Курсовая работа: Система управління інноваційними процесами

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Кафедра «ІННОВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ»

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Інновації»

на тему «Система управління інноваційними процесами»

Харків 2011

ЗМІСТ

Вступ

1. Інноваційна діяльність як об'єкт управління

2.Стратегічне управління інноваційною діяльністю

3.Стратегічне планування інноваційної діяльності

4.Система управління інноваційними процесами

5.Оперативне управління інноваційною діяльністю

Список літератури

ВСТУП

Стабільний розвиток підприємства у ринковому середовищі можливий лише за умов постійного вдосконалення його діяльності, підтримання здобутих і формування нових конкурентних переваг. Визначення сфер і напрямів інноваційної діяльності, обґрунтування і вибір інноваційних проектів, їх упровадження здійснюються однією з складових менеджменту — системою управління інноваційними процесами.

Управління інноваційною діяльністю охоплює стратегічні та оперативні аспекти і має бути, з одного боку, націленим на створення або оперативне залучення інновацій, які забезпечуватимуть збереження і зміцнення ринкових позицій підприємства у тривалій перспективі, а з іншого — на систематичну й цілеспрямовану діяльність із вдосконалення існуючих технологій, прийомів і способів виконання роботи, завдяки яким життя інновацій подовжується.

Важливо не лише своєчасно визначити перспективність певної ідеї та оцінити її комерційну вигідність, а й створити умови для оперативного упровадження новинки на підприємстві. Тому управління нововведеннями охоплює різноманітні функції (маркетинг, планування, організацію, контроль), кожна з яких націлена на вирішення специфічних питань взаємодії між підрозділами фірми, що здійснюють конкретні види інноваційної діяльності.

Тривалий час об'єктом управління був стабільний виробничий процес, стабільна виробничо-технічна база, відносно стійка номенклатура продукції з високим ступенем стандартизації. Інноваційний процес мав короткостроковий локальний характер і реалізувався силами спеціалістів та керівників із залученням ресурсів і методів, сформованих для стабільних процесів. Однак нові економічні умови, що склалися сьогодні, вимагають інтенсивної інноваційної діяльності, підвищення уваги до ефективності організації досліджень і розробок, організації нововведень на всіх стадіях життєвого циклу продукції, зниження інноваційних ризиків, скорочення термінів упровадження новацій.

У діяльності кожної організації на всіх стадіях життєвого циклу продукції поєднуються стабільний та інноваційний процеси. Вони взаємодоповнюють один одного: стабільний процес визначає інноваційні завдання, а результати інноваційної діяльності реалізуються у стабільному процесі. Однак інноваційний процес суттєво відрізняється від стабільного (табл. 1).

Таблиця 1

Різниця між інноваційним і стабільним процесами

Відмінності, а також зростаюча роль і масштаби інноваційних процесів у житті кожного підприємства та всього суспільства роблять необхідним розв'язання теоретичних і практичних питань організації та управління інноваційними процесами.

Управління інноваційним процесом — невід'ємна складова діяльності сучасного підприємства, що охоплює планування, організування та стимулювання інноваційної діяльності, реалізацію інноваційних проектів, розрахованих на отримання конкурентних переваг і зміцнення ринкових позицій підприємства.

Здатність підприємства «вбирати» інновації підвищує його шанси у конкурентній боротьбі і створює суттєві різнопланові переваги. Інноваційні завдання передбачають зниження витрат виробництва, поліпшення якості продукції або послуг, виведення на ринок нового товару, формування нової стратегії збуту, яка сприяє підвищенню інтересу споживачів до нового товару. Залучення чи створення інновацій повинно відбуватися цілеспрямовано, з метою формування конкурентних переваг на тому сегменті ринку, де працює фірма. Основними завданнями, що вирішують у межах управління продуктовими інноваціями, є:

— дослідження ринку для нових продуктів (потреби, місткість, переваги споживачів, вибір цільових сегментів ринку, стратегії просування товару до споживача);

— прогнозування характеру і стадій життєвого циклу нового продукту;

— визначення способів продажу нового продукту;

— дослідження кон'юнктури ринку ресурсів;

— знаходження субпідрядників на освоєння і постачання комплектуючих, обладнання;

— опрацювання можливих варіантів кооперації з конкурентами щодо розроблення і освоєння технічно складного чи ризикованого продукту;

—здійснення комплексного аналізу витрат, ціни, обсягів виробництва і продажу нового продукту;

— оцінювання ефективності інноваційного проекту;

—аналіз ризиків, визначення методів їх мінімізації та страхування;

— вибір організаційної форми створення, освоєння і розміщення на новому ринку;

— дослідження доцільності та планування адекватних форм передавання технології в процесі створення, освоєння, розміщення на ринку і підтримки необхідного обсягу продажу нового продукту.

З огляду на масштабність і різноплановість завдань, управління інноваційною діяльністю має охоплювати стратегічні й оперативні аспекти.

2.Стратегічне управління інноваційною діяльністю

Націлене воно на прогнозування глобальних змін в економічній ситуації та пошук і реалізацію масштабних інноваційних проектів, які сприятимуть успіхові підприємства і забезпечуватимуть його ефективне функціонування і розвиток у тривалій перспективі.

Стратегічна інноватика передбачає визначення основних напрямів науково-технічної і виробничої діяльності підприємства у сферах розроблення і впровадження нової продукції; вдосконалення і модифікацію продукції, яку виготовляє підприємство; зняття з виробництва застарілої продукції; залучення у виробничу діяльність нових ресурсів і нових технологій, освоєння нових методів організації виробництва та праці тощо.

Для реалізації цих завдань необхідно розробляти плани і програми інноваційної діяльності; здійснювати обґрунтування проектів створення нових продуктів; розробляти ефективні організаційні форми управління реалізацією інноваційних проектів; керувати ресурсним забезпеченням інноваційних програм та проектів.

Плани і програми інноваційної діяльності. Складають на основі ретельного вивчення таких чинників зовнішнього середовища, як економічні (стан і кон'юнктура ринку, темпи економічного зростання, ставка банківського відсотка та ін.)| науково-технологічні (принципові технологічні зміни, ринок інновацій); демографічні (зміна структури і рівня доходів населення); екологічні (гострота екологічних проблем і їх регламентація чинним законодавством); рівень конкуренції в галузі; можливості розширення ринку тощо. Водночас оцінюють реальні можливості підприємства щодо інвестування інноваційних проектів, оскільки їх реалізація передбачає значні інвестиції, пов'язані із зміною техніко-технологічної бази.

Економічне обґрунтування інноваційних проектів. Дає змогу відібрати із кількох альтернативних варіантів найвигідніший для підприємства. Важливо при обґрунтуванні не лише зіставляти майбутні фінансові результати і необхідні для втілення проекту витрати, а й враховувати соціальні наслідки (створення чи ліквідація робочих місць, розвиток персоналу тощо), екологічні (погіршення чи поліпшення екологічного балансу) і навіть зміни іміджу (чим супроводжується, наприклад, втілення програм управління якістю). Обґрунтуванню підлягає також вибір варіантів фінансування інноваційних проектів — за рахунок! власних коштів чи залучення коштів інвесторів, що передбачає здійснення відповідної фінансової політики. Формування ефективних організаційних форм управління інноваціями. Підвищує чутливість підприємства до; змін і його здатність гнучко переналагоджуватися, реагуючи на сигнали зовнішнього середовища. Такі структурні утворення можуть бути вкраплені у звичайну механістичну структуру і бути постійними центрами ініціювання змін; можуть утворюватися спонтанно у формі внутрішнього підприємництва чи формуватися у вигляді штабів. Вибір організаційних форм реалізації нововведень залежить від ступеня мінливості ринку, на якому працює фірма: за високої мінливості використовують адаптивнії структури (проектна, матрична), за низької — наукові підрозділи, які працюють на перспективу, або штаби, коли інноваційний проект вступає у стадію реалізації.

Ресурсне забезпечення інноваційних програм і проектів. Передбачає визначення джерел надходження коштів, укладання відповідних угод з інвесторами та постачальниками матеріально-технічних ресурсів на прийнятних для усіх сторін умовах. Важливо також спланувати заходи щодо розвитку персоналу — набуття залученими до реалізації проекту працівниками нових знань чи навичок, необхідних для виконання нових завдань. Це можна здійснювати як у процесі інжинірингового супроводу (інженерно-консультаційних послуг дослідницького, проектно-конструкторського, розрахунково-аналітичного характеру) технології, так і попередньо, за додатковою угодою зі стороною, у якої закуповують технологію. Стратегічний підхід до кадрового забезпечення інноваційної діяльності полягає у системі добору в організацію працівників, професійні та особистісні якості яких дають змогу розв'язувати нестандартні проблеми, вести інноваційний пошук, виявляти самостійність та ініціативність у нових обставинах, адаптація до яких потребує інноваційних рішень.

Оперативне управління інноваційною діяльністю. Полягає воно у складанні календарних планів-графіків виконання робіт і контролюванні їх виконання; вивченні економічних, організаційно-управлінських, соціально-психологічних факторів, що впливають на здатність фірми здійснювати інноваційну діяльність; розробленні ефективних форм організації інноваційної діяльності.

Оперативне календарне планування конкретизує виробничі завдання у просторі й часі, даючи змогу менеджерам середнього і нижчого рівнів ставити перед підлеглими чіткі цілі та завдання, забезпечувати їх необхідними матеріальними та інформаційними ресурсами, координувати їхні дії відповідно до загальних термінів реалізації проекту, розробляти коригуючі заходи у разі відхилення від запланованого графіка робіт.

Оперативне управління інноваційною діяльністю підприємства передбачає розроблення системи стимулювання з метою заохочення ініціативи, участі в інноваційних змінах, обговоренні проблем, що виникають у процесі впровадження новації тощо. Це завдання слід вирішувати з огляду на мотиваційні преференції персоналу фірми, соціально-психологічні фактори, що супроводжують творчу працю, дієвість та ефективність певних організаційно-управлінських прийомів для впливу на персонал з метою підвищення його зацікавленості в організаційних змінах. Ефективна система стимулювання інноваційної діяльності забезпечує зміщення акцентів у системі мотивації персоналу: від простої соціалізації і прагнення задовольнити матеріальні інтереси — до реалізації власних здібностей через участь у проекті, здобуття визнання завдяки його Успішному впровадженню тощо. Активне залучення до інноваційної діяльності працівників підприємства підвищує потенціал його розвитку, створює нові інноваційні можливості, оскільки впровадження нових ідей здійснюється не під тиском вищого керівництва, а на основі розуміння важливості і за безпосередньої участі у генеруванні ідей та створенні нового всім персоналом.

Інноваційна діяльність є невід'ємним елементом виробничо-господарської діяльності кожного підприємства, однак для більшості з них — не основним. Дуже важливо оптимально співвідносити і органічно поєднувати виробничу та інноваційну складову підприємницької діяльності. Від цього передусім залежатиме здатність підприємства стабільно працювати, розширюючи, коли того вимагає ринок, наявні виробничі потужності або своєчасно видозмінюючи їх без надлишкових фінансових вкладень, якщо ринкова ситуація ускладнилася і очікується зниження попиту на традиційний продукт.

Інноваційна діяльність перебуває в динамічній єдності та боротьбі протилежностей з процесом виробничої діяльності підприємства. З одного боку, добре налагоджений виробничий процес має раціонально підібрані ресурсні складові й опирається нововведенням, оскільки це перешкоджає його стабільності, змушує вдаватися до змін, які не завжди приносять реальні результати. З іншого боку, стійкий розвиток підприємства залежить не стільки від його ресурсних можливостей, скільки від інноваційного характеру його зусиль: для підтримання виробничої діяльності підприємству потрібно забезпечити конкурентоспроможність продукції, що неможливо без інновацій та оновлення. Лише постійна і систематична інноваційна діяльність забезпечує підприємству ефективність і довгострокове існування. Чим глибше нововведення проникають у використовувані матеріальні ресурси, тим ефективнішою є віддача від вкладених у виробництво інвестицій, тим фундаментальнішою і тривалішою стає конкурентоспроможність! підприємства.

Однак упровадження нового зазвичай містить елемент ризику. Будь-яка інновація втручається в існуючі виробничу діяльність і вносить зміни, які впливають н величину економічних показників — прибутку, собівартості, продуктивності праці, обсягів продукції тощо Цим зумовлена обережність менеджерів щодо нововведень, їх бажання ретельно обґрунтувати кожну інноваційну пропозицію з точки зору майбутньої вигоди і нинішніх витрат.

Ефективні менеджери та власники, як правило, усвідомлюють, що нововведення пов'язані з ризиком. Однак ще більший ризик вони вбачають у відмові від них. Вдала інновація забезпечує новий рівень прибутковості. За деякими розрахунками, прибуток від нового продукту у середньому на 25% вищий, ніж традиційний. Цей прибуток, у свою чергу, визначає можливості розширення виробничої діяльності підприємства і є основним джерелом його розвитку.

Однак нововведення можуть наштовхнутися на прихований опір певної частини працівників. Тому важливим завданням керівництва є стимулювання позитивного сприйняття інноваційних змін усіма працівниками організації. Йдеться про розроблення механізму стимулювання творчого пошуку, винахідництва, ініціювання дослідницьких проектів щодо перспективних напрямів діяльності підприємства.

Тісний взаємозв'язок між інноваційною і виробничою діяльністю обумовлює потенційні можливості розвитку підприємства. Якщо інноваційна діяльність живить виробничу, то відбувається зміцнення конкурентних позицій підприємства. Якщо ж вектор інноваційних зусиль підприємства «впирається» в межу виробничої діяльності, починаючи «ковзати» по ній, то рівнодійна виробничого та інноваційного потенціалів буде зменшуватись, що спричинятиме обмеження можливостей розвитку підприємства і, як наслідок, зменшення його ринкової частки. Обмеженість масштабів інноваційної діяльності призводить до неповного використання потенціалу виробництва, що негативно позначається на кінцевих результатах діяльності підприємства. Іншими словами потенціал розвитку підприємства значною мірою визначається взаємодією інноваційної і виробничої складових: він тим більший, чим повніше використовуються можливості виробничої діяльності.

Отже, управління інноваційною діяльністю є невід'ємною частиною виробничо-господарської діяльності підприємства, яка несе в собі імпульс розвитку, ґрунтуючись на нових підходах до вирішення звичних виробничих завдань. Оптимальне поєднання виробничої та інноваційної Діяльності дає змогу не лише постійно вдосконалювати виробничий процес і продукцію, а й діяти на випередження, виявляти нові перспективні напрями чи форми бізнесу, диверсифікувати діяльність з метою задоволення нових суспільних потреб.

3.Стратегічне планування інноваційної діяльності

Стратегічне управління інноваціями орієнтоване на визначення і досягнення перспективних цілей (завоювання більшої частки ринку, забезпечення високих темпів стійкого економічного розвитку тощо) в умовах конкурентного середовища, що відображене в системі стратегічних планів: загальнокорпоративних, планів стратегічних господарських одиниць, на які поділено підприємство, планів функціональних сфер діяльності (маркетингової, інвестиційної, виробничої, інноваційної та ін.). Серед них важливе місце посідають плани інноваційної діяльності.

Планування інноваційної діяльності підприємства в межах загальної стратегії (рис. 1) охоплює такі етапи: аналіз зовнішнього середовища і прогнозування його розвитку; аналіз внутрішнього середовища підприємства;; визначення загальної стратегії підприємства; визначення; інноваційних можливостей; формування стратегічних інноваційних цілей; розроблення концепції інноваційної стратегії; формування планів і програм інноваційної діяльності; розроблення і реалізація інноваційних проектів.

Аналіз зовнішнього середовища і прогнозування його розвитку. На цьому етапі аналізують поточну кон'юнктуру ринку і її визначальні фактори, прогнозують розвиток кон'юнктури. Виділяють фактори, що сприяють розвитку підприємства, створюючи для нього нові можливості, і: фактори, що можуть становити загрозу. їх співвідношення впливає на вибір загальної та інноваційної стратегії підприємства. Якщо можливості значні, підприємство може обрати наступальну стратегію, якщо незначні — стратегія «за нагодою». Якщо ж аналіз покаже перевагу загроз, не? обхідно дотримуватися захисної стратегії.

Аналізувати зовнішнє середовище слід ретельно, досліджуючи фактори прямої та опосередкованої дії. Зокрема, загрозу для підприємства можуть становити не лише конкуренти, а й обмеження з боку патентно-ліцензійного, податкового законодавства, що гальмує впровадження інновацій. Водночас зміни у законодавстві, що погіршу становище підприємства, можуть одночасно слугувати поштовхом для пошуку інновацій, які дадуть змогу компенсувати дію цих загроз.

Істотний вплив на інноваційну активність мають й інші інституційні чинники, що формують умови економічної діяльності. Так, прогалини в чинному законодавстві.

Країни, що створюють незаслужені конкурентні переваги Деяким підприємницьким суб'єктам без упровадження ними інновацій, заохочують рентоорієнтовану поведінку (таку, що передбачає лише використання певних ресурсів без їх відновлення) й інших вітчизняних підприємств, втрату ними інтересу до інновацій. Високі кредитні ставки перешкоджають залученню інвестицій на реалізацію масштабних інноваційних проектів. Це формує негативний інноваційно-інвестиційний клімат, який не дає змоги розвиватися інноваційним процесам.

Рис. 1. Основні етапи стратегічного планування інноваційної діяльності підприємства

4.Система управління інноваційними процесами

І навпаки, тенденції до зниження вартості кредитів розширюють інноваційні можливості підприємств, дають змогу реалізувати дорогі наукомісткі проекти, комерційна віддача від яких може бути значно більшою. Аналіз внутрішнього середовища підприємства. На цьому етапі аналізують результати минулої діяльності, ефективність функціонування підприємства загалом і за окремими видами діяльності, на основі чого визначають його сильні та слабкі сторони. Сильними сторонами підприємства вважають:

— міцні ринкові позиції;

— великі масштаби виробництва;

— наявність унікальної технології;

— переваги в сфері витрат;

— високу кваліфікацію працівників підприємства;

— позитивний імідж;

— наявність інновацій і можливості їх реалізації;

— винахідливість у функціональних сферах діяльності;!

— стійке фінансове становище;

— доступ до закритих для широкого загалу джерел і формації;

— можливість залучення рідкісних ресурсів тощо. До слабких сторін підприємства відносять:

— нездатність фінансувати необхідні зміни стратегії;

— застарілу технологію;

— відсутність управлінського хисту і концептуально мислення у вищого керівництва;

—надмірну централізацію управління;

— відсутність деяких видів ключової кваліфікації компетенції у працівників;

— відставання у сфері досліджень і розробок;

— відсутність ефективної системи контролю;

— неефективні системи мотивації та оплати праці;

— надто вузьку спеціалізацію;

— слабку маркетингову діяльність тощо.

Цей перелік містить позиції, що стосуються безпосередньо інноваційної діяльності і дають змогу оцінити інноваційний потенціал підприємства. Інноваційний потенціал формує його здатність створювати й використовувати інновації і впливає на вибір і реалізацію інноваційної стратегії.

Визначення загальної стратегії підприємства. Здійснюється на основі зіставлення місії підприємства, й сильних і слабких сторін, а також можливостей і зовнішнього середовища. Полягає у виборі одного із можливих напрямів поведінки підприємства у майбутньої

Виділяють такі три напрями:

—  стратегія стабільності (обмеженого зростання): передбачає підтримання існуючих розмірів підприємства і напрямів його ділової активності;

—  стратегія зростання: полягає у збільшенні розмірів фірми через нарощування виробничих потужностей та освоєння нових напрямів діяльності шляхом самофінансування або придбання чи злиття з іншими фірмами;

—   стратегія скорочення: використовують за несприятливих для фірми обставин; передбачає «відсікання зайвих» підрозділів чи видів діяльності (тих, що перестали бути рентабельними), переорієнтацію ділової активності, самоліквідацію.

На вибір загальної стратегії підприємства суттєво впливає його місія. Для багатьох провідних компаній місію формують з огляду на інноваційні можливості підприємства (табл. 2).

Таблиця 2

Приклади місій деяких відомих компаній

Місія є орієнтиром, на основі якого формується бачення вищим керівництвом способів реалізації стратегії. Творець Дешевого автомобіля Генрі Форд говорив: «Я зроблю автомобіль, який буде доступним великій кількості людей... Його ціна буде такою низькою, що кожна людина із нормальним заробітком зможе його купити і разом із своєю сім'єю буде насолоджуватися благословенними годинами відпочинку на великих відкритих просторах Божих... З наших Доріг зникнуть коні, автомобіль стане звичайною річчю, ми Дамо роботу і гарні заробітки великій кількості людей».

Визначення інноваційних можливостей. Передбачає вставлення інноваційного потенціалу підприємства та інноваційно-інвестиційного клімату, сформованого у країні для чого можна використати стандартний метод SWОТ-аналізу. Інноваційні можливості є підставою для визначення інноваційних цілей підприємства.

Формування стратегічних інноваційних цілей. Це визначення основних завдань інноваційної діяльності з огляду на загальну стратегію підприємства та його інноваційні позиції. Вибір цілей розвитку залежить від інноваційного потенціалу підприємства та інноваційно-інвестиційного клімату в країні. Інноваційними цілями можуть бути створення нового продукту, впровадження нової технології, перехід на новий вид сировини, реструктуризація фірми тощо. Інноваційні цілі вказують вектор розвитку, на основі якого формують інноваційну стратегію підприємства. Стратегічні цілі підприємства, яке планує масштабне завоювання ринку, відрізняються від стратегічних завдань; фірми, яка ледве зводить кінці з кінцями. У першому випадку в основі наступальної стратегії мають бути радикальні інновації, у другому — інновації поліпшувального характеру, оскільки на інше немає ні фінансових, ні інтелект туальних ресурсів.

Розроблення концепції інноваційної стратегії. Передбачає визначення інноваційних стратегій, які може реалізувати підприємство з огляду на свої ринкові позиції та інноваційні можливості. Основою розроблення інноваційної стратегії є теорія життєвого циклу продукту, ринкові позиції фірми та її науково-технічна політика.

Інноваційна стратегія — стратегія, націлена на передбаченні глобальних змін в економічній ситуації та пошукові масштабних рішень, спрямованих на зміцнення ринкових позицій і стабільний розвиток підприємства.

Виділяють такі види інноваційних стратегій: стратегії наступу, стратегія захисту, імітаційна, залежна, традиційна стратегії і стратегія «за нагодою» (стратегія «ніші»)

Стратегія наступу. її розробляють для реалізації загальної стратегії зростання. До неї вдаються фірми, які дують свою діяльність за принципами підприємницьке! конкуренції. Вона пов'язана з прагненням фірм досягти технічного та ринкового лідерства шляхом створення впровадження нових продуктів. Тому більшість нас пальних інновацій реалізується в країнах, що є світовими лідерами.

Ця стратегія передбачає використання світових досягнень науки й технологій, наявність власних наукових доробків, можливість фірми швидко пристосовуватися до нових технологічних можливостей. Особливістю цієї стратегії є активна участь співробітників фірми у створенні впровадженні інновацій. Рідко фірма бере інновацію, зовнішнього джерела в завершеному вигляді. Тому для реалізації наступальної стратегії важливу роль відведено спеціальному підрозділу фірми, функцією якого є дослідження і розроблення.

Стратегія наступу охоплює комплекс заходів, необхідних для створення нових сфер діяльності фірми і визначення шляхів виходу на нові позиції. Ці заходи повинні визначати:

—  умови попиту в майбутньому;

—  характер внутрішніх елементів організації, необхідних для її розвитку;

—  нові види продукції, якими необхідно доповнити номенклатуру продукції підприємства; частку основної продукції серед нових товарів і послуг;

—  методи запобігання помилкам при вкладеннях капіталу і розробленні нової продукції;

—  діапазон економічних ресурсів, необхідний для виробництва нових товарів і послуг;

—  організаційні способи створення нових виробництв: поглинання інших підприємств шляхом їх придбання; злиття з організаціями, що виготовляють потрібні продукти, чи створення нових виробництв власними силами через наукові дослідження і розроблення та реалізацію підприємницьких проектів.

Наступальну стратегію можуть використовувати малі інноваційні (венчурні) фірми і великі підприємства, які активно вивчають ринок для поширення свого впливу на інші привабливі сфери діяльності. Завдяки потужним науково-дослідним відділам, вони можуть генерувати власні ідеї і втілювати їх у життя, захищаючи своє виняткове право на нову продукцію через систему патентування (компанії Durop, Міcrosoft, АКБ ім. Антонова та ін.).

Стратегія захисту. Розробляють її для реалізації загальної стратегії стабілізації. Спрямована на утримання конкурентних позицій фірми на існуючих ринках. Цієї стратегії Дотримується більшість фірм, які уникають надмірного ризику. Такі фірми прагнуть йти на крок позаду від піонерів і впроваджують новацію лише тоді, коли впевняться у її перспективності. Однак це не імітація новинки. Як правило, новинку поліпшують, що сприяє використанню в інших сферах, за іншим призначенням чи перенесенню на інші Ринки. Головна функція такої стратегії — оптимізувати у виробничому процесі співвідношення витрати—випуск.

Захисна стратегія також потребує значних зусиль у науково-дослідницькій сфері, що дає змогу використовувати її лише потужним високотехнологічним підприємствам. Проаналізувавши досягнення і помилки фірм-піонерів, вдосконаливши новацію і юридично захистивши її новий зразок, вони починають масове виробництво і отримують значні прибутки. Наприклад, фірма ІВМ, використовуючи саме захисну стратегію, перевершила у виробництві комп'ютерів піонерну фірму «Сперрі Ренд». У свою чергу, багато комп'ютерних фірм придбали ліцензію у ІВМ і, вдосконаливши її базовий комп'ютер, тобто теж використавши захисну стратегію, заполонили своїми виробами світовий ринок. Фірмі із захисною стратегією слід приділяти увагу навчанню свого персоналу, рекламі і просуванню на ринок своєї продукції шляхом розгалуженого сервісу й технічного обслуговування, оскільки суттєві переваг можна здобути саме в цій сфері.

Імітаційна стратегія

Використовується для реалізації загальної стратегії стабілізації фірмами, які не є піонерами у випуску на ринок певних нововведень, але залучилися до їх виробництва, придбавши у фірми-піонера ліцензію. Деколи імітація може відбуватися і без дозвіл фірм-лідерів, тобто піратським способом. За цієї умов: фірмою-імітатором не тільки копіюються основні споживачі властивості нововведень, а й досягаються у процесі в виробництва певні переваги: зниження вартості завдяки залученню дешевої робочої сили чи місцевих ресурсів, використання вже існуючих виробничих потужностей у новому призначенні та ін. Має суттєве значення і здатність працівників фірми вдало зімітувати новинку. Прикладом так стратегії є випуск українськими виробниками лазерних дисків, які завдяки низьким цінам заполонили не тільки вітчизняні, а й західні ринки. Продаж українських піратських СD-дисків сягав 60—70 тис. штук на рік. Лише ній Америці це спричиняло збитки у розмірі 200 млн. до, щороку. Тому вона вдалася до рішучих заходів: під тиском США Верховна Рада України у січні 2002 року прийняла закон «Про особливості виробництва, експорту та імпорту лазерних дисків», які окреслили правове поле їх виробництва.

Однак якщо імітаційна стратегія здійснюється з дотриманням прав щодо інтелектуальної власності фірми-імітатора і забезпечує вдале поєднання чужої технології із перевагами власних ресурсів, то ця стратегія буде корисною для фірми-імітатора. Для українських підприємств така стратегія є одним із способів підвищення наукомісткості та технологічності виробництва. За підтримки урядом

Вітчизняного товаровиробника вона може сприяти підвищенню потенціалу фірми, зміцненню її ринкових позицій (таким, наприклад, є результат діяльності деяких українських маслоекстракційних заводів, які придбали за ліцензією технологію виробництва та фасування олії і водночас отримали можливість використання дешевої сировини завдяки високій ставці вивізного мита на соняшникове зерно). Але така стратегія може бути невдалою, якщо недостатньо вивчена кон'юнктура ринку (наприклад, спільний проект «АвтоЗАЗ-Daewoo» наприкінці 90-х років XX ст. зіткнувся із великими труднощами у збуті нових моделей автомобілів, що було спричинене зниженням платоспроможності українського споживача внаслідок обвалу на фінансовому ринку в 1998 р.).

Залежна стратегія. Розробляють її для реалізації загальної стратегії стабілізації фірмами-субпідрядниками великих компаній. Характер технологічних змін у цьому випадку залежить від політики «батьківських» фірм. Залежні фірми не роблять спроб змінити свою продукцію, бо тісно пов'язані з вимогами до неї головної фірми і виконують роботи на її замовлення (субпідрядні роботи). Малі фірми такого типу поширені в капіталомістких галузях. їх ринковий успіх залежить від успіху в споживачів основного продукту головної фірми. Такі фірми не здійснюють інноваційного пошуку самостійно, але забезпечують високі критерії якості роботи та гнучкість пристосування до вимог нових технологій і ринків збуту. Значна питома вага таких фірм у сервісному бізнесі та в просуванні продукції на нові ринки.

Цей тип інноваційної стратегії поширений і в Україні. Світові лідери у високотехнологічних галузях приходять в Україну саме через створення місцевих фірм субвиробників комплектуючих для їхньої продукції або провайдерів послуг (наприклад, у галузі телекомунікацій — ІМС, Київ-8іаг Україна). Завдяки залежній інноваційній стратегії Українські фірми можуть брати активну участь у світовому інноваційному процесі.

Традиційна стратегія. Вдаються до неї фірми, які мають стійку ринкову позицію завдяки унікальності продукту, що є основою бізнесу. Значних технологічних змін ця стратегія не передбачає, тому її лише умовно відносять до інноваційної. Деякі виробництва використовують традиційну стратегію, оскільки за ними закріплені певні інноваційні форми на тривалий період їхнього життєвого циклу. Тому якщо фірма на підставі ретельного аналізу ринкової ситуації та становища конкурентів цілком впевнена у сталості ринку та споживчих перевагах своєї продукції, вона може свідомо дотримуватися традиційної стратегії. Наприклад, такі компанії як Соса-Соlа, МсDonalds, Federal Express (американська служба швидкого поштового зв'язку), відомі виноробні компанії випускають традиційні продукти і надають послуги уже тривалий час. Попит на них залишається стабільно високим, тому немає потреби вносити у бізнес радикальні зміни. Водночас ця стратегія передбачає удосконалення форм обслуговування традиційної продукції, тобто їй також притаманні риси інноваційної поведінки. Прикладом може бути ресторанний і готельний бізнес. Попри традиційність задоволення попиту форма і якість такої продукції постійно удосконалюються.

Стратегії «за нагодою», або стратегії «ніші». Вони є реакцією керівництва на зовнішні сигнали ринку або інституційного середовища. Інноваційна діяльність полягає у пошукові інформації щодо можливостей, які відкриваються перед фірмою в нових обставинах, відшукуванні особливих ніш на існуючих ринках товарів та послуг, що мають споживача з нетиповим, але значущим різновидом потреб. Така стратегія може бути складовою наступальної і захисної загальної стратегії залежно від місткості ринкової ніші. Саме з цього типу стратегії починають фірми і країни, що намагаються швидко вийти на світові ринки, використовуючи свій традиційний потенціал.

Змішана стратегія. її використовують багато транснаціональних корпорацій, які працюють у різних сферах бізнесу і на різних ринках. Для одного виду бізнесу вибирають наступальну стратегію, для іншого — захисну чи традиційну.

Вибір інноваційної стратегії залежить від багатьох чинників: умов і факторів зовнішнього середовища; сфери діяльності фірми; номенклатури та асортименту її продукції; тривалості життєвого циклу товарів; можливості фірми здійснювати моніторинг науково-технічної інформації щодо ринку новацій; наявності відповідного науково-технічного та технологічного потенціалу тощо. Наприклад, Японія поступово опанувала кожний вид інноваційної стратегії відповідно до етапу її індустріального розвитку: від традиційної до імітаційної, згодом до захисної, а сьогодні багато провідних японських фірм обрали для себе стратегію наступу.

Обґрунтовуючи вибір інноваційної стратегії, керівник ки повинні враховувати її відповідність загальній стратегії розвитку організації, прийнятність за рівнем ризику, передбачати готовність ринку до сприйняття новинки.

Напрями вибору інноваційної стратегії зображено на рис. 5.2.

Управління інноваційними процесами в організації не обмежується вибором інноваційної стратегії. Необхідно оцінити всі можливості фірми щодо її реалізації, передусім ресурсні. Хоча більшість вітчизняних підприємств надає перевагу власній ресурсній базі, світова практика свідчить про вміле використання як позичкових коштів для фінансування інноваційних проектів, так і залучення фахівців, які мають необхідні знання та навички для ефективного управління їх реалізацією. Тому слід розглянути всі пропозиції і обрати ті форми реалізації інноваційної стратегії, які забезпечать найкращий кінцевий результат.

Формування планів і програм інноваційної діяльності. Полягає у визначенні перспективних напрямів і тематики НДДКР, плануванні заходів щодо оновлення продукції, створення та освоєння нових її видів, вдосконалення технологічного та організаційного рівня виробництва. При складанні планів необхідно враховувати стадії життєвого Циклу продукції, яку випускають, з метою своєчасної підготовки

виробництва до випуску нової.

Рис. 2. Матриця вибору інноваційної стратегії

Програми зазвичай визначають комплекс заходів щодо розвитку одного із важливих аспектів життя організації. Йдеться про програми оновлення технологічної бази виробництва, програми впровадження систем контролю якості, програми реструктуризації тощо.

Формування планів і програм інноваційної діяльності потрібно здійснювати так, щоб їх реалізація у часі, просторі та за ресурсами не збігалася, оскільки виникне неможливість реалізації одних програм через спрямування ресурсів на реалізацію інших. Для цього слід використовувати такий інструмент планування, як «дерево цілей». У ньому узгоджуються загальнокорпоративні інноваційні стратегічні цілі, інноваційні завдання стратегічних господарських одиниць і функціональних сфер діяльності. Особливу увагу приділяють встановленню множинних відношень між цілями різних рівнів, що дає змогу координувати взаємодію підрозділів організації в процесі інноваційної діяльності. Наприклад, для створення нового продукту декомпозиція інноваційної цілі може здійснюватись за такими рівнями:

—  формулювання головної мети;

—  визначення підцілей за стадіями життєвого циклу продукції: НДДКР, виробництво, реалізація, обслуговування споживачів;

—  встановлення на кожній стадії цілей адаптації підприємства до інноваційного процесу, які стосуються блоків підготовки: ресурсів, технології, управління, організаційної структури;

—  для складноструктурованих блоків визначення окремих поелементних підцілей (наприклад, для ресурсного блоку — підцілі з трудових ресурсів, матеріально-технічних, інформаційних, фінансових).

При складанні планів інноваційної діяльності необхідно забезпечити їх гнучкість. Це особливо важливо, якщо виробничо-збутова діяльність підприємства зорієнтована на ніші ринку, де часта зміна пріоритетів явище звичне. Рішення про зміну пріоритетів і пошук нових напрямів, припинення діяльності мають бути своєчасними. їх приймають на основі аналізу поточної ринкової ситуації.

Розроблення і реалізація інноваційних проектів. Проекти відрізняються від програм тим, що, орієнтуючись на певний аспект розвитку організації, мають певну вартість, графік виконання, технічні і фінансові пара? метри, тобто деталізовані. Як правило, проекти стосуються створення і просування на ринок нових продуктів і послуг фірми.

У процесі розроблення проектів обов'язково планують їх бюджети (обсяги необхідних інвестицій) і визначають джерела фінансування. Управління реалізацією інноваційних проектів належить до функції оперативного управління інноваціями.

Отже, стратегічне управління інноваційною діяльністю забезпечує формування напрямів інноваційної діяльності, визначає стратегічні інноваційні цілі та інноваційну стратегію підприємства, спрямовану на реалізацію його загальних стратегічних завдань.

5.Оперативне управління інноваційною діяльністю

Оперативне управління інноваційною діяльністю має своїм завданням визначення найефективніших шляхів і засобів реалізації прийнятої стратегії розвитку. Воно полягає у послідовному виконанні основних управлінських функцій (планування, організування, контроль, мотивування) у короткостроковому періоді.

Планування інновацій

Воно охоплює продуктово-тематичне, техніко-економічне та календарне.

Продуктово-тематичне планування. Передбачає формування продуктово-тематичного портфеля інноваційної діяльності, підготовку програм і заходів оновлення продукції, удосконалення технології та організації виробництва, оптимізацію виробничих програм підприємства загалом і його окремих підрозділів.

Техніко-економічне планування. Визначає обсяги робіт, що мають бути виконані за кожним інноваційним проектом, розраховує потребу в матеріальних, фінансових і трудових ресурсах і визначає джерела їх залучення. Передбачає оцінювання економічних результатів і ефективності впровадження новацій, складання відповідних бюджетів, розроблення системи мотивування працівників, які здійснюють інноваційну діяльність.

Календарне планування. Полягає у визначенні обсягів робіт на кожний календарний період року (квартал, місяць, декаду, день), плануванні завантаження підрозділів і виконавців, розробленні календарних графіків реалізації окремих інноваційних проектів і їх узгодженні з календарними планами поточного виробництва.

Організування

У його процесі здійснюють розподіл завдань у просторі — за підрозділами, задіяними в інноваційному проекті, та окремими робочими місцями. Визначають порядок надходження коштів та постачання матеріальних ресурсів і окреслюють завдання кожного виконавця.

Контроль

Забезпечує реалізацію планів згідно з графіком і виділеними ресурсами, даючи змогу своєчасно вносити корективи у плани чи дії виконавців. Для його ефективності необхідно ще у процесі складання календарних планів використовувати інструменти, що допомагають менеджерам контролювати терміни виконання робіт і їх результати. Найчастіше з цією метою використовують метод управління за цілями та мережеві методи управління.

1. Управління за цілями. Метод, запропонований П. Друкером як інструмент загального управління. Друкер вважав, що кожен керівник в організації від найвищого до найнижчого управлінського рівня мусить мати чіткі цілі своєї діяльності, що сприятиме його розумінню, чого саме очікує від нього організація. В управлінні інноваціями цей метод застосовують щодо робіт, які мають творчий характер і не можуть нормуватися, хоча кінцевий результат, як правило, окреслюється чітко (технічні характеристики, які повинні бути властиві новому продукту; функції, які він має виконувати; терміни, коли має бути створений дослідний зразок, тощо).

Управління за цілями в інноваційному менеджменті — метод, згідно з яким кожен учасник інноваційного процесу повинен мати чіткі цілі своєї діяльності, що забезпечуватиме вибір ним ефективних способів їх досягнення, прискорюючи реалізацію інноваційного проекту.

Такий метод дає змогу оцінювати дії окремих працівників і підрозділів за досягнутими результатами, що стимулює ініціативність, самостійність у прийнятті ними рішень щодо конкретних аспектів інноваційної діяльності.

Процес управління за цілями здійснюється у такій послідовності: визначення цілей; планування дій; перевірка та оцінювання роботи; здійснення коригуючих заходів для досягнення запланованих результатів.

Визначення цілей. Для всіх учасників інноваційного процесу рекомендують розробити «дерево цілей». Цілі кожного працівника мають сприяти досягненню загальних цілей і формулюватися за внеском, який йому слід зробити для їх досягнення.

Планування дій здійснюють у кілька етапів:

— визначення основних завдань і заходів, необхідних для досягнення цілей;

—  встановлення взаємозв'язків між основними видами діяльності і визначення послідовності їх виконання;

—  делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності;

—  оцінювання витрат часу на виконання кожної операції;

—  визначення ресурсів, необхідних для кожної операції;

—   перевірка термінів і за необхідності — коригування планів дій.

Перевірку й оцінювання роботи здійснюють через визначений час з метою встановлення рівня досягнення поставлених цілей, виявлення причин, що завадили цьому, винагородження за ефективну роботу.

Коригуючі заходи розробляють за умови, коли не було досягнуто цілей. У процесі створення інновацій до таких заходів вдаються часто, оскільки кожна стадія інноваційного процесу характеризується невизначеністю. Заходи можуть стосуватися додаткового інформаційного забезпечення, зміни матеріалів, зміни технології, дизайну тощо, їх здійснюють для виправлення ситуації і можуть спрямовувати як на умови роботи працівника, так і на навколишнє середовище (наприклад, зміна маркетингової стратегії через низьку результативність існуючої).

2. Мережеві методи управління. Використовують для управління реалізацією масштабних інноваційних проектів на етапі промислового освоєння інновацій з метою узгодження діяльності різних функціональних і виробничих підрозділів підприємства та оптимізації термінів реалізації проекту.

Мережеві методи управління інноваційним проектом — методи, що передбачають складання планів-графіків реалізації інноваційного проекту за окремими стадіями (роботами, етапами), контроль за їх дотриманням і ліквідацію відхилень від планів-графіків з метою оптимізації термінів реалізації проекту.

Оскільки інноваційні проекти відрізняються за складністю і масштабами, то і для управління ними можуть застосовувати різні методи. Так, для невеликих за масштабами і простих проектів найдоцільніше використовувати графіки Ганта, для великомасштабних — складні мережеві методи управління, серед яких найбільшої популярності набули метод програми розвитку та огляду (РЕНТ) і метод критичного шляху (СРМ).

Графік Ганта (названий на честь автора, американського інженера Генрі Ганта) — це таблиця зі стовпцями. У лівому стовпці вказано об'єкт виміру. Інші стовпці відповідають одиницям часу (години, дні, тижні). У верхній частині розташованих таким чином стовпців зліва записують цифру, що вказує на заплановані обсяги робіт, а справа — кумулятивний підсумок планів, розрахований від початку стовпця. На рис. 3 наведено приклад графіка Ганта, який показує розходження між запланованим часом виконання робіт і їх фактичним перебігом.

Рис. 3. Графік Ганта

Графіки Ганта допомагають менеджерам інноваційного проекту:

— врахувати всі необхідні роботи;

— визначити порядок їх виконання;

— встановити тривалість виконання робіт;

— проконтролювати час виконання всього комплексу робіт.

Метод програми розвитку та огляду (РЕКТ) і метод критичного шляху (СРМ). Були розроблені у 50-ті роки XX ст. з метою допомогти менеджерам складати графіки робіт і керувати реалізацією великих і складних проектів. СРМ з'явився першим (1957) для планування і контролю будівництва хімічних заводів Дюпона. РЕНТ було розроблено окремо у 1958 р. військово-морським флотом США, його використовували в управлінні великими проектами.

Хоча ці методи дещо відрізняються за термінологією і побудовою мережі, мета їх однакова, подібний аналіз. Відмінність полягає в тому, що РЕКТ використовує три часові оцінки для кожної роботи — оптимістичну, песимістичну і найвірогіднішу (тривалість робіт, згідно з цим методом, має випадковий характер, тому, щоб оцінити кожну роботу, потрібно розраховувати математичне очікування і дисперсію). Нечіткість термінів виконання робіт за цим методом пов'язана з тим, що деякі роботи проекту носять творчий характер і точно визначити час їх завершення неможливо. Крім того, у перебіг подій можуть втрутитися зовнішні щодо проекту сили (наприклад, він реалізується декількома організаціями, а інтереси однієї із них пішли врозріз з інтересами інших, як проект літака АН-70).

СРМ допускає, що час виконання роботи визначено, тому кожну роботу характеризує лише один часовий параметр. Його використовують для планування і контролювання робіт, що мають чіткі нормативи витрат часу на кожну операцію.

При використанні обох методів дотримуються такої послідовності:

— визначають усі основні роботи проекту;

— встановлюють усі зв'язки між видами робіт і визначають їх послідовність;

— креслять мережу, що містить усі роботи;

—визначають час і (або) грошові витрати для кожної роботи;

—розраховують критичний шлях (найдовший від початку і до завершення проекту);

—використовують мережу для реалізації плану, складають розклад виконання робіт, управління та контролю за розвитком проекту.

Знаходження критичного шляху є одним із найважливіших етапів контролювання проекту. Роботи на критичному шляху — це ті завдання, затримка у вирішенні яких призводить до зриву термінів реалізації проекту. Тому необхідно тримати під контролем дотримання термінів виконання цих робіт.

Приклад

Компанія уклала контракт про виробництво партії верстатів Для взуттєвої промисловості. У табл. 3 перелічено роботи, які Необхідно виконати в процесі розроблення та виробництва верстатів:

Таблиця 3

Мережевий графік виконання проекту будують, починаючи з точки 1, яка є початковою подією проекту (рис. 4). Роботи, які! з'єднують між собою усі наступні події, позначають літерами латинського алфавіту.

Рис. 4. Мережевий графік виконання проекту

Завершальною подією є подія 11. Події 8 і 7 з'єднані мі собою фіктивною роботою, яка не передбачає витрат ресурсів: але показує, що робота Л не може бути розпочата, поки не за1 кінчилася робота І. Тривалість найдовшого шляху, що з’єднує початкову і завершальну подію, є критичним шляхом, або ч; сом завершення проекту.

Використання мережевих методів управління виконанням проекту дає змогу виявити роботи, що мають значні резерви часу і допускають у певних межах внесення змін у терміни їх виконання, у розподіл людських та фінансових ресурсів. Це дає змогу оптимізувати терміни виконання проекту загалом.

Мотивування

Воно має важливе значення для успішної реалізації завдань інноваційної діяльності, для активізації інноваційного процесу загалом. Передбачає розроблення певних стимулюючих заходів, спрямованих як на подання інноваційних пропозицій, так і на заохочення їх використання.

Особливістю інновацій є те, що їх корисність, як правило, усвідомлюється не всіма і не відразу. Практика впровадження системних нововведень, коли спершу розробляють стратегію перетворень, потім здійснюють самі перетворення і аж насамкінець персонал навчають новим методам роботи, є неефективною, оскільки вона апріорі передбачає розуміння доцільності змін усіма членами організації. Насправді ж значна кількість менеджерів і рядових працівників вбачають у новаціях лише додаткові клопоти для себе і розраховувати на їх добровільну допомогу та активну участь у кращому разі необачно. Саме тому виникає необхідність цілеспрямованого управління інноваційною діяльністю підприємства, яке передбачало б не лише організацію впровадження нової ідеї під тиском вищого керівництва, а й зміщення акцентів у системі стимулів персоналу в бік заохочення ініціативи, участі в перетвореннях, обговоренні проблем, що виникають у процесі впровадження новації тощо (рис. 5).

До того ж корисність інновації сприймається вищим менеджментом фірми і рядовими її членами по-різному. Завдяки стратегічному мисленню генеральні менеджери, оцінюючи наслідки інновації, прогнозують у кінцевому підсумку її спроможність зміцнювати конкурентні позиції організації. А значна частина тих, кого безпосередньо стосуються зміни, хотіла б відчути переваги роботи по-новому одразу. Тому система стимулів інноваційних процесів повинна включати, з одного боку, компоненти поточного стимулювання, а з іншого — стимулювання за результатами роботи всієї організації.

Зокрема, сприяють реалізації нововведення стимули, орієнтовані на дотримання запланованих термінів упровадження. Ці стимули мають більшу силу для виконавців, тих, хто змушений опановувати нові види діяльності, вступати в нові організаційні відносини тощо. Щодо менеджменту середнього і вищого рівня, то він повинен орієнтуватись на кінцеві результати, і найефективнішим у такому разі буде його стимулювання через систему участі В прибутках. Форми участі в прибутках робітників і фахівців можуть бути різними, і виплату винагород можна здійснювати з урахуванням досягнень певного показника. Наприклад, система участі у прибутках може передбачати, що 80% отриманої економії від упровадження нового методі виконання роботи (чи нового пристрою, використання якого збільшує продуктивність праці робітника) розподіляється між робітниками, які застосовують новацію у своїй діяльності, а 20% спрямовується у фонд економії заробітної плати. При цьому премію виплачують не лише розробника» ідеї, а й тим, хто реально використовує її у роботі, тобто всіх працівникам підрозділу, щоб зацікавити їх в освоєнні нових методів роботи. При цьому розмір премії має бути диференційованим: авторам ідеї більша сума, ніж користувачам. :

Припустимо, що загальна економія від упровадженя новації, яку розробили три працівники цеху, станови 3700 грн. Згідно з умовами стимулювання 80% її спрямовується на виплату премії, причому розробникам ідеї -60%, користувачам — 40% .

Премію розподіляють таким чином: авторам 0,8 х 3700 х 0,6 = 1776 грн., в рівних частинах кожному, тобто п 1776 : 3 = 592 грн.; користувачам 3700 х 0,8 х 0,4 = 1184 гр; в рівних частинах кожному (скільки б їх не було).

У фонд економії заробітної плати спрямовується 20%, тобто 3700 х 0,2 = 740 грн.

Іншим способом заохочення створення конкурентоспроможної продукції є виплата авторського гонорару за її розроблення із прибутку, що отримає підприємство. Розмір гонорару може становити певний відсоток від обсягу виготовленої та реалізованої продукції протягом усього терміну її випуску.

Диференційований підхід до стимулювання різних категорій працівників сприяє формуванню інноваційного типу мислення у персоналу фірми. Це дає змогу зняти проблему опору організаційним змінам і підвищує імовірність освоєння новації у заплановані терміни.

Отже, оперативне управління інноваційною діяльністю забезпечує реалізацію інновацій в межах визначених термінів і ресурсів через обґрунтування планових завдань для кожної ланки підприємства, задіяної у інноваційному процесі, та контролювання і мотивування їх належного виконання у короткостроковому періоді.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Дорофиенко В.В., Колосюк В.П. Инновационный менеджмент и научно-техническая деятельность: 2008- 234 с.

2. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2007.- 256 с.

3. Кирина Л.В., Кузнецова С.А. Стратегия инновационной деятельности предприятия // Формирование механизма управления предприятием в условиях рынка / Под ред. В.В. Титова. – 2008. – 491 с.

4. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента: Уч. пособие для вузов / Под ред. проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 – 218 с.

5. Лапко О.Н. Інноваційна діяльність в системі державного регулювання. – К.: ІЕП НАНУ, 2007. – 386 с.

6. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. 123 с.

7. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Уч.пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 321 с.

8. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учебное пособие/ Под ред. П.Н. Завлина и др. – М.: ОАО «НПО «Издательство «Экономика», 2006. – 222 с.

9. Письмак В.П. Проблемы устойчивого функционирования социально-экономической модели Украины. – Донецк: Донеччина, 2009. – 544 с.

10. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. – М.: Аланс, 2008. – 406 с.