Дипломная работа: Анализ эффективности кадровой стратегии организации на примере ООО "ТНГ Групп"

Содержание

Введение

1. Теоретические основы кадровой стратегии организации

1.1 Сущность и значение кадровой стратегии организации

1.2 Классификация кадровой стратегии организации

1.3 Критерии оценки кадровой стратегии организации

2. Анализ эффективности кадровой стратегии организации на примере ООО «ТНГ-Групп»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ системы управления ООО «ТНГ-Групп»

2.3 Анализ кадровой стратегии ООО «ТНГ-Групп»

3. Совершенствование кадровой стратегии организации

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу.

Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия.

Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.

Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.

Сущность стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

Значение кадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиями в современных условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

В грамотно разработанной кадровой стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании.

Оценивая и распределяя персонал, менеджер одновременно решает задачу развития профессионального потенциала сотрудников в соответствии с перспективами развития организации.

Кадровая стратегия организации является важной частью успешного ведения бизнеса. К основным и наиболее важным ресурсам организации относятся, прежде всего, люди.

Хорошо проработанная, соотносящаяся с реальностью кадровая стратегия – это одно из самых важных направлений деятельности руководства организации.

Это позволяет добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой.

Разрабатывать стратегию – значит определять способы и пути управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей компании. Характерным чертами успешных менеджеров является то, что, во-первых, они пытаются сформулировать стратегию, во-вторых, их стратегии основаны на управлении изменениями и предупреждении изменений, в-третьих, им присуща выраженная готовность к коррективам.

Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности организации и ее стратегические преимущества.

Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все усилия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала.

Актуальность работы определяется появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими производственными предприятиями в современных экономических условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

Также в условиях кризиса одним из самых важных конкурентных преимуществ становится персонал организации, его умения и навыки играют ключевую роль в конкурентной борьбе, а, следовательно, необходимо правильно использовать данное преимущество посредством кадровой стратегии.

В работе использовались труды доктора экономических наук, профессора, заслуженного деятеля науки РФ Кибанова А. Я.; почетного профессора международного университета в Сан-Диего Игоря Ансоффа; профессора, декана Высшей школы бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова О. С. Виханского; заслуженного деятеля науки и техники РСФСР, профессора, доктора экономических наук Б.З. Мильнера и др., а также периодических изданий по управлению персоналом.

В изученной литературе не предложено универсальных мероприятий по выходу из кризиса, рассматривается, как правило, лишь теоретический подход к управлению кадрами в кризисных ситуациях.

Целью выпускной квалификационной работы выступает разработка кадровой стратегии предприятия на основе изученной теоретической базы и проведенного анализа.

Исходя из этого, задачами работы являются:

1)  выявить сущность и значение кадровой стратегии организации;

2)  рассмотреть классификации кадровых стратегий организации;

3)  изучить критерии оценки кадровой стратегии;

4)  дать общую характеристику объекта исследования;

5)  проанализировать его систему управления;

6)  дать оценку кадровой стратегии;

7)  разработать проект предложений и рекомендаций по повышению эффективности кадровой стратегии в условиях кризиса;

8)  оценить и обосновать мероприятия по улучшению кадровой стратегии объекта исследования.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «ТНГ-Групп».

Предмет исследования – процесс разработки кадровой стратегии.

Структура дипломной работы включает в себя: введение, теоретический, аналитический, рекомендательный разделы, выводы и предложения, список использованной литературы и приложения.

В первом разделе рассматриваются теоретические основы кадровой стратегии организации, а именно: определяется сущность и значение кадровой стратегии для организации, дается классификация наиболее часто применяемых кадровых стратегий организаций, определяются критерии, по которым можно оценить кадровую стратегию организации.

Во втором разделе дается общая характеристика изучаемого предприятия, анализируется система управления ООО «ТНГ-Групп», проводится анализ кадровой стратегии.

В третьем разделе на основы выявленных недостатков предлагаются мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии, а именно: разрабатывается проект предложений и рекомендаций по повышению эффективности кадровой стратегии в условиях кризиса, дается оценка и обоснование мероприятий по улучшению кадровой стратегии организации.

1. Теоретические основы кадровой стратегии организации

1.1 Сущность и значение кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. По мнению Кибанова А.Я., кадровую стратегию организации можно рассмотреть как специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации [22. С.223].

На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации [18. С.76].

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.

Ансофф выделяет пять элементов, оказывающих огромное влияние на кадровую стратегию организации: экономический, политический, правовой, социальный. Какую бы форму работы с персоналом ни выбрала организация, каждый из этих элементов должен быть тщательно проанализирован и отражен в ней [4. С.72].

Представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Поэтому в России практика стратегического планирования работы с персоналом только еще получает распространение и в настоящее время с уверенностью можно сказать, что российские организации все больше внимания проявляют к этой области планирования.

По мнению Старобинского Э.Е., кадровая стратегия организации определяется факторами:

-  внешней и внутренней средой функционирования организации;

-  типом стратегии организации, принятой ее руководством;

-  уровнем планирования;

-  открытостью или закрытостью кадровой политики;

-  компетенцией персонала [40. С.114].

Основными чертами кадровой стратегии организации являются:

-  долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

-  связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии, т.е. изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления) [22. С.221].

Сущность стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Поэтому, по мнению Виханского О.С. и Наумова А.И., в ходе выполнения стратегии решаются основные задачи:

-   устанавливается приоритетность среди административных задач, т.е. задач общего руководства, с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

-   устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие имеет место по некоторым характеристикам организации, например: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

-   выбирается необходимый и соответствующий данной кадровой стратегии стиль руководства организацией в целом и отдельными подразделениями [13. С.427].

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников [29. С.108].

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает:

-  разработку плана внедрения кадровой стратегии;

-  разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

-  активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает данная стратегия. Все это происходит посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы:

-  наличие технологий (механизмов) внедрения стратегий;

-  качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом;

-  взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;

-  качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;

-  наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;

-  качество и совместимость с организационной культурой;

-  качество и состав применяемых методов управления персоналом [33. С.510; 34. С.412].

Цель стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов [7. С.64].

На формирование и осуществление процесса стратегического контроля воздействуют факторы:

-  системы стратегического управления персоналом;

-  системы стратегических целей и задач, промежуточных критериев;

-  ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии;

-  соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды;

-  качество обратной связи;

-  наличие и качество механизмов координации.

Начиная с 80-х гг. прошедшего столетия в качестве обобщенной характеристики квалификации работников используется понятие «компетенция».      По мнению Французского ученого Г. Канака, компетенция определяется как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники. Но в современном производстве готовность работника к эффективной трудовой деятельности оценивается с точки зрения не только его профессиональной компетентности, связанной с его специализацией, но и социальной компетентности. Социальная компетентность отражает способности работника, необходимые для эффективного взаимодействия с людьми внутри и вне организации, для творческой, инновационной и предпринимательской деятельности.

Таким образом, компетентность человеческих ресурсов рассматривается как совокупность знаний, навыков, способностей, ценностей и норм поведения работников, определяемых целями организации и заданностью конкретной ситуации, а также картой компетенций, описывающей профессиональные, социальные и личностные характеристики, которыми должен обладать «идеальный сотрудник», занимающий данную должность. В ходе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального сотрудника» - корпоративной картой компетенций на данное рабочее место.

Определив будущие потребности организации в новых сотрудниках и разработав профиль компетенций (требования) к должностям, кадровая служба должна разработать и реализовать программу мероприятий по привлечению кандидатов на вакантные позиции, рассчитать бюджет на рекрутинг, провести отбор и оценку среди кандидатов.

Источники набора персонала традиционно делятся на внутренние и внешние. Внутренний набор - это набор из сотрудников организации, т.е. людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной организацией.

К внутренним источникам набора персонала относятся:

-  объявления об образовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе работников предприятия;

-  внутрифирменное перемещение персонала;

-  персонал, состоящий в кадровом резерве организации.

Внешний набор – это набор специалистов, ранее не связанных с организацией трудовыми отношениями, из внешних источников.

К внешним относятся:

-  рекламные объявления в средствах массовой информации;

-  прямые обращения кандидатов в организацию;

-  взаимодействие с кадровыми агентствами;

-  сотрудничество с учебными заведениями и школами бизнеса;

-  поиск персонала через Интернет;

-  лизинг персонала.

Выбор источника набора новых сотрудников определяется кадровой стратегией и кадровой политикой компании, ее финансовыми возможностями, привлекательностью (брэндом) организации, а также ситуацией на рынке труда.

Проведя организационную работу по привлечению кандидатов, кадровая служба начинает осуществлять мероприятия по их диагностике и отбору.

Для разработки и реализации кадровой стратегии организации создаются рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач.

Значение кадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиями в современных условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг. Экономический кризис проявился не только в снижении объемов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. В этой сложившейся ситуации производственные предприятия, выпускающие высокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий [39. С.101-102].

Разрабатывать стратегию – значит определять способы и пути управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей компании. Характерным чертами успешных менеджеров является то, что, во-первых, они пытаются сформулировать стратегию, во-вторых, их стратегии основаны на управлении изменениями и предупреждении изменений, в-третьих, им присуща выраженная готовность к коррективам.

В грамотно разработанной кадровой стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании. Оценивая и распределяя персонал, менеджер одновременно решает задачу развития профессионального потенциала сотрудников в соответствии с перспективами развития организации.

Эффективность определения кадровой стратегии определяется степенью сформированности компонентов управленческого мышления руководителя:

-  рабочей концепции (как совокупности конструктивных принципов);

-  модели (как идеального образа действий);

-  философии (как набора представлений);

-  методологии (как системы методов анализа и преобразования).

Кадровая стратегия организации является важной частью успешного ведения бизнеса. К основным и наиболее важным ресурсам организации относятся, прежде всего, люди. Хорошо проработанная, соотносящаяся с реальностью кадровая стратегия – это одно из самых важных направлений деятельности руководства организации. Это позволяет добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой [43. С.231].

Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности организации и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все усилия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. Существует немало печальных примеров того, как непродуманные решения кадровых вопросов приводили организацию к краху. Если предприятие свой персонал рассматривает как основной источник стабильного существования и процветания бизнеса, то практика говорит о том, что такие организации добиваются успеха и могут быть конкурентоспособными [19. С.97].

В качестве вывода можно отметить, что в работе с кадрами наступил новый период, когда происходит возрастание внимания к личности работника, к поискам новых стимулов. Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.

На кадровую стратегию организации оказывают влияние элементы: экономический, политический, правовой, социальный. Какую бы форму работы с персоналом ни выбрала организация, и какую кадровую стратегию не использовала, каждый из этих элементов должен быть тщательно проанализирован и отражен в ней.

1.2 Классификация кадровой стратегии организации

Многие руководители считают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Но на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

-  кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

-  стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

-  кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

-  кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно [25. С.58].

Первая концепция: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения целей предприятия, с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Это происходит потому, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

В концепции зависимости кадровой стратегии от общей есть небольшие минусы. Прежде всего, она предполагает необходимость оперативной адаптации методов работы с персоналом к изменениям. Однако именно такие кадровые ресурсы требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами иначе, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не получается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда. А это как всегда дополнительные затраты и денег, и времени. Еще одним минусом этой является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.

Вторая концепция: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение этой концепции объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса ограничены потенциалом имеющихся работников. Такое ограничение очень важно в случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Большим достоинством здесь является то, что стратегические планы, построенные на доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. А недостаток состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Третья концепция: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

-  гарантия долгосрочной занятости сотрудников;

-  строгий отбор персонала;

-  использование командного метода работы;

-  зависимость оплаты труда от его результатов;

-  развитая система тренингов;

-  незначительные статусные различия;

-  интенсивность предоставления информации коллективу [26, С.104].

Теория фон Экардштайна основывается на существовании единого взгляда на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который нужно не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения [25. С.55].

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности и возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Четвертая концепция: интерактивное определение кадровой стратегии. Генри Минцбер, рассматривая возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками, ввел понятие «стратегии зонтика». По этому представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Эта концепция имеет следующие преимущества:

-  планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором, повышением квалификации);

-  все сотрудники, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

-  все подразделения организации могут делать предложения по новым стратегиям;

-  персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании [31. С.30].

Кроме представленной классификации кадровых стратегий, существуют и другие виды.

Во-первых, это стратегии организации, продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

Во-вторых, это организации, которых большинство, где персонал является ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Существуют основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные [22. С.11].

Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования связаны с поведением организации на рынке. Ибрагимова Н.А. выделяет три их вида, которые были изучены Американским исследователем М.Портером:

-  стратегия лидерство в низких издержках;

-  стратегия дифференциации;

-  стратегия фокусирования.

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках преимущественно ориентирована на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. А среди управляющих предпочтительнее будут менеджеры административного склада [21. С.108].

Сутью стратегии дифференциации является концентрация организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательские способности.

Стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна соответствовать одной из описанных ранее стратегий, с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае стратегии дифференциации [22. С.19].

Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся:

-  стратегия роста;

-  стратегия умеренного роста;

-  стратегия сокращения;

-  стратегия сочетания.

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена, прежде всего, на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров не всегда выходят здесь на первый план, потому что персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами здесь являются: создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации, формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству, повышение квалификации, обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки кадров, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь также имеют большое значение [22. С.54].

Стратегия умеренного роста применима организациям, уверенно стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь немного другая: меньше требуется лиц высшей квалификации и научных работников. Для такого рода организаций большее значение приобретают процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию [18. С.67].

Стратегия сокращения возникает вследствие сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования. Возникает также в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее санацию, избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае заключаются в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы организации, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

В последнее время имеет место в организациях комбинированная стратегия или стратегия сочетания, которая включает в себя элементы предыдущих [7. С.129].

Отнесение предприятия к какому-либо конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом.

На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.

Перед тем как принять тот или иной тип кадровой стратегии, нужно провести глубокий анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию, сделать выводы о сильных и слабых ее сторонах, определить в соответствии с этим имеющиеся возможности и угрозы [4. С.89].

Для окончательного выбора стратегий необходимо учитывать такие факторы, как:

-  специфика компании (характер, вид деятельности, размер организации);

-  организационная культура;

-  стадия жизненного цикла, на котором организация находится.

Детальная проработка всех вышеперечисленных факторов позволит принять верное решение в процессе формирования кадровой стратегии организации. Кроме того, разработав конкретную стратегию развития предприятия, руководство не должно забывать о том, чтобы информировать о курсе выбранной стратегии весь персонал организации. Если работники будут четко представлять цели и направления развития организации, от них будет легче получить необходимые результаты [25. С.67].

В качестве вывода можно отметить, что существуют концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

-  кадроавя стратегия зависит от стратегии организации в целом;

-  стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

-  кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

-  кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Они разделяются на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

К стратегиям функционирования относятся: стратегия лидерство в низких издержках, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.

Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся: стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения, стратегия сочетания.

Для окончательного выбора стратегий учитываются: специфика компании, организационная культура, стадия жизненного цикла, на котором организация находится.

1.3 Критерии оценки кадровой стратегии организации

Оценка кадровой стратегии организации включает в себя перечень этапов.

1.  Определение стратегических целей организации, для чего необходимо:

-  разработать структуру целей организации;

-  составить персональную оценку ведущих менеджеров;

-  сформулировать социальные цели (например, обеспечение безопасности, сохранение окружающей среды).

2.  Определение характерной (базовой) компетенции предприятия, т.е. такого важного ресурса фирмы, который определяет ее лицо, силу, создает преимущества в конкурентной борьбе.

3.  Стратегическое исследование внешней среды организации для определения благоприятных возможностей и учета опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее конкурентов в результате социальных причин или из-за правительственного регулирования.

4.  Формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий или возможности противостоять неприятностям, что предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, исполнительской системы измерений, компенсаций сотрудникам.

5.  Оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они [16. С.87].

На первом этапе происходит одновременно и оценка внутренних ресурсов – потенциала ведущих менеджеров, и формулировка миссии - социальных целей, и формулировка собственных целей организации.

На втором этапе вновь продолжается оценка внутренних ресурсов, происходит анализ внутренних факторов организации - выделение компетенции организации.

На третьем этапе осуществляется оценка внешних факторов.

На четвертом этапе происходит выбор стратегического решения. После него обычно происходит этап разработки программных мероприятий. И сразу за ним наступает этап оценки стратегии.

В теории некоторые авторы представляют оценку ведущей компетенции предприятия. Этого параметра нет в классическом определении этапов выбора стратегии предприятия.

Данный параметр является частью этапа анализа внутренних ресурсов и нужен при выборе, как общей стратегии предприятия, так и кадровой [40. С.128].

Охотский Е.В. разделил критерии оценки стратегии на внутренние и внешние. К внутренним критериям автор отнес:

-  повышение производительности труда;

-  улучшение психологического климата;

-  улучшение качества продукции и услуг;

-  увеличение дивидендов на каждую акцию;

-  увеличение доли рынка;

-  освоение выпуска новых видов продукции.

К внешним критериям Охотский Е.В. отнес:

-  увеличение полученной прибыли

-  снижение процентной ставки

-  стабильность положения конкурентов на рынке

-  относительное снижение стоимости сырья

-  сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.

Необходимо учитывать и подчеркнуть важность тщательной разработки этапа контроля и оценки эффективности внедрения стратегии. Для этого важны критерии оценки стратегии [35. С.77].

Каждый вариант стратегии рассматривается по определенным показателям, или так называемым индикаторам. К этим показателям, по мнению Бизюковой И.В., можно отнести:

-  характеристику персонала и кадровой ситуации;

-  принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;

-  специфику технологии, применяемой в работе с кадрами;

-  особенности корпоративной культуры [8. С.211].

Согласно мнению авторов Галькович Р.С. и Набокова В.И., существует и немного иная классификация критериев оценки кадровой стратегии организации. Она изложена в таблице 1.

         Также, авторы Галькович Р.С. и Набокова В.И предлагают ряд подходов к выбору и оценке кадровой стратегии организации. К ним относятся:

-  система ценностей;

-  уровень кадровых технологий;

-  место управления персоналом в общей системе управления организацией;

-  жизненный цикл организации – на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом [15. С.180].

Таблица 1 Критерии оценки кадровой стратегии организации

Источник: Галькович Р.С., Набоков В.И. «Основы менеджмента». – ИНФРА-М, М.1998. – 230с.

Работа с персоналом может быть признана эффективной лишь в том случае, если она способствует успешной реализации стратегии и достижению краткосрочных целей, намеченных руководством.

При этом главная проблема состоит в том, что многие организации, намечая стратегические и краткосрочные цели в своей работе, не спешат ясно и четко доводить их до работников организации и до кадровой службы. Кадровый менеджмент призван обслуживать процесс ежедневной работы компании и реализацию ее кадровой стратегии.

Главным критерием оценки является то, насколько успешно она способствует эффективной работе организации.

Если нет четко сформулированной кадровой стратегии, нет четких ориентиров, ясных и конкретных целей, нет смысла говорить об эффективной работе организации, так как не будет эффекта от работы персонала [47. С.123].

В качестве вывода можно выделить, что оценка кадровой стратегии организации включает этапы:

-  определение стратегических целей организации;

-  определение характерной (базовой) компетенции предприятия;

-  стратегическое исследование внешней среды организации;

-  формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий;

-  оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.

Критерии оценки стратегии бывают внутренние и внешние.

Внутренние – повышение производительности труда, улучшение психологического климата, улучшение качества продукции и услуг, увеличение дивидендов на каждую акцию, увеличение доли рынка, освоение выпуска новых видов продукции.

Внешние – увеличение полученной прибыли, снижение процентной ставки, стабильность положения конкурентов на рынке, относительное снижение стоимости сырья, сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.

В завершении теоретического раздела можно сказать о том, что кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Это так называемый специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

При разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать влияние внешней среды и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели организации не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана.

Кроме этого, надо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что организация не способна обеспечить им служебный рост и развитие.

При описании кадровой стратегии организации были использованы научные работы и литература по управлению персоналом.

Чтобы более наглядно разобраться в сущности кадровой стратегии организации, необходимо рассмотреть ее применительно к объекту исследования, а именно к ООО «ТНГ-Групп».

2. Анализ эффективности кадровой стратегии организации на примере ООО «ТНГ-Групп»

2.1 Общая характеристика предприятия

Объектом исследования данной дипломной работы является общество с ограниченной отвественностью «ТНГ-Групп», которое было учреждено как открытое акционерное общество «Татнефтегеофизика» в соответствии с Указом Президента РТ «О мерах по преобразованию государственных предприятий, организаций и объединений в акционерные общества» от 26.09.1992 года № УП-466 и законом РТ «О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)».

С 2006 года ОАО «Татнефтегеофизика» путём реорганизации по принципу управляющей компании входит в состав ООО «ТНГ-Групп», которая берёт на себя полномочия единоличного исполнительного органа ОАО «Татнефтегеофизика», АО «Узеньпромгеофизика» (Казахстан) и 11-ти дочерних обществ, созданных по региональному принципу.

ООО «ТНГ-Групп» располагается по адресу: Республика Татарстан, 423236, г. Бугульма, ул. Ворошилова, 21.

ООО «ТНГ-Групп» является крупнейшей в Российской Федерации высокотехнологичной нефтесервисной компанией с полувековой историей, в которой трудятся более шести тысяч человек, имеющий большой опыт успешной работы в различных климатических и геологических условиях не только России, но также в странах СНГ, Азии и Ближнего Востока. ООО "ТНГ-Групп" располагает практически всеми существующими в мировой практике методами геофизической разведки.

На сегодняшний день ООО "ТНГ-Групп является первой российской компанией, открывшей Совместное предприятие «TAHARA Petroleum Services Company (TNG-Libya)» в Великой Социалистической Народной Ливийской Арабской Джамахирии.

Избранный инновационный путь развития позволил компании в последние годы взять на вооружение современную высокоинформационную геофизическую аппаратуру, уникальные разработки, мощные электронно-вычислительные средства.

Наличие современных технологий, высокопрофессиональных специалистов, реализация собственных научных разработок обеспечивают ООО "ТНГ-Групп" в условиях жёсткой конкуренции на рынке геофизических услуг высокий рейтинг и успешное сотрудничество с ведущими нефтяными компаниями, среди которых ОАО «Татнефть», РАО «Газпром», ЛУКОЙЛ, ТНК-ВР и другие.

В составе общества функционируют три основных дирекции, возглавляемые заместителями генерального директора ООО "ТНГ-Групп":

-  дирекция разведочной геофизики, в составе которой 22 полевые партии осуществляют сейсморазведочные работы, проводимые дирекцией разведки во всех регионах России, ближнего и дальнего зарубежья;

-  дирекция промысловой геофизики, в составе которой девять промыслово-геофизических предприятий дирекции, имеющих более 400 отрядов, работают в различных регионах России и ближнего зарубежья: Татарстан, Удмуртия, Западная Сибирь, Восточная Сибирь, Республика Коми, Казахстан и выполняют промыслово-геофизические, геохимические, гидродинамические, прострелочно-взрывные работы для нефтяных компаний Татнефть, Удмуртнефть, ЛУКойл, Казмунайгаз и др.

-  дирекция по геологии, в сферу деятельности которой входит: обработка и интерпретация геофизической и геологической информации, представление полученных результатов заказчику, а также текущий контроль за соблюдением технологий исследований и интерпретации на всех этапах.

Данное общество было создано в июле 1996 года. Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью, обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчётный и иные, в том числе валютный, счета в банках на территории России и за рубежом, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несёт обязанности, может выступать в качестве истца и ответчика в суде, в арбитражном или третейском суде.

Для обеспечения своей деятельности общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Правовое положение ООО «ТНГ-Групп» определяется в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» с учётом особенностей, устанавливаемых правовыми актами Республики Татарстан о приватизации.

Единоличным исполнительным органом общества является Генеральный директор в лице Харисова Р.Г.

Основной целью деятельности ООО «ТНГ-Групп» является удовлетворение потребности нефтедобывающих компаний и других хозяйствующих субъектов в геологической и геофизической информации и получение на этой основе прибыли.

На сегодняшний день ООО «ТНГ-Групп» осуществляет следующие основные виды деятельности:

-  оказание полного спектра геофизических услуг в нефтяных и газовых скважинах, включая горизонтальные;

-  контроль за разработкой месторождений;

-  освоение и внедрение самых современные методов линейной и объёмной сейсморазведки, электро-, грави-, магниторазведки, аэрокосмического дешифрирования;

-  осуществление наземных геофизических работ: сейсморазведочных, электроразведочных, гравиметрических, магнитометрических;

-  бурение эксплуатационных скважин (наклонно-направленных, горизонтальных);

-  ремонт скважин старого фонда (бурение боковых и боковых горизонтальных стволов), в т. ч. информационно-технологическое сопровождение;

-  обработка геолого-геофизической информации с помощью новейших вычислительных комплексов;

-  проведение геологоразведочных работ и промыслово-геофизических исследований в структурных, разведочных и эксплуатационных
скважинах с целью изучения геологического строения вводимых в
разработку месторождений полезных ископаемых и обеспечение прироста их
добычи;

-  осуществление работ по прогнозу землетрясений в сейсмоопасных зонах (сейсмический мониторинг);

-  деятельность в области метрологического обеспечения геофизических исследований и работ;

-  разработка, совершенствование и внедрение технических средств и технологий геофизических работ;

-  бурение поисковых и эксплуатационных скважин;

-  капитальный ремонт скважин;

-  строительство хранилищ радиоактивных веществ (РВ);

-  бурение водяных скважин глубиной до 150 метров;

-  осуществление деятельности по применению радиоактивных веществ (в том числе источников ионизирующего излучения) в исследовании скважин, по хранению и транспортировке радиоактивных веществ;

-  эксплуатация грузоподъёмных машин, в том числе самоходных стреловых кранов;

-  снабженческо-сбытовые операции с нефтепродуктами и эксплуатация АЗС;

-  проведение НИОКР;

-  изготовление отдельных видов приборов, оборудования и материалов, необходимых в нефтегазопромысловом процессе, и ремонт геофизического, бурового и иного оборудования;

-  осуществление других видов производственной, научно-исследовательской, коммерческой и иной деятельности, не запрещённой законодательством РФ.

Направление предпринимательской деятельности общества определяется им самостоятельно.

 Предпринимательская деятельность осуществляется путём создания филиалов, открытия представительств, а также хозяйственных обществ и товариществ, или участия в них.

Уставный капитал может быть уменьшен путём приобретения части акций общества по решению общего собрания акционеров с целью их погашения.

Также он может быть увеличен путём увеличения номинальной стоимости акций или размещения дополнительных акций.

Имущество ООО «ТНГ-Групп» образуется за счёт вкладов в уставный капитал, а также за счёт иных источников, предусмотренных действующим законодательством РФ.

В частности, наряду с вышеупомянутыми, источниками образования имущества Общества являются:

-  уставный капитал Общества;

-  доходы, получаемые от оказания Обществом услуг;

-  кредиты банков и других кредиторов;

-  безвозмездные или благотворительные взносы и пожертвования организаций, предприятий и граждан;

-  иные источники, не запрещённые законодательством.

Имеется резервный фонд, который предназначен для покрытия убытков общества и не может быть использован для других целей.

Он образуется за счёт ежегодных отчислений в размере 15% от уставного капитала общества.

Отчисления в резервный фонд производятся ежегодно в размере 5% от чистой прибыли до достижения установленного размера.

На первом этапе необходима оценка экономического потенциала объекта исследования (таблица 2).

Таблица 2 Анализ имущества и источников его формирования

Источник: данные бухгалтерской отчётности ООО «ТНГ-Групп за 2006 – 2008 гг.

Таблица 2 позволяет оценить экономический и производственный потенциал ООО «ТНГ-Групп».

Имущество ООО «ТНГ-Групп» имеет тенденцию к увеличению, так, абсолютное отклонение в 2007 г. по отношению к 2006 г. составило 2 107 706 тыс. руб., в 2008 г. относительно 2007 г. – 3558 600 тыс. руб..

Такое увеличение произошло в результате увеличения основных средств, за счет увеличения запасов и дебиторской задолженности, что говорит о высокой капитализации ООО «ТНГ-Групп» и увеличение рыночной стоимости организации.

Наблюдается уменьшение наиболее ликвидных активов, так размер денежных средств за период с 2006 г. по 2008 г. снизился на 9 259 тыс. руб. Также необходимо работать с покупателями для уменьшения дебиторской задолженности.

В структуре источников финансирования также наблюдается увеличение отдельных составляющих: нераспределенной прибыли, долгосрочных займов и кредитов, отложенных налоговых обязательств, краткосрочных займов и кредитов, кредиторской задолженности, резервов предстоящих расходов (см. приложение 1).

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие применяет стратегию интенсивного роста.

Динамика показателей выручки и нераспределенной прибыли представлена в таблице 3.

Таблица 3 Динамика показателей выручки и нераспределенной прибыли ООО «ТНГ-Групп» за 2006 – 2008 гг.

Источник: данные бухгалтерской отчётности ООО «ТНГ-Групп за 2006 – 2008 гг.

Как видно из таблицы 3, наблюдается увеличение выручки и нераспределенной прибыли, причём нераспределенная прибыль увеличивается быстрее, чем выручка за счёт уменьшения отложенных налоговых активов, за счёт более медленных темпов роста себестоимости.

         В завершении можно сделать вывод о том, что ООО «ТНГ-Групп» является одним из крупнейших промышленных предприятий нефтегазодобывающей отрасли, проводящих геологоразведочные работы и промыслово-геофизические исследования не только Татарстана, но и России. Общество всегда открыто для сотрудничества и готово предложить заказчикам оптимальное соотношение цены и качества выполняемых работ.

Имущество ООО «ТНГ-Групп» имеет тенденцию к увеличению. Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие применяет стратегию интенсивного роста.

2.2 Анализ системы управления ООО «ТНГ-Групп»

Анализ системы управления включает анализ внешней и внутренней среды ООО «ТНГ-Групп».

Внешняя среда по своей структуре неоднородна и представлена средой прямого и средой косвенного воздействия. Анализ внешней среды представлен в приложении 1.

Анализ внешней среды позволяет ООО «ТНГ-Групп» создать перечень опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде.

Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах, а также о потенциальных возможностях.

Как видно из таблицы, приведенный в приложении 2, в настоящее время, необходимо уделить внимание таким факторам, как поставщики, материалы, капитал, законы, государственные органы, законотворчество региональных и муниципальных органов власти, потребители, конкуренты, состояние экономики, социокультурные факторы, политические факторы, так как они являются слабыми сторанами ООО»ТНГ-Групп».

То есть наиболее сильными сторонами ООО «ТНГ-Групп» являются трудовые ресурсы и технологии.

На развитие технологий ежегодно выделяется около 25% прибыли организации, и за последние 5 лет ежегодно увеличивает конкурентоспособность ООО «ТНГ-Групп», но данный фактор имеет косвенное воздействие.

Наряду с этим, необходимо обратить особое внимание на факторы прямого воздействия, такие, как конкуренты, поставщики и капитал, т.к. они являются ключевыми в деятельности организации.

Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание её внутренних переменных.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации.

Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.

Но это вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Основные переменные в ООО «ТНГ-Групп», которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Анализ внутренней среды ООО «ТНГ-Групп», представлен в приложении 2, из которого видно что, наиболее сильными сторонами ООО «ТНГ-Групп» являются:

-  персонал;

-  технологии;

-  цели;

-  задачи;

В таблице 4 представлены данные для анализа такого элемента внутренней среды, как персонал ООО «ТНГ-Групп».

Таблица 4. Анализ персонала ООО «ТНГ-Групп» за 2008 г. по уровню образования

Источник: данные ООО «ТНГ-Групп».

Как видно из табл. 4, 57,8% работников ООО «ТНГ-Групп» имеют среднее образование, это в основном персонал, имеющий рабочие специальности. 20,19% работников имеют среднее специальное, в подавляющем большинстве это руководители среднего и низшего звена. 22,02% - работники с высшим образованием, они являются руководителями среднего и высшего звена.

Возрастной состав работников ООО «ТНГ-Групп» представлен на рис.1.

Рис. 1. Возрастной состав работников ООО «ТНГ-Групп»

Как видно из рисунка 1, 43% работников ООО «ТНГ-Групп» находятся в возрастном промежутке от 30 до 40 лет. 31% работников находится в возрасте от 40 до 50 лет, следующем по численности является интервал от 50 до 60 лет (16%), работников моложе 30 лет в ООО «ТНГ-Групп» 9%, а старше 60 лет – 1%, как правило это работники, проработавшие более 30 лет в данной организации и имеющие большой опыт.

Средний возраст работников организации составляет 37 лет Доля работающих пенсионеров составляет 1% от общей численности рабочих.

Персонал организации большой является разнородным по составу, включает более 50 профессий.

Главная трудность управления заключается в том, что более 50% рабочих не имеют стабильного рабочего места (партии), т.е. удалены от центра управления.

В связи с этим возникает необходимость введения дополнительных управленцев на местах (мастер, бригадир).

Следующим составляющим внутренней среды системы управления является организационная структура.

Организационная структура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчинённости, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Организационная структура ООО «ТНГ-Групп» (рис. 2) является линейно-функциональной.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления (главный инженер, заместитель директора по производству, заместитель директора по качеству и т.д.) призваны командовать, а функциональные (отдел главного конструктора, отдел кадров, главный диспетчер, главный финансист-экономист и т.д.) – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Линейно-функциональная структура используется организациями во всём мире.

Рис. 2. Организационная структура ООО «ТНГ-Групп»

Такая структура приемлема исследуемой организации потому, что аппарат управления выполняет редко меняющиеся задачи и функции. Но чем крупнее производство и разветвлённее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю.

Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

Функциональные органы (отдел главного конструктора, отдел кадров, главный диспетчер, главный финансист-экономист и т.д.) находятся в подчинении линейного руководителя.

Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более конкретному решению вопросов.

Однако нагрузка на линейного руководителя резко увеличивается. Он должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчинёнными ему производственными подразделениями.

Он воспринимает потоки информации от подчинённых подразделений, даёт задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдаёт команды.

Достоинства структуры управления ООО «ТНГ-Групп»:

-  освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчётов, материально-техническим обеспечением и др.;

-  построение связей «руководитель – подчинённый» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинён только одному руководителю.

Недостатки структуры:

-  каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

-  отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

-  чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

-  аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими, множества оперативных задач.

Миссия организации – это главная цель организации, ради которой она создана и которая характеризует определённый вид её деятельности. Миссия детализирует статус организации и направление деятельности для определения главной цели и стратегии организации.

Формулировка миссии обычно включает: цель организации по товарам и услугам, рынкам, технологиям; характеристику культуры организации; тип привлекаемых работников.

Миссия ООО «ТНГ-Групп» заключается в том, чтобы оказывать услуги наивысшего качества для максимального удовлетворения запросов потребителей.

Достижение этой цели требует создания организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильных действий.

Путем успешного применения этих принципов ООО «ТНГ-Групп» сможет добиться лидирующего положения своих услуг на рынке по доле и прибыли, что приведёт к процветанию дела, рабочих и служащих.

Цель – фундаментальное понятие теории управления.

Цели разделяются на общие и специфические. Общие цели отражают концепцию организации, её миссию и разрабатываются на длительную перспективу.

Специфические цели разрабатываются в контурах общих целей по основным направлениям деятельности организации и по её подразделениям или дочерним организациям.

Чтобы лучше рассмотреть цели ООО «ТНГ-Групп» следует составить «дерево целей» (рис.2).

Прибыль от оказываемых услуг может увеличиться за счёт:

-  снижения расходов по оказываемым услугам;

-  увеличения объёма услуг, с помощью нахождения новых потребителей предлагаемых услуг;

-  снижения транспортных расходов, а именно за счёт закупки более дешёвого топлива и уменьшения количества поставок материала, за счёт поставки его более большими партиями;

-  снижения расходов на рекламу;

-  за счёт экономии электроэнергии и экономии горячего и холодного водоснабжения, для этого нужно установить счётчики и назначить ответственное лицо, которое будет следить за экономией света и воды в помещениях.

Координирование деятельности хозяйствующих субъектов

Применение ресурсов сберегательных технологий

Рис. 3. «Дерево целей» ООО «ТНГ-Групп»

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться.

Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно.

Можно получить всю информацию и повысить её эффективность путём заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, во внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель ООО «ТНГ-Групп» должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Одним из факторов успешного развития ООО «ТНГ-Групп» является эффективная система стимулирования труда. Она интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических и психологических стимулов.

Главным экономическим стимулом повышения трудовой активности работников является заработная плата. Задержка её выплаты исключена. Динамика средней заработной платы представлена на рисунке 4.

Средняя заработная плата работников ООО «ТНГ-Групп» в 2006 г. составила 28485 руб., в 2007 г. – 32628 руб., в 2008 г. – 37631 руб. Из рис. 4 видно, что на предприятии наблюдается ежегодный прирост в 2007 г. составил 14,5%, в 2008 – 15, 3%.

Эффективным стимулом является предоставление работникам ООО «ТНГ-Групп» материальной помощи в виде различных единовременных пособий на следующие нужды:

-  жилье;

-  некоторые виды коммунальных услуг;

-  питание;

-  одежду;

-  транспорт;

-  культурные нужды;

-  медицинские нужды.

Эти пособия носят разовый характер и выплачиваются лишь в исключительных случаях, являясь, по сути, своеобразной благотворительной помощью.

Рис.4. Динамика средней заработной платы ООО «ТНГ-Групп»
за 2006 – 2008 гг.

Работникам ООО «ТНГ-Групп» осуществляется заранее оговоренная единовременная выплата в форме выходных пособий при уходе на пенсию по достижении пенсионного возраста.

Это либо особая единовременная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной пенсии.

Эти выплаты не требуют каких-либо предварительных взносов со стороны сотрудников, а осуществляются на безвозмездной основе за счёт прибыли предприятия.

Данные для анализа мотивации работников ООО «ТНГ-Групп» представлена в таблице 5.

Таблица 5 Анализ материальной мотивации работников ООО «ТНГ-Групп за 2006 – 2008 гг.

Источник: внутренняя отчетность ООО «ТНГ-Групп» за 2006 – 2008 гг.

Таким образом, в ООО «ТНГ-Групп» уделяется достаточно внимание мотивации персонала. Как видно из таблицы 5, суммы, выделяемые на все виды материального стимулирования имеют тенденцию к увеличению.

Общие затраты на материальное стимулирование в 2007 г. по отношению к 2006 г. выросли на 112%, абсолютное отклонение составило 93 тыс. руб.

В 2008 г. относительно 2007 г. затраты возросли на 112%, абсолютное отклонение составило 108 тыс. руб.

Необходимо иметь в виду, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждения в организации, которая может обеспечить огромное разнообразие, стимулируя интенсификацию труда.

Из элементов нематериального стимулирования в ООО «ТНГ-Групп» применяется лишь устная похвала и награждение почетными грамотами во время празднования юбилеев и памятных событий организации.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы.

Миссия ООО «ТНГ-Групп» заключается в том, чтобы оказывать услуги наивысшего качества для максимального удовлетворения запросов потребителей.

Организационная структура ООО «ТНГ-Групп» имеет как положительные стороны: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчётов, материально-техническим обеспечением, построение связей «руководитель – подчинённый» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинён только одному руководителю; так и отрицательные: каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы, отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими, множества оперативных задач.

ООО «ТНГ-Групп» уделяет больше внимание внутренним факторам среды, практически игнорируя внешние.

Главная трудность управления заключается в том, что более 50% рабочих не имеют стабильного рабочего места (партии), т.е. удалены от центра управления, в связи с этим возникает необходимость введения дополнительных управленцев на местах (мастер, бригадир).

ООО «ТНГ-Групп» уделяется достаточно внимание мотивации персонала, суммы, выделяемые на все виды материального стимулирования имеют тенденцию к увеличению.

2.3 Анализ кадровой стратегии ООО «ТНГ-Групп»

Выживание организации, не говоря уже об их процветании, зависит, прежде всего, от того, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

Неуверенность в будущем, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучать и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм.

Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации, как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.

Стратегия управления персоналом – это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основные черты стратегии управления персоналом ООО «ТНГ-Групп»:

-  её долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или её отдельных элементов, причём такие изменения требуют дополнительного времени;

-  связь со стратегией ООО «ТНГ-Групп» в целом, учёт многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечёт за собой смену, или корректировку стратегии ООО «ТНГ-Групп» и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом зависит от кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом ООО «ТНГ-Групп».

В настоящее время выделяют несколько концепций стратегии кадровой политики.

Концепция, которую использует ООО «ТНГ-Групп» предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Стратегия ООО «ТНГ-Групп» заключается в увеличении доли рынка, закрепление позиций на международных рынках.

Управление же персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для ООО «ТНГ-Групп».

Данные для анализа движения кадров представлены в таблице 6.

Таблица 6 Данные для анализа движения кадров ООО «ТНГ-Групп» за 2006 – 2008 гг.

Источник: внутренняя отчетность ООО «ТНГ-Групп» за 2006 – 2008 гг.

Как видно из табл. 6, общая численность работников в период 2006 – 2008 гг. имеет тенденцию к увеличению. Самое большое значение принятых работников наблюдается в 2007 г.

Также наблюдается ежегодное увеличение суммы, выделяемой на обучение работников, в 2008 г. эта сумма достигает значения 450 тыс. руб. Это говорит о том, что предприятие заботится о профессиональном уровне своих работников.

За последние три года было дополнительно принято в штат 274 человека. Также были направлены на обучение в высшие учебные заведения за счёт ООО «ТНГ-Групп» 5 человек.

Текучесть кадров за последние три года в среднем составила примерно 1%.

Длительное время ООО «ТНГ-Групп использовало стратегию наращивания кадрового потенциала. Большое внимание уделялось повышению профессионального уровня руководителей высшего и среднего звена. Основными мероприятиями для достижения этих целей были:

-  обучение работников;

-  перенимался зарубежный опыт в управлении;

-  проводились исследования как с целью выявления более эффективных приемов и методов управления, так и с целью увеличения производительности труда, разработки новых технологий производства товаров и оказания услуг.

Как говорилось выше, предприятие в период в 2006 – 2008 гг. наращивало объем выделяемых средств на обучение, повышение квалификации персонала.

Отбор специалистов осуществляется на основе конкурса, а также на основе собеседования, опята работы и личных качеств кандидатов.

Также раз в три года проводится аттестация персонала.

Аттестация проводится для выявления наиболее способных работников для перевода их на более высокие должности, либо повышения заработной платы, при чем одно не исключает другого.

Также в результате аттестации выявляются работники, которым для эффективной работы необходимо пройти повышение квалификация, так как их уровень знаний не отвечает исполняемым должностным обязанностям.

Результаты аттестации, проведенной в 2008 г. представлены в табл. 7. Также необходимо отметить, что аттестационные вопросы содержат вопросы по непосредственным обязанностям для занимаемой должности, а также дополнительные вопросы для изучения более глубоких знаний и умений работников.

Также в результате аттестации проверяется знание работником своих обязанностей и полномочий.

Для прохождения аттестации достаточно правильно ответить на основные вопросы, так как дополнительные не являются обязательными.

Таблица 7 Результаты аттестации персонала ООО «ТНГ-Групп» за 2008 г.

Источник: внутренняя отчетность ООО «ТНГ-Групп» за 2008 г.

Как видно из таблицы 7, подавляющее большинство работников прошли аттестацию с удовлетворительным результатом (64,17%). Более трети (33,63%) работников получили оценку хорошо. Сумели ответить на большинство дополнительных вопросов 2,15% персонала. Не сумели пройти аттестацию лишь 3 работника (0,05%).

Наибольшее количество отличных результатов относительно своей группы показали руководители среднего звена – 2,6%. Наименьшее количество относительно своей группы у руководителей низшего звена – 1,4%.

Необходимо отметить, что данная оценка ставилась работникам, которые ответили на основные вопросы.

Оценка хорошо ставились работникам, которые правильно ответили на основные вопросы и часть дополнительных.

Оценка отлично ставилась работникам, которые смогли ответить на все, или большинство дополнительных вопросов, при этом «справились» со всеми основными вопросами.

Предприятие планирует сокращение финансовых потоков из-за снижения цены на нефть, также затруднено передвижение персонала, планируется его сокращение.

Мировой финансовый кризис внёс существенные коррективы в формирование кадровой стратегии ООО «ТНГ-Групп», и в начале 2009 г. руководство ООО «ТНГ-Групп» как вынужденную меру применило стратегию ликвидации.

Было уволено по сокращению 183 человека (2,89% от общей численности).

Такое положение образовалось в результате сворачивания некоторых наименее выгодных для предприятия отраслей деятельности. Были уволены рабочие и управленцы низшего звена (мастера), а также работники пенсионного возраста.

Стратегию сокращения (ликвидации) выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделия.

Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений.

При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращённый рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счёт данной организации, внутреннее перемещение).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях организация не производит набор специалистов. Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учётом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает большое значение, если организация берёт на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с организации связан с необходимостью изменения специальности.

Такая стратегия является необдуманной и призвана «перестраховать» организацию от возможных убытков, что является неоправданным, так как организация имеет контракты на несколько лет вперёд.

 В данной ситуации наиболее приемлемо было бы перевести часть персонала на неполный рабочий день, или сокращать руководящий аппарат, который является чрезмерно большим, т.к. в среднем на 5 работников приходится 1 руководитель.

Также стоит сказать о том, что в результате сокращения штата, должностные обязанности уволенных работников легли на плечи тех, кто остался, увеличив таким образом трудовую нагрузку.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы.

Как говорилось выше, предприятие в период в 2006 – 2008 гг. наращивало объем выделяемых средств на обучение, повышение квалификации персонала.

Отбор специалистов осуществляется на основе конкурса, а также на основе собеседования, опята работы и личных качеств кандидатов.

Также раз в три года проводится аттестация персонала.

Аттестация проводится для выявления наиболее способных работников для перевода их на более высокие должности, либо повышения заработной платы, при чем одно не исключает другого.

Стратегия ООО «ТНГ-Групп» заключается в увеличении доли рынка, закрепление позиций на международных рынках. Управление же персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для персонала ООО «ТНГ-Групп». У предприятия имеются серьёзные преимущества на рынке, возможность расширения доли рынка, благоприятные конкурентные условия, т.е. можно сделать вывод, что предприятие имеет достаточно мощный потенциал и большие возможности.

Мировой финансовый кризис внёс существенные коррективы в формирование кадровой стратегии, и в начале 2009 г. руководство ООО «ТНГ-Групп» как вынужденную меру применило стратегию ликвидации, было уволено по сокращению 183 человека.

Таким образом, в ООО «ТНГ-Групп» имеются положительными аспекты управления:

-  мотивация работников;

-  анализ и влияние на внутреннюю среду организации.

Но наряду с эти имеются и отрицательные:

-  игнорирование управления факторами внешней среды;

-  недочеты в организационной структуре;

-  сложность в управлении из-за удаленности работников от центра управления;

-  применение стратегии ликвидации, как «страховки», использование кадровой стратегии как вспомогательной для организационной).

3. Разработка кадровой стратегии организации

Финансовый кризис проявился не только в снижении объемов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей.

В сложившейся ситуации производственные предприятия новой формации, выпускающие высокотехнологичную продукцию, а также оказывающие услуги, для производства которых необходим высококвалифицированный персонал, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий.

Мировой финансовый кризис внес коррективы в деятельность ООО «ТНГ-Групп».

В связи с этим, предприятие было вынуждено ввести стратегию ликвидации.

По этой причине были уволены по сокращению 183 человека, большинство из которых занимали рабочие специальности.

Минусы и ограничения такого подхода, казалось бы, понятны всем. При сокращениях по разнарядке руководители, как правило, отдают под увольнения низкооплачиваемый персонал, в результате ФОТ сокращается меньше и медленнее, чем численность.

Кроме этого, ровным слоем срезая численность во всех подразделениях, компания подвергает риску эффективность тех отделов, где людей едва хватало, и оставляет резервы там, где и без того был избыток.

Наконец, такие сокращения не позволяют оптимизировать организационную структуру компании, которая чаще всего создавалась под рост бизнеса и оказывается неэффективной в ситуации экономического спада. В результате, даже после проведенных сокращений, в компаниях остается дорогая в обслуживании многоуровневая иерархическая структура, и сохраняются избыточные точки контроля, которые замедляют
реакцию.

В связи с этим, предлагаются следующие мероприятия:

-  сокращение управленческого состава, так как уменьшение рабочих отрицательно влияет на производительность, а, следовательно, и на размер прибыли предприятия. Еще одним фактором в пользу данного предложения служит то, что в среднем в ООО «ТНГ-Групп»» на 5 работников приходится 1 руководитель;

-  вместо увольнения работников, возможен их переход на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю;

-  еще одним вариантом может служить отправление работников в неоплачиваемые кратковременные отпуска, при этом у работника будет уверенность в сохранении за ним рабочего места;

-  в целях экономии денежных средств ООО «ТНГ-Групп» необходимо приостановить или сократить все расходы, прямым образом не связанные с производством продукции и получением прибыли, в частности: материальное стимулирование (сократить размер премий, надбавок, число бесплатных путевок и т.п.), частично заменяя его нематериальным; сократить представительские, управленческие расходы; расходы по социально-культурным направлениям и др.

Также необходимо отметить, что ранее были выявлены недостатки в организационной структуре.

Предлагается внедрить в линейно-функциональную организационную структуру матричную для более быстрого реагирования на внешние факторы и лучшего исполнения пожеланий заказчика.

При данной структуре назначается ответственный за проект, что повышает качество результата, а главное, уменьшает «бюрократизацию» внутри предприятия.

Первоначально матричная организационная структура была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий.

Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Именно высококвалифицированные работники являются ключевым фактором конкурентоспособности ООО «ТНГ-Групп».

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (рис. 5).

Рис. 5. Схема матричной структуры управления

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления.

Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями.

Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в челом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту.

Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение.

Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

-  интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

-  получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

-  значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

-  вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

-  сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

-  усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

-  достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

-  преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков.

Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Приведем перечень недостатков матричных структур, они включают следующие негативные моменты:

-  она является трудной и порой непонятной формой организации;

-  в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

-  для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

-  наблюдается частичное дублирование функций;

-  нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

-  в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.

Таким образом, для более эффективной работы ООО «ТНГ-Групп» предлагается не полностью заменить линейно-функциональную структуру на матричную, а лишь частично, используя отдельные элементы матричного подхода, когда это будет необходимо, т.е. когда заказ нужно выполнить в сжатые сроки с наивысшим качеством.

В данном случае, описанные негативные моменты будут не такими значительными, т.к. будут приняты лишь временно.

Для экономии средств в условиях кризиса, предлагается ввести нематериальные методы стимулирования.

Для удовлетворения высших потребностей руководству ООО «ТНГ-Групп» необходимо использовать следующие рекомендации:

1.  Социальные потребности:

-  руководитель ООО ООО «ТНГ-Групп» создаёт в коллективе чувство единой команды;

-  строит работу так, чтобы сотрудники могли общаться;

-  проводит с подчинёнными периодические совещания:

-  не старается разрушить неформальные группы, если они не наносят организации ущерба;

-  создаёт условия для социальной активности работников ООО «ТНГ-Групп» вне её рамок.

2.  Потребности в уважении:

-  руководитель ООО «ТНГ-Групп» предлагает подчинённым содержательную работу;

-  обеспечивает им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

-  высоко оценивает и поощряет достигнутые подчинёнными результаты;

-  привлекает подчинённых к формулировке целей и выработке решений;

-  делегирует подчинённым дополнительные права и полномочия;

-  продвигает подчинённых по служебной лестнице;

-  обеспечивает обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

3.  Потребности в самовыражении:

-  руководитель ООО «ТНГ-Групп» обеспечивает подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

-  даёт подчинённым сложную и важную работу, требующую у них полной отдачи;

-  поощряет и развивает у подчинённых творческие способности.

Необходимо сократить расходы на материальное стимулирование, в частности, временно приостановить расходы на обучение персонала, данное мероприятие позволит сократить расходы на 200 тыс. руб., что позволит не увольнять одного работника в течение года, т.е. получать от его работы доход.

Также необходимо сократить расходы на жилищные пособия, пособия на коммунальные услуги, а также транспорт и культурные мероприятия.

Применение данных мероприятий позволит сократить расходы на 562 тыс. руб., что позволит выплачивать заработную плату двум рабочим в течение года.

Еще одним вариантом экономии денежных средств и сохранения рабочих мест может служить неполный рабочий день, либо неделя.

Таки образом, экономия составит половину затрат на заработную плату данных работников.

В сложившейся ситуации, необходимо рекомендовать введение неполного рабочего дня для работников, которые не участвуют в непосредственном производстве товаров, оказании услуг, а также среднего управленческого звена, так как их заработная плата колеблется от 20 до 35 тыс. руб.

То есть, применяя данное мероприятие, перевод 20 управленцев на неполный рабочий день (неделю) позволит не увольнять 20 рабочих специальностей, которые непосредственным образом участвуют в формировании прибыли ООО «ТНГ-Групп».

Также, будет наблюдаться положительный социальный эффект, т.к. будут сохранены рабочие места.

Еще одним вариантом экономии может служить отправление работников в краткосрочные неоплачиваемые отпуска.

В данном случае также будет наблюдаться положительный социальный эффект, так как работники будут уверены, что за ними сохранится рабочее место.

Сокращения, если они окажутся неизбежными, нужно проводить в соответствии с ТК РФ.

Также, необходимо сокращать не рабочих, которые напрямую участвуют в производстве продукции, а следовательно в получении прибыли, а разросшийся за последние годы штат среднего руководства. Это необходимо еще и потому, что на одну зарплату управленца среднего звена можно «содержать» двух рабочих.

Увольнение необходимо проводить в результате аттестации или несоответствия квалификации занимаемой должности, а не по указке руководителя на «неугодных» работников, также следует учитывать производительность труда каждого отдельно взятого работника.

Рекомендуется использовать нематериальное стимулирование труда.

Нематериальное стимулирование – стимулирование труда, включающее следующие составляющие:

-  моральное стимулирование;

-  стимулирование свободным временем;

-  организационное стимулирование.

Моральное стимулирование - стимулирование труда, регулирующего поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа.

Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения.

Стимулирование свободным временем - стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости. Различают стимулирование свободным временем:

-  общее – для всех работников;

-  эталонное - для работников, которые достигли определенных результатов;

-  соревновательное – для лучших работников.

Организационное стимулирование – стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает наличие творческих элементов в труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе, творческие командировки.

Одним из вариантов «расшевелить» руководителей, увеличить эффективность их руда может служить участие работников в своеобразной ежемесячной лотерее, победитель которой может либо воспользоваться дополнительным днем отдыха, либо потребовать выполнения в течение 8 часов своих обязанностей любым должностным лицом или простым работником. Таким образом, периодически обязанности рядовых сотрудников могут «временно исполнять» высшие руководители компании.

Подобные обмены способствуют повышению уровня морального состояния сотрудников, более интенсивным коммуникациям и не позволят руководству «оторваться» от операционной реальности.

Еще одним методом нематериального стимулирования может служить день свободной одежды. Один день в неделю можно объявить «днем свободной формы одежды», что способствует релаксации сотрудников и улучшению «морального климата».

ООО «ТНГ-Групп» может выставлять на публичное обозрение полученные ее работниками благодарности от клиентов, что еще более мотивирует сотрудников к труду.

Определив ведущим фактором в коллективе признание и востребованность, рекомендуется обратиться к разного рода поощрениям (похвала, одобрения авторитетного человека) и, для создания духа соревновательности, определением лучшего (администратора, менеджера, работника и т.п.) по заранее озвученным критериям.

Также необходимо переводить работников, которых планируется уволить по сокращению на свободные места в других регионах, или странах, где ООО «ТНГ-Групп» осуществляется свою деятельность.

Также необходимо продолжать расширять географию работ как интенсивно, так и экстенсивно, тогда не потребуется стратегия ликвидации, т.к. произойдет расширение рынков сбыта товаров и услуг.

Неэффективной можно считать стратегию ликвидации еще и потому, что на образование работников выделялось большое количество средств, а при повторном наборе ее необходимо будет затратить снова.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

-  для экономии средств в условиях кризиса, предлагается ввести нематериальные методы стимулирования;

-  необходимо сократить расходы на материальное стимулирование, в частности, временно приостановить расходы на обучение персонала, данное мероприятие позволит сократить расходы на 200 тыс. руб., что позволит не увольнять одного работника в течение года, т.е. получать от его работы доход;

-  еще одним вариантом экономии денежных средств и сохранения рабочих мест может служить неполный рабочий день, либо неделя;

-  увольнение необходимо проводить в результате аттестации или несоответствия квалификации занимаемой должности;

-  неэффективной можно считать стратегию ликвидации еще и потому, что на образование работников выделялось большое количество средств, а при повторном наборе ее необходимо будет затратить снова.

Выводы и предложения

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определённое направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплочённого коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и её ресурсные возможности.

Значение кадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиями в современных условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

Экономический кризис проявился не только в снижении объёмов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодёжи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей.

В этой сложившейся ситуации производственные предприятия, выпускающие высокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий.

На практике встречаются разные варианты взаимодействия экономической и кадровой стратегий. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

-  кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

-  стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

-  кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

-  кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Они разделяются на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

К стратегиям функционирования относятся: стратегия лидерство в низких издержках, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.

Стратегия развития в качестве объекта имеет её потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся: стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения, стратегия сочетания.

Для окончательного выбора стратегий учитываются: специфика компании, организационная культура, стадия жизненного цикла, на котором организация находится.

Оценка кадровой стратегии организации включает этапы:

-  определение стратегических целей организации;

-  определение характерной (базовой) компетенции предприятия;

-  стратегическое исследование внешней среды организации;

-  формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий;

-  оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.

Критерии оценки стратегии бывают внутренние и внешние. Внутренние - повышение производительности труда, улучшение психологического климата, улучшение качества продукции и услуг, увеличение дивидендов на каждую акцию, увеличение доли рынка, освоение выпуска новых видов продукции. Внешние - увеличение полученной прибыли, снижение процентной ставки, стабильность положения конкурентов на рынке, относительное снижение стоимости сырья, сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.

Объектом исследования данной дипломной работы является общество с ограниченной ответственностью «ТНГ-Групп».

ООО «ТНГ-Групп» является крупнейшей в РФ высокотехнологичной нефтесервисной компанией с полувековой историей, в которой трудятся более шести тысяч человек, имеющий большой опыт успешной работы в различных климатических и геологических условиях не только России, но также в странах СНГ, Азии и Ближнего Востока. ООО «ТНГ-Групп» располагает практически всеми существующими в мировой практике методами геофизической разведки.

Основной целью деятельности ООО «ТНГ-Групп» является удовлетворение потребности нефтедобывающих компаний и других хозяйствующих субъектов в геологической и геофизической информации и получение на этой основе прибыли.

Имущество ООО «ТНГ-Групп» имеет тенденцию к увеличению. Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие применяет стратегию интенсивного роста.

Организационная структура ООО «ТНГ-Групп» - линейно-функциональная – имеет как положительные стороны: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчётов, материально-техническим обеспечением, построение связей «руководитель – подчинённый» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинён только одному руководителю; так и отрицательные: каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы, отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими, множества оперативных задач.

ООО «ТНГ-Групп» уделяет больше внимание внутренним факторам среды, практически игнорируя внешние.

Главная трудность управления заключается в том, что более 50% рабочих не имеют стабильного рабочего места (партии), т.е. удалены от центра управления, в связи с этим возникает необходимость введения дополнительных управленцев на местах (мастер, бригадир).

ООО «ТНГ-Групп» уделяется достаточно внимание мотивации персонала, суммы, выделяемые на все виды материального стимулирования имеют тенденцию к увеличению.

В ООО «ТНГ-Групп» наряду с положительными аспектами управления (мотивация работников, анализ и влияние на внутреннюю среду организации) имеются и отрицательные (игнорирование управления факторами внешней среды, недочеты в организационной структуре, сложность в управлении из-за удаленности работников от центра управления, применение стратегии ликвидации, как «страховки», использование кадровой стратегии как вспомогательной для организационной).

В связи с этим, предлагаются следующие мероприятия:

-  сокращение управленческого состава, так как уменьшение рабочих отрицательно влияет на производительность, а, следовательно, и на размер прибыли предприятия. Еще одним фактором в пользу данного предложения служит то, что в среднем в ООО «ТНГ-Групп»» на 5 работников приходится 1 руководитель;

-  вместо увольнения работников, возможен их переход на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю;

-  еще одним вариантом может служить отправление работников в неоплачиваемые кратковременные отпуска, при этом у работника будет уверенность в сохранении за ним рабочего места;

-  в целях экономии денежных средств ООО «ТНГ-Групп» необходимо приостановить или сократить все расходы, прямым образом не связанные с производством продукции и получением прибыли, в частности: материальное стимулирование (сократить размер премий, надбавок, число бесплатных путевок и т.п.), частично заменяя его нематериальным; сократить представительские, управленческие расходы; расходы по социально-культурным направлениям и др.

Предлагается внедрить в линейно-функциональную организационную структуру матричную для более быстрого реагирования на внешние факторы и лучшего исполнения пожеланий заказчика.

Для экономии средств в условиях кризиса, предлагается ввести нематериальные методы стимулирования;

Необходимо сократить расходы на материальное стимулирование, в частности, временно приостановить расходы на обучение персонала, данное мероприятие позволит сократить расходы на 200 тыс. руб., что позволит не увольнять одного работника в течение года, т.е. получать от его работы доход;

Еще одним вариантом экономии денежных средств и сохранения рабочих мест может служить неполный рабочий день, либо неделя;

Увольнение необходимо проводить в результате аттестации или несоответствия квалификации занимаемой должности;

Неэффективной можно считать стратегию ликвидации еще и потому, что на образование работников выделялось большое количество средств, а при повторном наборе ее необходимо будет затратить снова.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197. ФЗ (ред. ФЗ от 23.07.2008 №271 - ФЗ) // собрание законодательства Российской Федерации. – 2007 №309 – ФЗ.

2. Федеральный закон от 08.02.1998 №14-ФЗ (в ред. ФЗ от 27.07.2006 с изм. от 18.12.2006 №138 - ФЗ) «Об обществах с ограниченной ответственностью»// Собрание законодательства Российской Федерации – 1998. - №7. ст.785.

3. Федеральный закон от 26.12.1995 №208 – ФЗ (в ред. ФЗ от 05.02.2007 №13 - ФЗ) «Об акционерных обществах» // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1996. - №1 – ст.1.

II. Специальная литература

4. Ансофф, И. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Издательство «Экономика», 1999. – 320с.

5. Багаутдинова, Н.Г. Финансово-экономический механизм подготовки специалистов высшей квалификации: Учебник./ Багаутдинова Н.Г. - Казань: Издательство «Таглимат», 2004. - 176с.

6. Баранников, А.Ф. Теория организации: Учебник для вузов./ Баранников А.Ф. – М.: Издательство «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. - 700с.

7. Баско, В.Н. Управление кадрами: Наука и практика.№10/ Баско В.Н. – М.: Издательство «Деньги и кредит», 2003. – 186с.

8. Бизюкова, И.В. Кадры управления: Подбор и оценка. / Бизюкова И.В. – М.: Издательство «Экономика», 1998. – 365с.

9. Боковикова, И.Т., Коркина Т.Р. Японская система управления персоналом/ Боковикова И.Т., Коркина Т.Р.// Управление персоналом: Бизнес. Идеи. Решения. Технологии. Процессы. 2008. - №6. – 26-29с.

10. Бутцева, Г.И., Горшков В.Г. Влияние кадровых решений на эффективность управления персоналом предприятия/ Бутцева Г.И., Горшков В.Г.// Управление персоналом: Бизнес. Идеи. Решения. Технологии. Процессы. 2008. - №10. – 42-44с.

11. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Курс лекций./ Веснин В.Р. – М.: Издательство «Триада – ЛТД», 2006. - 472с.

12. Вершинин, М.С. Конфликтология: Конспект лекций./ Вершинин М.С. – СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2005. - 64с.

13. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Издательство «Гардарики», 2006. – 528с.

14. Вотякова, И. В. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии кадрового потенциала организации/ Вотякова И.В.// Управление персоналом: Бизнес. Идеи. Решения. Технологии. Процессы. 2008. - №16. – 47с.

15. Галькович, Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента./ Галькович Р.С., Набоков В.И. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 1998. – 230с.

16. Герчикова, И.Н. Менеджмент./ Герчикова И.Н. – М.: Издательство «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. – 402с.

17. Граждан, В.Д. Теория управления: Учебное пособие./ Граждан В.Д. – М.: Издательство «Гардарики», 2007. - 416с.

18. Дунаев, О.Н., Исмагилова Ф.С. Введение в теорию и практику управление персоналом: Курс лекций./ Дунаев О.Н., Исмагилова Ф.С. – М.: Издательство «ТЕИС», 2003. – 190с.

19. Есипов, В.Е. Оценка бизнеса: 2 изд./ Есипов В.Е. – СПб.: Издательство «Питер», 2008. – 464с.

20. Загвязинский В.И. Теория обучения. Современная интерпретация: Учебное пособие для вузов. - 2 изд./ Загвязинский В.И. – М.: Издательство «Академия», 2004. – 192с.

21. Ибрагимова, Н.А. Организация процесса подготовки и принятия кадровых решений/ Ибрагимова Н.А.// Справочник по управлению персоналом. – 2005. - №10. - С.154-157.

22. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник./ Кибанов А.Я. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2005. – 638с.

23. Костенко, Д.Н. Таможенно-тарифная система России: проблемы и перспективы развития/ Костенко Д.Н. - Казань: Издательство «Таглимат», 2004. - 116с.

24. Коротков, Э.М. Антикризисное управление: Учебник./ Коротков Э.М. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2005. - 432с.

25. Кочеткова, А.И. Основы управления персоналом: Учебник./ Кочеткова А.И. – М.: Издательство «ТЕИС», 1999. – 88с.

26. Кузнецова, Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия/ Кузнецова Н.В// Справочник по правлению персоналом. – 2002. -№2. – С.190.

27. Кулапов, М.Н. Управление персоналом. Практикум: ролевые и деловые игры./ Кулапов М.Н. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. - 128с.

28. Кулапов, М.Н. Управление персоналом. Практикум: упражнения, тесты./ Кулапов М.Н. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. -256с.

29. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов./ Латфуллин Г.Р. – СПб.: Издательство «Питер», 2007. – 395с.

30. Липатов, В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник./ Липатов В.С. – М.: Издательство «Люкс-АРТ», 2006. - 232с.

31. Маркова, В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций./ Маркова В.Д., Кузнецова С.А. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 288с.

32. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие под ред. П.В. Шеметова./ Маслов Е.В., Шеметов П.В. – М.: Издательтво «ИНФРА-М», 1998 - 312с.

33. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник для вузов. - 5 изд., перераб. и доп./ Мильнер Б.З. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2005. - 720с.

34. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник для вузов. – 7 изд., перераб. и доп./ Мильнер Б.З. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2008. - 864с.

35. Охотский, Е.В. Книга работников кадровой службы./ Охотский Е.В. – М.: Издательство «Экономика», 2001. – 320с.

36. Основы менеджмента: Учебник под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Издательство «Высшая школа», 2004. - 367с.

37. Плетнева, С.Б. Увольнения/ Плетнева С.Б.// Управление персоналом: Бизнес. Идеи. Решения. Технологии. Процессы.- 2008. №8. – 64с.

38. Райзберг, Б.А. Управление экономикой: Учебник./ Райзберг Б.А., Фаткутдинов Р.А. – М.: Издательство «Интел-Синтез», 1999. - 784с.

39. Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом?: Учебное пособие./ Старобинский Э.Е. – М.: Бизнес-школа «Интелсинтез», 1999. – 170с.

40. Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом?: Учебное пособие. - 2 изд./ Старобинский Э.Е. – М.: Бизнес-школа «Интелсинтез», 2005. – 240с.

41. Стенюков, М.В. Делопроизводство в управлении персоналом. Образцы документов: Практическое пособие./ Стенюков М.В. – М.: Издательство «Книга-сервис», 2006. – 120с.

42. Степанов, Е.А. Управление персоналом. Персонал в системе защиты информации: Учебное пособие./ Степанов Е.А. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2007. - 288с.

43. Столяренко, Л.Д. Психология и этика деловых отношений: Учебное пособие. - 2 изд., доп. и перераб./ Столяренко Л.Д. - Ростов на Дону: Издательство «Феникс», 2003. - 512с.

44. Теория и практика антикризисного управления: Учебник под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. – М.: Издательство «ЮНИТИ», 2006. - 496с.

45. Туровец, О.Г. Теория организации: Учебное пособие для вузов./ Туровец О.Г. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2004. - 128с.

46. Шарифуллина, Т. А. Методические подходы к оценке конкурентноспособности и прогнозированию кадрового потенциала системы предпринимательства: Экономический вестник Республики Татарстан./ Шарифуллина Т. А. - Казань 2008.- №3. - 36с.

47. Шкатулла, В.И. Подготовка и переподготовка кадров в организации/ Шкатулла В.И.// Кадровик.- 2003. – 210с.

48. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: Задачи и структура кадровой службы, управление дисциплинарными отношениями, организационная деятельность отдела персонала, образцы кадровых документов: Учебное пособие./ Шкатулла В.И. - М.: Издательство «ИНФРА-М», 2004. – 254с.

49. Щекин, Г.В. Теория кадровой политики: Монография./ Щекин Г.В. - Киев: МАУП 2007. - 176с.

50. Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. - 3 изд., перераб. и доп./ Фатхутдинов Р.А. – М.: Издательство «Дашков и Ко», 2007. - 472с.

51. Экономика труда: Социально-трудовые отношения: Учебник под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова – М.: Издательство «Экзамен», 2005. - 736с.

III. Текущий архив

52. Положение о предприятии или о его структурном подразделении;

53. Положения (о заработной плате, о мотивации, о повышении квалификации и т.д.);

54. Программы, планы организации;

55. Отчеты о выполнении планов, программ организации.

IV. Источники удаленного доступа

56. Официальный сайт ООО «ТНГ-Групп» www. tng..ru

Приложение 1

Анализ внешней среды ООО «ТНГ-Групп»

Приложение 2

Анализ внутренней среды ООО «ТНГ-Групп»