Дипломная работа: Разработка бизнес-процессов системы менеджмента качества на предприятии ООО "Студия РБС"

Содержание

Введение

1. Теоретические основы системы менеджмента качества

1.1 Сертификация СМК, как важный механизм управления

1.2 Основные принципы МС ИСО 9001-2000

1.3 Документация СМК

1.4 Процессный подход. Классификация процессов

1.5 Принципы моделирования бизнес-процессов по стандарту IDEF0

1.6 Оценка показателей бизнес-процессов

2. Создание бизнес-процессов СМК на предприятии ООО "Студия "РБС"

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ эффективности системы качества

2.3 План разработки СМК

2.4 Разработка бизнес - процессов жизненного цикла продукции

3. Рекомендации по улучшению деятельности предприятия

3.1 Анализ процессов предприятия

3.2 Рекомендации по улучшению деятельности

3.3 Внедрение СМК

Заключение

Список используемых источников

Приложения

Введение

Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах с развитой рыночной экономикой разработку программ повышения качества.

В мировой практике крупные фирмы уже давно перешли к взаимоотношениям со своими поставщиками на основе систем качества. Предприятие-потребитель запрашивает у поставщика сертификат на систему качества. Для потребителя система качества предприятия является гарантией качества продукции. Для руководителей предприятия система качества — это их уверенность в том, что задачи, которые они ставят перед коллективом, будут выполнены. Основой успеха предприятия в условиях рыночной экономики является высокий уровень организации производства, стержнем которого служит четкое сознание и реализация каждым работником своей ответственности и своей роли в достижении предприятием качественных конечных результатов.

А это означает что вопрос внедрения СМК и разработки бизнес- процессов СК предприятия является особо актуальным на сегодняшний день.

Системе менеджмента качества (СМК) соответствует концепция всеобщего управления качеством, т.к. эта система интегрирует организационные и функциональные структуры руководства качеством с тем, чтобы управлять бизнес-процессами на каждом организационном уровне. При создании системы определяются ответственности и полномочия по вопросам качества для удовлетворения всех заинтересованных сторон: потребителей, служащих, собственников предприятия, общества в целом. Общее количество документов - различных стандартов, предписаний, положений и других, часто противоречивых, значительно сокращается.

На российском рынке используется ряд инструментальных средств для моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов, охватывающий все этапы создания систем качества. Успех проекта по созданию, поддержанию и развитию системы менеджмента качества на предприятии во многом зависит от выбора тех или иных инструментальных средств. Наиболее приемлемым способом описания процессов является их графическое представление.

К таким комплексным средствам относится методология функционального моделирования IDEF0, предназначенная для проектирования и управления предприятием, моделирования, документирования, анализа и оценки бизнес-процессов, разработки, внедрения информационной системы.

Степень разработанности проблемы.

Вопросам управления качеством и разработке бизнес-процессов посвящено много исследований ученых различных стран, накоплен значительный опыт в области менеджмента качества. Научный интерес к проблеме качества заставляет обратиться к анализу накопленного теоретического материала.

Большой вклад в разработку применяемых в настоящее время систем управления качеством внесли отечественные ученые А.М. Длин, В.С. Мхитарян, В.И. Сиськов, зарубежные ученые Б. Бергман, Л. Ноулер, А. Фейгенбаум.

Однако, по мнению автора, недостаточное внимание уделялось проблемам внедрения систем качества на предприятиях, способам их адаптации.

Методология IDEF0 основана на подходе, разработанном Дугласом Т.Россом в начале 70-х годов и получившем название SADT (метод структурного анализа и проектирования).

Данная область стала анализироваться сравнительно недавно, такими исследователями в области качества как Кругловым М.Г., Мацута В.Д., Рахлиным К.М., Свиткиным М. З., Скрипко Л.Е. и др.

Значительный вклад в развитие представлений о процессном подходе и использовании методологии IDEF0 в моделировании бизнес-процессов в рамках системы качества внесли В.В. Репин и В.А. Елиферов; А.Г. Курьян и П.С. Серенков.

Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью "Студия "РБС" в его взаимодействии с другими хозяйствующими субъектами.

Предметом исследования является система управления качеством и процесс управления качеством предприятия, ориентированный на повышение конкурентоспособности предприятия.

Целью данной работы является рассмотрение и разработка бизнес-процессов системы менеджмента качества на предприятии ООО "Студия РБС".

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

–  рассмотреть теоретические и методологические основы управления качеством и разработки бизнес-процессов предприятия;

–  провести анализ системы управления качеством на предприятии и разработать бизнес-процессы СМК по методологии IDEF0;

–  разработать мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия и внедрению СМК на ООО "Студия "РБС".

Теоретико-методологической основой исследования стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной экономической литературе. В рамках системного подхода в данной работе использовались методы сравнительного, субъектно-объектного, функционально-структурного анализа, а также теоретического моделирования.

Эмпирической базой исследования являются аналитические данные, опубликованные в научной литературе и периодической печати, экспертные разработки и оценки российских и зарубежных ученых-экономистов, а также данные конкретного предприятия.

Научная новизна.

В ходе данной работы:

- уточнена сущность системы качества предприятия, объектом управления которой выступает весь персонал предприятия, эффективность функционирования которой зависит от степени заинтересованности должностных лиц в повышении качества; степени преобразования организационной структуры под всеобщее управление качеством;

- систематизированы подсистемы управления предприятием, включающие целевую, функциональную и организационную подсистемы и подсистему взаимодействия с внешней средой, и определено их взаимодействие с подсистемой менеджмента качества;

Предполагаемая практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что его рекомендации носят целенаправленный характер в условиях рыночной экономики и позволяют повысить эффективность управления качеством на предприятии.

Структура работы обусловлена ее целью и задачами, которые решались в процессе проведения исследования. Она состоит их введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические основы системы менеджмента качества

1.1 Сертификация СМК, как важный механизм управления

Качество - важнейшая характеристика, обеспечивающая конкурентоспособность продукции [1]. Если ранее главным показателем в конкуренции товаров была цена, а затем уже качество, то теперь качество становится главным фактором завоевания международных рынков.

Система качества - это определенный способ организации дела на предприятии, гарантирующий поставку потребителю продукции необходимого качества[1].

Принятие международных стандартов ИСО серии 9000, описывающих состав и структуру системы, требования к ее элементам, создало единую нормативную базу для сертификации систем качества во многих странах.

В мировой практике крупные фирмы уже давно перешли к взаимоотношениям со своими поставщиками на основе систем качества. Предприятие-потребитель запрашивает у поставщика сертификат на систему качества. Для потребителя система качества предприятия является гарантией качества продукции. Для руководителей предприятия система качества — это их уверенность в том, что задачи, которые они ставят перед коллективом, будут выполнены[10, С.15].

Системе менеджмента качества (СМК) соответствует концепция всеобщего управления качеством, т.к. эта система интегрирует организационные и функциональные структуры руководства качеством с тем, чтобы управлять бизнес-процессами на каждом организационном уровне. При создании системы определяются ответственности и полномочия по вопросам качества для удовлетворения всех заинтересованных сторон: потребителей, служащих, собственников предприятия, общества в целом. Общее количество документов - различных стандартов, предписаний, положений и других, часто противоречивых, значительно сокращается.

Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе (ИСО 9001:2000)[2] приведена на рисунке 1.1.

Рис. 1.1. Модель системы менеджмента по ИСО9001-2000

Модель, приведенная на рис.1.1, иллюстрирует концепцию требований к системе менеджмента качества, изложенных в стандарте. Она отражает интеграцию четырех основных разделов (5, 6, 7 и 8) стандарта и показывает, как процессы формируют завершенный цикл, образуя интегрированную структуру системы менеджмента качества[2].

Чтобы обеспечить работу организации, необходимо определить ряд взаимосвязанных процессов и осуществлять управление ими. Выходной элемент одного процесса часто может являться входным элементом для следующего процесса. Систематическую идентификацию таких процессов, понимание их последовательности и взаимодействия, а также управление ими часто называют "подходом к управлению, как к процессу" (рис.1.2).

Рис. 1.2. Идентификация взаимосвязанных процессов и управление ими

На рисунке 1.2 процессы системы менеджмента качества изображены лишь в общей, схематичной манере. Это общая модель, иллюстрирующая взаимосвязь процессов[19, С.22].

Вертикальная петля показывает взаимосвязь между ответственностью руководства (раздел 5), создающей рамки системы, определением и применением ресурсов в рамках управления ресурсами (раздел 6), что необходимо для осуществления управления процессами (раздел 7) с целью превращения требований и ожиданий потребителя в определенные требования, выполнение которых позволит добиться удовлетворения потребителя. Петля завершается измерением, анализом и улучшением (раздел 8), связанным с анализом со стороны руководства (раздел 5.6) таким образом, что цикл возвращается к ответственности руководства (раздел 5), который включает санкционирование изменений и инициирование улучшения.

Горизонтальная петля иллюстрирует значимость роли потребителя, которая не ограничивается только предъявляемыми требованиями. Обратная связь с потребителем важна для выявления потребностей и возможностей дальнейшего улучшения. Процесс измерения удовлетворенности потребителя (раздел 8.2.1.1), таким образом, завершает горизонтальную петлю[2].

Как вертикальная, так и горизонтальная петля базируются на известном принципе - цикл Деминга (Deming's wheel): Планировать - Действовать -Проверять - Выполнять (Plan - Do - Check - Act).

Обе петли предусматривают создание обратной связи для процесса постоянного улучшения.

Необходимость внедрения СМК имеет для предприятия "внешние" причины - выход на внешний рынок, конкурентные преимущества среди стран и фирм.

Но немаловажны и "внутренние" причины: большая осведомленность о качестве; сокращение дефектов и их переделок; ускорение цикла производства и повышение производительности труда; позитивные культурные изменения, улучшение документации; повышение ответственности за качество своего труда; корпоративная культура и др.

Система менеджмента качества, соответствующая требованиям МС ИСО 9001-2000 –это внешняя сторона деятельности предприятия, его конкурентное преимущество[10, С 12].

Одной из известных и широко распространенных форм подтверждения соответствия является сертификация, которая определяется (в соответствии с тем же вышеуказанным законом) как реформа осуществляемого органом по сертификации подтверждения соответствия объектов требованиям технических регламентов, положениям стандартов или условиям договоров" [5, С.5].

Орган по сертификации - это юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, аккредитованные в установленном порядке для выполнения работ по сертификации[5, С.5].

По положительным результатам проведенных сертификационных работ выдается документ - сертификат соответствия, который удостоверяет соответствие объекта требованиям технических регламентов, положениям стандартов или условиям договоров. Непосредственно работы по подтверждению соответствия и выдаче сертификата осуществляются в определенной системе сертификации, представляющей собой совокупность правил выполнения работ по сертификации ее участниками и правил функционирования системы сертификации в целом[5, С.32]. Подтверждение соответствия показано на рисунке 1.3.

Рис. 1.3. Подтверждение соответствия

B общем случае организационно структура системы сертификации, помимо национального органа страны по сертификации, включает:

- международные организации по сертификации;

- органы по сертификации однородной конкретной продукции,

- услуг и т.п.;

- аккредитованные испытательные центры (лаборатории);

- предприятия - изготовители и поставщики продукции.

При проведении сертификации участвующие стороны представляют, как правило, интересы: изготовителей, поставщиков (первая сторона); покупателей, потребителей (вторая сторона); лиц или органов, признаваемых независимыми от участвующих в сертификации сторон (третья сторона) [5, С.35].

Мировая практика показала, что для современных условий рыночной экономики подтверждение соответствия и сертификация различного рода объектов (продукции, услуг, работ, процессов производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации, систем управления качеством и т.п.) техническим регламентам, стандартам и условиям договоров является действенным средством повышения эффективности деятельности предприятий, способствующим:

- удовлетворению и повышению спроса;

-развитию научно-технического сотрудничества и торгово-экономических связей страны;

- продвижению, диффузии и закреплению продукции, услуг и т.п.

- на внешнем и внутреннем рынках;

- выбору потребителями необходимых им продукции, услуг и т.п.;

- повышению качества и конкурентоспособности продукции, услуг и т.п. на рынках;

- созданию правовых условий для свободного перемещения

- продукции, услуг и т.п. как по России, так и по другим странам мира.

Все это, в конечном итоге, способствует закреплению предприятии на рынках на достаточно длительное время. Именно это предопределило широкое распространение подтверждения соответствия и сертификации во всем мире, в том числе и в России. Соответственно сертификация как необходимый компонент рыночных отношений объективно является одной из функций системы управления качеством[10, С.210].

1.2 Основные принципы МС ИСО 9001-2000

Для успешного руководства организацией и ее функционирования необходимо осуществлять менеджмент систематически и открыто.

Модель системы менеджмента по МС ИСО 9001-2000 основана на 8 основных принципах успешного бизнеса[2]:

а) Ориентация на потребителя

Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

б) Лидерство руководителя

Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

в) Вовлечение работников

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

г) Процессный подход

Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

д) Системный подход к менеджментуВыявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей.

е) Постоянное улучшение

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

ж) Принятие решений, основанное на фактах

Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

з) Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Успешное использование организацией восьми принципов менеджмента приведет в результате к выгодам для заинтересованных сторон, таким как увеличение денежного оборота, создание ценности и повышение стабильности[2].

1.3 Документация СМК

Организация должна разработать документированную СМК.

Под документом понимается информация и ее соответствующий носитель[15, С.29].

Документация СМК должна обладать следующими свойствами:

- Системность, т.е. документация должна быть строго взаимоувязана, хорошо структурирована и распределена по уровням управления. В этом случае она дает четкое представление о СМК.

- Адекватность требованиям МС ИСО 9001:2000.

- Адресность, т.е. каждый документ должен быть предназначен для конкретной области применения, для конкретных исполнителей и иметь ответственных держателей.

- Доступность, т.е. Документация должна быть доступна для пользователей и экспертов аудиторов.

- Актуальность, т.е. документация должна оперативно отражать все изменения условий функционирования СМК.

- Эффективность, т.е. документация должна способствовать уменьшению затрат на реализацию процесса, обеспечивая при этом его результативность[26, С.33].

Степень документированности системы менеджмента качества одной организации может отличаться от другой в зависимости от размера организации, сложности производственных процессов, квалификации персонала.

Структура документации системы менеджмента качества[2].

Документация системы менеджмента качества должна включать:

а) документально оформленные заявления о политике и целях в области качества;

Политика в области качества - это общие намерения и направление деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством.

После утверждения Политики необходимо сформулировать Цели организации в области качества - то, чего добиваются, или к чему стремятся в области качества.

Цели должны быть разработаны по каждой функции организации и по каждому уровню, т.е. должно быть развернуто "дерево целей": от Миссии организации к общеорганизационным целям, специфическим целям и конкретным задачам подразделений.

б) руководство по качеству;

Руководство по качеству, содержащее:

- область применения СМК, включая информацию о любых исключениях требований МС ИСО 9001:2000 с обоснованием данных исключений;

- описание методов реализации процессов, или ссылки на внутренние нормативные документы, где описываются методы реализации процессов;

- описание взаимодействия процессов СМК[3].

Под Руководством по качеству понимается документ, определяющий систему менеджмента качества организации.

в) документированные процедуры, требуемые настоящим стандартом;

Процедура - установленный способ осуществления деятельности или процесса.

Организация должна иметь документированную процедуру, определяющую порядок разработки и управления документами. При разработке этой процедуры рекомендуется учесть существующую в организации практику документооборота[3].

г) документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими;

д) записи, требуемые настоящим стандартом.

Запись - документ, содержащий достигнутые результаты или свидетельства осуществленной деятельности.

К записям относятся, например:

- журналы по регистрации данных; - отчеты по аттестации персонала;

- отчеты о проверках качества; - отчеты по анализу СМК.

Управление записями СМК – это комплекс работ по систематическому и постоянному обеспечению организации всеми необходимыми данными по качеству продукции, результативности процессов и функционированию СМК.

Каждое структурное подразделение организации должно иметь и поддерживать в рабочем состоянии свой комплект документов, определяющий характер деятельности подразделения в СМК и обеспечивающий прослеживаемость результатов этой деятельности[2].

1.4 Процессный подход. Классификация процессов

В стандарте ИСО 9001:2000, основанном на процессном подходе, выделены четыре блока процессов (рисунок 1.1):

-  Ответственность руководства,

-  Менеджмент ресурсов,

-  Процессы жизненного цикла продукции,

-  Измерения, анализ и улучшение

"Процесс - это набор взаимосвязанных и взаимодействующих операций (действий), которые преобразуют входы в выходы для добавления ценности".[1] Добавленная ценность процесса - повышение результативности и эффективности деятельности организации вследствие целенаправленного изменения в процессе.

Бизнес-процесс – это совокупность процессов и взаимодействий между ними, результатом (выходом) которой является продукция и/или услуги, поставляемые потребителям, а входами – материальные, информационные и трудовые ресурсы, поставляемые внешними поставщиками

Основную идею процессного подхода можно свести к следующим положениям: [8]

1. Деятельность организации необходимо представить в виде сети взаимодействующих между собой процессов;

2. Менеджмент деятельностью организации должен основываться на менеджменте сетью процессов с целью повышения их эффективности .

Структура системы управления, включая и управление качеством, построенная на основе процессного подхода, состоит из двух уровней, а именно, управления в рамках каждого бизнес-процесса, а также управления группой бизнес-процессов на уровне всего предприятия.

Описание сети процессов, составляющих деятельность организации – это сложная организационно-техническая задача. Процессы могут быть классифицированы по различным признакам[26, С.38]:

Рис. 1.4. Классификация процессов СМК

Основные (ключевые) - процессы, непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг. Ключевые процессы оказывают наибольшее воздействие на достижение главных целей организации. Определяются в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка уменьшение издержек и др. Обеспечивающие - процессы, результатом которых является создание необходимых условии для осуществления основных процессов. Процессы менеджмента, результатом которых является повышение результативности и эффективности основных и обеспечивающих процессов. Критические процессы - представляют фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно, для эффективности бизнеса. Управленческие (руководящие) – процессы, владельцами которых является высшее руководство[26, С.41].

1.5 Принципы моделирования бизнес процессов по стандарту IDEF0

На российском рынке используется ряд инструментальных средств для моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов, охватывающий все этапы создания систем управления. Успех проекта по созданию, поддержанию и развитию системы управления предприятия во многом зависит от выбора тех или иных инструментальных средств. Наиболее приемлемым способом описания процессов является их графическое представление. К таким комплексным средствам относится методология ARIS Toolset, предназначенных для проектирования и управления предприятием, моделирования, документирования, анализа и оценки бизнес-процессов, разработки, внедрения информационной системы [8,9,19]. Инструментальное средство АRIS Toolset содержит более 80 моделей и методов для описания бизнес-процесса. В 70-х годах при реализации проектов по заказам ВВС США была разработана программа комплексной компьютерной поддержки производства (ICAM – Integrated Computer-Aided Manufacturing), и методология функционального моделирования IDEF. В 1993 году она была принята в качестве федерального стандарта в США, а в 2000 году – в качестве стандарта Российской Федерации. Методология содержит 11 стандартов от IDEF0 до IDEF11 [8,9,19]. Методология IDEF0 поддерживается компьютерными программами. Применение компьютерных программ на стадии описания процессов позволяет не только повысить эффективность решения этой задачи, но также использовать эти модели на стадии менеджмента процессов, интегрируя их в корпоративную информационную систему организации. Функциональная модель IDEF0 (рис.1.5) состоит из двух типов элементов – функциональных блоков и дуг.

Рис. 1.5. Функциональный блок

Функциональные блоки в IDEF0-модели могут быть классифицированы в зависимости от категорий процессов, которые они представляют в МС ИСО 9001:2000. Функциональный блок графически изображается в виде прямоугольника (рис. 1.5) и изображает некоторую конкретную функцию в рамках рассматриваемой системы. По требованиям стандарта название каждого функционального блока должно быть сформулировано в глагольном наклонении (например, "производить услуги")[7, С.12]. Каждая из четырех сторон функционального блока имеет своё определенное значение:

Верхняя сторона имеет значение "Управление" (Control);

Левая сторона имеет значение "Вход" (Input);

Правая сторона имеет значение "Выход" (Output);

Нижняя сторона имеет значение "Механизм" (Mechanism).

Каждый блок в рамках единой рассматриваемой системы должен иметь свой идентификационный номер. Дуги связывают функциональные блоки между собой и представляют элементы (объекты), которые передаются с выходов одних процессов на входы других. Дуги в зависимости от их положения на диаграмме уже подразделены на 4 категории: входные, выходные, управления и механизма. К числу таких категорий могут относиться: материалы, сырье, продукция, ресурсы; Материалы, сырье, продукция, ресурсы; информация, данные; записи о качестве; документы; распоряжения руководства, планы, графики; нормативная документация, стандарты; матрица ответственности исполнителей[7, С.16]. Третьим основным понятием стандарта IDEF0 является декомпозиция (Decomposition). Принцип декомпозиции применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его функции. При этом уровень детализации процесса определяется непосредственно разработчиком модели.

Декомпозиция позволяет постепенно и структурировано представлять модель системы в виде иерархической структуры отдельных диаграмм, что делает ее легко усваиваемой. Получившаяся диаграмма второго уровня содержит функциональные блоки, отображающие главные подфункции функционального блока контекстной диаграммы и называется дочерней. В каждом случае декомпозиции функционального блока все интерфейсные дуги, входящие в данный блок, или исходящие из него фиксируются на дочерней диаграмме. Этим достигается структурная целостность IDEF0 – модели. Наглядно принцип декомпозиции представлен на рисунке 1.6.

Рис. 1.6. Декомпозиция бизнес-процессов

Последним из понятий IDEF0 является глоссарий (Glossary). Для каждого из элементов IDEF0:диаграмм, функциональных блоков, дуг стандарт подразумевает создание набора соответствующих определений, ключевых слов, которые характеризуют данный объект[7, С.21].

Карта процесса. При описании процессов должна быть составлена карта процесса. Карта процессов - служит для визуализации и описания всех процессов предприятия, а также устанавливает взаимосвязь между организационной структурой и процессами при создании добавленной ценности[26, С.46].

Ответы на вопросы, поставленные в карте процессов, требуют создание таблицы, примерный вид которой приведён в Приложении 1.

С реализацией процессного подхода перед предприятиями и организациями открываются следующие возможности в расширении и развитии бизнеса[31].

·  на основе целей ориентация всех подразделений и видов деятельности на достижение конечного результата,

·  восприятие изменившихся требований потребителей

·  возможность постоянного и прорывного совершенствования

·  прозрачность всех видов деятельности и их согласованность,

·  выделения зон ответственности и рабочих зон, что облегчает формулирование требований к персоналу,

·  более легкое управление организацией: как по вертикали,

так и по горизонтали, исключение дублирования, четкое распределение ответственности и полномочий,

·  определение точек контроля и критических точек в процессе благодаря его декомпозиции,

·  формирование единой направленности менеджмента и производства, на оптимизацию организационных структур,

·  упрощение обмена информацией между различными подразделениями, устранение их обособленности.

·  выявление критичных операций и участков, выполнение измерений и анализа, способствующих постоянному улучшению,

·  объединение людей и усиление коллективной (командной) работы, мотивация.

Процесс можно считать управляемым, если оказываемые на него воздействия позволяют достигать целей и запланированных результатов[31].

1.6 Оценка показателей бизнес–процессов

Управление процессом, включает в себя функции:

планирования, организации работ, контроля, регулирования.

При проведении анализа используются 4 основных потока информации:

-  показатели процесса;

-  показатели продукта;

-  показатели удовлетворенности потребителя;

-  результаты аудитов процессов[10, С.520].

Основой управления бизнес-процессом являются измерение его показателей эффективности и результативности.

"Результативность – степень реализации запланированных работ (деятельности) и достижение запланированных результатов".

"Эффективность – соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами".

Как правило, выделяются три группы показателей:

·  затраты на выполнение бизнес-процесса, включая фактическую себестоимость бизнес-процесса, расчитанную на основе применения методологии АВС/ФСА (Activity Based Costing/Функционально-Стоимостной Анализ);

·  временные характеристики бизнес-процесса, цикличность, производительность труда;

·  показатели качества бизнес-процесса (результативность) [10, С.523].

Этапы процессного подхода включают в себя [24, С.152]:

- идентификацию процессов, необходимых для системы менеджмента качества и их применение во всей организации,

- определение последовательности и взаимодействия этих процессов,

- определение критериев и методов, необходимых для обеспечения результативности, эффективности, как при осуществлении, так и при управлении этими процессами,

- обеспечение наличия ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и мониторинга,

- осуществление мониторинга, измерения и анализа этих процессов.

При управлении процессами возможно вертикальное и горизонтальное "сжатие" процессов. Вертикальное сжатие- сокращение уровней иерархии операций. Горизонтальное "сжатие" процессов - разделение процесса на параллельные ветви, сокращение времени выполнения процедур. Сочетание процессного подхода с управленческим учетом, командной формой организации работ и проектным стилем жизни - основа новой организации, организации ХХI века.

Действия, необходимые для функционирования СМК в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001 планируются для управления процессами[31].

Порядок реализации улучшений процесса включает:

- определение целей и краткое описание проекта по улучшению,

- анализ существующего процесса и возможностей реализации изменения,

- определение и планирование улучшения процесса,

- внедрение улучшения,

- верификацию и валидацию улучшенного процесса,

- оценку достигнутого улучшения, включая извлеченные уроки.

Итак, необходимость внедрения СМК имеет для предприятия "внешние" причины - выход на внешний рынок, конкурентные преимущества среди стран и фирм.

Но немаловажны и "внутренние" причины: большая осведомленность о качестве; сокращение дефектов и их переделок; ускорение цикла производства и повышение производительности труда; позитивные культурные изменения, улучшение документации; повышение ответственности за качество своего труда; корпоративная культура и др [10, С.25].

2. Создание бизнес- процессов СМК на предприятии ООО "Студия "РБС"

2.1 Характеристика предприятия

ООО "Студия "РБС" основана в 2004 года. Деятельность предприятия регулируется Уставом, а также другими нормативными документами и законодательными актами. Предприятие создано и действует в виде общества с ограниченной ответственностью.

Предприятие является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица. Предприятие имеет право заниматься хозяйственной деятельностью, исходя из целей и заданий, составлять договора, нести ответственность согласно своей обязанностей.

Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующему законодательству.

Предприятие является частной собственностью. В качестве учредителей компании выступает единственный собственник Директор.

Филиалов и представительств Общество не имеет. Дочерних и зависимых обществ нет.

Предприятие создано с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности, которая направлена на пополнение рынка товарами и услугами для максимального удовлетворения потребностей населения и реализации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов основателей и членов коллектива.

За счет привлечения дополнительных денежных средств, предприятие увеличивает свои основные и оборотные фонды, наращивает выпуск продукции, улучшает ее качество, увеличивает доход.

Общество осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные, законом, в том числе предметом деятельности общества являются:

- издательская деятельность,

- полиграфическая деятельность,

- рекламная деятельность.

Специфика хозяйственной деятельности компании заключается в том, что вся производственная деятельность строится на позаказном принципе. Задача поиска заказчиков возложена на отделы рекламы. Вся производимая продукция реализуется заказчику, потребителю полностью, таким образом компания практически не имеет остатков нереализованной продукции на складе.

Принципы работы ООО "Студия "РБС":

- прямая работа с рекламодателями, без участия агентств по рекламе;

- индивидуальный подход к каждому заказчику, менеджер сопровождает клиента на всех этапах работы: от формирования заказа до его получения, учитывая все его пожелания;

- выгодные цены;

- гибкая система скидок в зависимости от объема, льготы постоянным клиентам;

- информационная поддержка;

Партнеры ООО "Студия "РБС" ориентированы на обычного платежеспособного потребителя.

Среди основных партнеров:

- Банки, кредитные организации, агентства недвижимости

- Специализированные магазины: одежды; бытовой техники; мебели; все для строительства, ремонта, отделки квартиры, дома, дачи.

- Медицинские учреждения.

- Вузы, учебные заведения.

Возможности развития на фирме новых видов деятельности.

Рассматривается возможность расширения полиграфических услуг, приобретения собственного полиграфического оборудования, что во многом улучшит состояние фирмы, выход на новую продукцию.

Организационная структура предприятия.

Организационная структура ООО "Студия "РБС" представлена на рис. 2.1.

Согласно организационной структуры предприятия построена линейно – функциональная структура управления предприятием.(рис.2.2.).

Учредителем (участником) Общества является физическое лицо гражданин Российской Федерации.

Достоинства структуры управления ООО "Студия "РБС":

–  освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

–  построение связей "руководитель – подчиненный" по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

–  каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

–  отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

–  чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Рис. 2.2. Линейно – функциональная структура управления предприятием

2.2 Анализ эффективности системы качества

В процессе проведения диагностического аудита комплексно анализируется эффективность производственной деятельности предприятия, выявляются слабые места, объем и причины оказания услуг с несоответствиями, затраты на предупредительные мероприятия и контроль в процессе производства.

Типичное распределение затрат, которое может возникнуть при проведении такого анализа выглядит следующим образом (табл. 2.1, рис. 2.3).

Таблица 2.1 Структура затрат на обеспечение качества оказываемых услуг

Рис. 2.3. Структура затрат на обеспечение достигнутого уровня качества по категориям

Как следует из приведенной схемы, затраты на услуги с несоответствиями (внутренние и внешние) могут достигать 80%. Причем, в этот комплекс затрат входит не только стоимость самой несоответствующих услуг, а также излишнее производственное время, перераспределение работы, несвоевременное заполнение рекламных площадей или не заполнение совсем и др. Тем не менее, руководство предприятия, несмотря на большие объемы у оказываемых услуг несоответствующего качества не выделяют вышеперечисленные дополнительные затраты и не учитывают их, списывая на различные статьи расходов, в результате чего происходит необоснованное удорожание процессов, которое выпадает из-под контроля и становится рабочей нормой.

В качестве общей тенденции было выявлено, что предприятие не ведет систематизированной работы по повышению и стабилизации качества оказываемых услуг, предпринимаемые предупреждающие действия, в том числе для обеспечения стабильности технологических показателей, носят скорее эпизодический и относительный характер. Информация об оказываемых услугах с несоответствующим качеством в большинстве случаев должным образом не учитывалась и не анализировалась, что вело к искажению характера и распределения затрат на обеспечение качества.

Также были выявлены закономерности распределения затрат на услуги с несоответствиями по причинам их возникновения (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Распределение затрат по причинам возникновения несоответствий

Таким образом, в условиях, когда на предприятии доля затрат на предупреждающие действия чрезвычайно мала и в целом системе мероприятий, направленных на предупреждение появления несоответствий уделяется относительно небольшое внимание, появляются и растут затраты на услуги несоответствующего качества. Поэтому в данном случае является необходимостью разработка и внедрения СМК.

2.3 План разработки СМК

Основой успеха предприятия в условиях рыночной экономики является высокий уровень организации производства, стержнем которого служит четкое сознание и реализация каждым работником своей ответственности и своей роли в достижении предприятием качественных конечных результатов.

Поэтому предлагается внедрить и сертифицировать систему качества в ООО "Студия "РБС" по стандартам серии ISO 9000. Как положительный момент следует отметить тот факт, что само наличие международного сертификата системы менеджмента качества может иметь решающее значение при привлечении инвестиций, так как повышает уровень надежности и доверия к предприятию со стороны потенциальных инвесторов, значительно снижает риски при оказании инвестиционной поддержки предприятию и является своего рода гарантом для инвестиционных компаний. Работа с предприятием, имеющим международный сертификат по стандартам серии ISO 9000, считается менее рискованной за счет 2-х ключевых факторов:

–  внутренней структурированности и упорядоченности деятельности предприятия, большей прозрачности системы управления;

–  наличия периодического внешнего контроля со стороны независимого регистратора.

При построении системы качества необходимо разработать план работы службы качества по разработке и внедрению СМК на предприятии (таблица 2.3).

Таблица 2.3 План работы службы качества по разработке и внедрению СМК В ООО "Студия "РБС"

Система менеджмента качества в организации по модели стандарта ISO 9001 регламентируется руководством по качеству. Руководство по качеству, разрабатываемое в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001-2001, должно включать в себя:

–  Политику в области качества ООО "Студия "РБС";

–  описание системы менеджмента качества в области качества в соответствии с требованиями ГОСТ ИСО 9001-2001;

–  организационную структуру предприятия (рис.2.1);

–  структуру документации системы менеджмента качества;

–  организационно-функциональную структуру управления системой менеджмента качества;

–  схему взаимодействия процессов.

Деятельность любого подразделения ООО "Студия "РБС", посредством используемых ресурсов, преобразует входы в выходы, т. е. представляет собой процесс. Вся деятельность предприятия представляет собой взаимосвязанную цепочку этих процессов. Для того чтобы управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами, в табл. 2.4 предлагается их идентификация их исходя из требований ГОСТ Р ИСО 9001-2001; требований законодательных актов; целей и задач предприятия на текущий период; организационной структуры предприятия.

Таблица 2.4 Таблица идентификации процессов, их владельцев и руководителей

Условные обозначения:

Р – руководит, принимает решение;

О – отвечает за выполнение работ по своему направлению деятельности;

У – участвует в выполнении работ;

П – получает информацию.

Определение состава процессов системы менеджмента качества предприятия осуществляет директор.

За каждым процессом (подпроцессом) закреплен ответственный и участник.

Руководитель процесса – должностное лицо предприятия, несущее ответственность за результативность и эффективность процесса, а также выделения ресурсов, необходимых для планирования и ведения процесса.

Ответственный исполнитель – должностное лицо, несущее ответственность за текущий менеджмент процесса с целью достижения запланированных результатов.

Участник – должностное лицо, подразделение принимающее участие в процессе.

Графически модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе (ИСО 9001:2000)[2] приведена на рисунке 2.4.

Модель иллюстрирует концепцию требований к системе менеджмента качества, изложенных в стандарте. Она отражает интеграцию четырех основных разделов (5, 6, 7 и 8) стандарта и показывает, как процессы формируют завершенный цикл, образуя интегрированную структуру системы менеджмента качества.

2.4 Разработка бизнес- процессов жизненного цикла продукции

Для облегчения понимания требований самого стандарта ИСО 9001:2000 г., а также в качестве примера построения СМК предлагается модель деятельности организации, объекта исследования, осуществляющей производство продукции. Модель включает в себе все стандартные процессы, начиная от проектирования и заканчивая сервисным обслуживанием продукции. Она представляет собой совокупность бизнес- процессов организации с интегрированными в них требованиями ИСО 9001:2000г.

Для описания бизнес-процесса используется нотация функционального моделирования IDEF0. Процессы верхнего уровня модели соответствуют ключевым разделам стандарта ИСО 9001:2000 г., далее они декомпозируются на подпроцессы нижнего уровня уже непосредственно в привязке к производственно-хозяйственной деятельности организации.

Цель построения модели на предприятии – создание системы менеджмента качества. В деятельности предприятия можно выделить один деловой процесс – "Реализовать выпуск издания". Входами этого процесса являются: а) внешняя информация, включая требования потребителей (магазинов и компаний); б) сырье и материалы; в) ресурсы. Выходами процесса являются: а) готовый выпуск; б) информация для внешних потребителей (удовлетворение). Управление процессом осуществляется на основании нормативных документов, регламентирующих производственные процессы на предприятии. Учитывая, что нас интересует процесс с точки зрения менеджмента качества, то в качестве внешнего управления будем рассматривать нормативные документы, регламентирующие эту сферу. Декомпозиция делового процесса на предприятии представлена на рисунке 2.5. Далее составлена карта процесса (таблица 2.5).

Таблица 2.5 Карта процесса А - 0

Учитывая цели моделирования – соответствие делового процесса требованиям ИСО 9001 – декомпозиция делового процесса включает 4 блока процессов, представленных на рисунке 2.6.

В соответствии с требованиями ИСО 9001 деловой процесс "Реализовать выпуск издания" включает следующие процессы:

- реализовать ответственность высшего руководства по менеджменту качества;

- осуществлять менеджмент ресурсов;

- реализовать процессы жизненного цикла;

- осуществлять измерения, анализ и улучшения СМК.

Рассмотрим взаимодействия между процессами, составляющими деловой процесс "Реализовать выпуск издания" (рисунок 2.6, таблица 2.6).

Процесс "Реализовать ответственность высшего руководства по менеджменту качества" является управляющим процессом для всех остальных процессов. Соответственно, выход этого процесса – "Политика, цели, руководство по качеству, программы качества" является управляющим входом для всех остальных процессов, представленных на диаграмме (рисунок 2.6). Процесс "Осуществлять менеджмент ресурсов" имеет связь "выход – механизм" с процессами "Реализовать процессы жизненного цикла" и "Осуществлять измерения, анализ и улучшения СМК". На диаграмме представлен контур обратной связи: выход процесса "Осуществлять измерения, анализ и улучшения СМК" с входом процесса "Реализовать ответственность высшего руководства по менеджменту качества".

Таблица 2.6 Карта процесса А 0

Количество уровней детализации процесса определяется целями моделирования и спецификой деятельности моделируемой организации.

В рамках настоящей методики основной целью моделирования процессов является анализ соответствия процесса требованиям системы менеджмента качества.

На диаграмме А0 деловой процесс "Выпуск издания" представлен в виде 4 процессов. Диаграмма А0 является первым уровнем декомпозиции (детализации) для этого процесса. Каждый из 4 представленных процессов в свою очередь может быть декомпозирован. На рисунке 2.7 представлена декомпозиция процесса "Реализовать процессы жизненного цикла".

На диаграмме А3 (рисунок 2.7) процесс "Реализовать процессы жизненного цикла" представлен в виде шести процессов, включая "Выработка согласованных условий деятельности", "Разработка специфики издания и его совершенствование", "Продвижение издания и привлечение клиентов", "Техническая подготовка к выпуску", "Финансирование деятельности и расчеты по обязательствам", "Организация доставки и распространения", которые также могут быть декомпозированы (см. далее).

Представленный на диаграмме процесс "Выработка согласованных условий деятельности" относится к типу управленческих процессов; в пользу этого вывода свидетельствует также то, что выход процесса "Разработать согласованные условия деятельности" является управлением для остальных процессов, представленных на диаграмме. Остальные процессы относятся к категории процессов жизненного цикла, так как на входах и выходах этих процессов представлены материальные ресурсы, а также требования потребителей и информация для потребителей.

Таблица 2.7 Карта процесса А 3

На рисунке 2.8 представлена декомпозиция процесса "Разрабатывать согласованные условия деятельности".

Взаимосвязи этой декомпозиции процессов построены по входу: т.е. выход одного процесса является входом для другого, т.е. выходная дуга блока 1 является входной для блока 2. Это означает, что процесс "Разрабатывать и согласовывать концепции и стратегии бизнеса" и процесс "Осуществлять организационные изменения" напрямую зависят от процессов "Осуществлять анализ внешней среды" и "осуществлять анализ внутренней среды". То есть правильность принятия решений зависит от того, на сколько тщательно, добросовестно будет проведен анализ внешней и внутренней среды. Внутренний анализ проводится по всем подразделениям предприятия, т.е. приводятся аналитические отчеты о состоянии и протекании внутренних процессов предприятия по всем требуемым критериям. В ходе внешнего анализа анализируется информация о среде, в которой функционирует предприятие во всех необходимых разрезах: - законодательный, - социальный, - экономический, - состояния рынка, - конкурентное окружение, - рынок рекламодателей, - рынок подрядчиков.

Процесс "Разрабатывать и согласовывать концепции и стратегии бизнеса" является управляющим процессом для процессов "Осуществлять организационные изменения" и "Реализовывать организацию и проведение проектов развития", т.к. выход процесса "Разрабатывать и согласовывать концепции и стратегии бизнеса" является управлением для данных процессов.

Диаграмма А31, являясь декомпозицией блока 1 диаграммы А3 (рис. 2.8), наиболее детально описывает содержание функции, представленной на родительской диаграмме, учитывая при этом контекст всей модели.

К диаграмме Аз1 прилагается карта процесса А 31 (таблица 2.8).

Таблица 2.8 Карта процесса А 31

Деловой процесс "Разрабатывать специфику издания и его совершенствование" (рис. 2.9) представлен в виде 6 последовательных процессов.

• "Разрабатывать специфику издания",

• "Разрабатывать стиль издания",

• "Разрабатывать общие тематики выпусков",

• "Определять объемы издания и его наполнение",

• "Определять графики выпусков",

• "Совершенствовать издания".

Взаимосвязи всех процессов данной декомпозиции построены по входу: т.е. выход одного процесса является входом для другого, т.е. выходная дуга блока 1 является входной для блока 2.

На диаграмме представлен контур обратной связи: выход процесса "Осуществление совершенствования издания" с входом процесса "Разрабатывать стиль издания" и "Разрабатывать общие тематики выпусков".

На данном этапе разрабатывается общая концепция издания, его стиль, тематика его разделов, определяются его объемы и графики выпусков.

Механизмами управления данного делового процесса являются директор, отдел маркетинга и рекламы, редакторский отдел и дизайн группа.

Управлением для всех процессов данной диаграммы А 32 является проект разработанный на родительской диаграмме А 3 (рис.2.7).

Для визуализации и описания делового процесса "Разрабатывать специфику издания и его совершенствование" представлена карта процесса (таблица 2.9).

Таблица 2.9 Карта процесса А 32

Далее рассматривается деловой процесс А33 "Осуществлять продвижение издания и привлечения клиентов". Он является дочерним процессом по отношению к деловому процессу А3 "Реализовать процессы жизненного цикла продукции" (рис. 2.7).

Деловой процесс А33 "Осуществлять продвижение издания и привлечения клиентов" (рис. 2.10) представлен в виде 5 последовательных процессов:

• "Осуществлять анализ клиентской базы"

• "Разрабатывать мероприятия по продвижению издания"

• "Разрабатывать мероприятия по удержанию и привлечению клиентов"

• "Проводить мероприятия продвижения"

• "Оценивать эффективность мероприятий по продвижению издания".

Целью процесса является обеспечение максимального соответствия заключаемых договоров потребностям и ожиданиям потребителей и интересам предприятия.

В ходе данного процесса основными процедурами являются:

-  анализ существующей клиентской базы. На данном этапе необходимо удержать и не потерять старых клиентов.

-  Проведение мероприятий по продвижению издания методом рекламных акций, личных продаж.

-  Привлечение новых клиентов.

Механизмами управления данного делового процесса являются руководитель отдела маркетинга и рекламы, менеджеры по рекламе.

Управлением для всех процессов данной диаграммы А 33 являются регламентирующие документы по данному подразделению.

Для визуализации и описания делового процесса "Осуществлять продвижение издания и привлечения клиентов" представлена карта процесса (таблица 2.10).

Таблица 2.10 Карта процесса А 33

Деловой процесс "Реализовывать техническую подготовку к выпуску издания " (рис. 2.11) представлен в виде 5 последовательных процессов.

• "Разрабатывать дизайн издания",

• "Осуществлять верстку тематических разделов",

• "Разрабатывать дизайн рекламных макетов",

• "Осуществлять верстку и техническую подготовку к выпуску",

• "Осуществлять передача подрядчиком для печати".

Взаимосвязи всех процессов данной декомпозиции построены по входу: т.е. выход одного процесса является входом для другого, т.е. выходная дуга блока 1 является входной для блока 2.

На диаграмме представлен контур обратной связи, т.е. предусмотрены корректирующие действия на определенных этапах работы.

На данном этапе идет техническая подготовка к выпуску издания. Основными контролируемые параметры данного процесса:

-  сроки исполнения,

-  обязательное согласование с клиентами заказов на изготовление оригинал-макета,

-  оценка рисков брака при выпуске и сборке издания,

-  четкое выполнение технических требований подрядчиков,

-  соответствие параметров опытного образца.

Механизмами управления данного делового процесса являются дизайнеры и верстальщик. Однако контролирующим звеном является начальник отдела маркетинга и рекламы

Управлением для всех процессов данной диаграммы А 34 являются установленные технические требования (регламенты).

Для визуализации и описания делового процесса "Реализовывать техническую подготовку к выпуску издания" представлена карта процесса (таблица 2.11).

Таблица 2.11 Карта процесса А 34

Далее представлен деловой процесс "Осуществлять финансирование деятельности и производить расчеты по обязательствам" (рис. 2.12) в виде 6 последовательных процессов.

• "Разрабатывать проекты бюджетов",

• "Прогнозировать и контролировать доходы",

• "Прогнозировать и контролировать расходы",

• "Обеспечивать финансовыми ресурсами",

• "Осуществлять проведение расчетов",

• "Подготавливать отчетность".

Взаимосвязи всех процессов данной декомпозиции построены по входу: т.е. выход одного процесса является входом для другого, т.е. выходная дуга блока 1 является входной для блока 2.

На данном этапе производится финансирование всей деятельности предприятия, включая и жизненный цикл продукции. А так же производятся расчеты по обязательствам с работниками по оплате труда, с контрагентами и расчеты с клиентами документации.

Основными контролируемые параметры данного процесса:

- своевременная оплата труда,

- сроки выплат клиентов по договору,

- сроки предоставления отчетной информации,

- бесперебойный денежный поток к контрагентам.

Механизмами управления данного делового процесса являются директор и главный бухгалтер.

Управлением для всех процессов данной диаграммы А 35 являются годовые планы: бюджеты, финансовый план, а так же регламенты расчетов.

Ниже представлена карта процесса "Осуществлять финансирование деятельности и производить расчеты по обязательствам" (таблица 2.12).

Таблица 2.12 Карта процесса А 35

Деловой процесс "Организовывать доставку и распространение" (рис. 2.13) в виде 3 последовательных процессов.

• "Формировать графики доставки издания",

• "Организовывать доставку издания",

• "Организовывать передачу отчетной документации".

Деловой процесс "Организовывать доставку и распространение" является завершающим процессом процесса А3 "Реализовать процессы жизненного цикла продукции" (рис.2.7).

Взаимосвязи всех процессов данной декомпозиции построены по входу: т.е. выход одного процесса является входом для другого, т.е. выходная дуга блока 1 является входной для блока 2.

На данном, заключительном этапе жизненного цикла продукции целью процесса является обеспечение своевременной доставки клиенту заказа надлежащей комплектности и в соответствии с договорными условиями с минимальными затратами. Обеспечение потребностей потребителей издания.

Основными контролируемые параметры данного процесса:

- сроки выполнения доставки,

- четкий график поставок.

Механизмами управления данного делового процесса являются руководитель отдела доставки и курьеры.

Управлением для всех процессов данной диаграммы А 36 является сводный план доставок.

Ниже представлена карта процесса "Организовывать доставку и распространение" (таблица 2.13).

Таблица 2.13 Карта процесса А 36

В данной главе были разработаны бизнес – процессы системы менеджмента качества.

Ко всем бизнес- процессам были разработаны требуемые стандартом карты процесса.

Глоссарий - набор соответствующих определений, ключевых слов, которые характеризуют данный бизнес-процесс.

Для всех диаграмм разработан общий глоссарий (см. приложение 2).

Признаки окончания декомпозиции.

Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

1.  Работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными),

2.  Понятен конечный результат каждого процесса и общей работы и способы его достижения,

3.  Временные характеристики и ответственность за выполнение работ однозначно определены.

3. Рекомендации по улучшению деятельности предприятия

3.1 Анализ процессов предприятия

В этом разделе попробуем рассмотреть ряд ключевых моментов, на которых было сосредоточено внимание при разработке бизнес-процессов.

·  Полнота и гармоничность бизнес-процессов верхних уровней. Важность этого критерия равноценна важности собственно бизнеса.

·  Концентрация усилий на выполнение стратегических целей. Бизнес-процессы, не имеющие влияния на ключевые показатели, разрабатываются в последнюю очередь, либо не разрабатываются вообще. Каждый процесс, каждую операцию, в идеале, нужно оптимизировать, регламентировать и пересматривать хотя бы раз в год или по мере изменения внешних условий.

·  Cтепень детализации должна соответствовать нашим потребностям. Одна из причин, по которой нельзя допускать чрезмерной детализации, изложена выше – неоправданное увеличение объема работ. Другая напоминает старую притчу о сорокавосьминожке – если слишком подробно расписать для работника простые естественные действия, то выполнение их может стать неэффективным. Основной критерий в данном случае прост – если достигнуто четкое разделение обязанностей между сотрудниками и заданы основные принципы выполнения операций, то дальнейшая детализация не обязательна.

·  Оценка проблемности и важности процесса. Также позволяет понять, какие процессы следует проектировать сразу, а какие могут и подождать. Среди основных критериев здесь могут быть рассмотрены: 1) критичность для бизнеса. То есть насколько неправильное исполнение процесса может навредить компании – повысить затраты, привести к потере клиента, задержать принятие важного решения… 2) Частота повторения процесса (редко, часто, регулярно). 3) Количество передач ответственности в рамках одного процесса, например, от подразделения к подразделению. Такие процессы потенциально опасны и тянут за собой множество проблем.

·  Очень важным является понимание принципов распределения зон ответственности на предприятии. Существует два основных варианта распределения – функциональный и процессный. При первом варианте предприятие делится на подразделения по функциональному принципу: например, отдел рекламы, дизайн группа, отдел распространения. При процессной схеме предприятие делится на подразделения, обеспечивающие выпуск различной продукции или услуг.

На данном предприятии действует функциональный принцип распределения ответственности. Моделирование бизнес-процессов в данном случае производиться с максимальной тщательностью при переходе процессов из ответственности одного подразделения к ответственности другого. Разумная рекомендация – делить процессы на несколько частей, за каждую из которых отвечает только одно подразделение.

·  Также необходимо отметить Форму ведения проекта. Разработанный документ позволяет рассмотреть все этапы работы, указывать ответственного за них лицо и отражать все возникшие в ходе работы недочеты и проблемы (если таковые имеются). Если возникает необходимость передачи проекта другому сотруднику, новый человек, посмотрев такую Форму, с легкостью включается в работу и с первого дня вникает во все детали проекта. На основе этой формы в конце каждого проекта также пишется отчет, в котором обобщаются все возникшие трудности и делаются предложения по коррекции в будущем. Еще один плюс ведения этой формы – в начале нового проекта ответственный менеджер просматривает документацию по предыдущим подобным акциям и выявляет причины недочетов во избежание их повторения.

Что ожидаем в итоге.

Конечным результатом проектирования должно стать предприятие, функционирующее по новой схеме. Одним из важнейших финальных продуктов проектирования является необходимый и достаточный набор регламентирующей документации.

Регламенты бизнес-процессов (по крайней мере, ключевых), стандартные бланки документации – как наружной, так и внутренней, Положения о подразделениях, Должностные инструкции, штатное расписание предприятия – вот ее минимальный перечень. Не менее важно и внедрение системы, реализация регламентов на практике. Только после этого можно говорить о том, что силы и ресурсы на проектирование потрачены не напрасно. Хорошо, если удастся разделить внедрение на небольшие этапы и участки. Помимо того, что это позволит сохранять уверенный контроль за процессом внедрения инноваций, каждый небольшой успех будет становиться хорошим стимулирующим фактором для продолжения дальнейшей работы. Правда, возможность разделить внедрение на отдельные независимые участки имеется далеко не всегда. Даже если новая система полностью позволяет избежать разделения ответственности между подразделениями, если структура новых бизнес-процессов строго линейна и проста – даже тогда необходимость внедрять измерения "на ходу" (кто же позволит остановить предприятие, приносящее прибыль?) приводит к тому, что внедрение одного нового процесса затрагивает десятки старых, которые, в свою очередь, заменены десятками "новых", каждый из которых… (и далее, по нарастающей). Поэтому в большинстве случаев по ходу внедрения коллектив вынужден какое-то время работать по старой системе, параллельно имитируя новую деятельность.

И, наконец, еще один закономерный результат проектирования – внедрение автоматизированной системы управления предприятием. Давно доказано, что автоматизация повышает эффективность работы. Особенно заметный эффект автоматизация дает на предприятиях, где имеется четкая и рациональная система управления, регламентированы все бизнес-процессы. И, напротив, автоматизировать управление без предварительного проектирования – значит обречь внедрение АСУ на провал. Наличие же строгой системы бизнес-процессов позволит подойти к внедрению АСУ с точки зрения максимальной эффективности. Теперь уже вполне реально автоматизировать сначала наиболее критичные участки работы, на вырученные или сэкономленные в результате деньги – следующие по важности. Можно делать это с той постепенностью, какую позволяют ресурсы или требует внешняя ситуация.

Предлагаемая система менеджмента качества периодически должна анализироваться и оцениваться высшим руководством предприятия для того, чтобы убедиться, что система удовлетворяет требованиям и эффективна. Одним из главных элементов анализа является подготовка отчета для анализа системы менеджмента качества. Руководство предприятия должно проводить анализ и оценку системы менеджмента качества на основании данных, представленных в виде справки по оценке системы менеджмента качества с выводами и предложениями по совершенствованию системы менеджмента качества.

Входные данные для анализа формируются на основе анализа следующих данных:

–  результатов внешних и внутренних аудитов;

–  проверок выполнения корректирующих и предупреждающих действий;

–  отчетов о затратах на качество; функционирование процессов;

–  соответствие продукции;

–  последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства;

–  рекомендаций по улучшению системы менеджмента качества;

–  анализа претензий;

–  обратной связи с потребителем.

Данные для анализа системы менеджмента качества должны представляться ответственными лицами 2 раза в год текущего года генеральному директору.

В результате проведенного анализа высшее руководство дает оценку эффективности функционирования в ООО "Студия "РБС" системы менеджмента качества, принимает управленческие решения и разрабатывает рекомендации по:

–  внесению изменений в Политику в области качества;

–  совершенствованию организационной структуры управления предприятием;

–  расширению области действия системы менеджмента качества;

–  внесению изменений в Руководство по качеству;

–  перераспределению ответственности по принципам системы менеджмента качества;

–  повышению результативности системы менеджмента качества и ее процессов;

–  улучшению сервиса согласно требований потребителей;

–  перераспределению ресурсов обеспечения менеджмента качества.

Данные рекомендации являются выходными данными анализа системы менеджмента качества.

3.2 Рекомендации по улучшению деятельности

1. Ответственность руководства. Политика в области качества в ООО "Студия "РБС" не разработана. Однако, имеются стратегические цели и задачи, которые можно представить следующим образом:

• Удовлетворение потребностей потребителей путем повышения качества продукции, постоянного обновления ассортимента, гарантирования надежности продукции;

• Модернизация и расширение производства, совершенствование технологии;

Рекомендации:

1. Необходимо разработать и документировать политику, цели и задачи организации в области качества.

2. Определить и документировать ответственность и полномочия каждого работника по улучшению качества в СК. Для этого пересмотреть организационную структуру предприятия, штатное расписание. Необходимо разработать матрицу ответственности и полномочий в области качества, на основании которой разработать Положение об отделе и должностные инструкции Персонала.

3. Утвердить приказом Заместителя Генерального Директора по качеству.

4. Выделить ресурсы для разработки и внедрения Системы Качества.

5. Провести учебу Персонала по качеству.

2. Система Качества.

Рекомендации:

Для обеспечения гарантии качества и конкурентоспособности продукции необходимо создать и документально оформить Систему Качества.

Это означает:

1. Должны быть документально оформлены, выполняемые и проверяемые Методики, Процессы и Ресурсы, обеспечивающие соответствие продукции требованиям Стандарта ИСО- 9002.

2. Необходимо создать хранение полного комплекта ГОСТов, ОСТов, ТУ по всем материалам, элементам, узлам и конструкции продукции.

3. По основным требованиям к процессам управления и производства должны быть написаны Стандарты предприятия (СТП), Методологические инструкции (МИ), технологические карты, инструкции по сборке, испытаниям, контролю, упаковке, транспортировке, рабочие инструкции и т.д.

4. Согласно требованиям ИСО-9002 и ИСО-10013 должно быть составлено "Руководство по Качеству", как основной документ СК.

5. Разработать Программу и Планы по Качеству, как свод мероприятий по всем элементам, направленным на создание и эффективную деятельность Системы Качества.

6. Обеспечить документальные доказательства качества продукции (сертификаты соответствия, Дипломы, достижения в конкурсах, протоколы текущего контроля, рекламации).

7. Необходимо разработать документированные процедуры СК как по основным производственным процессам, так и по элементам СК.

3. Анализ контракта.

Отдел Маркетинга, проводит недостаточную работу по поиску Заказчика и продвижению продукции, анализу рынка. Не проводится анкетирование потребителей, изучение их требований к продукции.

При внесении поправок к контракту не разработаны методы утверждения данных поправок.

Не проводится входной контроль комплектующих материалов от разных поставщиков для анализа качества закупок.

Рекомендации:

На предприятии необходимо разработать и установить систему обратной связи с потребителем в виде:

–  анкет;

–  телефонной и факсимильной связи;

–  жалоб, претензий.

Анкеты от потребителя должны обрабатываются отделом маркетинга. Информация доводится до всех заинтересованных лиц.

Претензии поступают директору, они должны расследоваться и анализироваться причины несоответствий. Анализ претензий должен доводиться до всех заинтересованных подразделений, которые производят корректирующие и предупреждающие действия.

4. Управление документацией и данными.

Рекомендации:

1. Необходимо разработать следующие документы:

• Нормативные стандарты предприятия: СТП, постановления, методики, инструкции СК;

• Руководство по качеству;

• Положения о подразделениях;

• Программу качества;

• Планы качества по отдельным видам продукции;

• Должностные инструкции;

• Конструкторскую документацию;

• Технологическую документацию;

• Документированные процедуры СК и организации производства;

• Протоколы испытаний и контроля;

• Акты и Отчеты внутренних проверок СК;

• План проведения корректирующих мероприятий;

• Документально оформленные изменения в документации СК;

2. Необходимо разработать и внедрить документы о процедуре контроля и управления документацией СК, включая:

• Порядок разработки, согласования, утверждения, выпуска, внесения изменений, хранения текущей документации, изъятия из обращения и уничтожения устаревшей документации;

• Порядок обеспечения подразделений и служб документацией СК;

• Ознакомление Персонала с документами СК.

3. Разработать единую систему кодирования документов.

4. Информационная база СК должна содержать данные, находящиеся:

• Нормативно-технических документах (ГОСТах, СТП, ТУ и др.);

• Договорах, устанавливающих требования к продукции;

• Протоколах контроля и испытаний на этапах входного, промежуточного и выходного контроля;

• Рекламациях;

• Протоколах анализа эффективности СК со стороны руководства;

• Актах анализа дефектов и отказов;

• Актах проверок СК внутренними и внешними аудиторами;

• Принятых корректирующих воздействий и оценку их эффективности;

• Финансово-бухгалтерской документации, содержащей сведения о затратах на качество и ущерба о забракованной продукции.

5. Управление процессом.

Рекомендации:

1. Разработать технологическую документацию.

2.  Следует создать Документы производственного планирования новой продукции и проводить опытную сборку, изучая ее достоинства и проблемы.

3. Следует разработать технологические документы, рабочие инструкции, которые должны находиться на рабочих местах.

4.  Создать процедуру внесения изменений в технологическую документацию.

5. Разработать методологические инструкции к входным, промежуточным и выходным испытаниям продукции.

6. Разработать документированную процедуру учета оборудования, приемку и сдачу его, а также закупку нового, профилактический осмотр, ремонт и списание старого оборудования.

7. Навести и поддерживать необходимый порядок на рабочих местах.

8. Разработать штатное расписание, ответственность Персонала за отдельные функции и операции, на основании чего написать и внедрить Должностные Инструкции различных категорий работников и Положение об отделах и участках.

9. Провести нормирование трудоемкости, материалоемкости основных процессов и операций для оценки себестоимости и расчета рентабельности.

10. Разработать мотивацию Персонала по повышению квалификации и по стимулированию к качеству работы.

11. Продолжить совершенствование управленческого учета.

6. Корректирующие и предупреждающие действия.

По анализу причин брака проводятся корректирующие действия директором. При отсутствии Системы Качества регулярных регламентированных корректирующих действий не проводится.

Рекомендации:

1.Разработать документированную процедуру проведения корректирующих и предупреждающих мероприятий для установления несоответствий, указанных при внутренних проверках качества.

2.Указывать тип несоответствия, место, дату, ответственное лицо.

7. Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка и поставка.

Следует указать, что складские помещения готовой продукции отсутствуют. Однако многие процедуры не документированы, а строятся на устной договоренности и на доверии между людьми.

8. Подготовка кадров.

Рекомендации:

1. Организовать обучение Персонала как внутри , так и вне его.

2. Планировать специализированное необходимое по всем категориям работников обучение, изучив предложения об учебе со стороны ВУЗов и фирм.

3. Вести регулярные записи о результатах обучения, вносить их в информационный "Банк данных".

4. Провести в два этапа обучение Персонала по качеству, ознакомив с требованиями СК.

5. Предусмотреть меры стимулирования обучения Персонала.

6. Разработать План карьерного роста сотрудников, зависящего от их квалификации, опыта и качества работы.

Данные рекомендации являются выходными данными анализа системы менеджмента качества.

Внедрение СМК

Внедрение СМК на данном предприятии не требуется государством, так как продукция (услуги) не подлежит обязательному подтверждению соответствия, и решение о прохождении сертификации было вызвано лишь внутренними факторами: желанием усовершенствовать систему управления организацией, повысить качество оказываемых услуг, сделать связь с клиентами более тесной и открытой, создать механизм постоянного укрепления репутации. При этом само качество понимается как соответствие услуги требованиям клиента.

Мероприятия по разработке и внедрению СМК делятся на несколько основных этапов (рис.3.1).

Рис. 3.1. Разработка системы качества по ИСО 9000

Разработка и внедрения СК (рис.3.1) на предприятии состоит из 4 фаз. В первой фазе. Для проведения аудита качества существующей СК предприятия разрабатываются вопросники по всем элементам ИСО 9001 [10]. В отчете по аудиту приводятся отсутствующие элементы, недостающая документация и процедуры. Составляется перечень мероприятий, необходимый для разработки СК по ИСО-9001.

"Фаза решения" - проводится при получении отчета об аудите руководителями предприятия. Руководители, анализируя отчет, составляют план мероприятий по разработке СК и проводят его финансовую оценку. Руководству необходимо обеспечить СК кадровым составом, для чего создается Отдел качества, назначается ответственный представитель руководства по качеству (заместитель директора по качеству или главный менеджер). В Отдел по качеству могут входить аттестованные или аккредитованные испытательные лаборатории, отдел стандартизации с библиотекой и архивом стандартов, отдел технического контроля, отдел главного метролога, группа внутренних аудиторов.

Руководство разрабатывает миссию, стратегию организации и политику в области качества. Руководство, оценив объем работ и потенциал работников, составляет программу качества и планирует сроки завершения работ (от 8 месяцев до 1,5 лет). Фаза "Реализации" начинается с определения необходимых документов СК. Для этого выявляют основные и вспомогательные процессы, подлежащие сертификации, четко ограничиваются их пределы и определяются связи и взаимодействия процессов. Результатом оценки исходной и выходной документации процессов будет план по разработке и пересмотру документов СК. Основной документ СК- Руководство по качеству (п.4.3) представляет собой заключительный документ, объединяющий всю документацию по основным элементам СК. Основное внимание следует уделить обучению в области качества персонала, чья деятельность влияет на качество управления предприятием и качество продукции. Обучение проводится в 3-х уровнях: первый-высшее руководство (8 часов),второй-средний состав руководителей отделов (не менее 40 часов) третий-рабочие и исполнители – на рабочих местах. Фаза "внедрения" - предполагает внедрение документации на рабочих местах по мере ее разработки и утверждения, проведение внутреннего аудита системы, в результате которого выявляются несоответствия и выполняются корректирующие мероприятия. После того, как документация СМК разработана, внедрена и её требования выполняются (что можно проследить документально в ходе предварительного аудита), компанией заключается договор с органом по сертификации на проведение оценки соответствия СМК требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

В орган по сертификации направляется заявка и комплект документации СМК, где в течение небольшого промежутка времени (обычно 1-2 недели) изучается представленная документация, после чего экспертная группа проводит сертификационный аудит деятельности компании (оценивается выполнение требований, указанных в документах СМК).

По результатам сертификационного аудита оформляется отчет о проверке СМК, на основании которого экспертная комиссия принимает решение о выдаче сертификата соответствия требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 или об отказе в выдачи (при неудовлетворительных результатах проверки). Если в ходе аудита выявляются какие-либо несоответствия, аудиторы оформляют также протоколы несоответствий. Незначительные несоответствия, как правило, не являются препятствием к получению сертификата, а их устранение проверяется при последующих ежегодных инспекционных проверках. В случае выявления значительных несоответствий, сертификат может быть выдан только после демонстрации устранения этих несоответствий. Сертификат выдается сроком на 3 года с последующим продлением. В течение срока действия сертификата соответствия орган по сертификации ежегодно проводит инспекционный контроль с целью подтверждения соответствия данной Системы требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

Заключение

В результате проделанной работы были решены следующие задачи:

–  рассмотрены теоретические и методологические основы управления качеством и разработки бизнес-процессов предприятия;

–  проведен анализ системы управления качеством на предприятии и разработаны бизнес-процессы СМК по методологии IDEF0;

–  разработны мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия и внедрению СМК на ООО "Студия "РБС".

Исходя из этого цели данной работы достигнуты.

Среди положительных результатов внедрения СМК можно отметить следующие:

1.  Все основные процессы деятельности Предприятия документированы в стандартах Предприятия, что позволило четко определить содержание действий персонала при выполнении той или иной технологической процедyры. Обеспечена последовательность,прозрачность и воспроизводимость управления производством на всех его этапах и уровнях.

2.  Принимаемые на Предприятии управленческие, финансовые и технологические решения основаны на анализе результатов внутренних проверок производственных процессов. Оптимизирована организационно-штатная структура Предприятия, улучшено взаимодействие между структурными подразделениями и филиалами.

3.  Производственная деятельность организована и осуществляется в соответствии с требованиями общепризнанных международных стандартов.

4.  Документально закреплен мотивационный механизм материального стимулирования качества труда.

Внедрение СМК на данном предприятии не требуется государством, так как продукция (услуги) не подлежит обязательному подтверждению соответствия, и решение о прохождении сертификации было вызвано лишь внутренними факторами: желанием усовершенствовать систему управления организацией, повысить качество оказываемых услуг, сделать связь с клиентами более тесной и открытой, создать механизм постоянного укрепления репутации. При этом само качество понимается как соответствие услуги требованиям клиента.

Список используемых источников

1.  ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. - М.: Издательство стандартов, 2001.

2.  ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требование. - М.: Издательство стандартов, 2001.

3.  ГОСТ Р ИСО 9004-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - М.: Издательство стандартов, 2001.

4.  ИСО 19011:2002. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента.

5.  ГОСТ Р 40.003-2000. Система сертификации ГОСТ Р. Регистр систем качества. Порядок проведения сертификации систем качества и сертификации производств. - М.: Издательство стандартов, 2001. - 43 с.

6.  ГОСТ Р 50779.71-99. Статистические методы. Процедура выборочного контроля по альтернативному признаку. Часть 1. План выборочного контроля последовательных партий на основе приёмочного уровня качества AQL. Издательство стандартов. – М.: 2000.

7.  Р50.1.028 - 2001. Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования IDEF0. -М.: ИПК Издательство стандартов, 2001.-50 с.

8.  ТК РБ 4.2-Р-05-2001. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов и построению карт процессов. Методические рекомендации. НТК по стандартизации "Управление качеством" Госстандарта РБ. 2001.

9.  Закон Российской федерации "Об основах технического регулирования", 2003г.

10.  Всеобщее Управление качеством: Учебник для вузов/ О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, Ю.В. Зорин, А.И. Гуров: под ред. О.П. Глудкина. – М.: Горячая линия – Телеком, 2001. – 600 с.: ил.

11.  Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. – М.: Изд-во стандартов, 2001. – 425 с.

12.  Григорович В.Г.Информационные методы в управлении качеством. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2001-200 с.

13.  Давид Марка, Клемент Марк Гоуэн. Методология структурного анализа и проектирования: Пер. с англ. – М: 1993. - 240 с.

14.  С.Джордж А.Ваймерскирх TQM Всеобщее управление качеством.- СПб.: Издательство "Виктория-плюс" 2002,с.253

15.  Пономарёв и др. Управление качеством продукции. Введение в системы менеджмента качества.М.: РИА "Стандарты и качество", 2005-206 с.

16.  Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. – М.: Экономика, 1990. – 272 с.

17.  "Менеджмент систем качества", Учебное пособие/ М.Г. Круглов, С.К. Сергеев, В.А. Такташов, В.Г. Фирстов, Г.М. Шишков. М.: ИПК Издательство стандартов, 1997.

18.  Окрепилов В.В. Управление качеством. СПб университет экономики и финансов, 1998. - с. 690.

19.  Ивлев В., Попова Т. Методология Функционально-Стоимостного Анализа ABC (ФСА). Компания "ВИП-Анатех".

20.  Курьян А.Г., Серенков П.С., к.т.н. Использование IDEF0 для описания и классификации процессов в рамках системы качества МС ИСО серии 9000 версии 2000 года. – Минск.: 2001.

21.  Лапидус В.А Всеобщее управление качеством в российских предприятиях. М.: Новости, 2000.-430 с.

22.  Никитин В.А., Филончева В.В. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000-2000. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 127 с.: ил. – (Серия "Теория и практика менеджмента").

23.  Новицкий Н.И., Олексюк В.Н., Кривенков А.В., Пуровская Е.Э. "Управление качеством продукции" уч. пос., 2-е изд., испр. и доп., - М "ООО Новое знание", 2002. - 361 с.

24.  Репин В.В., Елиферов В.А.Процессный подход к управлению . Моделирование бизнес- процессов. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2004-405 с.

25.  Соболева И.А. Обеспечение качеством. Учебное пособие. –Новосибирск, НГТУ, 2002-62 с.19.

26.  Соболева И.А. Средства и методы управления качеством. Учебное пособие. –Новосибирск, НГТУ, 2005-68 с.

27.  Спицнадель В. Н. Системы качества.- С-Пб: Бизнес , 2000.

28.  Статистические методы повышения качества. Пер. с англ. / Под ред. Х. Кумэ. – М.: Финансы и статистика, 1990. – 270 с.

29.  Фейгенбаум А. Контроль качества продукции: Сокр. пер. с англ. – М. Экономика, 1986 .- С. 137 – 163.

30.  Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов. Описание процессов на базе методологии IDEF0. Методические рекомендации http://www.belgiss.org.by/

31.  Курьян А.Г., Серенков П.С., к.т.н., Реализация процессного подхода в рамках систем менеджемента качества на основе методологии функционального моделирования IDEF0, www.orientsoft.by

32.  Система IDEF0/EMTool 1.1. Руководство пользователя. ЗАО Ориентсофт. Минск, РБ, 1997. www.orientsoft.by

33.  Р50.1.028-2001. Методология функционального моделирования. М.: Госстандарт России, 2000.

Приложение 1

Утверждаю

Владелец процесса

_____________________________

ООО "Студия "РБС"

_____________________________

"___" ________________ 200__ г.

Карта процесса

Руководитель процесса _______________________________________

Приложение 2

Бюджеты - 1) Сбалансированная смета доходов и расходов в денежном выражении. 2) Финансовый план производственной деятельности на предстоящий период. 3) Оценочные результаты скоординированного плана менеджмента или стратегии бизнеса на будущий хозяйственный период.

"Бриф" на разработку оригинал-макета клиента – описаниожеаний, определенных предпочтений и вкусов клиента, необходимых при изготовлении оригинал – макета.

Внутренняя бухгалтерская отчетность - единая система данных об имущественном и финансовом положении организации и о результатах её хозяйственной деятельности, составляемая на основе данных бухгалтерского учета по установленным формам, предназначенная для внутренних пользователей.

Годовые планы - Годовой план организационного развития - Планы по разработке и совершенствованию издания - Плановые показатели деятельности по обеспечению работоспособности технического оборудования - Плановые показатели финансово-экономической деятельности.

Граница себестоимости - верхняя граница себестоимости нового продукта.

Данные о тематических разделах – определение тематики нового выхода издания.

Данные о качестве и рекомендации по улучшению – данные о существующих выпусках и рекомендации по необходимым изменениям и доработкам издания.

Данные об отпуске издания – данные о тираже издания и обязательствах перед рекламодателями.

Денежный поток к контрагентам (обязательства перед подрядчиками) - средства, выплачиваемые предприятием по договорным и иным обязательствам: - поставщикам, - подрядчикам.

Денежный поток от рекламодателей - средства, выплачиваемые по договорным и иным обязательствам рекламодателями.

Договор с клиентом - соглашение с клиентом об установлении, изменении или прекращении прав и обязанностей.

Документация по новым концепциям - исчерпывающее описание новых концепций, составляемое для дальнейшей корректировки издания.

Заявка по корректировке изменений – документы по корректировке изменений согласно сведениям о новых концепциях издания.

Информация о внешнем окружении - информация о среде, в которой функционирует предприятие во всех необходимых разрезах: - законодательный, - социальный, - экономический, - состояния рынка, - конкурентное окружение, - рынок рекламодателей, - рынок подрядчиков. Источники информации: - печатные издания, - официальные отчеты, - иные достоверные источники.

Информация о внутренней среде организации - аналитические отчеты о состоянии и протекании внутренних процессов предприятия по всем требуемым критериям.

Информация о заказах клиента- информация о клиенте, согласно договорным отношениям.

Маркетинговая стратегия - стратегические цели и способы достижения маркетинговых целей; стратегия успешного сбыта продукции, стратегия фирмы в отношении рынка.

Методики анализа и аудита - набор общепринятых и оригинальных методик для анализа и аудита предприятия и его окружающей среды.

Отчеты о внешней среде - аналитические отчеты о состоянии внешней среды в необходимых разрезах: - законодательный, - науко-технологичный, - социальный, - экономический, - состояния рынка, - конкурентное окружение, - рынок поставщиков, - рынок подрядчиков.

Обязательства клиентов – Обязательства клиентов перед предприятием за размещенный заказ.

Обязательства перед поставщиками и подрядчиками - обязательства перед поставщиками и подрядчиками, возникшие в результате потребления ресурсов поставщиков и пользования услугами подрядчиков.

Обязательства перед рекламодателями (клиентами) – обязательства возникшие в результате договорных соглашений с рекламодателями (предоставление экземпляров, актов выполненных работ, счет – фактур согласно договору).

Обязательства по оплате труда - согласованные обязательства по оплате труда между сотрудником компании и компанией.

Ожидания рекламодателей, потребителей - выгодное сотрудничество, - гарантийные обязательства, - качественная продукция,- т.д.

Ожидания собственников - Заданная величина ЧДП, - Имиджевая составляющая, - Надежность бизнеса.

Отчетность перед клиентами - документы, подтверждающие проведение финансовых операций.

Оценка клиентов - анализ потребителя по критериям: - Платежеспособность - Объём закупок - другие.

Первичная финансовая отчетность - документы, подтверждающие проведение финансовых операций.

План мероприятий по совершенствованию деятельности - план мероприятий по комплексному совершенствованию работы предприятия на основе утвержденных рекомендаций.

План мероприятий по привлечению клиентов - план мероприятий по комплексному информированию клиентов на основе утвержденных рекомендаций.

Платежный календарь - инструмент оперативного финансового планирования, разрабатываемый с целью своевременного погашения неотложных финансовых обязательств предприятия и обеспечения постоянной его платёжеспособности в текущем периоде. (Сбалансированный платежный календарь компании- Доходная часть - Расходная часть).

Потребность в привлечении клиентов - необходимость заполнения рекламных площадей с целью получения прибыли.

Поступления от клиентов - финансовые поступления от клиентов в качестве оплаты за купленную продукцию.

Привлечение рекламодателей – проинформированные клиенты, готовые к рассмотрению условий размещения рекламы в изданиях и заключению договоров.

Привлеченные рекламодателей( клиенты ) - клиенты, принявшие условия размещения рекламы в издании и заключившие договор.

Прогноз расходов - отчёт, в котором отражаются все расходования денежных средств в процессе ожидаемых операций (сделок) за определенный период. Прогноз позволяет предвидеть дефицит или излишки средств ещё до их возникновения и дает, таким образом, достаточное время для корректировки предпринимаемых действий.

Проект - совокупность документов для создания какого-либо продукта, процесса.

Разработки на утверждение - набор концептуальных разработок продуктов, подлежащих утверждению.

Регламентирующие документы по выпуску - документы в которых описаны правила выполнения технологических и организационных операций по выпуску издания.

Сведения о предыдущих выпусках – данные об уже выпущенных изданиях, согласно которым формируются и подготавливаются новые выпуски.

Сведения о новых концепциях - концептуальные разработки новых продуктов с обоснованием необходимости разработки и указанием планируемой отдачи.

Сводный план поставок - сводный план поставок издания, документации, содержащий: - номенклатуру, - объем, - сроки.

Статусы клиентов - положение клиента во внутренней классификации клиентов компании.

Текущая задолженность клиента - значения текущей задолженности клиентов компании за доставленную продукцию или оказанный транспортные, сервисные и иные услуги.

Текущая кредиторская задолженность - текущее значение задолженности компании другим предприятиям и кредиторам.

Технологическая документация - комплект документов, содержащих сведения о технической характеристике предприятия его структурных подразделениях, технической подготовке и техническом обслуживании производства.

Технические требования подрядчиков – основные требование подрядчиков по верстке издания и подготовке его к печати.

Удовлетворение потребности рекламодателей – предоставление экземпляров, всей необходимой документации по договорным отношениям с рекламодателем.

Удовлетворение потребности потребителей – выход с изданием на потенциального потребителя.

Утверждение оригинал – макета клиентом – согласование макета с клиентом и подписание документов об утверждении.

Учет пожеланий рекламодателей и потребителей - аналитические отчеты о потребностях клиентов по

Финансовый план - план привлечения заемных средств или размещения свободных денежных ресурсов.

ЧДП - чистый денежный поток - остатки платежных средств на счетах компании.