005 года Банк приступил к выпуску этих карт на национальном рынке.

Банк выпускает четыре вида карт, по каждому из которых предоставляются различные преимущества: American Express Centurion Card, American Express Platinum Card, American ExpressO Gold Card, American ExpressO Card. Карты American Express являются уникальным для российского рынка продуктом, так как открывают новые возможности, ранее недоступные российским потребителям.

Основными факторами развития розничного бизнеса Банка, определившими рост ключевых показателей, стали значительное расширение представительства Банка в регионах, качественный рост предложения и развитие сервисных функций. Банк также активно использовал рост рынка в целом.

За 2005 год Банк оформил 7,97 миллионов кредитных договоров, что превышает объем продаж в 2004 году в 2,26 раза. В декабре 2005 года Банком было выдано более 1,27 миллионов кредитов. Портфель потребительских кредитов на 01.01.2006 составил более 52,9 млрд. рублей, в Т.Ч. 8,45 млрд. рублей секъюритизированных кредитов. Портфель кредитных карт на 01.01.2006 составил более 48,6 млрд. рублей.

Для более полной интеграции с партнерами по бизнесу Банк Русский Стандарт выпускает ряд кобрендинговых кредитных карт для покупателей. В начале 2006 года клиентам также предложена кредитная карта «Арбат-Престиж Русский Стандарт», совместная работа над созданием которой проведена в 2005 году.

В 2005 году Банк продолжает реализацию начатой в 2004 году программы модернизации сети отделений клиентского обслуживания. В рамках этой программы к 1 января 2006 года в Москве действует 14 отделений нового формата. В 2005 году программа модернизации сети отделений Банка Русский Стандарт охватывает регионы России. Банк открывает новые кредитно-кассовые офисы в Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Омске, Волгограде, Волжском, Казани, Екатеринбурге и Новосибирске и начинает строительство новых технологичных кредитно-кассовых офисов еще в 14 городах Российской Федерации. В настоящее время модернизация клиентских офисов осуществляется еще в нескольких региональных представительствах Банка.

В 2005 году Банк Русский Стандарт существенно расширяет собственную сервисную сеть. В 2005 году Банк устанавливает в Москве и других российских городах более 60 новых банкоматов и более 190 приемных банкоматов с функцией cash-in. Большинство из них работает в круглосуточном режиме, что позволяет клиентам пользоваться услугами Банка не только в часы работы отделений, но и в другое удобное для клиентов время. Банкоматы и автоматические кассы Банка Русский Стандарт в течение года появились в 11 городах России. К 1 января 2006 года, более 50% всех платежей клиентов в Москве и более 70% в других российских регионах было совершено клиентами с использованием банкоматов с функцией cash-in, без при влечения кассира.

В 2005 году СИЦ Банка Русский Стандарт обрабатывает в среднем более 700 000 звонков клиентов ежемесячно. За 2005 год СИЦ Банка обрабатывает рекордное количество звонков клиентов - более 8,5 миллионов.

В 2005 году открыты 94 Представительства и подразделения Представительств Банка Русский Стандарт. Таким образом, к 1 января 2006 года региональная сеть Банка Русский Стандарт насчитывает 173 Представительства и подразделения Представительств.

Наиболее динамично развивается в 2005 году сотрудничество с ключевыми партнерами Банка Русский Стандарт, в частности, с компаниями Евросеть, МИР, М.Видео, включая региональные структуры торговых сетей. Одно из приоритетных направления работы в рамках корпоративного бизнеса Банка Русский Стандарт - комплексное обслуживание организаций, занятых в сфере туризма и авиаперевозок. В 2005 году в число клиентов Банка также вошла компания 000 «ИННА тур». В течение 2005 года на обслуживание в Банк Русский Стандарт принято более 100 новых компаний.

В 2005 году Банк Русский Стандарт продолжает работу по расширению корреспондентских отношений с банками-контрагентами для осуществления межбанковских операций на финансовых рынках. Общее число контрагентов, с которыми Банк сотрудничает на валютном, денежном и фондовых рынках, к концу 2005 года превышает 200, общий объем установленных на Банк чистых кредитных линий от российских и иностранных банков превышает 300 млн. долларов.

Успешное развитие Банка Русский Стандарт подтверждено ведущими мировыми рейтинговыми агентствами, которые в течение года пересмотрели рейтинги Банка в сторону повышения. Агентством Standard&Poor's Банку присвоен рейтинг на уровне «В+» (stabIe outlook), Moody's - «Ва2» (stabIe outlook), что является одними из самых высоких оценок, присвоенных агентствами российским финансовым институтам.

В 2005 году Банк Русский Стандарт вывел на качественно новый уровень программу привлечения ресурсов, впервые в российской банковской практике проведя публичную сделку по секьюритизации портфеля потребительских кредитов на сумму 300 млн. евро.

По итогам года Банк Русский Стандарт признан лауреатом Национальной премии «Компания года» в номинации «Финансы».

2006 год

ЗАО «Банк Русский Стандарт» и платежная система MasterCard International объявляют о запуске нового совместного проекта - эмиссии револьверных кредитных карт MasterCaгd Unembossed Банка Русский Стандарт.

MasterCard Unembossed – не эмбоссированная карта с обязательной электронной авторизацией. Важное преимущество карт MasterCard Unembossed Банка Русский Стандарт - широкая международная сеть приема, насчитывающая 24,7 млн. торговых точек по всему миру. Карты MasterCard Unembossed Банка Русский Стандарт выпускаются для жителей всех регионов страны.

С 25.05.2006 Банк приступил к распространению карточных продуктов "Эконом", "Стандарт" платежных систем MasterCard International и Visa International в Кредитно-кассовых офисах в регионах присутствия Банка.

С начала 2006 года ЗАО "Банк Русский Стандарт" увеличил активы на 39,47 млрд.рублей

В первом квартале 2006 года Банк Русский Стандарт продемонстрировал высокую динамику роста ключевых финансовых показателей деятельности. По состоянию на 1 апреля 2006 года активы Банка Русский Стандарт составили 155,5 млрд. рублей, увеличившись с начала года на 34%. Ссудная задолженность с начала года увеличилась на 39 млрд. рублей до 141,6 млрд. рублей к 1 июля 2006 года, капитал вырос на 4,3 млрд. рублей до 16,9 млрд. рублей. Чистая прибыль Банка к 1 июля 2006 года составила 4,8 млрд. рублей.

Банк Русский Стандарт существенно нарастил объемы операций по всем ключевым продуктовым категориям в розничном секторе. В первом полугодии текущего года Банк выдал около четырех миллионов кредитов жителям России. Сумма предоставленных за этот период кредитов превысила два миллиона долларов США. Таким образом, за время реализации программы кредитования населения Банк Русский Стандарт выдал жителям страны более 17,5 миллионов кредитов на сумму, превышающую 7,5 миллиарда долларов США.

С начала года Банк также выпустил для своих клиентов 2,8 млн. кредитных пластиковых карт. Суммарный объем эмиссии кредитных пластиковых карт Банка Русский Стандарт увеличился до 11,2 млн. карт.

В рейтинге британского журнала The Banker Банк Русский Стандарт поднялся на 161 позицию.

В 2006 году Банк Русский Стандарт продолжил реализацию долгосрочной программы заимствований. В марте Банк Русский Стандарт разместил первую публичную сделку по секьюритизации портфеля потребительских кредитов. Объем размещаемых обязательств составил 300 млн. евро., в рамках сделки секьюритизирован кредитный портфель Банка Русский Стандарт, состоящий из порядка 2 миллионов потребительских кредитов с высокой степенью диверсификации по суммам и географии, выданных частным лицам в России. Сделка стала важным этапом развития программы заимствований Банка Русский Стандарт и рынка обеспеченных долговых обязательств российский заемщиков, представленных на западных рынках.

С начала 2007 года ЗАО "Банк Русский Стандарт" увеличил активы на 63,5 млрд.рублей

Ссудная задолженность с начала года увеличилась на 57 млрд. рублей до 124,9 млрд. рублей к 1 июля 2007 года, чистая прибыль Банка к 1 июля 2007 года составила почти 6 млрд. рублей.

Продукция Банка.

Сегодня кредит - это отличная возможность приобрести практически любой товар не имея всей суммы денег на его покупку. Вы можете приобрести бытовую технику, мебель и даже квартиру.

Виды кредитов в Банке Русский Стандарт:

  Кредит наличными

  Ипотека

  Потребительский кредит

  Автокредит

Банк «Русский Стандарт» продолжает работу по увеличению объемов продаж и расширению спектра карточных продуктов. По основным показателям карточного бизнеса банк занимает ведущие позиции на рынке пластиковых карт.

Деятельность банка характеризуется следующими основными показателями (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Основные показатели, характеризующие деятельность банка «Русский Стандарт»

Анализ данных таблицы 2.1 показывает, что значения показателей, характеризующих деятельность банка, снижаются. В 2006 году возросли значения только суммы скорректированных активов, реального основного капитала и вкладов клиентов. Показатели, характеризующие прибыль банка, значительно снизились за анализируемый период, многие значения достигли отрицательных величин.

Ввиду сложившейся ситуации можно сделать вывод о том, что темпы роста основных показателей деятельности банка являются неудовлетворительными, для повышения эффективности деятельности руководству банка необходимо находить выход из сложившейся ситуации. Наилучшим решением в этом случае является внедрение новой перспективной услуги, которая привлечет новых клиентов. Кроме того, маркетинговые исследования показывают, что внедрение новой услуги, которая привлекает дополнительных клиентов, в большинстве случаев стимулирует сбыт «старых» услуг. Это связано с психологией клиента, его желанием получить все необходимое в одном месте.

2.4 Анализ системы управления персоналом в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

2.4.1 Анализ оргструктуры ЗАО «Банк Русский Стандарт»

Рейтинги банка «Русский Стандарт» отражают по-прежнему сложные условия ведения бизнеса, рост конкуренции, а также относительно высокую концентрацию кредитного и депозитного портфелей этого банка. Негативный эффект указанных факторов практически нейтрализуют устойчиво высокие показатели коммерческой деятельности банка, сокращение доли доходов от торговой деятельности и снижение уровня кредитования связанных заемщиков. Благоприятные экономические условия в России сохраняются, что открывает для банков страны все новые деловые возможности и способствует снижению исключительно высоких кредитных рисков, связанных с их корпоративной клиентурой.

Обе части баланса банка «Русский Стандарт» отличаются повышенной концентрацией, что вообще характерно для частных российских банков. На 30 июня 2005 г. доля 20 крупнейших вкладчиков в общем объеме базовых клиентских депозитов равнялась 46%. Объем кредитов, выданных 20 крупнейшим заемщикам, составлял 47% ссудной задолженности и в 1,75 раза превышал величину скорректированного собственного капитала (в которую, согласно методике Standard & Poor's, не входит резерв под обесценение).

Рис. 2.1 – Организационная структура банка «Русский Стандарт»

В течение ряда лет банк «Русский Стандарт» получал исключительно высокую итоговую прибыль — в основном за счет хорошего дохода от торговых операций. Однако за последние два года его прибыльность понизилась из-за сокращения поступлений от торговых операций — примерно до того же уровня, что и у других российских банков с аналогичным рейтингом. Рентабельность основной деятельности Банка «Русский Стандарт» должна постепенно улучшиться, так как банк расширяет кредитование средних компаний (предполагающее высокий процентный доход), а также инвестиционные банковские операции, приносящие комиссионный доход. Поскольку банк планирует сдерживать рост своих активов, ожидается, что уровень капитализации останется достаточным — даже в случае повторения в 2005 г. исключительно высокой выплаты дивидендов (в 2004 г. она составила 170 млн долл.).

2.4.2 Функции Департамента персонала и других структурных подразделений банка

Основные структурные подразделения ЗАО «Банк Русский Стандарт»:

Финансовый департамент

Финансовый департамент (ФД) осуществляет финансовое управление деятельностью Банка. ФД включает Планово-экономическое управление, Управление финансовой отчетности,  Управление бухгалтерского учета и отчетности и Управление анализа и контроля рисков.

Основные задачи Финансового Департамента:

* биэнес- и финансовое планирование, планирование бюджета Банка, контроль за исполнением планов;

* подготовка бухгалтерской, финансовой, налоговой и управленческой отчетности, учет хоэяйственных операций Банка (начисление зарплаты, расчеты с подотчетными лицами, учет имущества и пр.);

* ведение налогового учета, планирование налогооблагаемой базы, оптимизация налогообложения;

* разработка внутрибанковских документов, регламентирующих порядок ведения бухгалтерского и налогового учетов и предоставления отчетности;

* осуществление последующего контроля за совершением бухгалтерских операций сотрудниками Банка;

* контроль за состоянием кредитных, рыночных рисков и риска ликвидности Банка.

Департамент сетевого развития

Департамент сетевого развития (ДСР)- одно из ключевых подразделений Банка. Входящие в него Отдел взаимодействия с Федеральными сетями, Управление региональных центров и Аналитический отдел играют основополагающую роль в реализации главной задачи Банка Русский Стандарт, которая заключается в продвижении Программы потребительского кредитования населения на всей территории Российской Федерации.

В его функции также входит осуществление контроля деятельности региональных Представительств и организации взаимодействия Представительств с подразделениями головного офиса.

Кредитный департамент

Кредитный департамент (КД) осуществляет следующие функции:

* принятие кредитных решений по массовым продуктам в автоматическом режиме (скоринг) и "вручную" (Кредитный центр), мониторинг дефолтов в разрезе торговых организаций, а также функции фрод-менеджмента по пластиковым картам;

* сопровождение просроченной задолженности по массовым продуктам Банка, проверка торговых организаций/агентов перед подключением новых торговых партнеров к сети Банка и на эквайринг;

* подготовку аналитической отчетности по кредитным потерям, эффективности работы Collection и по борьбе с мошенничеством.

Департамент клиентской поддержки

Департамент клиентской поддержки (ДКП) включает в себя Управление по работе с клиентами, Отдел клиентской поддержки, Справочно-информационное управление, в структуру которого входят Справочно-информационный центр, Отдел "Телемаркетинг" и Центр авторизации.

Основными направлениями деятельности Управления по работе с клиентами являются:

прием оплаты кредита в отделениях Банка;

платежи по пластиковым картам;

оформление и выдача международных пластиковых карт, оформление депозитных договоров;

прием и выдача вкладов от населения;

консультирование клиентов по продуктам Банка;

прием заявлений от клиентов;

совершение валютно-обменных операций.

Отдел клиентской поддержки осуществляет:

прием и рассмотрение клиентских претензий относительно проблем, возникающих  при получении или в процессе погашения задолженности по потребительским кредитам и картам ЗАО "Банк Русский Стандарт";

обработку заявлений клиентов-держателей карт, эмитированных ЗАО "Банк Русский Стандарт", по перевыпуску карт, ПИН-кодов, закрытию договоров по картам, задержанию карты банкоматом и т. п.;

подготовку ответов на заявления клиентов;

обеспечение специального обслуживания VIP и корпоративным

клиентам Банка при выпуске и обслуживании банковских карт.

Справочно-информационный центр осуществляет круглосуточную поддержку клиентов Банка и торговых организаций, консультирование клиентов Банка по вопросам оформления и использования потребительского кредита и кредитных карт.

Отдел "Телемаркетинг" занимается привлечением новых клиентов по программе "Делозит" и другим ко-брендовым программам, а также проведением статистических опросов.

Центр авторизации проводит операции по авторизации кредитных договоров клиентов и кредитных карт, а также осуществляет информационную поддержку торговых организаций по вопросам оформления документов.

Операционно-технологический департамент

Операционно-технологический департамент (ОТД) включает в себя следующие подразделения:

Операционное управление "РИТЕЙЛ" осуществляет бухгалтерский учет и отражение в балансе Банка операций по кредитованию физических и юридических лиц, осуществление расчетов с торговыми организациями в рамках проекта потребительского кредитования, учет операций по пластиковым картам.

Операционное управление, в состав которого входят:

-  Расчетный центр - осуществляет расчеты через корреспондентские счета ЛОРО/НОСТРО в рублях и иностранной валюте, а также расчетную систему Банка России, обеспечивает бухгалтерское сопровождение операций структурных подразделений Банка - Казначейства, УФИ, УКК (расчеты с ММВБ, бухгалтерский учет и оформление МБК/МБД, FOREX, операций с ценными бумагами, документарных операций);

- Отдел операционного обслуживания юридических лиц и отдел операционного обслуживания физических лиц осуществляют расчетно-кассовое обслуживание юридических и физических лиц (соответственно);

- Управление кассового обслуживания организует кассовую работу в Банке, включая операционно-кассовое обслуживание клиентов в рамках проекта потребительского кредитования, осуществляет бухгалтерский учет и отражение в балансе Банка кассовых операций.

- Отдел инкассации - подкрепление и инкассация денежных средств и ценностей операционных касс Банка, инкассация банковских автоматов;

- Отдел финансового мониторинга - открытие счетов юридических лиц, ведение базы корпоративных клиентов, мониторинг всех банковских операций, формирование и представление отчетности в КФМ;

- Отдел валютного контроля - осуществление Банком функций агента валютного контроля за операциями клиентов, сопровождение экспортно-импортных сделок клиентов (оформление паспортов сделок и т.д.), формирование и представление отчетности по валютному контролю в Банк России.

Департамент информационных технологий

Департамент информационных технологий (ДИТ) обеспечивает работу всех компьютерных систем и коммуникаций Банка, проводит работу по совершенствованию программного и аппаратного обеспечения, разрабатывает новые программы для поддержки бизнеса. ДИТ также осуществляет большой объем работ, связанных с расширением присутствия Банка в регионах и подключением новых представительств.

Банк Русский Стандарт - высокотехнологичный банк, где основная деятельность по выдаче кредитов почти полностью автоматизирована, поэтому для сотрудников департамента самой важной задачей является обеспечение непрерывного функционирования и развития бизнес-систем Банка.

Департамент маркетинга

Департамент Маркетинга (ДМ) имеет следующую структуру и функции:

Отдел Исследований и анализа проводит маркетинговые исследования, осуществляет стратегическое планирование.

Управление Рекламы занимается разработкой рекламной продукции Банка, разработкой дизайна и оформления помещений офисов Банка.

Отдел Взаимоотношений с клиентами занимается развитием взаимоотношений с клиентами (CRM), развитием каналов коммуникации с клиентами (в том числе Интернет).

Департамент безопасности

Основной задачей Департамента безопасности является обеспечение безопасности, надежности и эффективности бизнеса, которое заключается не только в охранно-режимной деятельности, но и в сборе информации, необходимой для осуществления деятельности Банка и его региональных подразделений, защиты от недобросовестных партнеров и конкурентов, мошенничества.

В функции Департамента входит обеспечение безопасности в местах проведения Банком представительских, конфиденциальных и массовых мероприятий, а также проектирование, монтаж и эксплуатационное обслуживание средств охранно-пожарной сигнализации.

Операционный департамент

Операционный департамент (ОД) обеспечивает выполнение следующих задач:

заведение в банковскую систему анкет на предоставление банковских карт и платежных документов по операциям с картами и потребительскими кредитами;

выпуск банковских карт;

обработка и рассылка клиентской корреспонденции по предоставляемым клиентам продуктам и услугам;

обработка операций, совершенных с использованием банковских карт в сети   торговых предприятий, банкоматов и пунктов выдачи наличных, обслуживаемых как самим Банком, так и международной платежной системой MasteгCaгd in  teгnational.

Управление продаж

Управление продаж проводит активный поиск новых партнеров - торговых организаций, благодаря которым Банк успешно работает на рынке потребительского кредитования.

С целью увеличения продаж и укрепления взаимовыгодного сотрудничества с компаниями в магазинах организуются рабочие места для сотрудников Банка, предоставляющих экспресс-кредиты населению.

Помимо прямых продаж Управление занимается обучением и повышением квалификации сотрудников Банка и торговых организаций, а также решением проблемных ситуаций, возникающих с компаниями - участниками расчетов в рамках Программы потребительского кредитования.

Управление финансовых институтов

Операции с финансовыми учреждениями представляют собой важное направление деятельности Банка. Поскольку основу пассивных операций Банка представляет фондирование на финансовом рынке и рынке капитала, одним из приоритетных направлений деятельности Банка является расширение межбанковского сотрудничества. Основными направлениями деятельности Управления финансовых институтов (УФИ) являются:

работа с российскими и иностранными банковскими учреждениями по всем вопросам межбанковского сотрудничества, включая установление и поддержание корреспондентских отношений с банкамиконтрагентами; установление взаимных лимитов с банкамиконтрагентами по операциям на финансовых рынках; проведение крупных сделок по привлечению финансовых ресурсов (выпуск акций, облигаций, привлечение кредитов банков и т. п.);

проведение документарных операций по поручению корпоративных

клиентов Банка;  ,

работа с акционерами Банка и ведение реестра акционеров;

работа с международными финансовыми организациями

(Международная Финансовая Корпорация, Европейский Банк Реконструкции и Развития);

проведение депозитарных операций.

Департамент операций на финансовых рынках.

В состав департамента входят два управления:

Управление международных операций

Управление «Казначейство»

Основными задачами Управления «Казначейства» (УК) являются:

·                управление краткосрочной ликвидностью Банка;

·                обеспечение клиентов Банка услугами в области управления временно свободными ресурсами и конверсионных операций;

·                проведение арбитражных операций на межбанковском кредитном и конверсионном рынках;

·                проведение операций с ценными бумагами.

Управление корпоративного кредитования

Управление корпоративного кредитования (УКК) осуществляет операции по предоставлению кредитов юридическим и физическим лицам. Кредиты юридическим лицам предоставляются как в форме разовых кредитов и кредитных линий, так и кредитов в форме «овердрафт». Наряду с традиционным кредитованием УКК занимается выдачей банковских гарантий в пользу авиаперевозчиков и таможенных органов.

Департамент банковских технологий.

Основные направления деятельности Департамента банковских технологий:

разработка и организация внедрения новых банковских продуктов, в том числе определение и вынесение на утверждение уполномоченными органами Банка финансовых параметров новых продуктов; подготовка технических заданий для IТ-служб Банка на реализацию новых продуктов; разработка типовых форм, бланков и другой документации, используемой подразделениями Банка в повседневной деятельности;

создание методологической и нормативной базы, регламентирующей деятельность подразделений Банка: разработка инструкций и технологических карт для подразделений Банка; подготовка технических заданий IТ-служб Банка в рамках операционных проектов, а также в рамках проектов, направленных на организацию и оптимизацию взаимодействия отдельных подразделений Банка.

Управление внутреннего контроля

Управление внутреннего контроля (УВК) создано в целях обеспечения соблюдения сотрудниками Банка требований законодательства и нормативных актов, стандартов деятельности и норм профессиональной этики, внутренних документов, определяющих политику и регулирующих деятельность Банка. Также в его функции входит обеспечение контроля за своевременной идентификацией, оценкой и принятием мер по минимизации рисков банковской деятельности, разрешение конфликтов интересов, возникающих в процессе деятельности Банка.

УВК:

обеспечивает мониторинг процесса функционирования системы внутреннего контроля, выявление проблем, связанных с ее функционированием, разработку предложений по совершенствованию и повышению эффективности системы;

проводит регулярные проверки деятельности подразделений Банка, контролирует выполнение мероприятий по устранению выявленных нарушений и о результатах информирует руководство Банка;

осуществляет постоянный мониторинг соблюдения сотрудниками Банка установленных процедур, функций и полномочий по принятию решений;

участвует в разработке внутренних документов Банка,

регламентирующих деятельность подразделений и сотрудников, порядок выполнения операций и принятия решения, с целью обеспечения функционирования системы контроля.

Департамент персонала

В функции Департамента персонала (ДП) входят поиск, подбор и оценка кандидатов на замещение вакантных должностей, организация обучения и повышения квалификации работников Банка, разработка предложений по системе мотивации, мониторинг и оптимизация корпоративной культуры, учет и делопроизводство по персоналу, а также оформление трудовых отношений Банка и работников в соответствии с действующим законодательством.

Юридический департамент

Основными функциями и задачами Юридического департамента (ЮД) являются:

правовое обеспечение деятельности Банка и его представительств как субъектов гражданско-правовых отношений, а именно: разработка типовых форм банковских и коммерческих договоров; юридическая экспертиза проектов договоров по всем гражданско-правовым сделкам, заключающихся Банком; подготовка и предоставление по запросам структурных подразделений правовых экспертных оценок, заключений; консультирование клиентов Банка по всем правовым вопросам;

представительство от имени Банка и защита его интересов в судебных органах, органах власти, налоговых органах при решении правовых вопросов;

подготовка и согласование проектов типовых договоров с работниками Банка, локальных нормативных актов, положений, инструкций, приказов и др. документов;

правовое, аналитическое и методологическое обеспечение деятельности структурных подразделений Банка и его филиалов.

Аппарат Правления

В структуру Управления документооборота (УД) входят Отдел документарного обеспечения, Отдел обработки Клиентских дел и Отдел «Архив».

УД взаимодействует с управлением лицензирования ЦБ РФ в части согласования кандидатур на должности и статусы и регистрация Региональных Представительств Банка.

Отдел документарного обеспечения (ОДа) ведет общебанковский документооборот, который включает в себя внешнюю и внутреннюю переписку, оформление приказов, ведение регистрации доверенностей и договоров и т. д., контролирует правильность оформления документов, поступающих на подпись руководству Банка. В обязанности ОДа также входит регулярное консультирование сотрудников Банка по порядку организации и ведения документооборота в подразделениях.

Командирование сотрудников осуществляется при непосредственном содействии ОДа - заказ билетов, оформление виз и паспортов, гостиничный сервис.

Отдел обработки клиентских дел (ООКД) работает в рамках проекта потребительского кредитования в части обеспечения формирования, хранения, обработки заявок подразделений на выдачу клиентских дел во временной пользование и передачу дел по договорам цессии.

Отдел «Архив» обеспечивает:

взаимодействие с нотариатом в части обеспечения Банка нотариально заверенными копиями уставных документов Банка, переводов, доверенностей и т.д.;

составление Номенклатуры дел;

комплектование архива документами структурных подразделений; . учет и обеспечение сохранности документов;

оказание методической и практической помощи структурным подразделениям в  работе с документами;

участие в разработке нормативных и методических документов по архивному делу и документационному обеспечению.

Административно-технический Департамент

Административно-технический департамент включает Техническое управление и Управление по работе с регионами.

Техническое управление (ТУ) осуществляет материально-техническое обеспечение структурных подразделений Банка, транспортное и техническое обслуживание, ведет учет товарно-материальных  ценностей Банка.

Управление по связям с общественностью.

В задачи Управления по связям с общественностью (УСО) входит:

обеспечение регулярного присутствия в информационном поле;

создание и поддержание позитивного имиджа Банка у "внешней" общественности (клиенты, партнеры, государственные органы, профессиональные объединения и т. д.) и у сотрудников Банка;

разработка и обеспечение поддержания корпоративного стиля Банка;

формирование устойчивой положительной репутации Банка;

создание и поддержание корпоративной культуры Банка.

2.4.3 Взаимосвязи Департамента персонала и других структурных подразделений банка

Таблица функциональных взаимосвязей ДП с другими подразделениями Банка.

У- участвует в выполнении данной функции, О – отвечает за выданной ф-ции, организует ее исполнение, П - представляет исх. данные, информацию С – согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций,  Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ

2.4.4 Характеристика персонала ЗАО «Банк Русский Стандарт»

Численность персонала Банка в  сентябре 2007  году составила 44 000 человек.

Рассмотрим численность персонала по различным категориям:

Численность женщин и мужчин примерно одинакова, т.е. 50:50.

Основная часть персонала имеет законченное высшее образование, это порядка 60 %.

30 % персонала учащиеся ВУЗов, остальные 10 % имеют среднее профессиональное образование, это в основном обслуживающий персонал.

70 % персонала в возрасте от 20 до 35 лет.

Стаж работы в Банке около года имеют в основном менеджеры низового звена. Top-менеджеры работают в основном со дня образования Банка. Менеджеры среднего звена имеют стаж работы в Банке около года.

Продолжительность рабочего дня составляет 8 часов. Также введены регламентированные 15-ти минутные перерывы . Время обеда для каждого подразделения определены приказом по банку.

Процент текучести в общем составляет 25 %. Из них 19 % менеджеры низового звена и 6 % среднего и высшего.

Основная причина текучести это не возможность совмещения обучения и работы.

2.4.5 Особенности требований, предъявляемых к персоналу в банковской сфере

Прежде всего, в изменившихся условиях необходимо разработать новые критерии оценки персонала и определить основные квалификационные требования банка к работникам.

1. Профессиональная квалификация в области проведения банковских операций согласно должностным обязанностям.

Данное квалификационное требование неизменно при любой выбранной стратегии, так как банк в первую очередь должен быть уверен в том, что его работники безупречно проводят банковские операции. Вместе с тем, это требование было конкретизировано и разбито на следующие составляющие:

·           знание нормативной базы РФ и локальных нормативных документов в соответствии с требованиями должности;

·           профессиональные навыки, знание рабочих процедур;

·           умение ориентироваться в сложной профессиональной ситуации.

2. Профессиональная квалификация в области представления банка и продажи банковских продуктов (для работников, привлекающих и обслуживающих клиентов).

Введение этого требования стало новым для банка. До внедрения настоящей системы аттестации банковским специалистам не приходилось оценивать профессиональную квалификацию работников, привлекающих и обслуживающих клиентов, в области представления банка и продажи банковских продуктов.

Для того чтобы помочь им, были определены две основных составляющие этого требования:

·           владение информацией о банке и банковских продуктах в соответствии с задачами должности. Это требование возникло из необходимости консультировать клиентов не только по узкому направлению, в котором специализируется работник. Ведь у клиента может возникнуть любой вопрос по поводу финансовых услуг, оказываемых банком; если обслуживающий его работник продемонстрирует непонимание, это может подорвать доверие клиента к банку в целом;

·           знание стандартов обслуживания клиентов в соответствии с требованиями должности. В банке разработаны стандарты поведения персонала при обслуживании клиентов, поэтому введение этого требования в процедуру оценки является логическим продолжением проводимой программы совершенствования качества обслуживания.

3. Уровень организационной приверженности. Данное квалификационное требование к персоналу, обслуживающему клиентов, по мнению автора, является одним из основных. Если организация не уверена в лояльности этого персонала, то любые внешние PR-акции могут разбиваться о безразличное отношение работников к своей организации. В процессе обслуживания персонал бессознательно демонстрирует свое отношение к организации, в которой работает, и на таком же бессознательном уровне формирует отношение клиентов. Именно поэтому уровень организационной приверженности персонала, обслуживающего клиентов, играет большую роль в достижении позитивных результатов. В рамках процедуры оценки организационная приверженность работников оценивается на основании двух составляющих:

·           знание истории банка, своего подразделения;

·           представление о своей личной роли в развитии банка.

4. Личные способности работника, необходимые для эффективного выполнения его должностных обязанностей.

Это единственное требование к работнику, связанное не только с эффективность его работы, но и с его потенциалом развития и перспективами в организации. Основные критерии и методика оценки личных способностей работника, необходимых для эффективного выполнения его должностных обязанностей, были взяты из методики оценки кандидатов в процессе отбора при приеме на работу. Эта методика разработана кадровой службой и уже применяется в банке в течение года. Единая методика для входной оценки и оценки в течение работы позволяет отслеживать динамику развития личностных качеств работника и прогнозировать его рост для принятия управленческих решений о кадровых перестановках. Укрупненно эта процедура состоит из оценки трех, выделенных в качестве основных, способностей работника:

·           способности к управлению людьми;

·           способности к работе с клиентами и контрагентами банка;

·           способности к работе с информацией.

Система контроля за соответствием профессиональной квалификации работников требованиям банкаКак уже говорилось выше, руководство банка должно быть уверено в квалификации своих работников, для этого система оценки разработана таким образом, чтобы обеспечить как входной контроль квалификации персонала, так и контроль в процессе работы.

Аттестации назначаются по нескольким направлениям:

·           при получении внутреннего допуска;

·           при проведении банковских операций;

·           при приеме или переводе работника на другую должность;

·           для руководителей и специалистов, чья квалификация попадает под сомнение в результате ошибок, выявляемых Службой внутреннего контроля.

Проведение обязательной входной оценки всех работников подразделений банка, обслуживающих клиентов, предусмотрено перед окончанием испытательного срока, а также перед переводом на другую должность. При этом обязательная аттестация должна быть назначена не позднее, чем за неделю до планируемой даты перевода или окончания испытательного срока. Ответственность за назначение обязательной аттестации несет руководитель подразделения, в котором работает сотрудник. Контроль за своевременностью назначения аттестации осуществляет Кадровая служба и Служба внутреннего контроля. Такой входной контроль необходим для того, чтобы все без исключения работники соответствовали требованиям, предъявляемым банком.

Проверки правильности выполнения банковских операций проводятся Службой внутреннего контроля в случае, если возникают сомнения в профессиональной квалификации работника. По решению руководителя службы внутреннего контроля может быть назначена аттестация. Такое же право имеют и руководители линейных подразделений.
Ответственным за уровень профессиональной подготовки работников, выходящих на аттестацию, является их непосредственный руководитель.

2.5 Анализ существующей системы деловой оценки персонала

В исследуемой организации, как и во многих крупных организациях, существует проблема проведения деловой оценки. В Банке существует только аттестация и то аттестация формальная, ее по своему усмотрению проводят непосредственные руководители сотрудников, если вообще проводят. Такая аттестация не дает объективной оценки, кто достоин повышения должности, оклада, увеличения льгот и т.д., а кто сильно отстал, то есть решения принимаются субъективно. Должности и оклады повышаются исходя из личного мнения руководителя о своих подчиненных, что приводит к тому, что сотрудники не справляются с возложенными на них обязанностями. И наоборот способные, но незаметные сотрудники остаются без вознаграждения своих усилий, навыков, способностей и т.д.

На эту проблему высшее руководство смотрит «сквозь пальцы», хотя это одно из «узких мест» организации. Выявление людей, способных руководить, отлично знающих все тонкости своего ремесла и наделение их соответствующей компетенцией, может увеличить производительность подразделения в целом. Поэтому, что бы «не гадать на ромашке»: справиться - не справиться, достоин – недостоин, следует разработать порядок аттестации сотрудников, которая позволяла бы руководителям отслеживать соответствие профессиональных компетенций специалистов выполнению поставленных перед ними задач, а сотрудникам - планировать свою карьеру и служебный рост внутри Банка.

Сотрудники относятся в формальной аттестации негативно, так как не могут прогнозировать свою карьеру в Банке, в следствии чего сотрудники часто увольняются.

При увольнении сотрудникам предлагают заполнить анкету, одним из самых частых ответов на вопрос о причине увольнения респондентов является: « Нет перспектив роста». Что еще раз говорит о необходимости разработки методики деловой оценки и связать ее с существующей системой грейдов и карьерным продвижением.

2.6 Воздействие уровня деловой оценки персонала на эффективность деятельности банка и обоснование необходимости разработки новой системы деловой оценки персонала

Критерием надежности любого банка является квалификация его работников. Сложившаяся в банковской среде практика оценки персонала прежде всего ориентирована на оценку профессионализма в области проведения банковских операций.

В связи с этим в настоящее время в ЗАО «Банк Русский Стандарт» существует процедура аттестации, главной целью которой является определение соответствия профессиональных знаний и навыков работников требованиям, установленным продуктовыми службами банка.

Разработаны списки вопросов для аттестации по разным банковским продуктам и уровням должностей (специалист, ведущий специалист, руководитель). В аттестационную комиссию входят:

·           представитель линейного подразделения, в котором работает аттестуемый работник;

·           эксперт – работник продуктового подразделения головного банка, осуществляющий оценку квалификации работника;

·           представитель службы внутреннего контроля и представитель кадровой службы.

До момента изменения стратегических установок банка в отношении обслуживания клиентов процедура аттестации не регламентировалась документально. За строгое соблюдение процедуры отвечал руководитель службы внутреннего контроля.

В конце 2001 г. банк изменил клиентскую стратегию, взяв курс на универсализм. Если до этого основными клиентами банка были только крупные предприятия и организации, то сейчас банк активно привлекает на обслуживание предприятия и организации, относящиеся к среднему, малому бизнесу, а также частных вкладчиков. В связи с этим изменилась роль персонала, обслуживающего клиентов. Если раньше качество обслуживания не играло решающей роли и лишь косвенно влияло на отношение клиента к банку, то после перехода банка на другой сегмент рынка оно стало одним из основных конкурентных преимуществ, основополагающим фактором в привлечении и удержании клиентов. Этот факт привел к изменениям требований к персоналу, осуществляющему обслуживание клиентов. Если до этого от персонала требовалась только быстрая и точная работа и основными критериями оценки были профессиональные знания и умение безошибочно выполнять банковские операции, то в новых условиях, наряду с этим, приобрели исключительную важность такие требования к работникам, как:

·           наличие качеств, позволяющих выстраивать эффективное общение с клиентами;

·           умение предлагать банковские продукты;

·           лояльность работников организации.

Изменение требований к персоналу потребовало разработки новой системы оценки персонала.

2.7 Задание на организационное проектирование

Главной целью является разработка системы деловой оценки персонала, адаптированной к условиям Банка, которую необходимо связать с существующей системой грейдов и профессиональным продвижением.

Перечень и краткая характеристика основных проектных предложений.

1.               Определение наличия и оценка (измерение) предмета оценки.

2.               Разработка последовательности проведения оценки.

 Решение первой задачи, сводится к выбору (разработке) методов оценки, которые должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей, сочетать письменные и устные задания.

Решение второй задачи, сводятся к ответам на процедурные вопросы.

Процедура оценки -  это установленный порядок проведения работ, связанных с оценкой персонала. Она обеспечивает последовательность оценки и диктует определенные требования к необходимому оснащению.

При решении процедурных вопросов важно определить:

1.         место и частоту проведения оценки;

2.         порядок и сроки проведения оценки;

3.         ответственных лиц за проведение оценки;

4.         инструменты и технические средства, необходимые для оценки;

5.         правила оформления результатов оценки и принципы их дальнейшего использования и т.д.

- После проведения обучения, на которое сотрудники будут направляться при необходимости по результатам деловой оценки появиться возможность не расширять штат за счет повышение качества и скорости выполнения задач персонала, уже работающего в организации (экономия на з/п )

-   За счет улучшения качественных характеристик персонала объема выданного кредита будет расти.

В ходе прохождения практики были изучены сведения об организации, ее организационно-правовой форме и форме собственности, специфику организации, назначение выпускаемой продукции, оказываемых услуг, производственную структуру, организационную структуру управления  организацией. Так же я изучила перспективы развития организации с учетом возможностей рынка, проанализировала объемы производства продукции, работ, услуг. Изучила основные направления рынка, на удовлетворение потребностей которых направлена деятельность организации. Проанализировала состав и численность персонала, финансовые результаты.

При анализе процесса деловой оценки персонала было выявлено отсутствие деловой оценки как таковой. Для улучшения качественных показателей персонала мной было предложено разработать систему деловой оценки персонала отвечающую условиям организации и которую можно было связать с принятой  Банке системой грейдов и процессом обучения.

Внедрение системы неформальной системы деловой оценки в ЗАО «Банк Русский Стандарт» целесообразно и экономически обоснованно, но для этого необходимо устойчивое финансирование и понимание необходимости проведения деловой оценки, так как это позволило бы улучшить работу организации в целом.

Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию процесса деловой оценки персонала в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

3.1 Разработка системы оценки персонала

Основной целью системы оценки персонала является оперативное обеспечение всех уровней руководства банка объективной информацией для формирования управленческих решений.

Общие требования к организации процесса:

• регулярность оценки, периодичность которой (от квартала до нескольких лет) определяется конкретными управленческими задачами;

• комплексность оценки, отражающей результаты по различным аспектам деятельности сотрудника с рациональным распределением приоритетов;

• объективность оценки, обеспечиваемая использованием унифицированных методик;

• индивидуальность оценки, предполагающая использование дифференцированных по категориям персонала подходов, приоритетов и критериев;

• реализуемость оценки, обеспечиваемая наличием формализованных управленческих процедур, принимаемых по ее результатам.

Субъекты оценки, их функции и механизм взаимодействия:

а. Служба персонала:

• разработка управленческих процедур и механизмов, их согласование с руководителями подразделений и организация процесса внедрения;

• контроль над процессом их текущей эксплуатации;

• оказание методической помощи руководителям структурных подразделений;

• прямое участие в наиболее важных процедурах оценки;

• сбор, анализ и обобщение результатов индивидуальных оценок, разработка и передача руководству банка выводов о тенденциях дальнейшего развития персонала с учетом полученных результатов.

б. Руководители структурных подразделений банка:

• косвенное (в режиме предложений и согласования) участие в разработке процедур и механизмов оценки;

• организация непосредственной эксплуатации процедур и механизмов оценки внутри своих подразделений, передача службе персонала полученных результатов;

• разработка и передача службе персонала предложений по повышению эффективности используемых методов и процедур оценки;

• формирование и практическая реализация (в рамках установленной компетенции) управленческих решений по результатам проведенных оценок.

Первое направление: организация процесса текущей оценки деятельности персонала.

Прикладные задачи оценки:

• обеспечение исходной информации для оперативных управленческих решений в рамках текущего развития сотрудников и подсистемы оплаты труда;

• накопление информации для осуществления комплексной оценки деятельности сотрудника за межаттестационный период.

Периодичность текущей оценки:

• для категории “исполнители” – один раз в месяц;

• для категорий “эксперты” и “руководители” – один раз в квартал.

Второе направление: аттестация сотрудников – формализованная процедура комплексной оценки сотрудника за фиксированный период времени.

Прикладные задачи:

• обеспечение исходной управленческой информацией подсистемы развития персонала в части возможных должностных перемещений, а также управления резервом на выдвижение;

• обеспечение информацией для оценки общей эффективности системы персонального менеджмента.

Виды аттестации:

• плановая, периодичность которой зависит от категории аттестуемого сотрудника;

• внеплановая, организуемая в форме целевого внеочередного мероприятия, связанного со срочной необходимостью должностного перемещения аттестуемого.

3.2 Оценка социально-экономической эффективности проекта

Для внедрения системы деловой оценки персонала необходимо:

1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

Обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Срок использования методики после внедрения 4 года.

Таблица 3.1

Затраты

Таблица 3.2

Доходы

Таблица 3.3

Расчет ЧДД и ЧТС проекта

Е=0,37

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) – рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных затрат.

 ЧДД = 1 762 500

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД.

Чистая текущая стоимость (ЧТС) – представляет собой дисконтированный доход,  исчисленный нарастающим итогом.

 Индекс доходности проекта (ИД) – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным единовременным затратам.

  ИД_кп= 2 163 500/401 000 = 5,3953

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение индекса доходности, превышающее единицу. В нашем случае индекс доходности = 5,3953.

Рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) – является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта.  Она показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций.

Р =   Р = 5,3953 / 4 = 134,88%,

то есть каждый вложенный рубль приносит 134 руб. 88 коп. инвестиций.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта.

Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации.

1 год:

(1) = 0,73 * 0=0

(1) = 0,73 * 500 000=365 000

ЧДД (1) = 0 – 365 000=-365 000

ЧТС (1) = -365 000

2 год:

(2) = 0,53 * 1 300 000=689 000

(2) = 0,53 * 30 000=15 900

ЧДД (2) = 689 000 – 15 900=673 100

ЧТС (2) = 673 100 – 365 000= 308 100

3 год:

(3) = 0,39 * 1 950 000=760 500

(3) = 0, 39 * 30 000 =11 700

ЧДД (3) = 760 500 – 11 700 = 748 800

ЧТС (3) = 748 800 + 673 100 – 365 000 = 1 056 900

4 год:

(4) = 0,28 * 2 550 000= 714 000

(4) = 0,28 * 30 000= 8 400

ЧДД (4) = 714 00 – 8 400 =705 600

ЧТС (4) = 705 600 + 748 800 + 673 100 – 365 000 = 1 762 500

Срок окупаемости проекта – представляет собой расчетную дату, начиная с которой накопленный дисконтированный доход (ЧТС) принимает устойчивое положительное значение.

 года

Положительные значения ЧДД и ЧТС, а также достаточно высокое значение рентабельности кадрового проекта позволяют однозначно утверждать о его эффективности для управления и необходимости реализации.

Рис. 3.1 – Чистый дисконтированный доход и чистая текущая стоимость кадровых мероприятий

3.3 Разработка нормативных документов, регламентирующих процедуру оценки

Инструментами для оценки выступают разработанные службой персонала с участием ведущих специалистов банка типовые методики, отвечающие следующим общим требованиям:

• документ содержит перечень оцениваемых параметров, отражающих профессиональные, а также некоторые личностные качества сотрудников;

• общая номенклатура используемых параметров дифференцирована по категориям персонала и ограничена по количеству оцениваемых позиций (как правило – не более 5-8 качеств, наиболее важных для конкретной категории сотрудников);

• по каждой из позиций перечня устанавливается фиксированная оценочная шкала, диапазон которой определяется степенью приоритета конкретного личностного или профессионального качества;

• конкретное значение оценочного балла по каждой из указанных выше позиций единолично осуществляет непосредственный технический руководитель оцениваемого сотрудника (чья деятельность, в свою очередь, оценивается руководителем структурного подразделения);

• для предотвращения искусственного усложнения методик с неизбежной потерей их практической функциональности использование многофакторных расчетных коэффициентов не допускается;

• суммарный оценочный коэффициент характеризует общую эффективность трудовой деятельности сотрудника за оцениваемый период, резервы повышения которой определяются разницей между максимально возможным и фактически полученным баллом;

• информация о результатах оценки деятельности сотрудников подразделения за установленный период времени доводится до сведения каждого из них в строго индивидуальном режиме.

Методические условия организации аттестации персонала:

• формализованное закрепление в системе персонального менеджмента статуса аттестации как обязательного предварительного условия любых вертикальных или горизонтальных должностных перемещений всех категорий сотрудников банка;

• использование в процессе аттестации ранее обобщенных результатов текущей оценки деятельности аттестуемого сотрудника по утвержденным типовым методикам;

• регулярность проведения аттестации;

• осуществление на заочной основе с приглашением аттестуемого лишь при необходимости уточнения конкретных вопросов.

Исходная информация для аттестации:

а. От руководителя соответствующего структурного подразделения:

• обобщенные за весь межаттестационный период результаты текущих оценок деятельности сотрудника;

• прямая рекомендация по дальнейшему развитию сотрудника (в предельно лаконичной и конкретной форме, например, ”сотрудник работает эффективно, но не может полностью реализовать свой потенциал из-за несоответствия масштаба функций на замещаемом рабочем месте – рекомендуется повышение в должности или горизонтальное перемещение с расширением возложенных на него обязанностей”).

б. От службы персонала:

• фактологическая информация о результатах развития сотрудника за межаттестационный период;

• заключение психолога.

в. От службы безопасности – информация о допущенных нарушениях за межаттестационный период (если они имелись).

Типовой состав постоянных членов Аттестационной комиссии:

• вице-президент по работе с персоналом (председатель Комиссии);

• специалист службы персонала, выполняющий функции по ведению индивидуальных досье сотрудников банка;

• специалист службы безопасности, выполняющий функции контроля над лояльностью персонала и соблюдение им установленных данной службой правил;

• руководители всех самостоятельных структурных подразделений банка.

Примечание: вице-президент лично присутствует на аттестации сотрудников категорий «руководители» и «эксперты»; присутствие руководителей структурных подразделений обязательно только при аттестации их непосредственных подчиненных.

Возможные результаты аттестации (соответственно – и механизма комплексной оценки индивидуальной деятельности сотрудника) представляются в форме конкретных типовых рекомендаций в адрес высшего руководства банка:

• у сотрудника отмечен хороший потенциал при отсутствии достаточной теоретической подготовки – рекомендуется направление на обучение или повышение квалификации;

• у сотрудника выявлены лидерские качества, подтверждена профессиональная квалификация, но отмечено несоответствие масштаба должности реальному потенциалу – рекомендуется включение в число кандидатов в состав резерва на выдвижение;

• сотрудник успешно завершил программу обучения кандидатов в состав резерва на выдвижение – рекомендуется вертикальное перемещение в форме повышения в должности при появлении вакантного рабочего места соответствующего уровня;

• отмечено существенное улучшение текущих результатов деятельности сотрудника при полном соответствии его занимаемой должности – рекомендуется повышение должностного оклада в рамках установленного диапазона;

• у сотрудника отсутствуют необходимые качества для работы в соответствующем подразделении, других негативных аспектов в его деятельности не отмечено – рекомендуется горизонтальное перемещение, т.е. перевод в другое подразделение;

• отмечено несоответствие сотрудника занимаемой должности при отсутствии перспектив оперативного исправления ситуации (например, путем специальной дополнительной подготовки) – рекомендуется вертикальное перемещение в форме понижения в должности;

• отмечено существенное ухудшение текущих результатов деятельности сотрудника – рекомендуется понижение должностного оклада в рамках установленного диапазона;

• отмечено дальнейшее ухудшение результатов деятельности сотрудника в сравнении с результатами предыдущей аттестации; выявлены качества, исключающие возможность продолжения работы в банке; допущены нарушения должностной инструкции или контракта, служащие основанием для немедленного его досрочного расторжения – рекомендуется увольнение.

Процедура реализации рекомендаций Аттестационной комиссии:

• решения, связанные с перемещением в должности или увольнением, находятся в исключительной компетенции первого руководителя банка;

• решения по всем прочим рекомендациям Комиссии вправе принимать вице-президент по работе с персоналом.

3.4 Мероприятия по внедрению проекта

Одним из основных принципов данной системы оценки является открытость для персонала ее критериев и методик. Поэтому одной из основных проблем при ее внедрении стало обеспечение “прозрачности”, т. е. выработка четких требований к знаниям, навыкам и личностным качествам работников и информирование о них всего персонала банка. Необходимо было решить вопрос о том, где любой работник банка может получить всю информацию, необходимую для успешного прохождения аттестации. Решение этой задачи в большой организации с региональной структурой, какой является банк, стало возможным лишь при использовании современных средств обмена информацией – через размещение нужных сведений в папках общего доступа системы OUTLOOK. В дальнейшем для информирования работников планируется использовать создаваемый в настоящее время внутренний сайт банка.

Кроме того, для обеспечения принципа открытости в положении об аттестации закреплено, что ответственный за проведение аттестации обязан организовать ознакомление аттестуемого работника со списком профессиональных вопросов к аттестации, а также сообщить ему об источниках необходимой информации не менее чем за две недели до даты аттестации.

Это, казалось бы, простое и естественное требование для любой процедуры оценки. Однако в больших организациях, в которых инфор мация может распространяться медленно и с искажениями, неполное соблюдение именно этого требования может привести к настороженности персонала, его недоверию и даже к боязни процедуры оценки. По мнению автора, каждый работник организации должен быть уверен, что при выполнении им определенных и известных ему требований об уровне знаний и навыков, аттестация является не более чем процедурой, подтверждающей его квалификацию, и не несет ничего неожиданного.

Заключение

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

1. Конечная эффективность функционирования системы персонального менеджмента в конкретном банке приоритетно зависит от следующих факторов:

• базирующегося на теоретических знаниях и практическом опыте понимании собственниками и исполнительным руководством важности кадрового направления деятельности;

• уровня квалификации персонала кадровых служб;

• территориального расположения банка в части степени его удаленности от городов с развитой инфраструктурой рынка труда для финансовой сферы деятельности.

2. Фактическое состояние персонального менеджмента в большинстве отечественных банков предполагает необходимость комплексной реорганизации кадрового направления деятельности на системной основе. Практика решения соответствующих проблем по мере их кризисного развития лишь искусственно затягивает данный процесс, что противоречит стратегическим целям банка в условиях высоко конкурентной среды.

3. Учитывая специфику объекта управления в рассматриваемой системе, реорганизацию ее необходимо осуществлять в максимально “щадящем” режиме, избегая любых одномоментных преобразований радикального характера. Игнорирование данного требования неизбежно повлечет за собой не только обычные в такой ситуации нарушения в процессе текущего управления, но и недопустимое с позиции интересов самого банка массовое инициативное увольнение наиболее ценных для него сотрудников.

4. При отсутствии в банке собственных специалистов, владеющих не только практическими навыками персонального менеджмента, но и методологией реорганизации систем управления, наиболее целесообразными решениями могут считаться:

• полномасштабное заимствование аналогичного опыта однотипных банков путем прямого привлечения непосредственных разработчиков (что на практике возможно лишь в отношениях между «дружественными» кредитными организациями);

• привлечение специализированного центра управленческого консалтинга, имеющего авторские разработки в соответствующей области менеджмента, адаптированные к условиям банковской сферы.

5. Общая последовательность реорганизации управления персоналом определяется логической последовательностью управляемого процесса:

• формирование стратегии управления, включая, как самостоятельный ее элемент, общую концепцию реорганизации;

• реорганизация службы персонала, включая процесс предварительной подготовки ее сотрудников;

• проведение целевой психологической подготовки персонала;

• формирование блока обеспечения системы (привлечение консалтинговых структур или отдельных экспертов целесообразно именно на этом этапе);

• внедрение механизма планирования требований по рабочим местам;

• реорганизация механизма оценки деятельности персонала в рамках соответствующей подсистемы;

• реорганизация подсистемы оплаты труда и социально-экономической поддержки;

• реорганизация остальных подсистем и элементов персонального менеджмента.

В процессе реорганизации должна быть решена задача обеспечения необходимой степени взаимодействия персонального менеджмента с другими самостоятельными направлениями управления банковской деятельностью. Наиболее важным для отечественных условий аспектом этой работы является повышение роли управления персоналом в решении проблемы обеспечения информационной и имущественной безопасности банка, во многом зависящей от его собственных кадров.

6. Наиболее перспективным направлением дальнейшего развития персонального менеджмента в банковской сфере России является его комплексная автоматизация. Разработка и практическое внедрение автоматизированной системы управления персоналом банка (АСУПБ) обеспечит не только существенное сокращение трудозатрат (следовательно – и численности) кадровых служб, но и принципиальное повышение эффективности их деятельности за счет большей оперативности управления и расширения его информационной базы. Особенно актуальна эта задача для крупных банков и банковских объединений (холдингов), имеющих развитую сеть иногородних отделений и филиалов.

В банке «Русский Стандарт» выявлена проблема организации деловой оценки персонала, что ухудшает качество работы персонала ввиду нерациональной расстановки штата, несоответствию некоторых работников занимаемым должностям. Таким образом, было принято решение о необходимости совершенствования системы деловой оценки персонала.

Внедрение предложенных мероприятий принесет значительный экономический эффект, срок окупаемости проекта составляет 1,053 года.

Список использованной литературы

1.         Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 №14-ФЗ // Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, №5, ст. 410.

2.         Алпатова Э.С. Банковское кредитование предпринимательской деятельности  в трансформационной экономике. Казань, 2001

3.         АСУ – Труд: Учеб. пособие для ВУЗов / А.Н.Романов, Г.А.Титоренко, Б.Л.Гордон и др. Под ред. Г.А.Титоренко. – М.: Экономика, 1991.

4.         Балабанов  И.Т. Основы финансового менеджмента. М., 2001

5.         Батрин Ю.Д., Фомин П.А. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий. М., 2002

6.         Большой толковый словарь русского языка / Под ред. С.А.Кузнецова. – СПб.: Норинт, 1998.

7.         Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб. :  Питер, 2002. - 256 с. -  Серия «Теория и практика менеджмента» - С. 9-11

8.         Бочаров В.В. Финансовое моделирование. СПб., 2000

9.         Быкова Е.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. М., 2000

10.      Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами: Пер. с англ. М., 2000

11.      Винокуров М.А., Озерникова Т.Г. Проблемы «внутренней» и «внешней» мотивации к труду / Современные проблемы экономики региона: Сб. науч. тр. / Под ред. М.А.Винокурова. – Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2000. – С. 11 – 19.

12.      Гаврилов М.М. Современная технология кадровой работы в банках // Деньги и кредит, 1996., №3. – С. 71 – 75.

13.      Григорьев А.Е. Экономика труда. – М.: Госполитиздат, 1959. – С.9.

14.      Думлер С.А. Управление производством и кибернетика. – М.: Машиностроение, 1969.

15.      Егорова Н.Е., Смулов А.М. Банковская фирма: стратегическое планирование и взаимодействие с реальным сектором. М., 2000

16.      Егорова Н.Е., Смулов А.М., Предприятий и банки: взаимодействие, экономический анализ, моделирование. М., 2002

17.      Живалов В.Н. Финансовые потоки в российской экономике. М., 2000

18.      Иванов А.Н. Банковские услуги; зарубежный и российский опыт. М., 2002.

19.      Иванова Н.Г., Маковник Т.Д. Казначейская система исполнения бюджетов. СПб., 2001

20.      Ивашкин Е.И. Корпоративное и взаимное страхование. Учебно-методическое пособие. М.; 2003

21.                                                                                                                                                         Инновационный менеджмент: Учебное пособие / И.В. Афонин - М.: ГАРДАРИКИ, 2005.

22.      Колосницына М.Г. Экономика труда: Учеб. пособ. для студентов балакавриата экон. ВУЗов. – М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 1998.

23.      Колпакова Г.М., Финансы, денежное обращение, кредит. М., 2000

24.      Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М., 2000

25.                                                                                                                                                         Менеджмент инновации. Кадровое обеспечение: Учебник / В.Г.Зинов – М: ДЕЛО, 2005.

26.      Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М, 1996.

27.      Мошкова В. Зарубежный опыт оценки персонала (США, Япония) // Управление персоналом, 2005 - №3.

28.      Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. – М.: Финстатинформ, 1997.

29.      Основы банковской деятельности. Учебное пособие. Под ред. К.Р.Тагирбекова, М., 2001

30.                                                                                                                                                         Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: 2006.

31.      Пещанская И.В. Краткосрочный кредит: теория, методология, практика. М., 2004.

32.      Росс. С. Основы корпоративных финансов. М., 2000

33.      Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.,2001

34.      Салманов О.Н. Инвестиционный менеджмент.  Управление портфелем облигаций. МГУС. Институт финансов и систем управления экономикой.2004.

35.      Салманов О.Н. Инвестиционный менеджмент.  Управление рискованных активов. МГУС. Институт финансов и систем управления экономикой.2004.

36.      Слепнева Т.А., Яркин Е.В. Цены и ценообразование. М., 2001

37.      Слепов В.А., Громова Е.К. О взаимосвязи финансовой политики, стратегии и тактики // Финансы, 2000, №8. – С. 50.

38.      Социальное развитие предприятия и работа с кадрами: Учеб. пособ. для руководителей и специалистов предприятий (объединений), обуч. в ин-тах повышения квалификации и массовых формах произв.-эконом. Учебы / В.Н.Якимов, В.Е.Томашевич, М.А.Постников и др. Под ред. В.Н.Якимова и др. – М.: Экономика, 1989. – С. 87.

39.      Сулицкий Н.В. Организационно-экономические проблемы управления кадрами в отрасли. – М.: Наука, 1986. – С. 141 – 142.

40.      Тихомирова Е.В. Развитие системы краткосрочного банковского кредитования. СПб., 2002

41.                                                                                                                                                         Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1998.

42.                                                                                                                                                         Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2001.

43.      Чугунова А. Пять ошибок оценщика // Секрет фирмы, 28.04.2006.

44.      Экономика и социология труда: Учеб. пособ. / Н.Н.Абакумова, Н.М.Воловская, В.И.Занин и др. – Новосибирск: НГАЭиУ, 1997.

45.      Экономика труда / Под ред. Н.Н.Иванова и Г.И.Мечковского: Учеб. пособ. для ВУЗов. – М.: Высш. Шк., 1976.

46.      Экономика труда в СССР: Учеб. пособие. / Под ред. проф. А.С.Кудрявцева. – М.: Изд-во ВЦСПС Профиздат, 1965. – С. 4.

47.      Экономика труда: Учеб. пособ. для ВУЗов / Под ред. Л.И.Жукова, Г.Р.Погосяна. – Ер.: Изд-во Ереванского ун-та, 1983.

[1] Большой толковый словарь русского языка / Под ред. С.А.Кузнецова. – СПб.: Норинт, 1998.

[2] Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. – М.: Финстатинформ, 1997.

[3] Григорьев А.Е. Экономика труда. – М.: Госполитиздат, 1959. – С.9.

[4] Экономика труда в СССР: Учеб. пособие. / Под ред. проф. А.С.Кудрявцева. – М.: Изд-во ВЦСПС Профиздат, 1965. – С. 4.

[5] Экономика и социология труда: Учеб. пособ. / Н.Н.Абакумова, Н.М.Воловская, В.И.Занин и др. – Новосибирск: НГАЭиУ, 1997.

[6] Экономика труда: Учеб. пособ. для ВУЗов / Под ред. Л.И.Жукова, Г.Р.Погосяна. – Ер.: Изд-во Ереванского ун-та, 1983.

[7] Сулицкий Н.В. Организационно-экономические проблемы управления кадрами в отрасли. – М.: Наука, 1986. – С. 141 – 142.

[8] Экономика труда / Под ред. Н.Н.Иванова и Г.И.Мечковского: Учеб. пособ. для ВУЗов. – М.: Высш. Шк., 1976.

[9] Григорьев А.Е. Экономика труда. – М.: Госполитиздат, 1959. – С. 14.

[10] Социальное развитие предприятия и работа с кадрами: Учеб. пособ. для руководителей и специалистов предприятий (объединений), обуч. в ин-тах повышения квалификации и массовых формах произв.-эконом. Учебы / В.Н.Якимов, В.Е.Томашевич, М.А.Постников и др. Под ред. В.Н.Якимова и др. – М.: Экономика, 1989. – С. 87.

[11] Думлер С.А. Управление производством и кибернетика. – М.: Машиностроение, 1969.

[12] Экономика труда: Учебник для ВУЗов / Под ред. Л.И.Жукова, Г.Р.Погосяна. – М.: Экономика, 1991.

[13] АСУ – Труд: Учеб. пособие для ВУЗов / А.Н.Романов, Г.А.Титоренко, Б.Л.Гордон и др. Под ред. Г.А.Титоренко. – М.: Экономика, 1991.

[14] Винокуров М.А., Озерникова Т.Г. Проблемы «внутренней» и «внешней» мотивации к труду / Современные проблемы экономики региона: Сб. науч. тр. / Под ред. М.А.Винокурова. – Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2000. – С. 11 – 19.

[15] Гаврилов М.М. Современная технология кадровой работы в банках // Деньги и кредит, 1996., №3. – С. 71 – 75.

[16] Колосницына М.Г. Экономика труда: Учеб. пособ. для студентов балакавриата экон. ВУЗов. – М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 1998.

[17] Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М, 1996.

[18] Чугунова А. Пять ошибок оценщика // Секрет фирмы, 28.04.2006.

[19] Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб. :  Питер, 2002. - 256 с. -  Серия «Теория и практика менеджмента» - С. 9-11

[20] Мошкова В. Зарубежный опыт оценки персонала (США, Япония) // Управление персоналом, 2005 - №3.