Статья: Как сделать процесс внутренних аудитов инновативным и эффективным?

Как сделать процесс внутренних аудитов инновационным и эффективным?

Тарас Калита,

директор Центра систем

качества «Прирост-Система»

Согласно идеологии стандарта ISO 9001, внутренние аудиты должны быть одним из самых важных инструментов для оценивания функционирования системы управления качеством. С точки зрения высшего руководства внутренние аудиты должны быть независимым источником объективной информации о состоянии дел в процессах/структурных подразделениях. Свидетельством важности внутренних аудитов является то, что процедура их проведения входит в число обязательных документированных процедур. Кроме того, стандарт требует анализа результатов аудитов высшим руководством организации на том же уровне, что и данных о потребностях потребителей или результативности процессов. Все это требует от организаций отнестись к разработке методики внутренних аудитов максимально ответственно.

К сожалению, на практике внутренние аудиты часто превращается в ритуальные действия, которые выполняются в большей степени для органа по сертификации, чем для собственного руководства. Особенно ярко это становится видно через 2-3 цикла аудитов, когда все существенные несоответствия системы управления требованиям выбранных стандартов уже выявлены и устранены. После этого традиционные аудиты – аудиты проверки соответствия становятся особенно малоэффективными. Часто единственными результатами этих аудитов становится выявление мелких и формальных несоответствий: таких как отдельные неподписанные записи, незарегистрированные документы, неидентифицированные единицы продукции и т.п. Выявление подобных несоответствий, как правило, не оправдывает расходы на проведение внутренних аудитов. Также при этом снижается мотивированность внутренних аудиторов, которые не видят смысла в том, чтобы отвлекаться от основной работы ради поиска таких „мелочей”. А самое главное, теряется заинтересованность высшего руководства в результатах аудитов, ведь тяжело убедить его серьезно анализировать такие «находки» аудиторов и использовать их для принятия управленческих решений. Хотя стандарт ISO 9001 и требует, чтобы результаты аудитов рассматривались в рамках анализа системы управления качеством со стороны высшего руководства, чаще всего это сводится к формальности типа „признать, что система отвечает требованиям стандарта, а ее функционирование является удовлетворительным”.

Еще одним негативным последствием преобладающей ориентации аудитов только на проверку выполнения требований стандарта ISO 9001 или других системных стандартов является формирование соответствующего восприятия персоналом самой системы. Если сотрудники видят, что их спрашивают исключительно о выполнении требований стандарта, а не о реальной эффективности системы, ее связи со стратегией, ее влиянии на результаты для разных заинтересованных сторон – они сделают логический вывод, что система создана только для того, чтобы обеспечить организации получения сертификата, а совсем не как рабочий инструмент. Соответствующим образом сотрудники и будут относиться к ней.

Другой важной проблемой, запрограммированной в традиционной методике внутренних аудитов, являются трудности в обеспечении их положительной направленности, здоровой моральной атмосферы вокруг них. Безусловно, такая направленность декларируется во многих организациях, руководители часто делают важные шаги для этого (например, официальный отказ от наказания сотрудников за несоответствия, выявленные в ходе аудитов). Но проблемой остается то, что при традиционном аудите, направленном только на проверку соответствия, наилучшим вариантом для руководителя объекта аудита (структурного подразделения, процесса) является отсутствие любых задокументированных наблюдений по итогам аудита. Любое зафиксированное наблюдение может иметь только негативный характер (регистрация несоответствий). Можно сказать, что по итогам аудитов может выставляться или негативная оценка (имеющиеся факты несоответствий), или нейтральная (никакие наблюдения не зафиксированы – выполняются все обязательные требования). Возможность положительных оценок традиционной методикой просто не предусмотрена. С другой стороны, внутренние аудиторы заинтересованы в том, чтобы зарегистрировать определенные наблюдения, а следовательно – выявить определенные несоответствия, просто для того, чтобы подтвердить собственную квалификацию и беспристрастность (отсутствие любых записей может вызвать у руководства подозрения относительно самого факта проведения аудита или его глубины). Таким образом, основа для конфликта интересов между аудиторами и объектом аудита, заложена самой методикой.

Такая методика может быть приемлемой в организациях с репрессивным менеджментом, для которых является нормальной ситуация, когда высшее руководство „ловит” сотрудников, а они прячут от него информацию. Но в организациях с демократическим стилем управления, где персонал привык работать вместе для достижения общих целей, подобная схема внутренних аудитов практически не использует важнейший ресурс – потенциал партнерских отношений между аудиторами и персоналом, деятельность которого проверяется. Ведь для внутренних аудитов остается верным общее правило: наилучший результат может быть достигнут, если все участники процесса работают совместно, открыто обмениваясь информацией и принимая согласованные решения.

Какие же действия могут осуществляться для устранения указанных недостатков традиционной схемы? Одним из возможных путей может быть повышение квалификации внутренних аудиторов, что позволит им задавать во время аудитов совсем другие вопросы, проверять действенность системы управления на другом уровне. Например, это могут быть вопросы о реальном использовании процессного подхода и функциях владельцев процессов, о мониторинге деятельности организации и результативности принимаемых решений по совершенствованию и т.д. Если внутренние аудиторы сумеют реально проверять соответствие системы на таком «глубинном» уровне, смысл аудитов может сохраниться надолго, а их результаты будут интересными для высшего руководства.

Но, независимо от квалификации аудиторов, уместно попробовать пересмотреть методику внутренних аудитов, сделать ее более инновативной, индивидуализированной под потребности организации. Ведь именно методика внутренних аудитов является одной из наиболее стандартных, „одинаковых” в разных организациях, независимо от их специфики, корпоративных ценностей, стратегии: везде разрабатываются подобные годовые графики аудиторов, определяются подобные квалификационные требования для аудиторов, составляются подобные программы и протоколы. Соответственно, редко когда можно сказать, что эффективная и глубокая система внутренних аудитов – это конкурентное преимущество организации, ее сильная сторона, которая выделяет ее из массы других. И именно на это могут быть направлены попытки внедрения новшеств и инноваций в проведение внутренних аудитов.

Основной философией поиска новых решений для внутренних аудитов (как и для любой другой деятельности) может быть их направленность на потребности потребителей, в данном случае - внутренних. Если считать, что главным результатом внутренних аудитов является информация о состоянии дел в структурном подразделении или процессе, то потребителями такой информации могут быть руководители объекта аудита и высшее руководство организации. Соответственно, можно попробовать найти ответы на два вопроса. Во-первых, какая именно информация из независимых источников о работе подразделения/процесса может быть интересна высшему руководству? Во-вторых, если подразделение или процесс изучит группа квалифицированных специалистов со свежим взглядом, чем именно она может быть полезна его руководителям? Ответы на эти вопросы могут быть разными, обе группы руководителей могут быть заинтересованы в информации относительно реализации стратегии, возможностей для усовершенствования, выявления потерь и многого другого. Но едва ли в числе их приоритетов будет получение информации о соответствии работы требованиям ISO 9001 или любого другого стандарта. А именно такую информацию им предлагают при традиционной схеме внутренних аудитов, игнорируя их реальные потребности.

Примером такого подхода: ориентации на потребителей – объектов проверки, может быть методика проведения внутренних аудитов в компании Siemens Netherland (призер Награды за совершенство EFQM). В этой компании на вопрос, чем аудиты могут быть полезны для руководителей подразделений и владельцев процессов, ответили: усилением процессного подхода, помощью в поиске возможностей для совершенствования процессов, привнесением новых знаний о возможных путях выполнения работы. Исходя из этих целей, было принято решение, что аудиты проводятся не по структурным подразделениям, а по процессам. Аудит проводится в виде круглого стола, в котором принимают участие представители всех структурных подразделений, задействованных в и проверяемом процессе, а роль модератора выполняет внутренний аудитор. Задачей этой команды является построение алгоритма выполнения процесса, его согласование со всеми вовлеченными подразделениями, поиск возможностей для его оптимизации. Важно заметить, что во время этой работы группа не пользуется имеющимися документированными описаниями процессов, к ним обращаются только если представители разных структурных подразделений не могут согласовать свои позиции. Основной акцент делается на том, как процесс выполняется на самом деле, а не как он описан в документах. Также не проводится проверка „на рабочих местах” – с точки зрения корпоративной культуры Siemens Netherland некорректно проверять действительно ли работа в подразделении выполняется так, как рассказал об этом его руководитель, демонстрируя тем самым свое недоверие к нему. Функциями аудитора в такой схеме является модерация, помощь участникам, провоцирование на более глубокий анализ, управление конфликтами, „подбрасывание” новых идей и т.п. Аудитор может задавать вопрос такого типа: „Зачем выполнять этот шаг?”, „А как Вы будете действовать, если...?”, „Можно ли попробовать такой вариант...?”. Результатом аудита является методика выполнения процесса, согласованная всеми его участниками. Безусловно, такая схема проведения аудита не позволяет выявить все несоответствия или случаи невыполнения требований документации системы, но в организации такого уровня это не является важным приоритетом.

Также надо заметить, что подобная схема выдвигает очень высокие требования к внутренним аудиторам. Они должны в совершенстве владеть техникой моделирования процессов, методами модерации, знать лучшую практику выполнения разных процессов, понимать стратегию и приоритеты организации.

Еще одним важным условием для обеспечения реальной полезности внутренних аудитов является их интеграция в общую систему обеспечения руководства информацией о деятельности организации. Ведь чаще всего схему проведения внутренних аудитов проектируют как что-то отдельное, не обращая внимания на существующие системы отчетности, мониторинга процессов и т.п. Целесообразным может быть рассмотреть потребности руководства в информации, существующие каналы его обеспечения такой информацией, и определить, чем может быть полезен еще один канал: внутренние аудиты. Ведь у него, по сравнению с традиционной отчетностью, есть два существенных отличия:

·          информация собирается и подается руководству независимыми подготовленными сотрудниками;

·          информация касается в большей мере не достигнутых результатов, а подходов, которые влияют на достигнутые результаты (возможность более глубокого анализа).

Исходя из этого, внутренние аудиты могут выполнять разные роли в системе информирования руководства, в частности:

·          получение новой информации, которая не поступает через традиционную систему отчетности;

·          дополнительная проверка точности и достоверности информации, поступившей через систему отчетности;

·          более глубокое изучение ситуации для лучшего понимания и интерпретации информации, поступившей через систему отчетности.

Но этот выбор должен быть осознан и подкреплен соответствующими процедурами внутреннего аудита. Например, если аудиты используются для того, чтобы глубже понять результаты деятельности подразделения, описанные в его отчетности, и причины их тенденций, аудиторы должны изучать и анализировать эту отчетность, учитывать ее при составлении плана аудита.

Нестандартные подходы к интеграции внутренних аудитов в систему отчетности применяются на одном из украинских пищевых предприятий – фирме «Панда». Там внутренние аудиты процессов проводятся в виде презентации и обсуждения результатов процесса его владельцем для команды высшего руководства. В роли аудиторов при этом выступают сами высшие руководители. А главным результатом аудита являются предложения и мероприятия по совершенствованию процесса.

Для того, чтобы помочь организациям разработать собственный вариант проведения внутренних аудитов, оптимальный для их специфики, можно применить творческие методы, которые являются важным и эффективным подходом к разработке любых инновационных решений. Среди многих существующих методов (среди которых и простые – такие как мозговой штурм, воображаемый мозговой штурм, метод ассоциаций, и очень глубокие, как ТРИЗ – теория решений изобретательских задач) для решения проблемы, вынесенной в заголовок статьи, предлагается избрать метод морфологических таблиц. Этот метод применяется, когда необходимо найти большое количество возможных концепций для создания определенного процесса, продукта или услуги. Наиболее эффективно его использование межфункциональной командой. Схема применения этого метода такова:

·          На первом этапе команда определяет параметры решения – ключевые характеристики придумываемого объекта, которые должны быть определены, чтобы можно было говорить, что его концепция выработана. Например, если задачей команды является разработка концепции обеденного стола, то параметрами могут быть его форма, размеры, высота, материал, цвет и т.д. Как правило, количество параметров может составлять от 5 до 10. Если выбрано меньше 5 параметров, то выбранное решение будет слишком «приблизительным» и неточным. Слишком большое количество параметров сделает применение метода очень трудоемким. Если количество важных параметров больше 10, можно использовать данный метод в две итерации: сначала выбрать 5-6 ключевых параметров, построить для них морфологическую таблицу и разработать «приблизительную» концепцию решения, а потом построить еще одну таблицу по оставшимся параметрам и с ее помощью уточнить эту концепцию. Важно чтобы параметры были независимыми друг от друга (например, в число параметров для стола не должны входить одновременно размер, материал и вес) и применимыми ко всем потенциальным решениям (например, если параметром для стола определено количество ножек, это значит, что отбрасываются все варианты стола, не имеющего ножек). Еще одно замечание, имеющее отношение к нашей задаче – если надо разработать концепцию процесса, то большую часть параметров можно представить в виде вопросительных местоимений: «как» (выполняется процесс), «кто» (его выполняет), «где» (он выполняется) и т.д.

·          После определения параметров, для каждого из них команда определяет его опции (возможные значения параметра). Например, при разработке концепции обеденного стола опциями параметра «материал» могут быть дерево, пластмасса, металл и т.д. Опции удобно определять с помощью мозгового штурма. При этом надо быть готовыми к появлению нетрадиционных, странных опций (например, материал для стола – вода, стол-аквариум); если все опции будут традиционными, на выходе получится достаточно традиционное решение, которое можно было бы получить и без применения специальных методов. Параметры решения и их опции удобно оформлять в виде таблицы (откуда и пошло название метода). Идея построения таблицы понятна из приведенного на рисунке примера.

·          После определения опций команда выбирает по одной опции для каждого из параметров и таким образом выбирает вариант решения. Для выбора эффективного решения желательно начать этот шаг с выбора опций для наиболее важных параметров, которые определят философию решения (в частности, при проектировании процесса удобно начинать с параметра «цель процесса»). Главным в этом методе является то, что он позволяет представить в виде компактной таблицы огромное количество возможных решений. Например, если команда выбрала 6 параметров и для каждого их них определила 5 опций, число возможных комбинаций будет больше 15000. Понятно, что если концепция решения выбирается с помощью «неструктурированного обсуждения» или даже мозгового штурма – количество рассмотренных вариантов будет намного меньше. Выбирая окончательное решение надо учитывать возможность для некоторых параметров выбирать сразу несколько опций: например если для параметра материал стола одновременно выбраны опции дерево и керамика, это означает, что при его производстве будут использованы оба материала. Также можно выбирать несколько независимых решений – значит, предприятие будет производить несколько принципиально разных видов столов. В частности, строя морфологическую таблицу для процесса внутренних аудитов может быть целесообразным выбрать целый набор возможных схем их проведения.

Конечно, предложенный метод морфологических таблиц может быть применен в рамках системы управления для определения схем реализации разных процессов. В первую очередь он может применяться, если принято решение о полной перестройке процесса, о необходимости значительного повышения его эффективности.

На иллюстрации приведен пример морфологической таблицы для проведения внутренних аудитов. Прокомментируем коротко возможные опции для параметров, приведенных в морфологической таблице.

Главным параметром является цель проведения аудита (для чего?). По мере совершенствования системы и обеспечения уверенности в том, что она отвечает стандарту, все менее важным становится первичная цель – проверка соответствия. Соответственно, все больше внимания может уделяться не требованиям стандарта, а стратегии, корпоративным ценностям, возможностям для усовершенствования. Особенно важным вариантом является выделение лучшей практики деятельности подразделений, ведь именно этот вариант может обеспечить положительную направленность аудитов. При этом аудиторы смогут фиксировать не только „недовыполнение”, но и „перевыполнение” обязательных задокументированных требований; подразделение может получить от аудиторов не только негативную, но и положительную оценку. Персонал подразделения может быть более открытым для аудиторов, будет заинтересован демонстрировать им свои достижения.

Другим важным параметром является то, кто проводит аудиты. В сравнении с традиционными вариантами, может быть важно, чтобы аудиторы лучше владели информацией о деятельности объекта аудита, его проблемах, целях его деятельности. Такой информацией могут владеть внешние или внутренние потребители (внедрение элементов аудита второй стороны), высшие руководители организации (при небольших изменениях даже традиционные обходы структурных подразделений руководством могут быть оформлены в виде аудитов). Но лучше всего этой информацией владеет, безусловно, персонал самого подразделения. Если он является достаточно мотивированным для усовершенствования собственной деятельности, может быть рассмотрен и вариант самоаудита.

Говоря об объекте аудита можно только отметить, что проведение аудита в разрезе процессов, а не структурных подразделений, может быть еще одним шагом к тому, чтобы процессы начали восприниматься в организации как что-то реальное, чтобы и владелец и участники процесса лучше почувствовали свою роль в нем.

Следующему вопросом является то, когда, как, насколько часто проводятся аудиты. Для того, чтобы сделать аудиты более дружескими для структурных подразделений можно ввести их проведение по приглашению структурного подразделения; чтобы сделать аудиты более ориентированными на решение проблем – по приглашению внутренних потребителей или в определенных ситуациях (например, при получении жалобы потребителя). Даже если аудит проводится по жребию, в этом есть свой «плюс» - весь персонал должен быть постоянно готов к приходу аудиторов.

Из возможных опций относительно места проведения внутреннего аудита можно выделить их проведение в неформальной обстановке (на природе, в ресторане, и т.п. – по совместному выбору обеих сторон). Общение в такой обстановке может предоставить значительно больше информации, чем формальный аудит, который проводится в структурном подразделении. А проведение аудитов в компьютерной сети предприятия (например, в идее обсуждения на внутреннем форуме) позволяет сделать его процесс прозрачным для всего персонала, может быть даже привлечь к его проведению всех заинтересованных сотрудников.

Относительно способа проведения аудита, кроме традиционных вариантов могут использоваться те, которые предусматривают активное партнерское сотрудничество между аудиторами и подразделением. К таким методам может относиться проведение общего круглого стола (равноправное обсуждение состояния дел в подразделении), деловой игры („проигрывание” определенных ситуаций, особенно тех, которые редко возникают в практической деятельности) или моделирование процессов с возможностью их оптимизации. Применение таких методов не только способствует лучшему отношению к аудитам, но и направляет их проведение на поиск возможностей для усовершенствования.

Также может значительно варьироваться срок проведения внутренних аудитов. Очень короткие аудиты (до одного часа) могут обеспечить направленность на самые важные приоритетные вопросы. Кроме того, такие аудиты могут проводиться регулярно, очень часто (в некоторых случаях лучше проводить в каждом подразделении ежемесячный аудит по полчаса, чем традиционный аудит раз в год). Длительные аудиты (например, в течении недели) могут позволить глубже понять деятельность подразделения, наблюдать ее в нормальном режиме, а не только „специально подготовленную” для аудиторов. Конечно, такие аудиты не могут проходить в режиме сплошного интервью, который длится целую неделю; возможным вариантом является тот, когда аудиторы просто присутствующие в подразделении, наблюдают за его работой, записывают свои наблюдения и периодически (например, в конце каждого дня) обсуждают их с персоналом подразделения.

Важным параметром является ответственность за разработку программы аудита. Как и в случае с проведением аудита (второй параметр) возможны варианты, когда аудит планируется теми, кто лучше всего понимает, что именно является важным и проблемным в работе структурного подразделения, на что следует обратить внимание во время аудита. Это могут быть высшие руководители, внутренние потребители, руководители и сотрудники самого подразделения. Кроме того, возможен вариант, когда все структурные подразделения организации могут предлагать вопросы, которые следует включить в программу аудита.

Наконец, отчет по результатам аудита может готовиться не только аудиторами, но и сотрудниками, деятельность которых проверялась – какие именно выводы они сделали во время аудита, какие изменения в свою деятельность готовы вносить.

Конечно, кроме параметров, приведенных в таблице, могут рассматриваться и другие: как определяется группа аудиторов, как презентуются результаты аудитов и т.д. Но, как уже отмечалось, значительное увеличение размера таблицы может быть неэффективным: лучше включить в нее ключевые параметры, которые определяют суть метода, сделать выбор по ним, а уже потом дополнить эту картину еще некоторыми штрихами, согласованными с общей философией выбора. Например, если избрана методика аудита, дружеская относительно структурного подразделения (аудит проводится по его приглашению, оно участвует в формировании программы аудита), логично, чтобы именно структурное подразделение могло пригласить внутренних аудиторов, которым он доверяет диагностику своего состояния. Если программа аудита формировалась на основе предложений от всего персонала, возможно вместо традиционной презентации отчета на совещании высшего руководства лучше организовать его обсуждение на форуме в компьютерной сети организации.

Надо заметить, что приведенный вариант морфологической таблицы не является полным или оптимальным – это лишь один из возможных примеров. Каждая организация может расширить эту таблицу или разработать свою собственную, отразив в ней свою специфику. Например, организация с филиальной сетью или автономными подразделениями может ввести два уровня аудитов – в рамках филиала/подразделения и в масштабах всей организации.

В приведенном примере таблицы заложено более 5 миллионов комбинаций – различных концепций внутренних аудитов (даже если не учитывать варианты с выбором сразу нескольких опций для разных параметров). Как правило, разрабатывая процесс внутренних аудитов организация выбирает в лучшем случае из нескольких десятков вариантов (если не говорить о ситуации, когда без любого анализа принимается единственный вариант, предложенный консультантом). И вероятность того, что традиционная схема аудитов является наилучшей из этих миллионов, очевидно, является невысокой.

Важно сразу заметить, что не все из возможных концепций аудита отвечают требованиям стандарта ISO 9001 (например, вариант проведения самоаудита прямо им противоречит). Но они могут применяться в наборе, параллельно с другими концепциями. При этом для целей сертификации достаточно, чтобы хоть одна из этих концепций отвечала требованиям стандарта.

В завершение следует заметить, что главная цель этой статьи – не дать готовые решения или идеи относительно совершенствования системы внутренних аудитов, а показать, что область возможных вариантов является чрезвычайно широкой и каждая организация может искать и находить собственные решения. Главное, чтобы было желание сделать систему внутренних аудитов действительно эффективной и полезной.