Курсовая работа: Управління рухом кадрів на підприємстві в умовах становлення ринку праці (на підприємстві ВАТ "Метелиця" м. Дніпродзержинськ)

Управління рухом кадрів на підприємстві

в умовах становлення ринку праці (на підприємстві ВАТ "Метелиця" м. Дніпродзержинськ)

Зміст

Вступ

1. Управління рухом кадрів на підприємстві. Поняття руху кадрів

2. Шляхи скорочення руху кадрів.

3. Причини руху кадрів.

4. Визначення економічного збитку, викликаного рухом персоналу

5. Приведення рівня руху до прийнятного значення

6. Шляхи вдосконалення управління рухом кадрів на підприємстві ТОВ "Метелиця".

Висновок

Список використаної літератури.

Тема моєї курсової роботи "Управління рухом кадрів на підприємстві в умовах становлення ринку". Дана тема стає сьогодні украй актуальною в умовах дефіциту професіоналів на дуже динамічному ринку праці. Як показують останні дослідження, в Україні приблизно дві третини працюючих людей час від часу замислюються про перехід в інші компанії, хоча піти на такий крок готові далеко не всі. Із-за відходу фахівців і кадрової нестабільності підприємства несуть чималі фінансові втрати. Тому лояльність до своєї компанії стає сьогодні такою ж ключовою вимогою до співробітника, як і професіоналізм.

Отримані статистичні дані показують, що підвищений ступінь руху персоналу є актуальною проблемою як мінімум для 71,9% середніх і крупних компаній. При цьому, переважна більшість компаній прагнуть вирішити проблеми руху кадрів застосуванням якої-небудь єдиної міри, наприклад, підвищення зарплати "рухуючим" фахівцям, або надання їм деяких соціальних пільг і компенсацій, без глибокого аналізу причин ситуації, що склалася.

За результатами дослідження також з'ясовано, що 59,8% працівників організацій рахують одним з наслідків "руху" в компанії зростання недовір'я по відношенню до керівництва компанії. 36,8% співробітників компаній відзначають, що у зв'язку із зростанням "текучки" зросло відчуття спільної нестабільності компанії.

19,9% респондентів (серед них – 11,2% - керівники різного рівня) відзначали зниження спільних економічних показників роботи підрозділу і/або організації унаслідок високих показників текучості кадрів. Лише 6,9 % опитаних вважають, що висока "текучка" не має негативних наслідків для організації.

Автори дослідження розцінюють "рух" як свого роду "організаційну чуму" більшості вітчизняних компаній останніх років, що поступово призводить до зниження успішності діяльності компанії на своєму ринку.

У даному курсовому проекті ми оглянемо саме поняття руху кадрів, її негативні і позитивні сторони, причини, заходи боротьби з ним і інші аспекти даної теми. Об'єктом практичної частини даної роботи узято ТОВ «Метелиця» м.Дніпродзержинськ. ТОВ «Метелиця» - це невелике підприємство, яке успішно зарекомендувало себе в хутряній галузі, але, проте, проблема руху кадрів завжди була для нього актуальна.

Метою моєї роботи є розгляд на прикладі ТОВ «Метелиця» способів утримання професіоналів в компанії шляхом оцінки рівня задоволеності персоналу, проведення відповідного аналізу, на основі якого ми отримаємо інформацію для ухвалення рішень по усуненню проблеми руху кадрів.

Рух кадрів – це рух робочої сили, обумовлений незадоволенням працівника робочим місцем або незадоволенням організації конкретним працівником.

Рух може бути:

Внутрішньоорганізаційним - пов'язаний з трудовими переміщеннями усередині організації;

Зовнішнім - між організаціями, галузями і сферами економіки.

Розрізняють природний і зайвий рух кадрів.

Коефіцієнт руху кадрів – це відношення числа звільнених працівників підприємства, вибулих за даний період по причинах руху (за власним бажанням, за прогули, за порушення техніки безпеки, самовільний відхід і подібним причинам, не викликаним виробничою або загальнодержавною потребою) до середньої чисельності за той же період.

Природний рух (3-5% в рік) сприяє своєчасному оновленню колективу і не вимагає особливих мір з боку керівництва і кадрової служби [1,56].

Зайвий рух викликає значні економічні втрати, а також створює організаційні, кадрові, технологічні, психологічні труднощі.

Зайвий рух персоналу, за даними західних психологічних досліджень, негативно позначається на моральному стані працівників, що залишилися, на їх трудовій мотивації і відданості організації. З відходом співробітників розвалюються зв'язки, що склалися, в трудовому колективі, і рух може набути лавиноподібного характеру. Останніми роками на українських підприємствах часто спостерігаються випадки "відходу відділами", коли робочі колективи, що склалися, через однакову мотивацію і контакти, що склалися, вважають за краще переходити в іншу організацію цілком.

Рух кадрів – один з показників, пов'язаних із звільненням і впливаючих на життєздатність і успіх організації. Навіть якщо кількісно цей чинник відповідає планам керівництва, то відхід з організації кожного конкретного працівника може опинитися якщо не фатальним, то, принаймні, небезпечним. Небезпечним є відхід професіонала з високого поста до прямого конкурента. Тому крупні компанії пропонують особливо цінним співробітникам "золотий пакет" – грошову компенсацію за те, що вони протягом обумовленого часу не працюватимуть на конкурента. Небезпечно, якщо йде лідер (формальний і неформальний в одній особі), а на його місце приходить керівник з іншим стилем роботи. В цьому випадку колективу знадобиться час і значні зусилля для того, щоб спрацюватись з новим начальником.

Проте окрім прямих погроз для бізнесу рух кадрів таїть в собі і приховані небезпеки. Основна з них – це демотивована дія відходу одного із співробітників на працівників, що залишаються. Звільнення може мати небезпечні наслідки для компанії, особливо якщо личити до самого процесу неправильно. В разі звільнення співробітника за ініціативою працедавця вони інколи виражаються в недотриманні стандартів ділової етики. Якщо керівник зривається, проявляє нетерпимість, застосовує круті заходи – це може позначитися згубно на внутрішній атмосфері в компанії, оскільки її персонал є безпосереднім провідником інформації про неї. Розлучаючись, обидві сторони повинні порозумітися і обопільної згоди, по-перше, ради того, що взаємоповажатись, а по-друге, в ім'я збереження стосунків. Важко передбачити, як складеться подальша професійна доля співробітника, що покидає компанію, – можливо, він виявиться вашим клієнтом або партнером.

Не менш складним для внутрішнього клімату може опинитися і безпричинне, на думку співробітників, звільнення або звільнення при затяжному конфлікті. У першому випадку навколо неясних мотивів народжуватимуться чутки, а в другому – угрупування, що сформувалися навколо конфліктуючих сторін, поляризують на деякий час колектив. У такому разі керівництву необхідно демонструвати чесність і відвертість, а також готовність пояснювати причини тих або інших рішень і чуйно прислухатися до виникаючих побоювань.

Проте слід мати на увазі, що така відвертість не завжди застосовна. Пояснити причини звільнення останнім – значить, розголосити особисті мотиви, приховані від сторонніх очей. Тому в кожному подібному випадку керівник повинен зважити все "за і проти" подібного рішення [1,59].

У тому випадку, коли співробітника звільняють за низьку якість роботи, проблему відвертості найефективніше допомагає вирішити прозора система атестації. Якщо в її розробку будуть залучені всі члени колективу, то їм буде ясний принцип оцінки результатів діяльності їх колег. Тому звільнення працівника навіть без публічного оголошення причин навряд чи стане несподіваною або екстраординарною подією для решти співробітників. Звичайно, вони не будуть інформовані керівництвом про результати атестації свого колеги, але дізнаються про них по непрямих ознаках. Якщо оцінка ефективності праці введена у формі визначення зони розвитку, а не приводів для звільнення, то співробітники прагнутимуть до зростання, а не боятимуться помилок. У свою чергу, система критеріїв оцінки і постійного моніторингу ефективності роботи співробітника "виштовхує" з штату тих, хто не хоче працювати з повною віддачею. У такому разі бажання розлучитися не буде новиною і для того, що звільняється – якщо він постійно отримує зворотний зв'язок по своїй діяльності, то буде підготовлений і до пропозиції змінити місце роботи. Не менш серйозною може опинитися дія на колектив і звільнення за власним бажанням. В разі добровільного відходу демотивація персоналу може стати відповіддю не лише на конфліктне розставання, але і на причини цього вчинку. Якщо відхід пов'язаний з нав'язливим пошуком роботи, викликаним, у свою чергу, глибинними проблемами в організації, то це може мати украй неприємні наслідки. Адже ті співробітники, які залишаються, бачать приклад вирішення проблем, що накопичилися, їх колегами. І він може виявитися заразливим – співробітники судорожно шукатимуть нове місце роботи. Таким чином, не буде зайвим нагадати про те, що колектив вимагає постійної уваги з боку керівництва. Проблеми, що зароджуються, необхідно вирішувати негайно, поки вони не привели до необоротних наслідків.

Таким чином

·  рух кадрів позначається на продуктивності праці не лише тих працівників, які мають намір йти, але і тих, які продовжують працювати, тобто на житті всієї організації;

·  рух заважає створювати ефективно працюючу команду, негативно впливає на корпоративну культуру організації.

Не дивлячись на гостроту цієї проблеми в багатьох організаціях, «програми збереження персоналу» поки є рідкістю.

Рух кадрів по-різному може відбитися на роботі підприємства. Залежно від сфери діяльності компанії і посад постійно змінних співробітників цей вплив може бути благотворним, практично непомітним, а може привести до втрати конкурентоспроможності і спаду виробництва.

Найважче «рух» може ударити по підприємствах з складними технологічними процесами, у тому числі будівельним і промисловим. Рух призводить до зниження обсягів виробництва, позначається на якості продукції. Втім, тільки в тому випадку, якщо вона перевищує норму.

Цілком допустимо, якщо на підприємстві з чисельністю співробітників до 300 чоловік ротація кадрів тримається в межах 20% від чисельного складу в рік. Це пояснюється багатьма чинниками. Наприклад, за рік співробітник набирає необхідний досвід, а отримати підвищення на посаді скрутно, оскільки позиція, на яку він претендує, зайнята.

Якщо це крупне підприємство, то кількість тих, що звільняються не повинно перевищувати 10–15%. Млявіший «рух» тут пояснюється тим, що на крупних заводах і будівельних холдингах більше уваги приділяють управлінню персоналом. У них зазвичай є кадрові служби, що уважно стежать за процесами, що відбуваються в трудовому колективі. Проте, і вони не застраховані від масового переходу співробітників в конкуруючу компанію. Якщо кількість тих, що звільняються збільшується з кварталу в квартал – це сигнал про те, що пора приймати заходи.

Японська система довічного найму, метод "соковижималки" - отримання максимуму від нового співробітника, поки він повний ентузіазму, і постійна зміна кадрів для підтримки рівня роботи в організації в чистому вигляді зустрічаються досить рідко. Ю З тим, що політика роботи з персоналом має бути чітко визначена, керівники сьогодні навряд чи сперечатимуться. Одні утвердились в цій думці, побачивши результати своєї праці, що перевищили найсміливіші очікування. Інших змусив погодитися з цим власний гіркий досвід і болісні роздуми на руїнах підприємства. Вибір стратегії роботи з персоналом, принципів планерування кар'єри і встановлення показників кадрообробка залежать від ситуації на ринку, спільної культури в організації і, що дуже важливе, від специфіки діяльності конкретних підрозділів. Розгледимо декілька випадків, що примушують керівника задуматися і визначити свою позицію, які представлені у вигляді питань, що найчастіше ставляться, консультантам по роботі з персоналом.

Чи повинні принципи навчання, розвитку і звільнення бути єдиними для всіх співробітників компанії?

Доцільно розділити співробітників на три групи (у кожному функціональному підрозділі компанії) [2,31]:

1.  Ядро кращих, найталановитіших і ініціативних співробітників, які проводитимуть стратегічну лінію компанії, формуватимуть приклади, працюватимуть на найвідповідальніших ділянках.

2.  Група забезпечення і підтримки.

3.  Група виконавців.

Чому така практика вважається за успішну? Історія показує, що успіх всіх армій світу до XX століття залежав від поєднання важкої, середньої і легкої кінноти. Підготовка важкої кінноти коштувала дорого, і тому вона була небагаточисельна. Легка кіннота - легкість набору, сьогодні набрав - завтра в бій. Легко і вільно. Так і серед співробітників необхідно підтримувати певний баланс. Якщо сильні скрізь не встигатимуть, настання фірми на ринку провалиться. Закрити всі щілини повинна "легка кіннота" - краще мати хоч якогось фахівця, чим залишити ділянку неприкритою. А якщо внутрішньо-фірмове навчання буде для всіх, але поверхневим, конкуренти подавлять компанію "Важкою кіннотою".

Маючи три групи, компанія може швидко відреагувати на зміни зовнішньої середи чисельністю персоналу і перестановкою кадрів. У важкі для фірми часи або в період організаційної перебудови скорочення "легкоозброєних" бійців здійснюється практично безболісно. "Середньоозброєних", для яких характерне хороше поєднання ціна - якість, можна перемістити в інший відділ, забезпечивши тим самим стабільність. Про кращих бійців турбота начальства має бути максимальною. Якщо змінюваність співробітників першої групи відбувається так само часто, як третьою, це сигнал небезпеки. В більшості випадків зачинають збільшуватися витрати і прямі фінансові втрати.

Чи існує оптимальне співвідношення менеджерів, що набирають ззовні, і керівників, вирощених компанією?

Краще рішення в даному випадку - конкурс, в якому беруть участь кандидати на просування по службі і зовнішні претенденти. Ефективно в рамках такого конкурсу застосовувати метод ассесмент-центру. Для запозичення передового досвіду, методів і ідей можна опитувати новачків по всіх темах, що цікавлять, запропонувати їм порівняти позитивні і негативні сторони нинішнього і передуючого місць роботи. При планеруванні кар'єри співробітників слід пам'ятати, що вислуга років і висока кваліфікація фахівця є умовами необхідними, але не достатніми для призначення на керівну посаду. Співробітник може піднятися вище за свій рівень компетентності. Якщо фахівці на своєму робочому місці отримують визнання і належну винагороду, немає причин побоюватися погіршення клімату в колективі через те, що великий відсоток менеджерів середньої і вищої ланки приходить з боку.

Де той кордон, який відокремлює регенерацію сил, притока свіжою крові в організацію від її вимивання? Загальновідомі негативні сторони тривалої високої текучості - упущений прибуток із-за повільного входження в курс справи новачків, низький рівень організаційної культури, відсутність лояльності співробітників, як правило, невисока кваліфікація і слабка мотивація. І як результат - падіння ефективності роботи. Менеджери при ухваленні рішень віддають перевагу короткостроковій вигоді, часто вирішуючи свої проблеми коштом фірми.

Чи так страшна висока рух кадрів, якщо що бажають працювати шикуються в чергу?

При аналізі змінюваності кадрів поважно оцінити, які співробітники йдуть, а які залишаються в організації, чи збігається тенденція зміни якості персоналу із стратегічними установками, визначеними керівництвом. Без цієї оцінки неможливо зрозуміти, чи є існуючий рівень змінюваності позитивним або негативним явищем. Якщо йдуть саме ті кадри, від яких необхідно позбавитися, значить, організація знаходиться на вірному шляху. Якщо ж вона втрачає кращих бійців, то питання руху необхідно винести на порядок денний. Не обнадіює і ситуація, коли змінюваність і ротація (велика або маленька) не сприяють поліпшенню якості роботи. Важливою характеристикою привабливості фірми служить рівень конкурсу на отримання в ній роботи. Як учив Конфуцій, "хороше правління - коли задоволені ті, хто поруч, і приходять ті, хто далеко". Але корисно також стежити за кар'єрою співробітників, що пішли, і цікавитися у фахівців їх котируванням на ринку праці. Наприклад, якщо співробітник нарозхват, можливо, організація стала трампліном, кузнею кадрів для інших підприємств. Значить, є упущення в плануванні кар'єри і необхідно зробити професійну підготовку кадрів швидшою і менш дорожчою. Насторожити повинен і низький попит на своїх працівників. Це може бути симптомом відставання фірми або негативних процесів, що відбуваються в галузі.

Декларуючи принцип часткової зайнятості, деякі компанії практикують найм співробітників на проект. Чи є користь від таких «фігаро»? Існують агентства, що спеціалізуються на підборі співробітників для тимчасової роботи або виконання певного об'єму робіт. Не варто боятися низької кваліфікації - вона якраз дуже висока. Як правило, на об'єм наймають людей, що відрізняються нестандартним мисленням і високим ступенем орієнтації на завдання. Плюси для фірми: дуже свіжа кров і відсутність проблем, пов'язаних з характерними особливостями лідера. Коли визначено, що робити, і у загальних рисах намічений план, лідерові буває нецікавий угрузати в технічних деталях, він прагне далі, генерує нові ідеї. Такий склад натури менеджера середньої ланки може привести до конфлікту з начальством. В разі часткової зайнятості роботу чудово доведуть до кінця постійні співробітники, що, до речі, може дешевше обійтися.

Як забезпечити безперебійність роботи, уникнути проблем, пов'язаних з несподіваним відходом співробітників? Можна розраховувати, а можна і в буквальному розумінні слова розрахувати, скільки чоловік пропрацює. Причому з певною часткою ймовірності. Ще в процесі переговорів і співбесід вивчають дати прийому і звільнення в трудовій книжці кандидата. Корисно обробити їх на комп'ютері і отримати результат в графічному вигляді. Відразу стає очевидним ступінь лояльності кандидата до попередніх працедавців і тенденції зміни відношення. Кадровик може попросити прокоментувати графіки і постежити за щирістю і логічністю відповідей, а також настроєм претендента, його конструктивністю, інтелектуальними здібностями і манерою спілкування [4.98].

Біля кожної компанії по підбору персоналу обов'язково існує своя база компаній-клієнтів, які постійно замовляють їй одні і ті ж позиції, не дивлячись на достатньо високі ціни по підбору персоналу. Причому найбільш поширений тип замовлення полягає в тому, що потрібно знайти найпрацелюбнішого працівника, який погодиться працювати за найнижчу заробітну плату. Виникає питання: «Навіщо така компанія платить рекрутинговому агентству скажені гроші за підбір співробітника, якому згодом вона платитиме копійки, і який, недовго попрацювавши на новому місці, створить цей самий рух кадрів?»

Можна показати на прикладі однієї моделі, що в описаній ситуації є своя внутрішня логіка. Ця логіка дуже вигідна всім трьом сторонам: і компанії-замовникові персоналу, і рекрутинговому агентству і співробітникові, який швидше погодиться працювати за невеликі гроші, чим бути безробітним.

В рамках цієї логіки висока рух кадрів є природним процесом, а питання про те, скільки потрібно платити персоналу, отримує свою чітку відповідь.

Отже, представимо типову невелику торгівельну фірму, в якій працюють 20 менеджерів по продажах. Згідно огляду заробітних плат, який регулярно проводить компанія «Крок», середня заробітна плата менеджера по продажах на ринку праці м. Дніпропетровська в другому кварталі 2007 р. склала 268,3 у.о. Тепер уявимо собі, що таких фірм буде десять, причому від однієї фірми до іншої оплата менеджерів зменшуватиметься на 5% від середньо ринкової, що приводитиме до пропорційного збільшення текучості кадрів. Разом з цим змінюватимуться і інші змінні – фонд заробітної плати в рік, економія ФЗП, витрати на пошук співробітника і втрати від його відходу у вигляді недоотриманого прибутку. Нижче ці дані представлені в таблиці:

На графіку гарно видно, що компанії, в яких 35% (і вище) руху кадрів в рік мають позитивний фінансовий результат від економії ФЗП, виплачувавши своїм співробітникам 70% (і нижче) зарплат від середньорічної (див. таблицю). При цьому вони можуть запросто замовляти рекрутинговому агентству підбір персоналу із заощаджених з фонду заробітної плати засобів. А найбільшого фінансового результату досягає та компанія, де найбільша рух кадрів, що видно з приведеного нижче графіка. Оскільки завжди знайдеться достатня кількість компаній, прагнучих скоротити ФЗП, то стає зрозуміло, чому такий популярний рекрутинг [5,67].

Звичайно, необхідно розуміти умовність даної моделі. Проте саме таку картину можна спостерігати в повсякденному житті.

Таким чином, біля «руху» є і позитивні якості. Наприклад, на місце, що звільнилося, може прийти людина співробітника, що набагато професійніше звільнився. У будь-якому випадку у нього буде свій унікальний досвід і нові ідеї. Можливо, завдяки ним компанія відкриє новий прибутковий напрям діяльності. Є категорія співробітників, яких час від часу міняти необхідно. Наприклад, менеджерів по закупівлях.

По-перше, довга робота на одному місці призводить до «відмови». Гроші при цьому втрачає підприємство. По-друге, навіть будучи чесним, налагодивши контакти, постачальник далеко не завжди почне шукати нові місця, де необхідне для здійснення виробничої діяльності підприємства можна придбати дешевше. Таким чином, добре налагоджені зв'язки приведуть до переплат. Новий постачальник шукатиме інших постачальників. Тих, хто продає товар дешевше і доставляє його швидше.

Взагалі, зміна будь-якого керівника середньої ланки призводить збоєм роботи відділу. На компанії також негативно відіб'ється звільнення співробітників, що відповідають за якість робіт, що проводять розрахунки, креслення, планерування. Міняти їх варто тільки, якщо на прикметі є людина, чий професійний рівень вищий. Якщо ж таких немає, краще підвищити зарплату таким, що є, зайнятися об'єднанням колективу і подумати про безпроцентні кредити для особливо цінних співробітників.

Основні і головні причини відходу персоналу наступні:

1.  неконкурентоздатні ставки оплати;

2.  несправедлива структура оплати;

3.  нестабільні заробітки;

4.  тривалі або незручні години роботи;

5.  погані умови праці;

6.  деспотичне або неприємне керівництво;

7.  проблеми з проїздом до місця роботи;

8.  відсутність можливості для просування, навчання або підвищення кваліфікації, розвитку досвіду, кар'єрного зростання;

9.  робота, в якій немає особливої потреби;

10.  неефективна процедура відбору і оцінки кандидатів;

11.  неадекватні заходи по введенню в посаду (відсутність контролю за адаптацією);

12.  імідж організації, що змінюється;

13.  робота з персоналом за принципом «соковижималки» (жорстка структура);

14.  прецеденти різких звільнень і різких наборів персоналу в організацію (звідси нестабільність компанії).

З причинами руху персоналу необхідно працювати, їх можна усунути або понизити їх вплив:

·  Неконкурентоздатні ставки оплати.

Проведіть або замовте дослідження заробітних плат, порівняєте отримані дані з даними підприємства. Переглянете ставки там, де вони нижчі, і там, де вони вищі, оскільки переплата також як і не доплата зумовлена економічними втратами.

Проведіть або замовте аналогічні дослідження по інших виплатах (лікарняним, відпускам, пільгам і тому подібне).

·  Несправедлива структура оплати праці.

Переглянете структуру заробітної плати, переважно за допомогою оцінки складності роботи, для виявлення неадекватних ставок. Проаналізуйте диференційовані тарифи, переглянете їх, якщо виявляться «перекоси ставок».

Якщо відбуваються значні коливання в оплаті в результаті системи премій або системи участі в прибутках, перевірте ці системи і переглянете їх.

·  Нестабільні заробітки.

Проведіть аналіз причин нестабільності заробітків. Їх може бути безліч, зачинаючи від неефективної стратегії бізнесу, до недостатньої кваліфікації вашого персоналу [7,38].

·  Погані умови праці.

Порівняєте умови праці (години роботи, гнучкість змін, устаткування, ергономіку робочих місць, стан систем опалювання, кондиціонування, освітлення) вашої компанії з умовами праці конкурентів ринку або компаній, на яких ви дорівнюєте. Розробіть заходи по поліпшенню умов праці: гнучкіший графік роботи, нові меблі або перестановка меблів, додавання кулерів або освітлення можуть зробити чудеса.

Проведіть або замовте дослідження задоволеності своєю роботою і умовами роботи співробітників. Ви отримаєте повну інформацію про те, ніж саме, якими аспектами праці незадоволені ваші співробітники.

·  Деспотичне або неприємне керівництво.

Кожен керівник, особливо керівник середньої ланки має бути ретельно підібраний на цю посаду, мають бути оцінені його потенціали і можливості. Вони повинні постійно удосконалюватися в управлінні шляхом навчання і підвищення кваліфікації. Причому, ефективніше, якщо таке навчання відбувається не внутрішніми тренерами, а зовнішніми фахівцями.

Перевірте, чи діє на вашому підприємстві чітка кадрова політика і яка вона. Можливо, її необхідно переглянути або удосконалити. Займіться розробкою системи корпоративного навчання.

·  Робота, в якій немає особливої потреби.

Можливо, ваші співробітники не відчувають потрібності і необхідності своєї роботи в масі всього підприємства. Спробуйте зробити їх роботу привабливішою, шляхом підвищення відповідальності, розширення сфери діяльності або скорочення непотрібної, монотонної роботи на даній посаді.

Проведіть або замовте дослідження мотивації ваших співробітників і ви точно знатимете, чого вони хочуть від вашого підприємства, і якими методами треба підвищувати їх ефективність праці.

·  Неефективна процедура відбору і оцінки кандидатів.

Для ефективної системи відбору і оцінки необхідно мати: посадові інструкції, положення про структурні одиниці, чіткі критерії відбору і оцінки кандидатів, надійні методи оцінки кандидатів, кваліфікованих фахівців з відбору і оцінки. Перевірте наявність цих параметрів, якщо що-небудь відсутнє, терміново приймайте адекватні заходи, зачинаючи від найму фахівця з персоналу, закінчуючи розробкою і затвердженням документів.

·  Неадекватні заходи по введенню в посаду.

За кадровою статистикою найбільший відсоток відходу відбувається в перші три місяці роботи співробітника, оскільки ніхто не вводить його в посаду, не адаптує до нової роботи, до нової культури компанії. Саме у перші три місяці у співробітника або з'являється лояльність до компанії, або вона вже не з'являється ніколи. Проаналізуйте, яким чином на вашому підприємстві працює програма адаптації, хто цим займається. Особливо загострите увагу на адаптації менеджерів середньої ланки і рідких фахівців високої кваліфікації.

·  Робота з персоналом за принципом «соковижималки» (отримання максимуму від співробітника, поки він повний ентузіазму, «вичавлений» співробітник стає непотрібним компанії).

«Вичавлений» персонал йде з компанії і із швидкістю думки» поширює негативну інформацію про компанію, «відлякуючи» подальших кандидатів. Тому: переглянете кадрову політику в цій області, пом'якшите своє відношення до співробітників (якщо зможете).

Такі компанії формують витривалих співробітників для своїх конкурентів, ваша компанія стає трампліном для подальшої кар'єри персоналу, що покинув вас. Подумайте, чи треба формувати штат конкурентам.

·  Імідж компанії.

Проглянете всі перераховані вище пункти і звернете особливу увагу на тих з них, які негативно впливають на репутацію організації як працедавця (подумайте, в яку організацію Ви б самі не пішли працювати).

Вам слід також розгледіти і сильні сторони вашої організації, такі як цікава робота, можливості навчання і підвищення кваліфікації, перспективи просування по службі, страхування, пільги і посібники для працівників. Ці факти необхідно порівняти з тими, які пропонують конкуренти, і скласти список найбільш вигідних пунктів. Якоюсь мірою кандидати пропонують себе самі, але вони також і купують те, що організація може їм запропонувати. Якщо ринок праці є ринком покупців, організація, яка пропонує себе кандидатам, повинна вивчити їх вимоги в співвідношенні з тим, що вона може запропонувати. Їх вимоги можна виразити в шести пунктах: заробітна плата, перспективи, навчання, зацікавленість, умови праці, надійність організації.

·  Прецеденти різких звільнень і різких наборів персоналу в організацію.

Знайдіть причини таких подій у вашій компанії, наскільки це було виправдано? Пам'ятаєте, що з такою динамікою в п'ятий черговий раз набору персоналу після п'ятого скорочення ви навряд чи наберете кваліфікований штат фахівців.

Ще необхідно враховувати такі чинники, які факультативно сприяють відходу персоналу:

·  вік співробітника (найбільш ризикований вік переходу на іншу роботу до 25 років);

·  кваліфікація співробітника (працівники нижчої кваліфікації частіше міняють роботу);

·  місце проживання співробітника (чим далі співробітник живе від роботи, тим більше ризик його відходу);

·  стаж роботи на підприємстві (після трьох років стажу відбувається різке зниження руху, що пояснюється чинником віку, так і проблемами адаптації) [4,39].

Для визначення величини економічного збитку від руху кадрів рекомендується використовувати наступні методи.

1. Втрати, викликані перервами в роботі, визначаються як твір трьох показників: середньоденного вироблення, що доводиться на одного працівника, середньої тривалості перерв в роботі, викликаних рухом, і числа працівників, вибулих унаслідок руху:

Nпр = В* Т *Чт

де Nпр - втрати, викликані перервами в роботі;

В - середньоденне вироблення на одну людину;

Т - середня тривалість перерви, викликаної рухом;

Чт - число вибулих унаслідок руху.

2. Втрати, обумовлені необхідністю навчання і перенавчання нових працівників, обчислюються як твір витрат на навчання, долі руху в спільному числі вибулих, ділене на коефіцієнт зміни чисельності працівників в звітному році в порівнянні з базовим:

По = Зо*ді*ки

де По - втрати, викликані необхідністю навчання і перенавчання співробітників;

Зо - витрати на навчання і перенавчання;

Ді - частка зайвого обороту, рух;

Ки - коефіцієнт зміни чисельності працівників в звітному періоді.

3. Втрати, викликані зниженням продуктивності праці у робітників перед звільненням, тобто вартість недоотриманої продукції, визначаються як твір коефіцієнта зниження продуктивності праці, її середньоденого рівня, числа днів перед звільненням працівників, вибулих унаслідок руху:

Срв * Ксп * Чу

де Срв - середнє вироблення;

Ксп - коефіцієнт зниження продуктивності праці перед звільненням;

Чу - число днів перед звільненням, коли спостерігається падіння продуктивності праці.

4. Втрати, викликані недостатнім рівнем продуктивності праці знов прийнятих робітників Nпр, визначаються як твір числа працівників, вибулих унаслідок руху, суми творів показників середньоденного вироблення робочого в кожному місяці періоду адаптації, щомісячних коефіцієнтів зниження продуктивності праці і числа днів у відповідному місяці:

Срва * Км. * Чм

де Срва - середньоденне вироблення робочого в кожному місяці періоду адаптації;

Км. - щомісячний коефіцієнт зниження продуктивності праці за період адаптації;

Чм - число днів у відповідному місяці.

5. Витрати по проведенню набору персоналу в результаті руху Зорг визначається як твір витрат на набір і долі руху в спільному числі тих, що звільнилися, ділене на коефіцієнт зміни чисельності працівників:

(Зн * Дт ) Кизм

де Зн - витрати на набір;

Кизм. - коефіцієнт зміни чисельності працівників, рівний відношенню чисельності на кінець періоду до чисельності на початок періоду;

Дт - частка руху.

6. Втрати від браку у працівників, що знов вчинили, визначаються як твір спільної величини втрат від браку, долі втрат від браку біля осіб, що пропрацювали до одного року, частки руху у складі тих, що звільнилися, ділене на коефіцієнт зміни чисельності тих, що працюють:

(Пбн * О * Дбр) Кизм

де Пбн - втрати від браку у новачків;

Про - спільні втрати від браку;

Дбр - частка втрат від браку біля осіб, що пропрацювали менш одного року;

Кизм - коефіцієнт зміни чисельності працівників, рівний відношенню чисельності на кінець періоду до чисельності на початок періоду;

Спільна величина втрат, економічного збитку, викликаного рухом персоналу дорівнює сумі всіх приватних втрат. По оцінках витрати на заміну робітників складають 7–12% їх річної заробітної плати; фахівців 18–30%; керівників 20–100% [8,18].

Поетапно приведення рівня руху до прийнятного значення можна представити зокрема через можливість планування майбутніх звільнень, ув'язки процесів звільнення з процесами найму, допомоги працівникам, що звільняються (аутплейсмента). Для вирішення цих і інших питань, які будуть позначені після, необхідно виходити з конкретної ситуації на підприємстві. Дана методика передбачає впорядковану поетапну діяльність, здійснення якої слід покласти безпосередньо на кадрову службу підприємства. Всю діяльність по управлінню рухом кадрів в рамках спільного управління персоналом можна представити у вигляді послідовних стадій.

Розгледимо зміст кожного з етапів детальніше.

1 ЕТАП. Визначення рівня руху кадрів. На цій стадії необхідно відповісти на головне питання - чи є рівень руху настільки високим, що приводить до необґрунтованих економічних втрат, недоотриманню прибули підприємством? Рівень в 3-5 % не повинен сприйматися як якийсь індикатор, оскільки професійна мобільність на конкретному підприємстві формується під впливом сукупності чинників – галузева приналежність, технологія виробництва, трудомісткість робіт, наявність/відсутність чинника сезонності у виробничому циклі, стиль керівництва, рівень і принципи корпоративної культури. Тому при визначенні індикативного рівня слід провести аналіз динаміки трудових показників підприємства за можливо більший період часу (останні роки), виявити наявність і величину сезонних коливань руху.

2 ЕТАП. Визначення рівня економічних втрат, викликаних рухом кадрів. Це дуже важливий етап і в той же час один з найбільш трудомістких, оскільки для його проведення необхідні спеціальні дані. Річ у тому, що з початком проведення в країні економічних реформ одним з перших управлінських аспектів, яким почали нехтувати підприємства, стало нормування праці, спочатку покликане виявляти резерви продуктивності праці. Підприємств, на яких ведеться облік витрат робочого часу, розробляються, дотримуються і регулярно переглядаються трудові норми, на сьогоднішній момент можна назвати одиниці. Проте проблемою слід займатися у будь-якому випадку, тому необхідно хоч би приблизно оцінити величину втрат.

3 ЕТАП. Визначення причин руху кадрів.

Високий рівень руху кадрів може бути викликаний специфікою виробничо-господарської діяльності підприємства або недосконалістю системи управління ним. У першому випадку проблеми як такий немає і ніяких рішень не потрібні. У другому — слід докласти зусилля, щоб відшукати вузькі місця в системі управління підприємством. Причини звільнень працівників з підприємства можна аналізувати в двох аспектах. Перший ґрунтуватиметься на формальному критерії, що розділяє підстави звільнень законодавчим шляхом, – підстав розірвання трудових стосунків, перерахованих в ТК РФ. В даному випадку перелік підстав буде вичерпним, оскільки відповідні норми ТК не передбачають принципово інших підстав для розірвання трудових стосунків. Кадрова статистика підприємств по питаннях звільнень в основному складається з наступних підстав: за власним бажанням, у зв'язку з переказом, тимчасові працівники, прогул без поважних причин, по догляду за дитям, за появу на роботі в нетверезому стані, по скороченню чисельності, у зв'язку із смертю, вихід на пенсію, деякі інші. Відсутність або поява прецедентів звільнень по тій або іншій підставі веде відповідно до звуження або розширення цього переліку. Тому одним з досліджень може бути аналіз кадрової статистики підприємства. Очевидною можливістю даного аналізу є його зіставність – з аналогічними даними інших підприємств, галузі в цілому.

Другий аспект пов'язаний з визначенням мотиваційної структури вибуття кадрів. Вона ґрунтується на реальних причинах, спонукаючих працівника вирішити про відхід з підприємства. В цьому випадку статистика служби кадрів в кращому разі лише частково може дати відповідь на питання – чому звільнився працівник. Так, одна підстава «за власним бажанням» може бути представлене як:— незадоволення рівнем оплати праці

— затримки виплати заробітної плати

— причини особистого характеру

— важкі і небезпечні умови праці

— неприйнятний режим роботи.

Пропонована нижче форма виведення результатів опиту, як показує час, не привносить наскільки або значної динаміки в градацію мотивів звільнення, що вже склалася, тому може бути представлена як типова [5,85]:

Мал. 1 Приклад простого дослідження мотивів вибуття працівників з підприємства (результат)

Проте необхідно зробити єдине зауваження методологічного характеру. При розробці соціологічного інструментарію на конкретному підприємстві (анкети, опитного листа) слід більш деталізувати шкалу відповідей. Так при аналізі отриманих вище результатів виявляється, що частка відповідей по «інших» мотивах (11%) співвідноситься з сумою доль по конкретно позначених причинах вибуття («незручний графік» - 6% і «незручне розташування» - 5%). Вивід очевидний – мабуть, що в «іншому» якраз і криється частка відповідей на поставлені питання, тобто потрібна додаткова деталізація мотивів.

Якщо ж деталізувати такі критерії, як «причини особистого характеру» або «неприйнятний режим роботи», а потім провести аналіз отриманих даних, то можна виробити реальні і обґрунтовані рекомендації по вдосконаленню різних моментів діяльності підприємства. Наприклад, звільнення по причинах особистого характеру можуть бути викликані конфліктністю в зв'язці «начальник – підлеглий», а, отже, можна виявити недоліки в організаційній структурі підприємства, вирішити про зміну інформаційних потоків і так далі На причини звільнення за власним бажанням побічно може указувати і вікова структура персоналу: чоловіків до 27 років – із-за відходу в армію, жінок – по догляду за дитям, немолодих працівників – у зв'язку з виходом на пенсію. З цього також можна зробити рекомендації. Тому другим дослідженням може бути анкетування працівників підприємства.

Нарешті, в рамках даного етапу «Визначення причин руху кадрів» можливо провести дослідження позиції менеджменту (як представники адміністрації виступатимуть не лише керівник підприємства, але і його заступники, начальник ОТІЗ, відділу кадрів, менеджер по персоналу, майстри, бригадири і тому подібне). Метод дослідження – інтерв'ю або анкетування. Таким чином, власними зусиллями можливо провести трьох типів досліджень в рамках цього етапу, що дасть фактичний матеріал для подальшого аналізу.

4 ЕТАП. Визначення системи заходів, направлених на нормалізацію процесу вивільнення робочої сили, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня руху.

Для цього заходи можна розділити на три основні групи:— техніко-економічні (поліпшення умов праці, вдосконалення системи матеріального стимулювання, організації і управління виробництвом і ін.);

— організаційні (вдосконалення процедур прийому і звільнення працівників, системи професійного просування працівників і ін.);— соціально-психологічні (вдосконалення стилів і методів керівництва, взаємин в колективі, системи морального заохочення і ін.).

Так, працівника, що звільняється, можна забезпечити пакетом інформації, документів, консультацій. Працівникові можуть бути надані рекомендаційні листи; обов'язкова психологічна консультація; навчання методам пошуку роботи; навчання роботи з кадровими агентствами; консультація по порядку звернення на біржу праці, надання відповідних документів, інформування про терміни; консультація і пам'ятка, як поводитися на співбесіді; грамотно складене резюме; список кадрових агентств; список територіальних управлінь Комітету праці і зайнятості; розміщення оголошення в Інтернеті про пошук роботи для співробітників, що мають кваліфікацію; список фірм, де набирається персонал. Це дозволить:

- понизити кількість претензій від звільнених, у тому числі кількість судових позовів (виплат по ним); - зменшити число компенсаційних виплат співробітникам, що звільняються; - зберегти позитивний імідж компанії;- залишитися в хороших стосунках із співробітником, що звільняється.

5 ЕТАП Визначення ефекту від здійснення розроблених мір вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня руху. Нарешті, при розробці програми усунення зайвої руху необхідно буде також провести порівняльний аналіз витрат на проведення названих заходів і втрат із-за зайвого рівня руху. Керівництву підприємства в даному випадку слід вчинити так само, як і з фінансуванням інших бізнес-ідеї - якщо витрати на вирішення проблеми перевищать економічний ефект від зниження руху, можливий пошук інших, "дешевших" варіантів вдосконалення роботи з персоналом.

В ув'язненні хотілося б відзначити, що з розвитком сегменту рекрутерских послуг на ринку праці, для багатьох підприємств, особливо в крупних містах Росії, вирішення позначених питань можливо перекласти на спеціалізовані кадрові агентства. Проте поважно показати наступне: пропонований порядок діяльності перш за все розрахований на власні сили кадрової служби будь-якого підприємства і при належній організації управління персоналом здатний ефективно вирішувати виникаючі проблеми [7,98].

6 . Шляхи вдосконалення управління рухом кадрів на підприємстві ТОВ "Метелиця"

Процедура оцінки рівня задоволеності, упроваджена на ТОВ "Метелиця", складається з трьох етапів:

1) розробка анкети оцінки рівня задоволеності працівників основними чинниками виробничої ситуації;

2) проведення анкетування;

3) аналіз рівня задоволеності співробітників роботою (підприємством).

Перший етап.

При складанні анкети визначається перелік найбільш характерних показників і критеріїв їх оцінки. При цьому на кожному конкретному підприємстві разом з основними показниками виробничої ситуації (зміст праці, заробітна плата і ін.) можливі специфічні чинники мотивації (різні соціальні програми і т. д.) .Критеріями оцінки показників служили наступні якісні характеристики:

µ абсолютно задоволений;

µ задоволений;

µ важко відповісти;

µ не задоволений;

µ абсолютно не задоволений.

Додатково кожному респонденту пропонувалося заповнити графу "Ваші побажання і зауваження". В ході попередньої аналітичної роботи було виділено 18 чинників мотивації персоналу:

Анкета (див. Таблицю 1)

Для аналізу задоволеності роботою і системою стимулювання, що діє, просимо заповнити анкету. Поставте будь-який знак в тій графі, з яким твердженням ви згодні.

Таблиця 1

Ваші побажання і зауваження:

Мої знання і навики не затребувані. Деякі обов'язки дублюються іншими співробітниками. Хотілося б більше самостійності, відповідальність, довіра з боку безпосереднього керівника. Сподіваюся, що програма " Здоров'я" буде продовжено.

Другий етап.

ТОВ "Метелиця" відноситься до невеликих підприємств, тому не було необхідності розраховувати оптимальну репрезентативну вибірку, в анкетування були залучені все без виключення співробітники ательє. Працівники заповнювали анкети анонімно. Вони лунали по підрозділах (майстрам цехів № 1 № 2 № 3) і професійних групах (модельєрам, фахівцям і менеджерам, продавцям). Такий підхід дозволяв оцінити не лише індивідуальний рівень задоволеності співробітника роботою в ательє, але і зафіксувати дані про мікроклімат в кожному окремому підрозділі і групі.

Третій етап.

Мабуть, найскладнішим при проведенні будь-якого опиту є його математичне обґрунтування. З цією метою кожному якісному критерію оцінки задоволеності привласнювалося відповідне числове значення - коефіцієнт:

µ абсолютно задоволений (+1,0);

µ задоволений (+0,5);

µ важко відповісти (0,0);

µ не задоволений (-0,5);

µ зовсім не задоволений (-1,0).

Сумарний показник задоволеності - індекс задоволеності (Iз) по кожному з чинників розраховувався по формулі :де n1, n2, n3, n4 - відповідне число респондентів (усередині підрозділу або професійної групи), об'єднаних по одному з чотирьох можливих варіантів відповідей за шкалою задоволеності. Відповіді респондентів, що не зуміли оцінити чинник (характеристика за шкалою задоволеності "важко відповісти"), не враховувалися. Скориставшись таблицею 2, залежно від набутого значення індексу задоволеності (Iз) можна оцінити ступінь задоволеності персоналу тим або іншим чинником мотивації праці усередині підрозділу або професійної групи.

Таблиця 2

Інтерпретація числових значень

Далі сумарні показники задоволеності, отримані по окремих підрозділах і професійних групах співробітників, вносяться до звідної таблиці індексу задоволеності (див. таблицю 3).

Таблиця 3

Змішані значення індексів задоволення (фрагмент)

Згідно з результатами, занесеними в таблицю 2, можна оцінити не лише середній індекс задоволеності по конкретному чиннику, але і спільний індекс задоволеності виробничою ситуацією в конкретному цеху або групі співробітників.

Далі проводиться ранжирування чинників ступеня задоволеності. У таблиці 4 чинники ранжирувані по ступеню задоволеності співробітників ТОВ "Метелиця" кожним з них. Ця процедура дозволяє згрупувати чинники виробничої ситуації залежно від значення середнього індексу задоволеності:

Таблица 4.

Розподлів факторів по степені задоволення

Примітка: сірим кольором виділені показники з середнім і низьким рівнем задоволеності, що вимагають поліпшення.

Отже, з того, що всього розгледіло в даному курсовому проекті можна зробити наступні виводи.

Рух кадрів погіршує багато виробничих показників. Перш за все, це упущений прибуток із-за повільного входження в курс справи новачків, зниження продуктивності праці. Висококваліфіковані фахівці відволікаються на навчання нових співробітників. Виникають складнощі з мотивацією персоналу. Рух кадрів погіршує моральний клімат в колективі, що перешкоджає створенню команди. Звичайно, така ситуація - це серйозний сигнал керівництву про необхідність знатися на процесах тих, що відбуваються в компанії.

В ході роботи ми з'ясували, що окрім негативних моментів, рух кадрів має і позитивні. При контрольованій руху кадрів, відкриваються можливості для кадрових перестановок і кар'єрного зростання, кращих співробітників, що залишилися, що є для них додатковим стимулом. Проаналізувавши причини відходу співробітників і внісши відповідні зміни до діяльності фірми можна не лише понизити рух кадрів, але і збільшити ефективність діяльності кожного співробітника і фірми в цілому.

У практичній частці даного курсового проекту в цілях усунення руху кадрів на ТОВ «Метелиця» ми застосували метод утримання професіоналів в компанії і отримали інформацію для ухвалення рішень. Після чого по кожному чиннику виробничої ситуації, незалежно від величини отриманого середнього рівня задоволеності співробітника роботою, проводиться аналіз. Указуються можливі причини саме такого значення індексу задоволеності, даються рекомендації, як підтримати або підвищити задоволеність співробітників своїм робочим местомом. Для цього додатково використовуються дані про середню заробітну плату по місту, інформація, отримана в результаті співбесід, спостережень і так далі

В результаті послідовного аналізу всіх чинників, що впливають на задоволеність співробітника роботою і системою стимулювання праці, мають бути запропоновані наступні заходи:

·  розробити стандарт внутрішньофірмових нагород (грамоти, значки, вимпели і т. п.), програму навчання менеджерів і фахівців, нові посадові інструкції з вказівкою цілей, завдань, вимог і критеріїв оцінки; додатково розробити Положення про преміювання, засноване на якості, продуктивності і прибутку підприємства, а також програму "Діти" (оплата дитячих путівок або оплата проїзду до місця відпочинку, страхування дітей від нещасних випадків і т. д.);

·  переглянути розцінки, норми праці для "відрядників" і заробітну плату для "повременщиков"; розгледіти можливість додаткового придбання ПК для менеджерів і фахівців;

·  скоректувати програму "Здоров'я" (див. Таблицю 5) (компенсація вартості ліків для співробітників, оплата санаторної путівки, стоматологічна допомога, доплата некурящим і т. д.), пакет соціальних виплат і пільг (компенсація на живлення, безпроцентні грошові кредити, покупка співробітниками для себе виробів підприємства за собівартістю і з розстрочкою платежу, знижка на покупку товарів фірми родичами і знайомими і ін.);

·  скласти план проведення корпоративних свят, поздоровлень, конкурсів на рік і зразкові програми їх проведення; систематично проводити планерки, зустрічі з колективом, залучати менеджерів і фахівців до обговорення стратегічних рішень.

Таким чином, кажучи про переваги пропонованого методу, можна відзначити, що він достатньо простий, універсальний, хоча більше личить для невеликих компаній. Він може також використовуватися для контролю адаптації на підприємстві нових співробітників.

В цілому ж, пропонована методика дозволяє своєчасно інформувати керівництво підприємства і відділ по персоналу як про спільний рівень задоволеності колективу, так і про задоволеність працівників окремими виробничими процесами, що дуже важливе для ухвалення адекватних рішень по вдосконаленню системи управління і зменшенню руху кадрів.

1. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – С. 148.

2. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. – М.: Междунар. отношения, 1993. – 352с

3. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. – Петрозаводск: «Периодика», 1997. – 256с.

4. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 48с

5. Методические подходы к управлению текучестью кадров/ Скавитин А.В., 2000.

6. Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика / С.А. Баркалов, Д.А. Новиков, С.С. Попов. М.: ИПУ РАН, 2002. - 110 с.

7. Психология на службе управления/ Шевяков А.Ю., 2002.

8. Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – Спб.: Питер, 2005.