Курсовая работа: Технологическая стратегия предприятия

Содержание

Введение. 3

1.   Теоретические аспекты организации технологической стратегии. 5

2. Основные направления и рекомендации для разработки. 13

2.1. Краткая характеристика отрасли и предприятия как объекта управления  13

2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. 16

2.3. Выработка технологической стратегии развития на ТЗ ОАО «Филит». 19

2.4 Новые направления в стратегии развития предприятия. 23

2. 5 Рекомендации по технологическому развитию предприятия. 26

Заключение. 29

Список использованной литературы.. 31

Введение

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический и человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее  потенциала,  поведения  конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Задачей работы является выбор отдельных направлений стратегии развития предприятия. Объектом исследования является промышленное предприятие ОАО «Филит». Актуальность выбора темы также выразилась в том, что в настоящее время на предприятии возникла необходимость в выборе технологической стратегии развития, которая была бы выражена в виде мероприятий по модернизации производственного оборудования, увеличению объема производства за счет выпуска новой продукции и, соответственно, получение дополнительной прибыли на предприятии.

Целью работы является построение стратегии развития предприятия на примере ОАО «Филит». В рамках работы был проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности.

Структурно работу можно представить в виде двух частей. В первой части содержаться теоретические аспекты технологической стратегии развития предприятия. Во второй части рассматривается технологическая стратегия развития ОАО «Филит» - ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач.

1.         Теоретические аспекты организации технологической стратегии

Удачливые компании управляют ныне технологией как интегральной частью своих бизнес-процессов. В большинстве случаев это делается на основе научных знаний, «внедренных» в кадры, предприятия, патенты, лаборатории, оборудование - все это составляет «технологический кластер». Бизнес, который осознает важность эффективного управления технологией, относится к этому, как к другим ресурсам и процессам организации. Технология состоит из определенных главных компонентов (рис.1.1).

Рис. 1.1 Основные компоненты технологии

Комбинация правильных кадров с правильным искусным использованием корректных предприятий и оборудования в эффективных бизнес-процессах - фундаментальная основа стратегической сущности компании.

Практики должны делать различие между технологией и технологическими способностями. Технология может быть написана, кодифицирована и переделана - возможно в другой компании. Если она не может быть полностью кодифицирована и частично заключается в искусстве, а затем эксплуатируется, то это составляет часть технологической способности. Технологические передачи успешны только тогда, когда технология кодифицирована или искусства (люди), соответствующие этой технологии, составляют часть технологической способности [3, c. 120].

При таком определении технологической способности бизнес можно анализировать и использовать в инновациях. Например, могут приниматься решения относительно того, разрабатывать что-либо внутри фирмы или на стороне. Анализ технологической способности дает надежный источник уникальности, которую может превратить в ключевую компетентность.

Увеличивающая практика управления знаниями показывает, что можно «захватить» и сохранять информацию как наследство. Растущее использование Интернета для управления интеллектуальным капиталом показывает, что это полезный драйвер для описания технических способностей.

Последние наблюдения стратегического менеджмента технологии обнаруживают типичные характеристики наиболее удачных технологических стратегических процессов:

- анализ участников требует идентификации ключевых игроков в организации и понимания их нужд и ожиданий;

- процесс должен быть ясным и прозрачным;

- высший менеджмент систематически участвует в разработке технологических решений, используя методы увеличения ясности и
четкости;

- разработка технологической стратегии - непрерывный процесс, он связан с оргструктурой, культурой и всеми другими бизнес-процессами;
- ключевая команда, поддержанная внешними экспертами, модифицирует и адаптирует хорошо протестированные подходы к нуждам фирмы.

Авторы считают, что важным на практике является следующее:

- выявление одного лица для разработки конкретной технологической задачи и затем представление его результатов остальным;

- использование инструктивных материалов и методик, (единого стандарта здесь нет);

- выделение продукта, производственного процесса и технологии сервиса, как комплексной связанной последовательности;

- «изобретение велосипед» снова. Следует изучать то, что было удачным, опыт того, что работает, что надо улучшить и что не
работает.

Создание комплексной команды ключевых игроков крайне важно. Энтузиазм такой команды, где все части правильно соединены, критичен для успеха технологической стратегии. Рисунок 1.2 иллюстрирует модель входов и выходов, которая формирует основу этой части процесса [4, c. 198]

Рис. 1.2 Разработка технологической стратегии как бизнес-процесс

«Действия» как часть бизнес-процесса (рис. 1.2) должны быть определены, исходя из оценки сегодняшнего положения, желаемой будущей позиции, оценки требуемых мероприятий.

Следующим этапом бизнес-процесса является диагностика по внешним источникам. Список технологических возможностей должен быть подготовлен на базе конкуренции. Это предполагает использование критериев потребителя на рынке. Такая реальная информация жизненно важна для идентификации критичных для бизнеса факторов (рис. 1.3) [7, c. 190].

Рис. 1.3. Диагностика идентификации новых технологий

Этот бенчмаркинг дает возможность понять современную позицию, что следует дифференцировать и что важно для бизнеса в свете конкуренции. В то же время внешние технологии собираются и оцениваются. Это важно для будущего бизнеса и нужно для сопоставления с реальными возможностями организации. Команда должна также оценить возможности изменения ситуации в конкуренции. Это один из ключевых моментов успеха технологической стратегии, так как:

 - некоторые технологии могут стать «критичными» и нуждаться в разработке и реализации;

- некоторые критичные технологии станут ненужными;

- некоторые технологии не пригодны для замены компанией некоторых сегодняшних критичных.

Этот процесс обзора должен включать те технологии, которые полностью меняют правила игры на рынке и, следовательно, радикально изменяют базис конкуренций. Сбор информации о технологических возможностях вне компании в форме искусств, организованных улучшений и так далее возможно позволит ликвидировать бреши. Такой процесс оценки будущих возможностей показан на рисунке 1.4 [9, c. 119].

Рис. 1.4 Информация, требуемая для создания технологической стратегии

Таблица 1.1 удобна для принятия «коллективных решений» относительно будущего выбора. Для каждой технологии обычно имеются три или четыре показателя, которые отражают позитивные и негативные аспекты относительно временного масштаба, издержек и прибыли. Положительные аспекты обычно включают: легкость реализации, меньшие издержки, знания о поставщиках технологий и так далее. Негативные аспекты: высокие цены, более высокий риск, трудности реализации в пределах существующей структуры и так далее.

При формулировке технологической стратегии команда выбирает один показатель для каждой технологии. Важным критерием являются издержки, необходимость, место положения, риск и «практичность». Индивидуальные показатели затем вносятся в лист технологий с показателями для будущего. Так представляется технологическая стратегия. Затем команда разрабатывает детальные планы для внедрения стратегии. Такие планы могут включать:

1. Обеспечение ясных, повторяемых, годных к обучению и пониманию процессов, обеспечивают возможность:

- понимать свои сегодняшние технологии - что сохранить, взять со стороны, отчего избавиться;

- поиска существующих технологий в других отраслях - что разрабатывается внутри, путем венчура или в порядке передачи;

- идентификации новых появляющихся технологий неширокого распространения - что исследуется, разрабатывается или уже готово;

- идентификации технологий для будущих инвестиций - с перечнем в порядке приоритетности.

Таблица 1.1

Информация для решений о будущих технологиях

2. Технологические маршруты для определения требуемых технологических показателей, включая внутренние программы НИОКР, совместные венчурные организации, приобретения или технологические передачи.

3. Переопределение стратегии бизнеса и планов, основанных на новых благоприятных возможностях бизнеса, которые можно выявить.

4. Перечень программ, способствующих изменению значимости и культуры НИОКР, корпоративной технологии и маркетинга.

Финальным выходом может являться технологическая стратегия «на одном листе» с приложением маршрутов для каждой технологии и существенной информации о том, какие новые технологии повлияют на решение потребителя о покупке.

Многие компании получают большие выгоды от проведения технологической стратегии таким образом: лучшее размещение инвестиций, более низкие издержки и разработка чего-то принципиально нового. Наиболее важным выходом такого анализа является четкое будущее направление исследований, разработок технического обеспечения, которые могут быть поняты и согласованы всеми акционерами компании. Имеется много примеров стратегий, которые проваливались потому, что они были непонятны тем, что кто их внедрял, или они не видели своей роли в реальных действиях. Без того, чтобы ключевая команда создала прозрачный, точный процесс разработки стратегии, ее аналитическая формулировка - только интеллектуальный процесс. Нет лучшего перспективного видения, каждая компания имеет свои оценки, культуру, организацию. Ясно, что элементы объективного структурного анализа существенны, но разработка технологической стратегии лучше внедряется, если это непрерывный плодотворный бизнес-процесс.

Для быстрой инновационной деятельности нужен эффективный инновационный процесс [5, c. 109].

Общепризнанное понятие инновационного процесса. В любой социально-технической системе люди работают лучше, если они понимают свою роль в системе в целом. Методика выбора направлений деятельности способствует созданию стратегических союзов, формированию единого языка инновационной деятельности, организации сотрудничества между техническими специалистами и управленцами вашей компании, между вашей компанией и ее основными поставщиками и покупателями.

В процветающих средних и крупных компаниях инновационный процесс документально закреплен в картах и схемах, доведен до каждого на словах и на практике. В начинающей компании инновационный процесс зачастую является ее подразумеваемой базой знаний, поэтому он не виден.

 Для быстрой инновационной деятельности нужен эффективный инновационный процесс.

1.         Внедрение новой технологии

2.         Полное использование имеющихся у компании технологий путем:

- Поиска новых сфер применения технологии

- Объединения различных технологий

- Взаимной увязки задач при разработке новой технологии

- Передачи технологий между подразделениями компании

- Предоставления лицензий

- Создания совместных предприятий

- Анализ инвестиций

- Финансовые последствия потенциальных проектов

- Оценка риска и вероятности успеха

- Общий баланс номенклатуры продукции: краткосрочная и долгосрочная продукция, снижение затрат и разработка новой продукции, постепенные улучшения и прорывная технология

2. Основные направления и рекомендации для разработки

стратегии развития на предприятии ОАО «Филит»

2.1. Краткая характеристика отрасли и предприятия как объекта управления

Металлургия в России, так же как и в других, промышленно развитых странах, является одной из базовых отраслей народного хозяйства. По объему производства товарной продукции она занимает четвертое место (13,9 %) после топливной промышленности (18,6 %), машиностроения и металлообработки (18,1 %) и электроэнергетики (16,7 %). В нашей стране металлургические мощности сейчас используются приблизительно на 50%, кроме того, они значительно устарели и требуют модернизации. Да и структура отрасли нуждается в существенном изменении.

До недавнего времени российский рынок трубной продукции был одним из крупнейших в мире. С начала 90-х годов потребность в трубах значительно уменьшилась, что привело к снижению объемов их производства. Производственные мощности трубных заводов России (около 10 млн. т.) загружены только на одну треть.

Прошлый год стал крайне неудачным для российских производителей труб: рентабельность их бизнеса серьезно пострадала от роста цен на сталь. Российские комбинаты в свою очередь не смогли повысить цены на трубы из-за демпинга со стороны украинских конкурентов и были вынуждены сократить выпуск продукции на 7 процентов. В этом году ситуация изменилась: цены на сталь стабилизировались, рентабельность трубных комбинатов начала расти, и они стали спешно наращивать объемы производства.

В марте 2006 года объем выпуска труб в России оказался максимальным с октября 2003 года - 545 тыс. тонн. Причем такие сырьевые гиганты, как "Газпром" и "Транснефть", благодаря росту цен на нефть и газ начали наращивать объемы закупки труб. По оценкам некоторых аналитиков, на этом проекте российские трубники смогут заработать не менее 2,5 млрд. долларов.

Трубный завод ОАО «Филит» — современное предприятие, располагающее новыми высокопроизводительным оборудованием для производства и контроля качества продукции, отвечающей требованиям самых жестких мировых стандартов.

Завод традиционно является лидером по качеству и сортаменту электросварных и холоднодеформированных труб из углеродистых, легированных и нержавеющих марок сталей и сплавов.

На заводе изготавливаются трубы круглого, квадратного, прямоугольного, овального, арочного, трапециевидного и других профильных сечений, диаметром от 8 до 102 мм. с толщиной стенки от 0.4 до 3.5 мм.

Продукция трубного завода «Филит» применяется при производстве автомобилей, автобусов, в различных отраслях машиностроения, строительстве, в химической, мебельной, пищевой промышленности, атомной энергетике. Возможность освоения и внедрения новых размеров и конфигураций труб позволяет постоянно расширять сферу использования продукции.

Трудовой коллектив завода состоит из высококвалифицированных специалистов-инженеров и рабочих, способных решать задачи производства труб любой сложности сечения из любых сталей и сплавов. Это позволяет выполнять разносторонние пожелания заказчиков.

На заводе внедрена и успешно действует система качества, предусматривающая сквозной контроль производственного процесса. Производство продукции отслеживается на всех этапах, от получения заготовки до отгрузки готовой трубы. Предусмотрена связь с потребителями для выявления их пожеланий в части дальнейшего повышения качества продукции и выполнения новых заказов.

Система качества сертифицирована по международному стандарту ISO 9001. В 2004 г объем производства завода составил 36,473 тыс тонн труб. Основными потребителями продукции МТЗ (стальные электросварные трубы) являются АвтоВАЗ, ЗИЛ, Скопинский автоагрегатный завод, Черниговавтодеталь (Украина). Около 8-10% продукции поставляется на экспорт.

Руководство завода проводит активную инновационную политику. В 2002 г. пущена в эксплуатацию новая установка ультразвукового контроля качества трубной заготовки. Оборудование установки стоимостью более 1 миллиона рублей было закуплено предприятием за счет собственной прибыли. Появилась возможность наладить входной контроль качества всей поступающей на предприятие трубной заготовки и значительно расширить число поставщиков. В ближайшее время на заводе предполагается пустить в эксплуатацию установку ультразвукового контроля качества сварного шва, что позволит значительно повысить конкурентоспособность труб, как на отечественном, так и на международном рынке. «Для повышения прочности сварного шва, улучшения и стабилизации его формы в 2003 г. запущена в опытно-промышленную эксплуатацию АСУТП трехдуговой сварки, не имеющая аналогов в России и вызвавшая значительный интерес у потребителей труб»[1].

В 2004 г. на заводе установлено 4 агрегата продольной резки. Агрегаты оснащены средствами автоматизации и механизации в том числе, моталками для боковой обрези, кронштейнами поврежденной обрези и так далее. В настоящее время на агрегаты продольной резки установлены приборы контроля толщины и сплошности порезанного проката. Точность порезки осуществляется по ГОСТ 503. Объемы по услугам продольной резки рулонного металла составляют около 1000 тонн в месяц. Удобные подъездные пути для железнодорожного и автомобильного транспорта.

Основными конкурентами ТЗ ОАО «Филит» являются следующие предприятия.

ОАО “Первоуральский новотрубный завод” (ПНТЗ), ОАО “Челябинский трубопрокатный завод” (ЧТПЗ), ОАО ПО “Волжский трубный завод” (ВТЗ), ОАО “Выксунский металлургический завод" (ВМЗ), ОАО “Северский трубный завод" (СТЗ), ОАО “Синарский трубный завод" (СинТЗ) и ОАО “Таганрогский металлургический завод" (ТМЗ).

Наряду с крупными трубными предприятиями появился ряд мелких предприятий, производящих трубы, а также созданы трубные производства на некоторых металлургических комбинатах (ОАО “Новолипецкий металлургический комбинат”, ОАО “Северсталь”, ОАО “Магнитогорский металлургический комбинат”). Следует отметить, что все российские трубные заводы в последние годы провели большую работу по сертификации продукции и получили право на выпуск труб нефтяного сортамента в полном соответствии с требованиями Американского нефтяного института API.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Результаты анализа внутреннего состояния ТЗ ОАО «Филит» и состояния внешней среды позволяют оценить соответствие возможностей пред­приятия рыночным запросам, на основе чего разрабатываются обо­снованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования.

На основе анализа факторов, характеризующих внутреннюю среду ТЗ ОАО «Филит», с учетом результатов исследования внешней среды можно оце­нить состояние компании, ответив при этом на следующие вопросы.

1. Насколько эффективна действующая стратегия?

2. Каковы сильные, слабые стороны компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу?

3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?

4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?

5. С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?

Чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в частности, относbтся SWOT-анализ.  SWOT-анализ[2] представляет собой оценку внутренней среды фир­мы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.

На первом этапе исследования компания составляет список своих слабых и сильных сторон.

Сильные позиции ТЗ ОАО «Филит» имеет следующие.

Снижение объемов импорта связано с увеличением возможности производства труб аналогичного качества.

Стабильный курс доллара по отношению к рублю делал доходным экспорт не только металлопродукции высоких переделов (например, листового проката, по которому против российских экспортеров – крупнейших металлургических комбинатов – возбуждались антидемпинговые процессы), но и заготовки для переката, слитков, чугуна.

Администрация г. Уфа заинтересована в оказании поддержки предприятиям черной металлургии, если не прямым финансированием, то другими методами. У органов власти существует немало косвенных инструментов государственной поддержки, включающих обоснованное регулирование тарифов естественных монополий, содействие развитию вертикальной и горизонтальной интеграции предприятий отрасли на региональном и межрегиональном уровнях, предоставление гарантий частным инвесторам и др.

Проводимое техническое перевооружение предприятия позволит производить металлопродукцию для нефтегазового комплекса.

Так, на ТЗ ОАО «Филит» введены в эксплуатацию установки “ковш – печь”, позволяющие получать низкосернистую сталь, реконструируется прокатное производство, введено в эксплуатацию оборудование ультразвукового контроля листа. На предприятии разработаны природно-легированные коррозионностойкие стали. Наличие в них легирующих элементов, перешедших из природно-легированного чугуна, повышает коррозионную стойкость труб в два раза. Так же на предприятии освоено производство микролегированных сталей классов прочности К52(Х60), К56(Х65), К60(Х70) для хладостойких труб диаметром 520–1220 мм.

Освоено производство новых марок сталей с более высокой вязкостью, пониженным содержанием серы, что позволяет с использованием имеющегося термоотделения получать трубы высоких групп прочности без дорогостоящего легирования. Здесь же освоено производство бесшовных труб с повышенной хладо- и сероводородостойкостью из низкоуглеродистых и низкосернистых сталей. Совместно с ВНИИГаз и ВНИИСТ разработана техническая документация на поставку спиральношовных труб диаметром 720–1420 мм в районы Крайнего Севера.

Важным условием повышения конкурентоспособности МТЗ ОАО «Филит» является производство труб с внешним и внутренним покрытиями. Ранее трубные предприятия России такие трубы не производили. В настоящее время достигнуты определенные результаты в этой области.

Слабые стороны.

Несмотря на большую работу по переоснащению предприятия, основные фонды все больше стареют и ветшают, не всегда имеющееся оборудование позволяет выпускать металлопродукцию в соответствии с требованиями заказчика, отсутствует государственная поддержка отрасли.

Отечественные трубные заводы отличаются недостаточностью объемов сталеплавильного передела к тому же устаревшего, поэтому они зависят от сталеплавильных предприятий, поставляющих им заготовки и штрипс нужного размера и качества.

Анализ ситуации на внутреннем рынке показывает значительное его сужение, вызванное общим состоянием российской экономики, сокращением производства в машиностроении и строительстве, снижением спроса на отдельные виды труб, снижением платежеспособного спроса потребителей. В первую очередь сокращение производства связано с уменьшением потребности в трубной продукции на внутреннем рынке, с низкой конкурентоспособностью отечественных труб на внешнем рынке в силу различных причин и неоправданно высоким импортом труб из-за недостаточной государственной защиты отечественных производителей.

Резкое сокращение производства труб (на 20%), вызванное финансовым кризисом и, как следствие, снижением платежеспособного спроса у потребителей, снижением спроса на трубы нефтяного сортамента из-за падения цен на нефть на мировом рынке и связанного с этим уменьшения буровых и ремонтных работ на нефтепромыслах.

Трубы нефтяного сортамента (нарезные, нефтепроводные, большого диаметра) составляют около половины всех труб, выпускаемых в России. Результаты работы предприятий в первую очередь зависят от закупки труб российскими нефтегазодобывающими компаниями (большая зависимость от возможностей и потребностей отечественного НТК).

Отсутствуют рамочные условия для иностранных инвестиций, т.к. избыточные мощности не сокращены, а политическая и юридическая неопределенность сохраняется.

Стоит отметить, что для ТЗ ОАО «Филит», в случае отсутствия работы по сближению со своими настоящими конкурентами (отечественными), удачно реализуемые примеры других предприятий превратятся в негативные проявления для рассматриваемого завода.

2.3. Выработка технологической стратегии развития на ТЗ ОАО «Филит»

Как уже упоминалось ранее, определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. Применительно к ТЗ ОАО «Филит» миссия может быть сформулирована следующим образом: "Наша миссия - обеспечивать потребителей более совершенными, надежными и доступными продуктами из металла и услугами, связанными с их использованием".

Тогда стратегическими целями могут являться следующие:

- стать лидером на российском рынке производства металлоизделий и услуг, связанных с их использованием;

- повысить уровень качества предлагаемых изделий и услуг до высших мировых стандартов;

- обеспечить полную востребованность существующего научного потенциала, а также условия для его развития;

- постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;

- достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на мировом уровне.

Финансовыми целями могут быть:

- Обеспечение среднего роста объемов продаж на 3% в год.

- Снижение себестоимости производства и реализации металлопродукции и достижение к 2010 году средней рентабельности хозяйственной деятельности предприятия, определенной по соотношению балансовой прибыли к себестоимости производства и реализации продукции, не менее 20% годовых;

- Выплатить дивиденды по акциям не менее среднемирового уровня по предприятиям черной металлургии.

- Стратегия развития в таком случае, безусловно, должна включать следующие пункты.

Основные принципы формирования стратегии развития ТЗ ОАО «Филит» во внешней среде:

- активный поиск потребностей в самых различных областях металлургии, соприкасающихся с ней и наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с потребителями;

- увеличение своего влияния, присутствия на мировом рынке металлопродукции, а также во взаимоотношениях с местными и мировыми органами влияния (торговые организации, различные уровни власти);

- максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;

- вклад в укрепление российской экономической системы, в общем, и черной металлургии в частности.

Основные принципы формирования стратегии развития внутренней среды ТЗ ОАО «Филит»:

- наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в том числе и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;

- создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;

- повышение эффективности производства.

Исходя из представленных выше основных принципов формирования стратегии развития завода, можно определить ее основные направления.

Стратегия конкурентной борьбы - учитывая огромный потенциал российского металлургического рынка, а также наличие несколько лидирующих компаний в трубной подотрасли, наиболее перспективным представляется превращение российских конкурентов в стратегических партнеров с целью создания "весомой объединенной силы" на мировом металлургическом рынке. Это обусловлено проведением антидемпинговой политики странами ЕС, импортом отечественными представителями НГК труб. И, кроме того, необходимостью получения возможности давления на органы власти на различных уровнях с целью изменения внешнеторгового сальдо по трубам в положительную сторону. Укрепление партнерских отношений и максимальное использование их преимуществ для внедрение инновационных проектов.

Ассортиментная политика - диверсификация производства с целью устранения сильной зависимости от результатов деятельности и возможностей НГК, а также дистанцирования от металлургических комбинатов, запустивших свои собственные трубные производства;

В целях использования обратной связи с потребителями организация активной деятельности в сфере Интернет, как наиболее охватывающего, простого и дешевого средства интерактивной работы с клиентами. В пользу этого направления свидетельствуют данные, приведенные на сайте "Металлургическая отрасль России": "По прогнозам американских экспертов ожидается, что к 2010 г. от 40 до 60% всей металлопродукции в мире будет продаваться через Интернет. 2006-й год является переломным - многие компании могут оказаться за бортом. Ни одна компания не выживет в-одиночку, поэтому мы приглашаем всех на конференцию".

Максимально использовать благоприятную ситуацию, сложившуюся в НГК с целью увеличения портфеля заказов и направления полученных ресурсов на проведение агрессивного инновационного развития и коренного реформирования предприятия с привлечением ведущих специалистов по консалтингу.

Техническая политика - развитие научного потенциала предприятия, путем финансирования разработки и реализации наиболее перспективных проектов; постоянное совершенствование качества продукции и эффективности ее производства.

Организационная стратегия - создание гибкой организационной структуры управления, реструктуризация и реинжиниринг.

Финансовая политика - обеспечение роста прибыли за счет развития новых направлений и максимального повышения эффективности уже налаженных производственных процессов.

Кадровая политика - в значительной степени определяется организационной стратегией, финансовой и технической политиками. Т.е. рост количества сотрудников, повышение корпоративной культуры, ответственности за результаты деятельности всего предприятия, профессиональной подготовки, введение различных методов и систем стимулирования работников.

Экологическая стратегия - поскольку завод является концентрированным местом загрязнения, предполагается снижать уровень загрязнений путем внедрения новых экологически чистых технологий.

Следуя вышеуказанным направлениям, в данной работе предлагается обоснование инвестиционной технологической стратегии развития ТЗ ОАО «Филит».

 Выполнение миссии предприятия по этому направлению возможно реализацией проекта реконструкции профилегибочного агрегата. В результате будут затронуты все пункты стратегии развития, так как этот проект предполагает проведение в жизнь представленных экологической политики завода, его финансовой, кадровой, технической, ассортиментной политик и стратегии конкурентной борьбы.

2.4 Новые направления в стратегии развития предприятия

Наряду с обеспечением выпуска конкурентоспособного по качеству и цене металла первых переделов (заготовка, прокат черных и цветных металлов) необходимо создание производства высококачественной металлургической продукции более высокой степени готовности.

Основные виды импортируемых труб – это, в первую очередь, трубы сварные диаметром 1420 мм с трехслойным полимерным покрытием (до недавнего времени в России не производились и их импорт обоснован), обсадные и насосно-компрессорные трубы (большая часть их может быть произведена в России, закупка производится только по финансовым соображениям). В целом, около 70–75% импортируемых труб может быть произведено в России и импорт их не всегда обоснован. Ссылки на то, что закупаются более качественные трубы, также не всегда корректны, так как часто трубы ввозятся из стран, где их качество не выше, чем в России (Румыния, Чехия, Турция, Венесуэла и др.).

Таким образом, проблема снижения необоснованного импорта трубной продукции, которая может быть произведена на российских трубных заводах, актуальна и ее решение во многом позволит изменить ситуацию на внутреннем рынке и защитить отечественных производителей труб.

Ужесточение конкуренции на внутреннем и внешнем рынках вынуждает российских производителей труб, металлургов принимать дополнительные меры по повышению конкурентоспособности продукции. Во-первых, это внедрение современных технологических процессов прокатки и термообработки труб, использование методов неразрушающего контроля выпускаемой продукции, производство труб с наружным и внутренним покрытиями. Во-вторых, снижение производственных затрат и соответственно цены, реструктуризация производства. Одним из путей повышения качества выпускаемой продукции для наших производителей труб является приведение технологии в соответствие с международными стандартами и сертификация продукции.

Так, в ГНЦ ЦНИИ чермет разработаны и внедрены в производство новые коррозионностойкие деформируемые свариваемые стали, изделия, из которых могут использоваться для обустройства газовых и нефтяных месторождений. Лабораторные и натурные испытания показали, что эти отечественные материалы положительно зарекомендовали себя для изготовления деталей, узлов скважинного и шельфового промыслового оборудования, работающего в агрессивных сероводородных средах. Изделия из таких сталей могут выпускаться в виде труб, проволоки, листового проката. Разработана технология производства биметаллической металлопродукции, использование которой позволяет повысить стойкость нефтегазового оборудования в десятки раз. Такая металлопродукция перспективна для производства сварных двух- или трехслойных труб, резервуаров, реакторов.

По оценкам ОАО “Газпром”, потребность в трубах диаметром 1420 мм в ближайшие годы может достигнуть 1–1,3 млн. т в год для строительства новых газопроводов и до 200 тыс. т для ремонта существующих (на период 2005-2020 гг. соответственно 16,9344 млн.т и 2,52 млн.т). Требования к данным трубам самые жесткие: длина труб 18 метров, рабочее давление 100 атм., трехслойная полимерная наружная изоляция и внутреннее гладкостное покрытие, класс прочности стали от К52 до К60, температура эксплуатации до -60 °С, производство с учетом технологического опыта ведущих фирм Германии, Италии, Японии и т.д.

На ТЗ ОАО «Филит» всё свое внимание сосредоточили на улучшении качества труб, повышении их эксплуатационной надежности и конкурентоспособности. Завод совместно с металлургическими комбинатами продела значительную работу по улучшению потребительских свойств металла и созданию труб нового поколения. В первую очередь уделяется внимание производству коррозионностойких труб в северном исполнении. Такие трубы уже используют ОАО "Сургутнефтегаз" и ОАО "Нижневартовскнефтегаз[3].

В случае удовлетворения потребности в таких трубах путем импорта страна в ближайшее десятилетие понесет колоссальные валютные потери – в миллиарды долларов. Следует решить, что эффективнее для России – зависимость от импорта труб из Дальнего Зарубежья, Украины и расчеты за эти трубы валютой, стратегическими энергоносителями, которых нам уже сейчас не хватает, или строительство современного производства труб большого диаметра в России, тем более, что есть как минимум 5 вариантов организации такого производства в различных регионах. Но это потребует значительных инвестиционных ресурсов. Конечно, это должно быть тщательно проработанное техническое и экономическое решение, обеспеченное государственной поддержкой, поддержкой потребителей этих труб в лице “Газпрома” – одного из основных покупателей труб большого диаметра, соответствующей экспертизой, привлечением инвесторов и т.д. В результате страна может получить крайне необходимую качественную импортозамещающую продукцию и решить многие проблемы. В настоящее время в Минэкономики России прорабатывается вопрос о создании такого производства. К работе привлечены отраслевые институты, такие как ГНЦ ЦНИИчермет им. И.П. Бардина, московский “Гипромез”, а также ГНЦ ВНИИметмаш им. А.И. Целикова и др., сделаны запросы в ведущие нефтегазодобывающие компании страны о перспективах развития потребности в трубах большого диаметра на ближайшее десятилетие и регионах потребления труб. Все это позволит определиться с возможностью создания мощного производства труб большого диаметра и местом его размещения.

Существует разрыв между производителями и потребителями труб. Не всегда трубные предприятия знают и принимают участие в тендерах на поставку труб для строительства трубопроводов, довольно часто нефтегазодобывающей компании проще или выгоднее закупить трубы за рубежом притом, что такие трубы могут выпускаться в России, производители и потребители не всегда знают о взаимных требованиях и возможностях.

2. 5 Рекомендации по технологическому развитию предприятия

На ТЗ ОАО «Филит» есть возможность расширить ассортимент выпускаемой продукции за счет введения в эксплуатацию новых мощностей трубопрокатного стана ПГА-2х50х360. Это будет возможно по завершению его реконструкции. Производство выше указанной продукции является экологически эффективным и будет пользоваться спросом как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Для этого на заводе проводится подготовка к сертификации система качества в английской фирме “Регистра Ллойда”. После получения сертификата продукция может экспортироваться в любую страну мира.

В результате гамма продукции, представляемая потенциальным потребителям заводом, пополнится водогазопроводными трубами замкнутых и гнутых профилей, производимых на основе современной наукоемкой, экологически чистой, высокомеханизированной технологии. То есть в результате реализации предлагаемого проекта будут затронуты такие важные направления стратегии развития, как: востребованность высокого научного потенциала; внедрение современных ресурсосберегающих технологий производства; необходимость улучшений экологической политики. Что добавляет дополнительную ценность рассматриваемому проекту.

В настоящее время ТЗ ОАО «Филит» уже выполнило необходимые строительно–монтажные работы в полном объеме, включая монтаж профилегибочного агрегата ПГА и агрегата продольной резки металла, строительство инженерных коммуникаций, ввод в действие цеха подготовки производства. Общий объем вложенных средств в ценах на 01.01.2005 г. составляет 62,1019 млн.рублей.

Для завершения реконструкции объекта необходимо:

-   изготовление валкового инструмента и приобретение оборудования (стоимость работ – 1415457,863 рублей);

-   проведение пуско–наладочных работ и комплексного опробования оборудования (стоимость работ – 9468784,554 рублей);

-   реконструкция подъездных ж/д путей (стоимость работ – 1752655,254 рублей).

Таким образом капиталовложения на реконструкцию составляют 12,6369 млн.рублей в ценах на 01.01.2005 г.

Предприятию предлагается взять кредит у Акционерного банка газовой промышленности «Газпромбанк». «Газпромбанк» дает 50% от необходимой суммы под 20% от прибыли будущего проекта. 50% необходимых средств завод изыскивает из собственных резервов.

Необходимо отметить, что применение более эффективных организационных и строительных технологий при проведении реконструкции, позволит снизить сроки строительства. А продуктивная работа маркетологов, совместно с ускорением темпов освоения новых мощностей добавит к этому еще и снижение сроков освоения. Что вкупе даст гораздо меньшее время замораживания капитала, а значит и большую отдачу.

Дополнительную ценность данному инвестиционному проекту (в случае его реализации) придают нижеуказанные пункты:

-          востребованность высокого научного потенциала;

-          внедрение современных ресурсосберегающих технологий производства;

-          улучшение экологических показателей;

-          повышение конкурентоспособности завода вследствие проводимой диверсификации, в том числе из-за значительно меньшей, нежели устоявшиеся запланированной цены реализации продукции;

Заключение

В заключении, необходимо отметить, что со все большим ускорением в странах с рыночной экономикой темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях большинство компаний стремятся перейти от потокового внутрифирменного к стратегическому планированию. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. Поскольку реализация процесса стратегического планирования позволяет руководству компании четко увидеть и продумать перспективу жизнедеятельности предприятия, определить его стратегические преимущества перед другими компаниями заранее. Проводя аналитическую работу, направленную на создание информационной базы для выработки стратегии развития фирмы, менеджеры имеют уникальную для старых методов планирования возможность значительного снижения влияния факторов неопределенности на работу организации. В данной работе был практически использован один из ставших уже классическими методов проведения аналитической работы перед выработкой стратегии развития фирмы. Это SWOT-анализ, основанный на сопоставлении сильных и слабых внутренних сторон компании, а также потенциальных возможностей и угроз внешней среды. Проведенный по вышеописанной методике анализ позволил выявить у рассматриваемого в качестве практического примера завода ряд неиспользованных внутренних возможностей, успешно реализовав которые предприятие сможет перейти на качественно новый уровень развития. Некоторые предложения по использованию внутреннего потенциала, устранению слабых сторон рассматриваемой организации, а также направленные на предупреждение внешних угроз и своевременное использование благоприятной внешней обстановки были рассмотрены при формировании возможной стратегии развития ОАО ТЗ «Филит». Кроме того, были предложен проект, реализация которого направлена на поддержание этой инвестиционной стратегии. По предварительным расчетам он является экономически эффективным для обоих его участников. Предложенный проект полностью вписываются в разработанную стратегию развития завода и затрагивает все основные направления его будущей политики.

Однако, важно заметить, что самая талантливая стратегия и проработанные проекты могут быть загублены в результате неумелой их реализации. Поэтому крайне важным представляется проведение реорганизации предприятия с целью обеспечения адаптации его возможностей к выбранной стратегии. Этого можно достичь, непременно используя накопленный отечественными специалистами опыт по реинжинирингу и реструктуризации. Рекомендуется обратить внимание на консалтинговые агентства, которые могут помочь заводу перейти на новый уровень развития.

Список использованной литературы

1.  А. Стрикленд и А. Томпсон. Стратегиче­ский менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2003.

2.  Агкасов Г.П., Иванов Е.С. Технология и организация ремонта мелиоративных гидротехнических сооружений - М.: Колос, 1984.

3.  Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО Типография «Новости», 2000.

4.  Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие.-Финансы и статистика, 2004.

5.  Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика,1989.

6.  Антикризисный менеджмент / под редакцией профессора, д.э.н. Грязновой А.Г. М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Изд-во ЭКСМОС, 1999.

7.  Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: МП "Итем" ЛТД, 1995.

8.  Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 1995.

9.  Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М: Юнити, 1997.

10.  Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

11.  Виссема Ханс. Стратегический менеджмент/ Пер. с англ, под ред. Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2000.

12.  Виханский О.С. Стратегическое планирование: Учебник, М.: Гардарики, 2000 – 296 с.

13.  Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2001.

14.  Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии: Пер. с англ. СПб.: Питер, 1998.

15.  Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1997.

16.  Кац Я.Л. Трубный сектор черной металлургии России. Металлург. Журнал 4/2005.

17.  Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Пер. с англ. СПб.: ПИТЕР, 1998. С. 128—129

18.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М., «Дело», 1998.

19.  Металлоснабжение и сбыт. Журнал январь-февраль 2005г.

20.  Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.:Изд-во СПбУЭФ,1993

21.  Портер М. Международная конкуренция. /Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993.

22.  Проблемы теории и практики управления. Журнал. 1/2005 с.110-115.

23.  Проблемы теории и практики управления. Журнал. 6/2005 с. 102 - 107.

24.  Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература,1996.

25.  Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Пер с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. М:Юнити, 1998.

26.  Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов С.В. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий (Методика и Опыт). М.:"Издательство ПРИОР", 1998.

[1] «За передовую металлургию». 6/2005 г.

[2] Аббревитура образована первыми буквами английских слов strengths (силы), we­aknesses (слабости), opportunities (возможности), threats (угрозы).

[3] «Металл» 8/2005 г. С.45