Дипломная работа: Стратегічне управління підприємством на основі цеху товарів широкого споживання ВАТ "Запоріжсталь"

ГУМАНІТАРНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

"Запорізький інститут державного та муніципального управління"

ДИПЛОМНА РОБОТА

Стратегічне управління підприємством на основі цеху товарів широкого СПОЖИВАННЯ ВАТ “Запоріжсталь”

Виконав

Василенко Д.А.

Запоріжжя

2010

Реферат

Дипломний проект: 104 стор., 15 таблиць, 14 малюнків, 25 джерел.

Тема: Стратегічне управління підприємством на основі цеху товарів широкого споживання ВАТ “Запоріжсталь”.

Об’єкт дослідження: цех товарів широкого споживання ВАТ "Запоріжсталь".

Методи дослідження : аналітичний, дослідницький, порівняльний.

Мета дипломної роботи – проаналізувати господарську діяльність підприємства та розробити пропозиції по підвищенню ефективності діяльності цеху виготовленню товарів широкого споживання мийниць ВАТ "Запоріжсталь"

Задачі: Вивчення ринку товарів широкого споживання (зокрема мийниць), аналіз ефективності виробництва мийниць в Україні, розробка пропозицій по підвищенню мийниць на ВАТ "Запоріжсталь".

МИЙНИЦЯ, ВАТ "Запоріжсталь", товарИ широкого споживання, ПІДПРИЄМСТВО, продукціЯ, продаж, ринОк, Бізнес, життєвий цикл, стратегія, управління, ефективність, удоскоНАлення.

СЗХ – Свобідні зони господарювання

БКГ - Бостонська консалтингова група

Грн. – гривні

Млрд. – мільярд

Млн. – мільйон

Тис. – тисяча

Гр.од. – грошова одиниця

У.о – умовних одиниць

Т.д. – так далі

Актуальність теми дипломної роботи обумовлена тим, що стратегія тієї або іншої організації має велике значення для розвитку. Представляється стратегія у вигляді певної програми дій, розробленої керівництвом для успішного функціонування організації. По - істоті, стратегія - це управлінський ігровий план ведення справи. Керуючі опираються на стратегію при видачі розпоряджень, наказів, що стосується ведення справ організації. Поза стратегією немислиме існування продуманого маршруту проходження, керівництво, внутрішня скоординованість дій по досягненню намічених результатів.

Формулювання стратегії і її впровадження - от дві основні функції керування. Серед аспектів управлінської діяльності, мабуть, найбільш тривалий вплив на діяльність організації робить рівень прогресивної майстерності, демонструємий командою керуючих при рішенні завдань розробки довгострокового напрямку розвитку організації, визначення стратегічних кроків і підходів, реалізації стратегії. Справді, грамотна стратегія й належне її виконання - самі надійні підтвердження компетентності керівництва. Таким чином, критеріями оцінки керівництва організацією служать рівень компетентності, виявлений

а) при розробці стратегії, у сполученні з

б) рівнем компетентності виконання даної стратегії.

Ніж продуманіше стратегія й чим менше прорахунків при її виконанні, тим більше ймовірність того, що організація повною мірою використає всі свої потенційні можливості.

Весті з тим, це не означає, що чіткість розробки й реалізації стратегій уже гарантує високу ефективність функціонування організації протягом тривалого ряду років. Завжди існує можливість короткочасних збоїв, оскільки дія не всіх несприятливих факторів можна передбачати й не на все з них належним чином відреагувати. З обов'язку служби керуючі зобов'язані пристосувати свою організацію до дії несприятливих факторів шляхом прийняття відповідних стратегічних захисних мір і управлінських підходів, що дозволить домогтися нормального функціонування організації навіть в умовах несприятливої зовнішньої обстановки.

Функція стратегічного керування має п'ять взаємозалежних компонентів:

1. Визначення сфери підприємницької діяльності й формування бачення того, у якому напрямку варто вести організацію - це, по - істоті, прищеплювання організації почуття мети, завдання довгострокового напрямку й установлення місії.

2. Перетворення місії в конкретні довгострокові й короткострокові цільові показники діяльності.

3. Розробка стратегії досягнення намічених показників.

4. Ефективні реалізація й виконання обраної стратегії.

5. Оцінка діяльності, критичний аналіз ситуації й введення коректив у місію, цільові показники, стратегію або хід реалізації згідно реального досвіду, що змінюються умов, нових ідей і нових можливостей.

Процес установки цілей необхідний для перетворення місії й маршруту проходження в щось конкретне, за що можна боротися, чого можна досягти. Установка напружених, але цілком досяжних цільових показників оберігає від благодушності, суєти навколо того, що варто робити, і від посереднього ведення справ. Варто встановити як короткострокові, так і довгострокові цільові показники. Короткострокові цільові показники виступають як орієнтири діяльності організації на період одного-двох років; довгострокові цільові показники націлюють керуючих на те, що вони можуть зробити вже зараз для забезпечення функціонування організації в плині тривалого проміжку часу.

Процес розробки стратегії проливає світло на вирішальний аспект діяльності керуючих: визначення способу досягнення намічених результатів з позицій сучасного стану організації й перспектив її розвитку. Цільові показники - це кінцеві пункти, а стратегія - кошти їхнього досягнення.

Стратегія являє собою певну послідовність кроків даної організації й набір управлінських підходів, які використаються для досягнення поставлених цілей і реалізації місії даної організації. Реалізована на практиці послідовність кроків і підходів розкриває зміст генеральної стратегії; у той же час, планована послідовність кроків і підходів указує на те, яким образом варто поліпшити або змінити генеральну стратегію.

Як правило, реальна стратегія - це суміш початих раніше кроків, реалізованих у цей момент підходів і планованих дій. Причому, найбільше місце в стратегії організації приділяється підходам і рішенням, що добре зарекомендували себе на практиці.

Під стратегічним керуванням розуміється «таке керування організацією, що опирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує й провадить своєчасні зміни в організації, що відповідають викличу з боку оточення й що дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей».

Для розуміння сутності стратегічного керування відзначимо, що стратегічне керування - це керування в соціально-економічних системах, у якому можна виділити наступні сторони:

-  функціональну, при якій керування розглядається як сукупність видів діяльності, спрямованих на досягнення певних результатів;

-  процесну, при якій керування розглядається як дія по виявленню й дозволу проблем, тобто як процес підготовки й прийняття рішень;

-  елементну, при якій керування розглядається як діяльність по організації взаємозв'язків певних структурних елементів.

Стратегічне керування припускає, що для досягнення необхідних результатів можлива зміна як складу видів управлінської діяльності в організації, так і її змісту. Наприклад, посилення дослідницьких і проектних підрозділів, створення самостійних служб розвитку й ін.

Розділ 1

Формування стратегії організації - справа всіх керуючих, а не тільки керуючих вищої ланки. З погляду організації в цілому завдання розробки стратегії - безперервний процес. Тоді як один раз обрані місія й довгострокові цілі організації можуть протягом багатьох лет залишатися без змін, способи реалізації стратегії міняються, тому що, по-перше, зовнішня середовище перебуває в процесі постійних змін, по-друге, завдяки зусиллям керуючих відкриваються нові можливості й по-третє, з'являються нові ідеї щодо того, як удосконалити обрану стратегію. А отже, навіть самим ретельним образом пророблений план повинен залишатися гнучким, реагуючим на зміни зовнішніх умов.

Кожна з розглянутих вище завдань: визначення сфери підприємницької діяльності, установка цілей і формування стратегії, - мають на увазі певний напрямок розвитку. Узяті разом, вони дають відповідь на питання - куди рухається організація і який образ будуть досягнуті намічені результати. Всі разом вони становлять стратегічний план.

Ланцюжок цінностей фірми-виробника входить у набагато переважаючу її систему діяльності, що містить у собі ланцюжок цінностей постачальників на початку й кінцевих споживачах або дистриб'юторів наприкінці. Точна оцінка конкурентноздатності компанії припускає, що менеджери компанії знають і розуміють весь процес створення вартості (систему), а не тільки ланцюжок цінностей своєї фірми; щонайменше, це означає, що вони беруть до уваги ланцюжка цінностей постачальників і дистриб'юторів (якщо такі є). Ланцюжок цінностей постачальників є необхідною через те, що їхня діяльність спрямована на створення й поставку продукції, використовуваної в ланцюжку цінностей компанії; якість продукції постачальників і витрати на її виробництво впливають на загальні витрати компанії й/або можливості.

Процес установки цілей необхідний для перетворення місії й маршруту проходження в щось конкретне, за що можна боротися, чого можна досягти. Установка напружених, але цілком досяжних цільових показників оберігає від благодушності, суєти навколо того, що варто робити, і від посереднього ведення справ. Варто встановити як короткострокові, так і довгострокові цільові показники. Короткострокові цільові показники виступають як орієнтири діяльності організації на період одного-двох років; довгострокові цільові показники націлюють керуючих на те, що вони можуть зробити вже зараз для забезпечення функціонування організації в плині тривалого проміжку часу.

Конкурентні позиції фірми і її конкурентна перевага усе більше визначається тим, наскільки чітко фірма може організувати всю цю систему. Зв'язку, представлені в ланцюжку цінностей, не i тільки з'єднують різні види діяльності фірми, але й обумовлюють взаємну залежність компанії, суміжників і каналів збуту. Фірма може домогтися конкретної переваги, краще організовуючи ці зв'язки. Прикладом організації таких зв'язків може служити використовувана на ряді японських фірм система «канбан».

Концепція ланцюжка цінності дозволяє:

-  краще зрозуміти джерела конкурентної переваги фірми;

-  усвідомити роль конкуренції в забезпеченні конкурентної переваги;

-  виявити джерела виграшу на рівні витрат;

-  виявити резерви для диференціації;

-  визначити місце фірми в системі ланцюжків цінностей і оптимізувати зв'язку усередині цієї системи.

Крім того, концепція ланцюжків цінностей використається при пошуку джерел конкурентної переваги.

Ідентифікація джерел конкурентної переваги здійснюється в кілька етапів. При цьому перший етап є загальним незалежно від загального типу стратегії: зменшення витрат або диференціація.

Етап 1. Визначення відповідного ланцюжка цінностей і рознесення витрат і активів по видах діяльності.

Етап 2. Якщо метою є досягнення конкурентної переваги через зниження витрат:

а) аналіз «поводження» витрат у кожному виді діяльності з урахуванням основних факторів розвитку;

б) визначення відповідних витрат конкурентів і джерел розходжень конкурентних позицій фірм;

в) перевірка можливості досягнення нових конкурентних переваг за рахунок перебудови ланцюжка цінностей або контролю за факторами розвитку витрат.

Якщо метою є досягнення конкурентної переваги через диференціацію:

а) побудова ланцюжка цінностей клієнта й ранжирування його критеріїв покупки товару;

б) визначення того, як фірма створює або може створювати цінність для клієнта;

в) контроль за тим, щоб ця створювана для клієнта вартість була їм замічена, і визначення суми необхідних для цього витрат;

г) оцінка можливих витрат на диференціацію (дійсних і майбутніх).

1.2 Методи конкурентного аналізу

Конкурентний аналіз, або аналіз конкурентних позицій компанії, займає одне із провідних місць у стратегічному менеджменті, тому що саме на основі цього аналізу приймаються рішення про стратегії компанії. Розглянемо різні підходи до конкурентного аналізу.

Гарвардська школа бізнесу стояла в джерел розвитку концепції розробки стратегії підприємства. Модель Гарвардської школи бізнесу - LCAG (рис. 1.1), названа по ініціалам авторів: Learned, Christensen, Andrews, Guth, ґрунтується на аналізі:

-  переваг і недоліків підприємства;

-  можливостей і погроз, що виходять від оточення;

-  системи базових цінностей керівників компанії, що визначають її головні цілі.

Основним принципом побудови моделі є пошук відповідності між сильними й слабкими сторонами підприємства й можливостями й погрозами оточення з урахуванням системи цінностей керівників.

Першими, хто відреагував на модель LCAG, були консалтингові фірми, які порахували подібний підхід занадто загальним і запропонували зосередитися на головному - на аналізі конкурентних переваг компанії. Бостонська консалтингова група (БКГ) була однієї з перших у цій області.

Рис. 1.1. Гарвардська модель стратегічного аналізу

З ініціативи Брюса Хендерсона Бостоньска консалтингова група (БКГ) розробила модель, що базувалася на наступній теоретичній передумові.

Якщо в конкурентному середовищі рівень цін визначається витратами найменш ефективного, але проте необхідного для задоволення існуючого попиту виробника, то підприємство завжди буде зацікавлено працювати в тій галузі, у якій воно здатно провадити продукцію з найменшими витратами й продавати неї за найменшою ціною протягом значного проміжку часу. Таким чином, протягом цього проміжку часу підприємство буде здатно:

1. Одержати більше значні кошти, чим його конкуренти.

2. Інвестувати більше коштів у розвиток свого підприємства й уміти протистояти погіршенню ситуації на ринку.

3. Досягти кращих результатів діяльності, чим конкуренти.

Але для того щоб забезпечити собі тривалий характер подібної переваги, необхідно враховувати життєві цикли різних стратегічних зон господарювання фірми. Метод БКГ дозволяє на основі вивчення видів діяльності компанії скласти оптимальний портфель цих видів діяльності, а також оцінити позиції конкуруючих фірм по відношенню друг до друга. Це один з методів матричного аналізу, що базується на використанні матриці господарського портфеля. Дана матриця являє собою таблицю, у якій зіставляються стратегічні позиції кожного структурного підрозділу диверсифікованої компанії (рис. 1.2).

		Відносна частка ринка

Рис. 1.2. Матриця БКГ «Ріст-частка ринку»

По осях фіксуються темпи росту галузі й відносна частка ринку. Кожний господарський підрозділ представлений у вигляді кружка, розмір якого визначається часток прибутку даного підрозділу в загальному прибутку корпорації від всіх видів діяльності. Якщо на базі матриці БКГ рівняються відносні позиції різних компаній, то розмір кола відповідає розміру аналізованого ринку, тобто сумарному обсягу продажів всіх фірм.

Спочатку методологія БКГ довільно ділила темпи росту галузі на висок і низькі, проводячи границю на рівні подвоєного темпу росту ВНП плюс темпи інфляції. Однак ця границя могла бути встановлена на будь-якому рівні (5%, 10% або на якімсь іншому, що менеджери вважали прийнятним). Господарські підрозділи, що діють у швидко зростаючих галузях, повинні попадати у квадранти з високими темпами росту. У свою чергу, підрозділи, що діють у повільно зростаючих галузях, попадають у квадранти з низькими темпами росту (повільно зростаючими можна назвати ті галузі, які перебувають у стані «зрілості», стагнації або спаду). Практично не має змісту встановлювати границю між високими й низькими темпами росту на рівні нижче 5%.

Відносною часткою ринку вважається відношення частки ринку даної господарської одиниці до частки ринку, контрольованої основним конкурентом (або конкурентом, обраним для порівняння), виражене у відносних одиницях. Наприклад, якщо СЗХ займає 10% від загальної місткості ринку, а частка найбільшого конкурента дорівнює 40%, те відносна частка ринку для даної зони господарювання складе 0,25. Якщо фірма має саму більшу частку на ринку - 40%, а основний конкурент - 30%, то відносна частка ринку для даної фірми становить 1,33. Таким чином, тільки в тих підрозділів, які у відповідних галузях є лідерами по ринковій частці, відносна частка ринку буде більше одиниці, і навпаки.

У матриці, запропонованої БКГ, границя між високою й низькою відносною часткою ринку проходить на рівні одиниці, як це показано на рис. 1.2. Коли границя встановлена на одиниці, кола, розташовані в лівій частині таблиці, характеризують компанії, що є лідерами на своїх ринках. Кола, що перебувають у правій частині матриці, відповідають компаніям, що займають другорядні позиції у своїх галузях. Ступінь їхнього відставання від лідерів визначається відносною часткою ринку. Багато фахівців уважають, що проведення границі між високою й низькою відносною часткою ринку зроблено з невиправданою точністю, оскільки тільки компанії, що лідирують на своїх ринках, попадають у ліву частину таблиці. Уважається, що границю варто встановити в районі 0,75-0,80, для того щоб у ліві квадранти могли потрапити й сильні компанії, і знаходиться на рівні вище за середнє (хоча й не є лідерах), а в праві квадранти, таким чином, потрапили б фірми, що явно програють конкурентам або на рівні нижче середнього.

Використання відносної частки ринку замість реальної частки компанії на ринку при складанні матриці аналітично більше виправдано, тому що в такому випадку краще відбиті порівняльна ринкова чинність і позиція компанії в конкуренції. Позиції фірми, що контролює 10% ринку, є набагато більше сильними, якщо лідер контролює лише 12% ринку, чим у випадку контролю лідером 50%; використання показника відносної частки ринку відображає цю різницю. Крім цього, відносна частка ринку, досить імовірно, відображає рівень витрат, що базується на досвіді компанії й економії на масштабах виробництва. Велика компанія може працювати з більше низькими витратами, чим дрібна, за рахунок технологічних переваг і більше високої продуктивності, пов'язаної з більшими розмірами підприємств Але феномен зниження витрат залежить не тільки від масштабів виробництва. БКГ з'ясувала, що при збільшенні обсягу виробництва рівень знань, досягнутий у ході нагромадження виробничого досвіду, найчастіше приводив до знаходження додаткових шляхів підвищення ефективності виробництва й навіть до зниження витрат. Група встановила взаємозв'язок між накопиченим обсягом виробництва й зниженням рівня витрат досвіду за рахунок ефекту кривій досвіду (рис. 1.3). Ефект кривої досвіду в рамках галузевого ланцюжка цінностей приносить стратегічний виграш відносно частки на ринку: конкурент, що домагається найбільшої частки, намагається реалізувати важливі переваги в області зниження витрат, що, у свою чергу, допомагає йому знизити ціни й завоювати нових покупців, збільшити продажі, розширити займану частку ринку й одержати додаткові прибутки. Ніж сильніше ефект кривої досвіду в бізнесі, тим більше його вплив на розробку й вибір стратегій.

Рис. 1.3. Порівняльний вплив на собівартість одиниці продукції ефекту кривій Досвіду, рівного 10%, 20%, 30%, при подвоєнні кумулятивного випуску продукції

Усвідомивши сутність матриці «Ріст-частка», розробленої БКГ, можна оцінити положення кожного з напрямків діяльності, що входять у портфель компанії, відповідно до їх положення у квадрантах матриці, а також положення компанії стосовно конкурента.

«Знак питання» («важкі діти») відображає позицію послідовника в галузі, що розвивається. Високі темпи росту роблять їх привабливими з галузевої точки зору. Однак низька відносна частка ринку (і, таким чином, обмежені можливості використання ефекту кривій досвіду), піднімає питання про те, чи зможуть ці підрозділи успішно конкурувати з великими, що більш ефективно діють суперниками - таке призначення «знаків питання» або «важких дітей». У СЗХ на стадії «знаків питання» потреби у фінансуванні високі (швидкий ріст і розвиток виробництва нових товарів вимагають значних вкладень), а розмір доходів даної зони господарювання низок (через низьку частку на ринку, обмежених можливостей використання ефекту кривій досвіду й економії на масштабах виробництва, а в результаті - більше низького рівня прибутку). Компанія повинна вирішити, чи варто фінансувати такий напрямок діяльності.

Стратегія корпорації відносно господарських підрозділів на стадії «знаків питання» («важких дітей») може укладатися в тім, щоб відмовитися від найбільш слабких СЗХ, що не мають шансів наздогнати лідерів по кривій досвіду, посилено інвестувати «знаки питання» з високим потенціалом і намагатися виростити з них «зірки».

Від компаній, що займають позицію «зірок», залежить загальний стан господарського портфеля корпорації. Зайнявши домінуючі позиції на швидко зростаючому ринку, «зірки» звичайно мають потребу в значних інвестиціях для розширення виробничих можливостей і збільшення оборотного капіталу. Але вони також самі генерують значний приплив готівки через низький рівень витрат за рахунок економії на масштабах виробництва й накопиченого виробничого досвіду. Молоді «зірки» звичайно вимагають істотних вкладень понад ті кошти, які вони заробляють самі, і, таким чином, є «загарбниками ресурсів».

Підрозділу з відносно високою часткою на ринку й низьких темпах росту не мають потреби у великих інвестиціях і акумулюють велика кількість готівки («дійна корова» у лівому нижньому куті матриці на рис. 1.2). Існує дві причини, по яких СЗХ, що попадає в даний квадрант, стає «дійною коровою». У зв'язку з тим що відносна частка ринку цього господарського підрозділу велика й воно займає лідируючі позиції в галузі, обсяги продажів і гарна репутація дозволяють йому одержувати істотні доходи. Оскільки темпи росту галузі невеликі, компанія одержує від поточної діяльності коштів більше, ніж необхідно для збереження лідируючих позицій на ринку й капітальних реінвестиціях.

Багато хто з «дійних корів» - це вчорашні «зірки», що опускаються в лівий низький квадрант матриці в міру переходу попиту в даній галузі в стадію зрілості. Хоча «дійні корови» і менш привабливі з погляду перспектив росту, це дуже коштовні господарські підрозділи. Додатковий приплив коштів від них може бути використаний на виплату дивідендів, фінансування придбань і забезпечення інвестування в «зірки, що розвиваються,» і в «важких дітей», з яких можуть вирости майбутні «зірки». Всі зусилля корпорації повинні бути спрямовані на підтримку «дійних корів» у процвітаючому стані.

В «собак» маленька частка на ринку з низькими темпами росту. «собаки, що слабшають,» (вони розташовуються в нижньому правому куті клітки, «собак») найчастіше не здатні заробляти значні кошти в довгостроковій перспективі. Іноді цих коштів недостатньо навіть для підтримки ар'єргардної стратегії «зміцнення й захисти» - особливо якщо на ринку тверда конкуренція й норма прибутку хронічно низька. Таким чином, у корпорації немає необхідності в збереженні даних підрозділів. «Собаки» повинні залишатися в складі господарського портфеля компанії тільки доти, поки вони вносять відповідний вклад у діяльність фірми в цілому.

Головним достоїнством матриці «Ріст-частка» БКГ є те, що вона звертає пильну увагу на русі готівки й на інвестиційних характеристиках кожної СЗХ і відповідає на запитання, яким образом фінансові ресурси корпорації можуть розподілятися між господарськими підрозділами з метою оптимізації всього портфеля ділової активності корпорації.

Проблема застосування даної матриці полягає в тому, що її побудова заснована на не до кінця продуманому підході до розгляду питання про конкурентне положення на ринку конкретної фірми або господарського підрозділу. Частка, займана фірмою на ринку, темпи росту галузі дійсно дуже важливі, але існує ряд інших факторів, від яких залежить прибутковість підприємства. Дана матриця не враховує стратегії диференціації або фокусування, у розрахунок в основному приймається лише стратегія, заснована на зниженні витрат, коли цінова конкуренція й крива досвіду здобувають особливе значення. Її застосування дає гарні результати в тому випадку, якщо перспективи розвитку всіх СЗХ порівнянні по показнику темпів росту й умови конкуренції такі, що для визначення позицій компанії досить одного показника - відносної частки ринку. Це справедливо в тих випадках, коли мова йде про стадії росту при стабільній технології, низькому рівні конкуренції й темпах росту попиту, що випереджають темпи росту пропозиції. При цьому передбачається, що в доступному для огляду майбутньому СЗХ залишиться в тій же фазі життєвого циклу, а рівень нестабільності зовнішнього середовища невисокий. Якщо ж перспективи й умови конкуренції складніше, те дана матриця повинна бути доповнена більше складними інструментами оцінки.

Бостонська консультаційна група модифікувала первісну матрицю для більше повного відбиття конкурентної картини. Крім того, розробки в цьому напрямку вели й інші компанії. Зокрема, фірмою «Маккінзі» (McKinsey) була запропонована матриця розмірністю 2x2, де замість темпів росту галузі використався показник «привабливість галузі», а замість відносної частки ринку - «позиція в конкуренції».

Аналіз конкурентних позицій займає важливе місце в стратегічному менеджменті, тому що на основі результатів цього аналізу приймаються рішення про стратегічний розвиток організації.

З моменту зародження стратегічного менеджменту всі дослідники виявляли цікавість до конкурентного аналізу, тому розроблено досить багато підходів до його проведення. Модель Гарвардської школи бізнесу ґрунтується на аналізі переваг і недоліків у роботі організації, можливостей і погроз, що виходять від оточення, а також системи базових цінностей керівників компанії. Модель Бостонської консалтингової групи зосередила свою увагу тільки на аналізі конкурентних переваг. Даний підхід базується на тім, що вона основі оцінки різних видів діяльності компанії можна сформувати оптимальний господарський портфель.

Матриця БКГ, по осях якої відкладаються темпи росту галузі й відносна частка ринку, дозволяє визначити, на якій стадії свого» розвитку перебуває та або інша стратегічна зона господарювання організації. Матрицю БКГ Називають також матрицею «Ріст-частка» або матрицею оптимізації товарних асортиментів. Розвиток ідей моделі Бостонської консалтингової групи знайшло відбиття в моделі «Дженерал Електрик - Мак-Кінзі», що дозволила зняти обмеження по використанню матриці БКГ, замінивши поняття «темп росту» поняттям «привабливістю галузі», а поняття «відносна частка ринку» поняттям «конкурентний статус».

Після визначення сфер бізнесу, у яких компанія збирається працювати, необхідно збалансувати стратегічні зони господарювання по стадіях їхнього життєвого циклу в короткостроковій і довгостроковій перспективі. Meханізм балансування полягає в тому, щоб набір видів діяльності в цілому містив у собі зони

1.3 Методи визначення оптимального набору стратегічних зон господарювання

Матриці Бостонської консалтингової групи й «Дженерал Електрик - Маккінзі» орієнтовані на аналіз і оптимізацію діяльності фірми в короткостроковій перспективі. Однак якщо наявний у фірми набір стратегічних зон господарювання в цілому недостатньо перспективний або ж короткострокові перспективи в значній мірі відрізняються від довгострокових, необхідно переглянути ухвалені рішення відносно набору СЗХ таким чином, щоб забезпечити рівновага між короткостроковою й довгостроковою рентабельністю. Порушення такої рівноваги може привести фірму до краху. Тут можна говорити про виникнення ефекту резонансу, коли при наближенні частоти зовнішніх гармонійних впливів до частоти одного із власних коливань системи різко зростає амплітуда сталих змушених коливань. У цьому випадку мова йде про те, що збіг фаз життєвих циклів всіх СЗХ забезпечить фірмі процвітання на стадіях росту й зрілості й може привести до банкрутства, коли всі СЗХ досягнуть стадії спаду.

Одним з методів зрівноважування близьких і далеких перспектив може служити матриця балансу життєвих циклів. Матриця складається із двох частин: перша відображає положення різних стратегічних зон господарювання відповідно до їхнього конкурентного статусу й фази життєвого циклу в короткостроковій перспективі, друга - у довгостроковій.

На рис. 1.4 представлений центральний елемент матриці: таблиця, у якій повинні бути розташовані всі стратегічні зони господарювання компанії.

Кожна стратегічна зона господарювання вписується в клітку, що позначає відповідно фазу її життєвого циклу в близькій і далекій перспективі й очікуваний конкурентний статус фірми. У таблиці приводиться також додаткова інформація: кожна СЗХ позначена кружком, діаметр якого відповідає розмірам ринку, а заштрихована частина показує частку фірми на цьому ринку. При заповненні таблиці враховується фаза життєвого циклу стратегічної зони господарювання в короткостроковій і довгостроковій перспективі, що конкурентний статус компанії у відповідної СЗХ і очікуваний конкурентний статус у даній зоні господарювання.

Розглянемо компанію, що провадить різні канцелярські приналежності. Припустимо, що вітчизняна фірма випускає металеві скріпки, реалізуючи їх на внутрішньому ринку України й у країнах ближнього зарубіжжя, а також пластмасові скріпки й гелієві ручки для внутрішнього ринку. Таким чином, у цей час компанія має п'ять стратегічних зон господарювання.

Рис. 1.4 Таблиця оцінки положення СЗХ у короткостроковій і довгостроковій перспективі

В СЗХ-1 (виробництво металевих скріпок і продаж їх на внутрішньому ринку) її позиції можна охарактеризувати як сильні, у СЗХ-2 (виробництво гелієвих ручок і продаж їх за рубежем) - як середні, у СЗХ-3, СЗХ-4 і СЗХ-5 (виробництво й продаж в Україні й за її межами пластикових скріпок, а також виробництво й продаж металевих скріпок за рубежем) її конкурентний статус є слабким. У короткостроковій перспективі фірма не планує міняти свій набір стратегічних позицій і направляє всі свої чинності на зміцнення довгострокових позицій (рис. 1.5).

У нижній частині таблиці кола із суцільним контуром відображають передбачувані довгострокові позиції компанії в п'яти СЗХ. За прогнозом, попит на металеві скріпки на внутрішньому ринку Росії скоротиться, тому фірма не буде розглядати даний напрямок своєї діяльності як перспективне й підтримувати свій високий конкурентний статус (СЗХ-1). Ринок гелієвих ручок країн ближнього зарубіжжя розшириться й перейде у фазу зрілості (СЗХ-2). Якщо фірма буде дотримуватися нинішньої збутової стратегії, вона збереже за собою частку ринку, а при збільшенні обсягу продажів збільшить цю частку й зміцнить свій конкурентний статус у даній зоні господарювання. Фірма прийняла радикальне рішення піти зі СЗХ-5: пожертвувати загасаючої, що не дає прибуток попитом закордонного ринку на металеві скріпки.

Як показують пунктирні кружки, фірма планує збільшити свою частку закордонного ринку пластикових скріпок і підняти свій конкурентний статус там зі слабкого до середнього (СЗХ-3), а на внутрішньому ринку - до високого (СЗХ-4).

Після того як рішення по наявним СЗХ прийняті, стає очевидно, що, якщо не займатися розширенням набору, через десять років фірма почне губити доходи, тому що зона господарювання 2 перейде в стадію спаду, від зони 1 прийде відмовитися, а привабливість зони 4 навряд чи буде зростати. Керівництво вирішує, що через десять років варто доповнити набір іншими СЗХ: у фазі зародження й у першій фазі росту.

Рис. 1.5. Таблиця оцінки положення СЗХ компанії

Ці зони позначені пунктирними кружками. У них фірма претендує на значну частку ринку. В обох зонах загальні розміри ринків повинні бути невеликими, щоб фірма могла розраховувати, що вона придбає в них досить сильні конкурентні позиції.

Про конкурентні характеристики даних СЗХ фірмі поки нічого не відомо: ні про види продукції, що підлягають розробці, ні про ринки й технології, які має бути освоїти. Але необхідність освоєння нових напрямків діяльності (СЗХ-6 і СЗХ-7) визначена досить конкретно, щоб керівництво фірми приступилося до вивчення ситуації й плануванню майбутнього розвитку компанії.

Даний приклад ілюструє принцип балансування набору по двох параметрах (ближня й далека крапки в часі). Великі фірми, що розташовують більшим штатом співробітників, можуть організувати балансування набору по багатьом параметрам і вести цю роботу безупинно, оцінюючи вплив на результати діяльності компанії різних наборів СЗХ.

Балансування набору СЗХ, що перебувають у різних фазах життєвого циклу, здійснюється поетапно, і всі дані заносяться в матрицю балансу життєвих циклів (рис. 1.5).

1. Оцінюється привабливість кожної СЗХ і конкурентний статус фірми в даній зоні в короткостроковій і довгостроковій перспективі.

2. Всі СЗХ розподіляються між відповідними клітками короткострокового й довгострокового блоків таблиці (як показане на рис. 1.6). Розмір кола відповідає масштабам ринку, заштрихований ділянка - частці фірми на ринку.

3. Оцінюються обсяги продажів і прибутків, на які може розраховувати фірма в кожної СЗХ, і стратегічні капіталовкладення, необхідні на відповідній фазі життєвого циклу для забезпечення планованого обсягу продажів.

Рис. 1.6. Матриця балансу життєвих циклів

4. Підсумуються обсяги продажів і прибутків по СЗХ, що перебуває в одній фазі життєвого циклу, і результати фіксуються у верхніх осередках кліток («екстраполяція») в обох блоках матриці - короткостроковому й довгостроковому. Провадиться додавання по горизонталі, і отримані суми вписуються в останні осередки кліток кожного рядка (прогнозовані обсяги продажів і прибутків по всім СЗХ у короткостроковій і довгостроковій перспективі).

5. Визначаються контрольні показники обсягів продажів і прибутків як на найближчу, так і тривалу перспективу, і ці дані заносяться в нижні осередки («контрольні показники») відповідних кліток. Якщо екстраполяційні показники є прогнозними й показують, на що може розраховувати фірма в тієї або інший СЗХ при збереженні проведеної відносно даної зони політики, то контрольні цифри показують, що фірма хоче одержати від даної СЗХ, і залежать у першу чергу від установок, прийнятих керівництвом фірми, устремлінь найбільш впливової групи акціонерів.

6. Визначаються обсяги капвкладень, необхідних для забезпечення контрольних показників обсягу продажів і прибутку по всіх стратегічних зонах господарювання (ці дані вносяться в рядок «Капвкладення: екстраполяція»), а також контрольні показники капвкладень (рядок «Капвкладення: контрольні показники»), величина яких залежить від наявності ресурсів у компанії. Тут важливо визначити, як плановані в цей час капіталовкладення повинні «накладатися» на відповідні фази життєвих циклів. При цьому необхідно враховувати, що річні результати по кожної СЗХ у кожній фазі циклу повинні відповідати контрольним показникам обсягів продажів і прибутків; набір СЗХ у цілому повинен розвиватися безупинно; необхідно мати забезпечення для всіх знову з'являються СЗХ (нерідко нерентабельних), щоб тим самим гарантувати подальший ріст компанії; необхідно розташовувати достатніми ресурсами в першій і другій фазах росту, щоб забезпечити ріст прибутків. Дані по рядку «Капвкладення» підсумуються. Показник екстраполяційних капвкладень і контрольний показник капвкладень рівняються між собою.

7. Перевіряють забезпеченість ресурсами. Для цього суми по рядках капіталовкладень рівняються з розрахунковою величиною ресурсів, доступних для стратегічних капіталовкладень. Якщо суми виявляться вище доступних ресурсів, варто повторити дії етапів два - сім до повного вирівнювання показників. При цьому можуть бути зроблені зміни в наборі СЗХ. Можливе скорочення одних СЗХ, розширення інших, догляд з нині існуючих, а також визначення контрольних цифр масштабів і рентабельності для тих нових СЗХ, які передбачається освоїти у відповідних фазах їхніх життєвих циклів.

Здійснюючи балансування набору СЗХ, варто виходити з того, що далеко не всі доповнення прийде робити у фазах зародження й росту. Фірма, що вже вклала дуже великі кошти в СЗХ, що перебувають у фазі зародження, може відчувати потребу в додаткових ресурсах для інших зон, що вже перейшли у фазу зрілості за умови низького рівня ризику, що забезпечить їй міцну базу для припливу готівки.

1.4 Оцінка стратегічної гнучкості

У зв'язку з ростом нестабільності зовнішнього середовища в 80-і роки минулого сторіччя більшість фірм зштовхнулося із проблемою стратегічної уразливості й усвідомило необхідність її оцінки для розробки адекватних мір самозахисту.

Стратегічну уразливість фірми можна оцінити по ступені концентрації продажу прибутків. Наприклад, якщо більше 90% продажів і 80% прибутків компанії забезпечують одна або дві стратегічні зони господарювання, то в цьому випадку можна говорити про те, що в певних ситуаціях дана фірма може бути стратегічно уразлива. Однак для більше точної оцінки стану компанії доцільно доповнити проведене дослідження оцінкою гнучкості фірми, тобто її здатності адаптуватися до умов, що змінюються, без шкоди для своїх конкурентних позицій. У цьому здійснюється аналіз характеру й ступеня впливу на гнучкість можливих стратегічних несподіванок. Процедуру аналізу в цьому випадку можна розбити на кілька етапів.

Етап 1. Виявлення найбільш імовірних і істотних для фірми стратегічних несподіванок, які могли б зробити серйозний вплив на її конкурентні позиції. До них у першу чергу ставляться такі фактори, як політична нестабільність, стагфляція, зміни запитів споживачів, поява нових технологій, зміна трудової моралі, державне регулювання господарської діяльності, зміни управлінської діяльності й т.д.

Ці проблеми, як правило, зачіпають всі фірми, але кожна може вказати й на інші, важливі для неї й специфічні для її галузі. Наприклад, фармацевтичні компанії в числі своїх головних стратегічних проблем напевно вкажуть на правове регулювання порядку одержання дозволу на використання лікарських препаратів, міри захисту внутрішнього ринку, несанкціоноване використання товарних знаків.

Етап 2. Оцінка потенційного впливу кожної несподіванки. Експертами оцінюється вплив кожного фактору на кожну зону. Якщо вплив позитивне, то даний фактор розглядається як можливість і оцінюється звичайно по шкалі від 1 до 10, якщо негативне - те як загрозлива проблема й оцінюється по шкалі від -1 до -10. Для кожної стратегічної несподіванки оцінюється ймовірність її виникнення й час впливу (короткострокове - до п'яти років і довгострокове - понад п'ять років).

Етап 3. Оцінка гнучкості кожної СЗХ шляхом підсумовування всіх j позитивних оцінок стратегічних несподіванок по даної СЗХ із урахуванням імовірності їхньої появи, а також всіх негативних оцінок по цій же СЗХ. Перша сума показує міру позитивного значення гнучкості у випадку небезпеки, друга - ступінь уразливості, або негнучкості. Отже, алгебраїчна сума обох величин дасть показник загальної гнучкості даної СЗХ.

Етап 4. Вимір імовірного впливу відповідних несподіванок на фірму шляхом підсумовування отриманих оцінок впливу даного фактору на кожну СЗХ компанії з урахуванням імовірності його реалізації. Алгебраїчна сума відповідних показників по всіх стратегічних зонах господарювання дасть показник впливу оцінюваної стратегічної несподіванки на фірму в цілому у випадку виникнення цієї несподіванки.

Етап 5. Розрахунок загального показника гнучкості фірми. Даний показник може бути отриманий як сумарний показник гнучкості всіх СЗХ або як показник сумарного впливу всіх стратегічних несподіванок на компанію в короткостроковій і довгостроковій перспективі.

Етап 6. Установлення орієнтовного показника гнучкості для фірми. Даний показник може бути визначений на основі максимальної частки прибутку фірми, що може бути отримана в зоні з певним рівнем нестабільності. Так, наприклад, вітчизняні компанії можуть поставити перед собою завдання організації своєї діяльності таким чином, щоб від внутрішнього ринку залежало не більше 60% обсягу їхніх продажів. Фірма, що працює в області, де технологія міняється особливо швидко, може поставити для себе верхня межа своєї прихильності до певної технології. Крім цього, фірма може встановити свій орієнтир гнучкості, визначивши максимальну частку прибутків, який фірма може ризикувати у випадку виникнення стратегічної несподіванки.

Іншим важливим фактором, що визначає конкурентні позиції компанії, є показник синергії. Тому компанії необхідно правильно оцінювати його значення.

Процедура розробки стратегії компанії містить у собі встановлення взаємозв'язку між різними СЗХ компанії й визначення того, якої повинне бути їхня взаємодія при зміні набору видів діяльності. При цьому важливим моментом є оцінка ступеня взаємозв'язку (сінергізму).

Процедура оцінки сінергізму містить у собі наступні кроки.

1. Необхідно оцінити витрати компанії в кожній стратегічній зоні господарювання (ПРО,). Сюди включаються витрати на маркетингові дослідження, науково-дослідні розробки, придбання й використання встаткування, оплату праці й навчання співробітників, організацію продажів, транспортування, придбання комплектуючих і т.д. При цьому виходять із припущення, що в даної СЗХ фірма працює автономно, тобто що це її єдина зона господарювання.

2. Потім ті ж витрати оцінюються з позицій повномасштабної діяльності компанії, тобто в реальних умовах з урахуванням взаємовпливу й взаємодоповнюваності різних СЗХ

3. Визначається різниця між витратами по всім СЗХ, оціненим в умовах їхнього автономного функціонування й у реальних , умовах. Ця сума являє собою збережені ресурси.

4. Розраховується показник синергії, що представляє собою 1 відношення збережених ресурсів до суми витрат по всім СЗХ, оціненим в умовах їхнього автономного функціонування.

Всі витрати визначаються в грошовій формі.

Оцінка ефекту синергії з орієнтацією на внесок різних СЗХ Порядок даної оцінки сінергізму показаний у таблиця 1.1. У таблиці СЗХ розташовуються у квадратній матриці, по рядках якої показують зони, що надають ресурси, а по стовпцях - що одержують. При оцінці сінергізму враховуються фактори, що визначають конкурентну стратегію компанії, і фактори, що впливають на її потенціал.

Таблиця 1.1 Взаємна підтримка СЗХ

1. Визначити експертним шляхом по шкалі від 0 до 10 і вписати в кожний квадрат значення рівня сінергізму, що «що дає» СЗХ пропонує «що отримує» у дійсний час. Взаємна підтримка стратегічних зон господарювання оцінюється зі струми зору переданих стратегій, ідей, продукції, послуг і т.д.

2. Вивести суми по рядках і по стовпцях - показники чинності впливу по кожному з напрямків.

3. Використовуючи суми по рядках, оцінити ступінь залежності однієї СЗХ від іншої. По стовпцях суми витрат покажуть ступінь важливості одних СЗХ для інших.

4. На підставі отриманих оцінок визначити, які найважливіші загальні лінії зв'язку, що діють у цей час, наскрізні для всієї форми сінергічні характеристики стратегії й управлінських можливостей.

5. Повторити вищеописану процедуру, щоб оцінити потенційні загальні лінії зв'язку в майбутньому на основі майбутніх факторів успішного застосування стратегії й управлінських можливостей.

6. Зіставити нині діючі й потенційні лінії зв'язку, для того щоб знайти бажані лінії сінергізму. Вони будуть залежати частково від того, які лінії будуть найбільш імовірними, а частково від того, наскільки керуючі володіють мистецтвом використання сінергічного ефекту для зміцнення конкурентних позицій компанії. Бажані лінії сінергізму, відібрані в такий спосіб треба надалі розглядати як орієнтири фірми.

Забезпечення кооперації між різними СЗХ для використання сунергучного ефекту є загальфірмовим завданням і контролюється керівництвом компанії.

2.1 Характеристика підприємства

Місце знаходження головного офісу: Україна, 69009, м. Запоріжжя, вул. Перемоги, 31. Телефон/телефакс: (0612) 13-63-13.

Сьогодні виготовленням меблів на Україні займається багато підприємств, включаючи не тільки різні особисті фірми, в яких виготовляють невеликі партії деяких зразків меблів, а й меблеві комбінати, що виготовляють десятки тисяч одиниць меблів даного асортименту та номенклатури. Продавці меблевих гарнітурів знають стійкий попит покупців на кухонні гарнітури, одним з основних складаючих яких є мийниця. Крім того, мийниця реалізується у роздрібній торгівлі як споживчий товар для конструювання мийницьких столів в умовах домашнього господарювання. Окрім домашнього господарства мийниці використовують: в громадському харчуванні (їдальні, ресторани, кафе і т.п.). в транспорті (літаки, поїзди і т.п.), в будинках громадського призначення (театри, вокзали і т.п.) і т.д. Мийниці можуть бути різного виду: накладні та врізні. Вони можуть мати різну геометричну форму: квадратні, круглі, сферичні, трикутні та інші. Вони мають різне функціональне призначення: для миття рук, посуду, овочів і т.д. Одна мийниця може поєднувати у собі кілька функцій. А також вони можуть бути виготовлені із різних матеріалів, мати різний дизайн та бути самих різних конструкцій. Так. можна затверджувати, що мийниця відноситься до такого виду споживчого товару, який задовольняє самі найрізноманітніші потреби людей. Тому попит на неї в найближчому майбутньому буде стійкий, а при найменшому підвищенні життєвого рівня населення. України він почне рости. З іншої сторони - мийниця, як продукт визначеної конструкції відноситься до товару, який має свій життєвий цикл і свою динаміку реалізації та прибутку від етапу розроблення, коли попит повністю відсутній, а фірма несе витрати на виробництво, до етапу повного завершення, коли товар повністю прийнятий споживачем, а прибуток високий і до етапу занепаду, коли прибуток дорівнює нулю, внаслідок чого товар треба виводити а ринку. Наявність подібного життєвого циклу робить виробництво мийниць складним процесом, в склад якого повинні входити: дослідження споживання споживачів, технічна підготовка виробництва, освоєння виробництва і, власне, серійне виробництво. При цьому завжди треба розуміти, що виробництво товару в кількості кількох сотень тисяч одиниць в рік супроводжується необхідністю організації ефективних каналів розподілу. Здавна відомо, що саме складне у ринковій економіці не виробити товар, а реалізувати його. До того ж. в силу наявності життєвого циклу у мийниці даної конструкції, виробництво їх повинно мати оптимальний асортиментний портфель мийниць, що дозволяє, маніпулюючи ними, організовувати максимально можливе отримання прибутку в запланований час.

Згідно з Законом України (від 27 березня 1991 р.) "Про підприємництво в Україні" в 1993р. при ВАТ "Запоріжсталь" організовано цех по виробництву товарів широкого споживання. В 2007 р. тут випускаються товари 15 найменувань.

Одним із перших товарів, які почав виробляти цех була побутова накладна мийниця із нержавіючої сталі. У перші три роки вона користувалась широким попитом у споживачів і давала непогані прибутки. Починаючи з 2006р. попит на неї зменшився, скоротилось виробництво, зменшились доходи. Тому з’явилась необхідність грунтовно проаналізувати виробництво по вдосконаленню технології та зниженню витрат на виробництво. Основою такої роботи є розробка бізнес-плану.

Уявляється, що таке рішення питання може дати цеху небажані наслідки. Хоча в методі децентралізації управління є і раціональне зерно, яке треба використовувати. Тому в даному дипломному проекті буде розглянуто питання децентралізації управління на комбінаті, в результаті якого цех товарів широкого споживання може бути виділений в окрему технологічну лінію і можливо зі своїм субрахунком або лімітом витрати коштів.

При чому цей варіант розширення господарської діяльності адміністрації цеху товарів широкого споживання може одночасно розглядатися і в якості рішення задач надання прав і відповідальності цеху у розширенні своїх виробничо-господарських питань. По такій схемі управління працюють сотні багато-номенклатурних фірм у країнах з розвиненою ринковою економікою.

Чому б і на ВАТ "Запоріжсталь" не використовувати цю організаційну можливість в якості підвищення ефективності діяльності цеху товарів широкого споживання. До того ж сьогодні ставиться питання про виведення цеху в самостійну господарчу одиницю хоча б по тій причині, що у нього практично відсутні канали розподілу мийниць, які він зможе виготовити в сотнях тисяч одиниць в рік.

Цей факт доказується тим, що план виробництва мийниць у цеху базується на сумі кошториса ремонтів, які виконувались на комбінаті сторонніми ремонтними фірмами. От вони сьогодні практично і являються господарями каналів розподілу мийниць. Перед цехом стоїть ціль повернути або встановити свій контроль над ринком мийниць в Україні, можливо через свого посередника в вигляді ДО "Запоріжсталь-Інвест". І це далеко не єдина причина відмови від стрімчасних змін форм господарювання цеху товарів широкого споживання. Деякі з них будуть приведені і обгрунтовані в даному бізнес-плані, який вміщає 9 наступних розділів та висновків:

-  загальна характеристика підприємства;

-  конкуренція та ринок збуту мийниць;

-  стратегія маркетингу виробництва та реалізації побутових мийииць;

-  шляхи підвищення ефективності виробництва мийниць;

-  висновки.

12 травня 1992р. був підписаний договір з італійською фірмою "Монета" про поставку на ВАТ "Запоріжсталь" автоматизованої поточної лінії по виробленню побутових кухонних накладних мийниць, спроектованих за вимогами замовника:

-  мати можливість виготовляти мийниці із стальних заготівок товщиною 0,8мм;

-  мийниці повинні виготовлятися із рулонної сталі марки 10х13Г18ДУ, які не вміщують нікелю.

Комплект штампів, які придбані разом з обладнанням до лінії, дозволяє випускати три види мийниць з наступною місячною продуктивністю лінії по кожному із них при двузмінному графіку роботи і при 40 годинній робочій неділі:

-  одночашова мийниця - 24000 шт./ місяць;

-  двучашова мийниця - 18000 шт./ місяць;

-  одночашева мийниця з дошкою - 22009 шт./ місяць;

Така продуктивність лінії забезпечує випуск до 300000 мийниць в рік при 80 % завантаження її виробничих потужностей. Перехід (перевалка) лінії із виготовлення мийниці одного виду на інший займає всього одну добу, котра зв'язана з переобладнанням обладнання та зміною штампів.

Італійська технологія, що використовується для виготовлення мийниць якісних матеріалів можуть забезпечити випуск з лінії продукцію високої якості. По бажанню замовника мийниця може бути виготовлена як лівостороння, так і правостороння. Кожна мийниця обгортається поліетиленовою плівкою. На комбінаті була зроблена ставка на виготовлення мийниці з дошкою. ЇЇ доля в повному обсязі виробництва мийниць в перші роки експлуатації лінії була більше ніж 90 %. А в останні два роки - знизилась до 75 %. (див.таблиця 2.1)

До 2004р. лінія по виготовленню мийниць була повністю змонтована в цеху товарів широкого споживання (надалі - цех) та пущена в експлуатацію. За минулі 5 років експлуатації лінії було реалізовано більш ніж 900000 штук мийниць різного виду. (таблиця 2.1). При цьому в кращі 2 роки експлуатації лінії - 2005 та 2006 р. р . - рентабельність виготовленої на ній продукції досягла 40 % та більше.

Якщо припустити, що за минулий період експлуатації лінії було реалізовано 1000000 мийниць по усередненій ціні 25 у.о. за штуку без ПДВ, в нинішній час мийниця з дошкою має ціну 121 гр.од. без ПДВ, а ціна одночашевої мийниці - 96,0 гр.од. без ПДВ, що відповідно рівняється 22,4 та 17,78 у.о.), то обсяг реалізації за цей період складає 25000000 у.о. Якщо рентабельність продукції складала 40 % і весь прибуток залишався у розпорядженні комбінату то за минулі роки лінія забезпечила одержання прибутку в розмірі 1000000 у.о. Вартість пректа по організації виготовлення мийниць в цеху ВАТ "Запоріжсталь" рівнялась 22330584 гр.од., або при курсу у.о. 1.65 гр.од., 12070586 у.о. Навіть при таких пільгах ясно, що за більш ніж 5-річннй період експлуатації лінії окупити повністю витрати на організацію виробництва мийниць не вийшло. А при сформованих нині умовах виробництва та реалізації мийниць закінчити процес повернення цих коштів буде скрутно.

Таблиця 2.1

Обсяг реалізації мийниць за час експлуатації лінії по їх виробленню, в штуках

Починаючи з 2008р. обсяг реалізації мийниць почав зменшуватися. Це пов'язано, перш за все а тим, що мийниці ВАТ "Запоріжсталь" даної якості, асортименту та ціни за 5-ти річний період випуску зуміли значно заповнити певну нішу ринку. Цей висновок підтверджується і невдалою спробою організувати реалізацію дослідної партії мийниць в Росію в Санкт-Петербургському регіоні.

Всі оптові споживачі віддають перевагу брати мийницю більш високої якості ніж більш ліквідні. Для збуту взятою партії мийниць Торгівельний будинок "ІнтерСудоТорг" був змушений додатково їх від полірувати і тільки після цього через роздрібну сітку при загальній націнці на 20-30 % почався збут по 1000 штук у місяць. Спеціалісти Торгівельного будинку зробили висновок, що комерційна цілісність реалізації мийниць, виготовлених у цеху комбінату, в тому вигляді, у якому вони показані на ринку Санкт-Петербургу, відсутня. При цьому пониження ціни для виготовлених мийниць бажаних результатів не дасть. Щоб змінити попит на мийниці на думку спеціалістів необхідно:

Ø  використовувати метал більш високої якості, котрий можна полірувати:

Ø  змінити конструкцію мийниць для усунення деформацій, що впливає на їх товарний вид;

Ø  здійснювати якісний загиб фланцевої частини і відповідну упаковку для усунення пошкоджень при транспортуванні.

Кількість мийниць вироблених на протязі 5-ти років у цеху ВАТ "Запоріжсталь" в Запорізькому регіоні, в Україні, в Білорусії і навіть у південних районах Європейської частини Росії, задовольняється в нинішній час в основному через оптових посередників, що придбали мийниці по бартеру за зроблені комбінату послуги. Наприклад, за виконаний ремонт (таблиця 2.2) для комбінату мийниця поступово перетворилась в обмінну одиницю для оплати послуг ремонтних організацій та постачальників. В результаті, в основу планування обсягів виробництва мийниць покладений вартісний план ремонту обладнання на комбінаті і вони розраховуються по бартеру в рахунок взаємозаліку. А потім мийниці продаються по більш низькій ціні кінцевим споживачам. Таким чином, цех практично не має готівки для виплати заробітної плати робітникам, для поповнення та підтримання обігових засобів на необхідному рівні, для закупки матеріалів, інструментів та технічного обладнання.

Таблиця 2.2

Склад та структура основних споживачів мийниць, виготовлених в цеху ВАТ "Запоріжсталь"

В таких умовах, коли цех находиться як би на дотації у комбінаті, це надто складніше як з точки зору фінансування, так і з точки зору організації стати на шлях рішення актуальних задач, пов'язаних з необхідністю розширення обсягу продажу мийниць, до числа яких треба віднести:

-  змінення конструкції та дизайну мийниць;

-  здійснення номенклатурної різноманітності, тобто диверсифікації мийниць;

-  заміна матеріалів, які використовуються при виготовленні мийниць на більш якісні:

-  зниження витрат на виробництво та реалізацію мийниць;

-  максимізація прибутку від виробництва та реалізації мийниць;

-  розроблення перспективних видів та конструкцій мийниць.

Необхідність постановки і актуальність рішення перелічених задач пов'язана з тим, що починаючи з 2007р. показники роботи лінії по виготовленню мийниць стали погіршуватися, а в виробничо-господарській діяльності цеху стали виникати негативні явища і складатися небажані тенденції, до числа яких можна віднести;

-  зниження коефіцієнту використання виробничої потужності лінії по виготовленню мийниць з 0,81 до 0,54 в 2007р. і до 0,47 в 2008р.;

-  запас мийниць на складі готової продукції почав інколи досягати 10000 штук, що значно перевищує норматив;

-  збільшення витрат на утримання і експлуатацію електронних та гідравлічних механізмів лінії, пов'язане з ростом числа тривалих простоїв в зв'язку з заповненими мийницями складів готової продукції;

-  появлення і зростання числа місяців у році, в які обсяги коштів від реалізації мийниць не перекривають місячні витрати виробництва по цеху, як наприклад - січень, лютий, квітень, травень та липень 2008р. були завершені зі збитками у розмірах 6150 гр.од., 6150 гр.од., 6700 гр.од., 626900 гр.од., 67800 гр.од.;

-  постійний ріст цін на продукцію, що поставляє в цех комбінату рулонну сталь ДІ-61, який практично став дорівнювати покупній ціні сталі більш високої якості, що пропонують країни дальнього зарубіжжя;

-  хронічна відсутність коштів на придбання необхідних матеріалів для виготовлення якісних мийниць;

-  поведінка постачальника матеріалів стала серйозною перешкодою, для здійснення в цеху ціленаправленого управління його витратами, якістю та виробництвом продукції.

Аналіз негативних явищ та тенденцій у виробничо-господарській діяльності цеху в області виготовлення мийниць дозволив сформувати основні причини їх виникнення та основні направлення реформування роботи цеху.

До числа таких причин потрібно віднести:

-  початковий спрощений підхід до виробництва мийниць, призначений для споживачів країн СНД і східної Європи показаний у відмові від застосування при виготовленні лазерного зварювання кутів та у використанні матеріалу нехарчової та сталі, куди не входить нікель, що не дозволяє довести поліровку мийниці до необхідного класу. Це значно швидко понизило зацікавленість споживача до даної продукції;

-  відсутність у служб комбінату потрібної уваги до ринку мийниць як до організму, що динамічно розвивається і постійно потребує швидких адекватних мір в сфері їх виробництва;

-  практику списання затрат від результатів господарських проблем, рахунків та організаційних недоліків за постійним закріпленим єдиним постачальником, наприклад, по сталі:

-  відсутність у виробництві мийниць політики раціонального асортиментного портфеля;

-  практику визначення оптової ціни мийниць по методу: повна вартість плюс 10-20% прибутку, то приводить до завищення ціни;

-  відсутність одного або кількох великих споживачів мийниць.

Опираючись на знання причин, що привели до погіршення показників виробничо-господарської діяльності дільниці по виготовленню мийниць в цеху ВАТ "Запоріжсталь" і загальні тенденції розвитку виробництва товарів широкого споживання можливо сформулювати загальну ціль функціонування даного виробництва: організація виробництва побутових кухонних мийниць, мийниць для місць громадського користування та промислового споживання по доступним цінам при максимальній відповідності щодо їх конструкції та якості сучасному рівню дизайну, гігієни, безпеки користування та функціонального призначення, і в обсязі, відповідно високим професійним та етичним стандартам, що поведе за собою забезпечення відповідного прибутку акціонерам і справедливого відношення до робітників.

Щоб почати рухатися до сформульованої мети необхідно хоча б у цеху, що розглядається, створити окреме децентралізоване виробництво, яке здібне мати свій власний раціональний асортиментний портфель мийниць, який завжди повинен, згідно Бостонської моделі, складатись із товарів, що знаходяться на етапі стабільного виробництва та високого прибутку, та товарів, що знаходяться на етапі швидкого зростання обсягу їх розпродажі. Ці товари повинні бути представлені в потрібних пропорціях. Раціональний асортиментний портфель мийниць також повинен включати і певну кількість товарів, доля яких залежить від майбутнього попиту на них, та товарів, які вступили в етап зняття їх з виробництва.

Рис. 2.1. Бостонська модель

Відносно мийниць ВАТ "Запоріжсталь" можна сказати, що вірніше за все вони знаходяться в процесі переходу з групи товарів, що знаходяться на етапі стабільного виробництва, в групу товарів, що підлягають зняттю з виробництва. Перші з них займають велику долю ринку і мають низькі темпи росту обсягу продажі. Вони затвердились на ринку не потребують особливо великих інвестицій або маркетингових витрат. Вони забезпечують високий прибуток та укріплюють фінансовий стан підприємства. Інші займають малу частку ринку при низьких темпах росту продажі. Ці товари знаходяться на етапі занепаду - прибуток, отриманий за їх рахунок, значно обмежений, їх можна продовжувати збувати, поки вони користуються попитом. Але вже зараз потрібно серйозно задумуватися над виведенням цих товарів з ринку. При цьому не виключено, що створення певних модифікацій даного товару або щось, що зразу не піддається поясненню, наприклад, міцність мийниць ВАТ "Запоріжсталь" по зрівнянню з закордонними, може привести до виникнення сплеску росту обсягу продажі.

Дії адміністрації ВАТ "Запоріжсталь" в період переходу мийниць з однієї групи товарів в іншу можуть бути зведені до зберігання своєї долі на ринку мийниць і створенню можливостей для продовження перебування мийниць існуючих конструкцій у групі товарів, що знаходяться на етапі стабільного виробництва, за рахунок "косметичних" модифікацій, находження нових можливостей функціонального примкнення та каналів розповсюдження, а також за рахунок можливої географічної експансії. Цінова конкуренція повинна бути зведена до мінімуму. Від дій (введення операцій шліфовки та інших операцій без заміни основного матеріалу - сталі), направлених на припинення мийниць існуючих конструкцій в групу товарів, що мають високі темпи росту обсягу продажі, скоріш за все треба відмовитись.

Однак раціональний асортиментний портфель повинен мати товари, що знаходяться на етапі швидкого росту обсягу продаж, та товари, обсяг продажу яких залежить від майбутнього попиту, їх треба створити.

Перші із них находяться на етапі росту. Для затвердження своїх позицій на ринку, вони будуть вимагати значних інвестицій та маркетингових витрат. Відносно виробництва це може обійтися на першому етапі заміною матеріалу виготовлення на рулонну сталь, в яку входить нікель товщиною до 0,6 мм та виконанням вимог, викладених у листі ЗАТ Торговий будинок "ІнтерСудоТорг". На наступному етапі потрібно буде придбати штампи під нові сучасні види мийниць. Паралельно треба вести роботу по створенню мийниць, обсяг продажу яких залежить від майбутнього попиту, і які будуть знаходитися на етапі виведення на ринок. Ці товари теж потребують інвестицій та високих маркетингових витрат. Але за цими товарами треба уважно слідкувати і на певній стадії вирішити, чи потрібно продовжувати удосконалювати та виробляти їх чи вигідніше від них відмовитися. Для умов цеху це пов’язано з розробкою та пошуком найбільш припустимого споживачами дизайну по різним видам мийниць, проведенням політики розширення асортименту, розробкою штампів нових конструкцій та Їх виробництвом або придбанням, виробництвом дослідних серій мийниць, проведенням рекламних компаній та ін. діями, пов'язаними з пошуками способу найкращого з вдоволення змінюючих споживчих запитів.

Для того, щоб раціоналізувати асортиментний портфель у цеху необхідно провести значне реформування в управлінні його виробничо-господарської діяльності, направлене на:

-  створення організаційної структури управління цехом, що забезпечує можливість для швидкого адекватного реагування його адміністрації на зміни розвитку ринкового середовища;

-  створення та ефективне функціонування механізму, що забезпечує постійне зниження витрат виробництва;

-  створення системи оплати праці робітників цеху на основі групових методів стимулювання результативності;

-  ресурсне забезпечення виробничо-господарської діяльності цеху на принципах самоокупності та самофінансування.

Реальне здійснення реформ у цих напрямках дозволяє цеху стати на шлях руху до наступної мети:

-  збільшення обсягу продажу в найближчі 2 роки в 1,8- 2,0 рази;

-  зниження витрат виробництва на протязі 3 років у розмірі 15-20 % порівнянню з 2007р.;

-  на протязі 5 років зайняти тверде передове положення у виробництві мийниць на Україні та країнах, що межують з нею (Білорусія, Молдова, Болгарія, Угорщина, Румунія, Словакія та південні регіони європейської частини Росії);

-  на протязі 2-3 років перетворити цех товарів широкого споживання ВАТ "Запоріжсталь" в сферу вигідного вкладання вільних коштів комбінату та інших інвесторів, в тому числі іноземних;

-  на протязі 1-2 років довести якість мийниць до євростандартів;

-  освоїти нові види продукції.

Досягнення перелічених цілей дозволить завершити повне повернення коштів, що були вкладені у свій час в проект по організації виробництва мийниць в цеху ВАТ "Запоріжсталь", а потім на протязі 2-3 років окупити кошти у розмірі 1,5 - 2,0 млн. у.о., які необхідно вкласти в заходи по реформуванню роботи цеху.

2.2 Правовий статус діяльності підприємства по виробництву мийниць

З правової точки зору цех товарів широкого споживання є підрозділом комбінату. При цьому продукція цеху не являється для комбінату профільною. Тому розподіл ресурсів на потреби цеху частіше всього робився по остаточному принципу. В той же час цех випускає кінцеву продукцію, готову до реалізації. При чому продукція цеху надто підлягає впливу примхам ринку, що потребує від спеціалістів цеху збільшеної реакції на зміни в ринковому середовищі, еластичності та швидкості в прийнятті рішень. Обставини діяльності, що склалися настійно потребують переглянути правовий статус цеху. Для підвищення ефективності виробництва мийниць з комбінату потрібно зняти питання, пов'язані з вивченням ринку мийниць, плануванням обсягу їх виробництва, витрат та прибутку, ціноутворення, організацією виробництва, постачання та реалізацією. Новою формою взаємовідносин цеху та комбінату може стати продуктова організаційна структура управління комбінатом, яка дозволяє здійснювати децентралізацію системи управління. В якості поетапного переходу до нової системи слід провести експеримент по виділенню цеху в самостійний продуктовий підрозділ. Це дозволяє перевірити на практиці наскільки покращилася робота цеху від таких дій. Того ж цей експеримент не може показати суттєвого негативного явища на результати виробничо-господарської діяльності комбінату із-за малої частки свого впливу на її показники.

Після того як підприємство розробить товар, воно повинно вирішити питання його ціни. Називаючи ціну, перш за все треба уяснити, чого підприємство бажає добитися, продаючи даний товар, тобто визначити маркетингову мету. З нашої точки зору для умов цеху такими цілями повинні стати:

-  повне визначення означеного запланованого прибутку;

-  збільшення обсягу продажу в 2 рази порівняно з 2007р.;

-  створення привабливого іміджу мийниці.

Для оцінки успіху в досягненні першої мети треба використати показник прибутку на інвестиції, який виражає прибуток у вигляді визначеної відсоткової частки від обсягу інвестованого капіталу фірми. Протягом багатьох десятків років багато фірм традиційно планують 20 % в рік. Якщо виходити з того, що комплект штампів в свій час обійшовся комбінату в 2604700 гр.од. і новий їх комплект буде не дешевшим, то на придбання штампів для виробництва нових мийниць потрібно буде до 6600000 гр.од. До організації виробництва нових конструкцій мийниць із якісних матеріалів цеху потрібні обігові кошти в 1100000гр.од. із розрахунку місячної тривалості їх обігу. Отже, в організацію виробництва мийниць нових конструкцій потрібно інвестувати до 7,7 млн. гр.од.

Другою маркетинговою метою повинно стати доведення обсягу продажу мийниць до 240-260 тисяч штук на рік. В такому випадку з одиниці реалізованої продукції необхідно отримати наступну величину визначеного запланованого прибутку.

Як додаткову мету потрібно взяти - створення позитивного іміджу або репутації, для чого необхідно сумлінно зайнятися дизайном, конструкцією, розширенням функціонального різноманіття мийниць, їх потрібно поступово перетворити в престижний товар. який коштує дорожче звичайного.

При оцінці внутрішніх ресурсів потрібно відмітити наступне:

-  грошові кошти в цех для організації виробництва мийниць вже вкладені;

-  виробничі потужності по виготовленню 300000 мийниць в рік реально існують;

-  само виробництво мийниць по італійській технології фактично функціонує і вже до кінця 2007р. було вироблено за час свого існування приблизно 1000000 мийниць.

На сьогоднішній день стоїть задача по реорганізації роботи цеху з метою забезпечення підвищення якості мийниць, росту обсягу продажі та надходження прибутку, а також задача, яка пов'язана з каналами розподілу мийниць, які у комбінату слабо розвинені, можливостями збуту та просуванням товару.

2.3 Сировина та якість вироблених мийниць

До 1990р. в СРСР виробляли в основному мийниці зі звичайної марки сталі та покривали її емаллю. Такі мийниці могли служити не дуже довго. Емаль відбивалась, і виріб покривався корозією, а потім приходив у непригідний стан. В країнах же Західної Європи вже давно вироблялась мийниця з екологічно чистого матеріалу - нержавіючої нікелевмістної сталі. Спеціалісти комбінату "Запоріжсталь" для виконання плану по товарам широкого споживання вирішили придбати автоматизовану поточну лінію по виготовленню побутових мийниць із нержавіючої сталі продуктивністю в 300000 штук в рік. Після вивчення вітчизняного ринку та аналізу зібраної інформації 12 травня 1992 року був підписаний протокол на ВАТ "Запоріжсталь" фірмою "Монета" на обладнання та штампи для організації виробництва мийниць із нержавіючої сталі, а також запасних частин, електронавантаження, плівки для виконання робіт, пов'язаних з монтажем та перевезенням обладнання на загальну суму 13149652,22 гр.од, в тому числі в 11910000 гр.од. обійшлась поставка обладнання, із них 2604700 гр.од. прийшлись на штампи. В показаному фірмою "Монета" переліку обладнання, яке поставлено ВАТ "Запоріжсталь", було відсутнє обладнання для лазерного зварювання кутів мийниці. Замовник не побажав їх брати, вирішили обійтися тільки операцією загибу кромок у мийниці. Штампи, поставлені фірмою, були пристосовані для роботи з листовою сталлю марки 10х13Г18ДУ товщиною 0,8 мм.

В теперішній час цех товарів широкого споживання комбінату спеціалізується на виготовленні мийниць із нержавіючої сталі марки 10х13Г18ДУ на італійській лінії фірми "Монета". Виробляється три види мийниць:

-  одночашева 800 мм х 500 мм глибиною 150 мм. товщиною 0.8 мм, вагою 4,44 кг та ціною 28 у.о.;

-  одночашева зі зливною дошкою 600 мм х 800 мм товщиною 0,8 мм, глибиною 150 мм, вагою 5,9 кг та ціною 32 у.о.;

-  двочашева 600 мм х 900 мм глибиною 150 мм, товщиною 0,8 мм, вагою 6,3 кг та ціною 36 у.о.

Ціна товару показана на умовах ЕХМ м. Запоріжжя (ІНКОТЕРМС - 90). Ціна товару без ПДВ відповідно складає: 33,00; 41,50; 46,8.

Мийниці накладні, що завернуті в поліетилен, зручні в транспортуванні. Нержавіючу нікелеутримуючу сталь комбінат в нинішній час не виробляє через відсутність нікелю. Та, що використовується нині нержавіюча сталь відноситься до класу не харчових. Кути загибів у мийниць не зварюються. Із-за відсутності нікелю в сталі принципово неможливо відполірувати до потрібного класу. Це все значно знижує товарний вид мийниць.

Лінії італійської фірми "Монета", італійська технологія та якісні матеріали можуть забезпечити виробництво якісної продукції. Але практичне використання цих технологій та обладнання в поєднанні з вітчизняними матеріалами та невиразними уявленнями про рівень претензій населення України до побутових кухонних мийниць, вже в 2009р. це привело до різкого зниження обсягу продаж ( більш ніж на 30 % порівняно з 2008р.). Фактичне використання виробничої потужності лінії в 2008р, в деяких місяцях почало досягати лише 47-50 %.

До числа причин такого зниження обсягу виробництва та реалізацію відносять:

-  високі ціни мийниць при їх недостатньо високій якості;

-  відсутність поліровки поверхні мийниць класом, необхідним для споживача;

-  недоліки в конструкції мийниць, що привели до деформації і псування поверхні при транспортуванні.

Спеціалісти по металу стверджують, що проведення додаткової поліровки поверхні мийниць, виготовлених із сталі 10х13Г18ДУ не дасть необхідного ефекту, так як така поверхня опісля поліровки швидко темніє. Спеціалісти-маркетологи стверджують, що при даній якості створених мийниць навіть значне зниження їх продажної ціни не забезпечить наданої зацікавленості у рості обсягу продажі. У цьому випадку займатися модернізацією структури мийниць вже немає змісту.

У ситуації, що склалася необхідно перш за все перевести виготовлення мийниць на сталь марки 12х18Н10Т із шириною полоси 630-850 мм, товщиною 0,8 або 0,6 мм. що мають необхідний рівень поліровки. Зразу ж необхідно вирішити задачі з поставкою плівки ПВХ. Тут слід дотримуватись перевіреної багатьма фірмами істини - хороший товар виготовляється із відмінного матеріалу.

У теперішній час в Європі виробляється багато видів мийниць самих різних конструкцій і їх імпортують на територію України. Тому потрібно, щоб мийниці вітчизняного виробництва по якості були не нижче європейського і при цьому доступні по ціні. Отже, після зміни матеріалів на більш якісні, необхідно розробити сучасні конструкції на декілька видів вітчизняних мийниць та штампів. А, можливо і кращі, щоб виграти час на придбання комплекту штампу нових мийниць.

У цеху товарів широкого споживання необхідно мати групу конструкторів, яка б займалась розробкою перспективних видів мийниць з різним направленням використання, розширенням їх функціональних можливостей, пошуком прогресивних матеріалів, методом виготовлення.

В цеху повинен бути великий вибір конструкцій мийниць, із яких можна було б сформувати раціональний асортиментний портфель в залежності від попиту споживачів, які складаються із 4-х груп мийниць;

-  мийниці з новими конструкціями, які проходять на ринку перевірку на предмет споживчого попиту;

-  мийниці з новими конструкціями, що зарекомендували себе з позитивної сторони на споживчому ринку і вони потребують нині для свого просунення значних маркетингових витрат;

-  мийниці, що приносять великі прибутки і не потребують значних вкладів;

-  мийниці, які виконали свої задачі і що ввійшли в етап зняття з виробництва.

В сучасних умовах ринкової економіки, щоб мати постійне стабільне високоприбуткове виробництво необхідно кругообіг продукції - від народження до становлення та зняття її з виробництва.

2.4 Конкуренція та ринок збуту мийниць

Вітчизняними виробниками мийниць в сучасний період являються: ВАТ "Запоріжсталь", завод "Азовсталь", завод "Павлоградхіммаш". В таблиці 3 показана оцінка конкурентних позицій цих виробників мийниць.

Із наведених даних видно, що вказані підприємства на сьогодні поки не здатні створити серйозну конкуренцію мийницям, що виготовлені на ВАТ "Запоріжсталь", як по цінам, так і по обсягу виробництва, оскільки "Запоріжсталь" єдине підприємство на Україні, яке володіє італійською поточною лінією виробничою потужністю в 300000 мийниць у рік. Але при відповідних зусиллях ( капіталовкладення, сучасний дизайн та хороші матеріали) ці підприємства, особливо ВАТ "Азовсталь" цілком спроможні організувати не тільки виробництво просто мийниць, але і мийниць більш якісних порівняно з цехом ВАТ "Запоріжсталь" і тим самим переключити частину обсягу українського ринку на себе. До того ж потенційні обсяги настільки великі, що виробничі потужності ВАТ "Запоріжсталь" по виготовленню мийниць при найменшому серйозному зростанні попиту на них просто не зможуть задовольнити цей попит. Тому ринок мийниць стане вельми привабливим і для інших інвесторів. Та і закон про монополію може стимулювати появу на українському ринку ще одного - двох конкурентів у цій сфері виробництва.

Серйозною рекламою мийниць усі три підприємства не займаються. Для них виготовлення мийниць скоріш за все не профільне виробництво, не спосіб заробітку грошей і не місце найкращого вкладення грошових ресурсів, а вимагання, примха вищого керівництва. З цієї точки зору усі три підприємства знаходяться практично в однакових умовах. Але якщо хтось із керівництва змінить свою уяву про товари широкого споживання, як про те, що це нав'язано зверху і зрозуміє, що сталь та хімічне обладнання це тільки проміжні продукти, назначені для того, щоб із них; або з допомогою них виготовляти продукти кінцевого споживання, то організував у себе на підприємстві виробництво цих товарів, вони створять свого споживача, і тим самим створять пряме джерело надходження готівки для фінансування свого розвитку.

Таблиця 2.3

Оцінка конкурентних позицій основних вітчизняних виробників мийниць

Ті підприємства, які раніше приймуть концепцію високого доходу виробництва товарів широкого споживання і організують сучасне їх виробництво зі всіма необхідними для успіху структурами по вивченню запитів, проштовхуванню товарів, рекламі, конструюванню, постачанню виробництва, проведенню технічної підготовки виробництва, обліку затрат та інше, стануть лідерами у цій сфері.

Серйозну конкуренцію виробництву мийниць на ВАТ "Запоріжсталь" та інших підприємствах України складають підприємства, що знаходяться у країнах дальнього зарубіжжя: Італії, Німеччині, Польщі, Словакії, Турції. На рисч. 2.1 показані відомості про віддання переваги покупців мийниць при виборі країни – виробника.

Як видно із діаграми, мийниці українського виробництва займають 5 місце в ранзі переваги. Це пов’язано з низькою якістю матеріалу із якого виготовлена мийниця, та застарілим дизайном. Мийниці із країн Західної Європи виготовляються із якісної сталі, відрізняються сучасним дизайном, мають розширене функціональне призначення, а також мають широкий асортиментний вибір. В останній час появились мийниці нового виду - врізні, а також нових геометричних форм - кутові, до того ж різних кольорів.

Зараз більш якісні накладні мийниці порівняно з мийницями ВАТ "Запоріжсталь" виготовляють АТ "Стамор" ( М.Санкт-Петербург) та ЧТЗ (м. Челябінськ) в кількості, достатній для насичення українського ринку.

Одним із показників конекурентоздатності продукції є ціна, порівняльна характеристика цін на продукцію цеху ВАТ "Запоріжсталь" та імпорту наведена в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4

Діапазон роздрібних цін на мийниці із нержавіючої сталі, гр.од./шт.

Ціна на мийниці залежить в основному від країни-продуцента, матеріалу, дизайну. Найбільш дорогими є мийниці виробництва Італії, Німеччини, Франції. Зі зменшенням відстані від країни-виробника до кордонів України ціна на продукцію знижується. Із таблиці 4 видно, що якісна продукція коштує значно дорожче неякісної, майже в 1,9 рази (150/80) в максимумі діапазону. Все це говорить про те, що ціни на продукцію не повинні бути однаковими у всіх секторах ринку. Отже, можна здійснювати цінову дискримінацію при реалізації мийниць.

Для того, щоб сформувати цінову конкуренцію необхідно проаналізувати продажні ціни на мийниці конкуруючих підприємств вітчизняного виробництва (таблиця 2.5).

Таблиця 2.5. Оптові ціни на мийниці, в гр.од. на термін грудень 2009р.

Із наведених даних, що ціни у конкурентів значно перевищують ціни на продукцію ВАТ "Запоріжсталь", і конкуренти комбінату будуть проводить політику зниження витрат.

Рис.2.1. Показники переваги покупців по мийницям зарубіжних та вітчизняних виробників

Як показала практика продажу дослідної партії мийниць у Росії головним недоліком продукції цеху комбінату "Запоріжсталь" є не ціна мийниці, а її якість. Тому цінову конкуренцію у даному випадку можна здійснювати по принципу: задоволення потреб за ті ж гроші. Практично це зводиться до наступного: треба замінити матеріали виготовлення мийниці, тим самим піднявши ії якість, а потім піднявши ціну на неї до ціни конкуруючих підприємств, В сполученні з ціновою дискримінацією цінова конкуренція також дозволяє компенсувати витрати на якісні матеріали.

2.5 Стратегія маркетингу виробництва та реалізації продукції

Для розробки стратегії маркетингу скористуємося моделлю процесу планування маркетингової діяльності, показаної на рис.2.2.

Все більше число керівників виробництва в своїй діяльності, особливо, що спеціалізуються на випуску товарів, що йдуть на особисті потреби, стали дотримуватися маркетингової концепції, коли в очолюючий кут стають потреби та запити споживачів. І вони розуміють, що ефективність діяльності їх підприємств багато в чому залежить від старанності здійснення процесу планування маркетнигової діяльності. Процес планування маркетингу починається з аналізу зовнішнього середовища.

Виробництво товарів, що задовольняють побутові потреби людей, у всі часи було перспективним направленням бізнесу. Це не є виключенням і для України. В таблиці 6 наведена оцінка привабливості ринку сантехніки, куди входить і ринок мийниць України.

При оцінці привабливості ринку за середню величину приймають 40 балів підсумкової оцінки. Підсумкова оцінка України на 48,7 % перевищує середню, що свідчить про високу оцінку привабливості ринку мийниць в Україні.

Ринок мийниць в Україні є не тільки дуже привабливим для інвесторів, але він ще відноситься до найбільших ринків фактичних обсягів продажу.

В структурі ринку меблів України (таблиця 2.7) кухні (а це і мийниці) займають 25% цього ринку. Якщо до них добавити офісні меблі, то кухні складуть 64,6 % ринку меблів в країні. При цьому реалізація платоспроможного попиту по кухням на ринку меблів в Україні стабільно зростає приблизно на 8-10 % за рік. (таблиця 2.8).

Тенденція росту реалізації попиту по кухням відображає соціальну тенденцію мати в кухонному гарнітурі зручну, гарну, багатофункціональну та гігієнічну мийницю. З іншого боку, в наш час економічного спаду фірмі, що виготовляє товари широкого споживання, необхідно задовольнити потреби людей по можливості більш низьким цінам і запропонувати пільгові умови кредитування, щоб залучити більше покупців.

Таблиця 2.6

Експертна оцінка привабливості ринку сантехніки на Україні

Таблиця 2.7

Обсяг ринку меблів в Україні та скоректований показник продажу на 2009р.

Таблиця 2.8

Рівень реалізованого платоспроможного попиту на ринку меблів за 2007-2009 р.р., в %

Як відмічалось раніше, цех товарів широкого споживання ВАТ "Запоріжсталь" має сучасну технологію виготовлення накладних мийниць, при допомозі яких можливо випускати ще деякий час якісні мийниці, або замінити матеріали їх виготовлення та забезпечити відповідними методами організації та оплати праці.

Аналіз конкурентних позицій показує, що збільшення обсягу продажу мийниць в ситуації, що склалась, більш за все буде пов'язана з покращенням якості вироблюваних мийниць, проектуванням нових мийниць з розширеними функціональними можливостями, налагодженням виготовлення столу з мийницею, забезпеченого сантехнічним комплектом, який буде дешевшим кухонного гарнітуру.

Виробляючи 240-260 тис. мийниць в рік і ліквідуючи бартерні угоди необхідно вирішити проблему каналів розподілу, 3 нашої точки зору необхідно мати дві групи каналів розподілу своєї продукції: індивідуальні споживачі та інституціональні споживачі (меблеві фабрики, фірми). Для другого виду каналу розподілу самим найпоширенішим способом розподілу товарів б прямі поставки від виробника до споживача. В нинішній час цей канал розподілу практично зайнятий посередниками і його прийдеться відвойовувати у них.

Для поставки товару промислового виробництва індивідуальним споживачам звичайно використовують наступні канали розподілу (рис.2.3):

Рис. 2.3. Можливі канали розподілу мийниць

Проблема, яка пов'язана з прямим розподілом заключається в тому, що виробник у цьому випадку змушений брати на себе виконання багатьох функцій маркетингу. Послуги спеціалістів по маркетингу і торгових агентів, складення кошторису маркетингових витрат і звичайно розподіл товарів потребують значних затрат, тому багато виробників вибирають канали, які включають торгових посередників, в тому числі і дилерів. В теперішній час в основному усі ці офіційні канали розподілу мийниць не діють. Причиною цього можна назвати різні фактори. До числа основних потрібно віднести:

-  якість мийниць, що виробляються та їх офіційна ціна не відповідають одне одному, тому їх в основному реалізують посередники, що отримують мийниці при бартерному обміну, за цінами неурахованоі продукції, тобто значно нижче офіційних;

-  наше податкове законодавство не дозволяє підприємству проводити основну політику, тобто диференціацію цін, реалізовувати продукцію по мінімально можливій ціні — на рівні повернення лише змінних витрат, і тому подібні дії, які сприяють продвиженню товару.

Щоб зберегти контроль над продажем мийниць і не уступити частку свого прибутку посередникам бажано продавати свою продукцію безпосередньо споживачам. Для цього необхідно:

-  організувати виробництво нових конструкцій мийниць з використанням якісних матеріалів;

-  створити при цеху маркетингову службу, яка виконувала б функції вивчення ринку, планування (прогнозування) обсягу виробництва та просування товарів.

Крім цього потрібно займатися і виступати з ініціативами, що направлені на удосконалення системи оподаткування і управління в економічній сфері діяльності товариства, підйом платоспроможного попиту, захист вітчизняного виробника. Крім цього слід продумати питання про можливість залучення банку до процесу поставки та реалізації продукції споживачам.

При виконанні роботи по рекламі мийниць нових конструкцій головними цілями є:

-  інформування;

-  переконання;

-  нагадування.

Для досягнення цих цілей необхідно використовувати чотири типи засобів: особисті продажі, рекламу, установлення зв'язку з громадкістю, стимулювання збуту, їх потрібно використовувати у різних сполученнях, створюючи структуру просування мийниць. В нинішній час основну увагу необхідно звернути на товарну рекламу, мета якої - продати конкретні товари.

Мотивом реклами мийниць повинно стати використання при її виготовленні екологічно чистих матеріалів, високу якість на рівні лідерів Європи, сучасний дизайн, багатофункціональність, задоволення побажань клієнтів.

Адресатами реклами повинні стати меблеві фабрики, що випускають кухонні гарнітури і окремі столи з мийницями в Україні, країнах СНД та Східної Європи, і Їх населення. Видами рекламних засобів можуть бути:

-  адресна розсилка листів;

-  участь у виставках та ярмарках;

-  рекламні повідомлення.

Виходячи з положення зовнішнього середовища і внутрішніх можливостей цеху можна стверджувати, що стратегія маркетингу по виготовленим у цеху мийницям, щоб успішно діяти сьогодні на офіційному ринку України, повинна опиратися:

-  на бездоганну, по сучасним міркам, якість продукції;

-  на доступні для багатьох сімей ціни;

-  на добре організовані та адекватно реагуючі на умови зовнішнього середовища маркетингові та фінансові служби, керівники яких здібні проявити спритність, компетентність, наполегливість, щоб утримати виробництво в межах офіціального ринку і мати при цьому від реалізації необхідний прибуток.

Тому маркетинговою стратегії виробництва мийниць повинно стати:

-  прагнення до 100%-ї реалізації вироблених мийниць на офіціальному ринку;

-  пошук можливостей для встановлення простих ділових зв’язків та взаємовигідного партнерства хоча б з 1-3 великими інституціональними потребами мийниць;

-  пошук з банками або з яким-небудь окремим банком або фінансовим

-  закладом деяких форм шляхів рішення кризису неплатоспроможних інституціональних та індивідуальних споживачів мийниць;

-  вихід з ініціативами в законодавчі та державні органи з пропозиціями про захист вітчизняного виробника промислових товарів широкого споживання від емансипації зарубіжних товарів, розробка державної програми підтримки виробника товарів широкого споживання, зменшення системи оподаткування, виробників, раціоналізації її до межі, в яких вихід в тіньову економіку стає економічно не цільним.

Так як цех товарів широкого споживання ВАТ "Запоріжсталь" в виробництві мийниць займає пануюче положення в галузі, то він має первичну перевагу. Йому простіше, чим його конкурентам, найти способи збільшення обсягу продажі. Стан успіху для нього в тому. щоб розвити до максимуму сильні сторони (обладнання, технологію, людей) і мати вигоду із слабин конкурента (малі обсяги виробництва, високі витрати та ін.)

2.6 Ціноутворення та вихід на ринок

Після того, як буде розроблений товар, необхідно вирішити питання про його ціну. Визначення ціни — це складна задача з великим ризиком. Якщо ціна буде занадто висока, обсяг продажі зменшиться. Якщо ціна буде занадто мала, то підприємство жертвує прибутком, який могло б отримати. Тому потрібно встановити розумну ціну. З концепцією розумної ціни не узгоджується метод загальної калькуляції, який застосовують в цеху і в якому у ціну реалізації, крім повної вартості, закладають і визначену долю прибутку під назвою рентабельність, що дорівнює 15 % від повної вартості.

Однак потрібно рішуче застерігати від застосування такого способу розрахунку реалізаційної ціни. Чому, власне, додатковий доход для створення прибутку повинен складати близько 15 %? Розраховуючи ціну на основі загальної калькуляції, в цеху не враховують, що є взаємозв'язок між ціною та можливим обсягом реалізації.

В загальному вигляді ціни реалізації встановлюються в залежності від обсягу реалізації. Потім, за допомогою складення планової калькуляції розраховується бажана для кожного обсягу реалізації загальна величина покриття (або прибутку).

Метод же загальної калькуляції для цих цілей не придатний. Адже для розрахунку середніх постійних витрат необхідно чітко уявляти, яка кількість товару буде вироблятися та продаватися в відповідний проміжуток часу, так як динаміка середніх постійних витрат залежить від зміни обсягу виробництва та реалізації товару. Помножуючи величину вартості на різні показники кількості виробленої продукції, ми фактично відносимося до постійних витрат як до пропорційно збільшуючих змінних витрат. Тому, коли, наприклад, у 2008р. в цеху почав проходити не запланований ріст обсягу виробництва і реалізації мийниць, ми, помножуючи повну вартість мийниці, виробленої поверх плану, на; коефіцієнт рентабельності (1,15), збільшуючи її ціну на величину середніх постійних витрат, так як величина цих витрат була розрахована з визначеного плану випуску мийниць, котрий уже виконаний, отже постійні видержки цеху повністю покриті. Але бартер не дозволяє вловити економію на постійних витратах.

Щоб уникнути подібні непорозуміння і мати можливість вирішувати інші практичні задачі (обмеження асортименту, проблема додаткового замовлення, маркетингові витрати та ін.) набагато краще складати планові калькуляції по методу величини покриття, який припускає облік перемінних витрат на одиницю товару. На цій базі розраховується середня величина покриття товару, яка являє собою ціну реалізації за відрахуванням середніх змінних витрат. Величина ж покриття - це та частина виручки від реалізації товару, яку підприємство використовує для покриття постійних витрат та. по можливості, для відчислення в прибуток. Цей метод калькуляції дозволяє встановити мінімально допустиму ціну товару.

Діє правило, згідно якому продавець повинен мати таку ціну на свій товар, щоб валова виручка була більше валових витрат (змінні плюс постійні витрати). Дивлячись на короткострокову перспективу, тобто період, коли підприємство при любих обставинах повинно нести постійні витрати, ми розуміємо, що необхідно продовжувати виробництво та реалізацію, якщо валова виручка перевищує або дорівнює змінним витратам. Тому у випадках, коли мова йде про змінні зниження цін (щоб, наприклад, була здійснена передплата і не був закритим цех) мінімальна допустима ціна повинна бути рівна величині середніх (на одиницю) змінних витрат.

При виводі нового продукту на ринок здійснюють таку цінову політику:

-  "зняття сливок"

-  проникнення

-  витиснення

Для виводу нових мийниць у русло прийнятої маркетингової стратегії потрібно здійснити цінову політику витиснення, яка припускає, що цех виводить на ринок товар по такій низькій ціні, яка практично виключає появлення на ньому інших продавців з конкуруючими товарами.

Після встановлення величини середніх витрат, припущеного обсягу виробництва, середньої величини постійних витрат, планового нормативу ПІ (показник прибутку на інвестиції) застосовується складна формула і в якійсь ступені інтуїція, в результаті чого призначаються відповідні ціни на всі товари асортименту.

Для встановлення розумної цін на мийницю з дошкою, виготовлену із сталі 12Х18Н10Т товщиною листа 0,6 мм, необхідно виходити із наступних міркувань:

-  в надзвичайних умовах на короткочасний період ціна на мийницю ніколи не повинна бути менше величини змінних витрат, тобто мінімально можлива ціна дорівнює Ц хв. >= 30,34 гр.од.

-  ціна на мийницю повинна бути не менше середніх валових витрат, тобто ціна окупності витрат буде дорівнювати Ц окуп. >= 33.75 гр.од.

-  в умовах дії загального правила: ціна на мийницю повинна забезпечити одержання визначеного запланованого прибутку у розмірі 20 % ПІ у рік, що приблизно буде складати 3 гр.од./од., тобто повернення вкладеного капіталу буде:

Ц пі = 33,75+3=36,75 (гр.од.)

-  ціна на мийницю повинна забезпечити одержання прибутку на фінансування розвитку та виплату дивідендів у розмірі 3 гр.од. з мийниці, тобто ціна самофінансування

Ц с.ф. 36,75+3,00=39,75 (гр.од.)

-  в умовах діючого оподаткування та актів по відрахуванням у фонди:

-  у величині прибутку необхідно врахувати 30% податку на неї, тобто ціна з урахуванням податку на прибуток буде:

Цп.пр. = 39,75+2,60=42,35 (гр.од.)

-  у оптовій ціні необхідно врахувати 1,5 % від обсягу виробництва без ПДВ відчислень у небюджетні фонди, тобто оптова ціна з Урахуванням не бюджетного фонду буде складати

Цвд.ф.= 42,35+0,64=42,99(гр.од.)

-  у відпускній ціні необхідно врахувати ПДВ у розмірі 20 % від оптової ціни, тобто відпускна ціна буде

Цвід.= 42,99+8,б0=51.59 (гр.од.)

В силу того, що тепер випущені ВАТ "Запоріжсталь" мийниці продаються у Білорусії по ціні до 69 у.о. за одиницю, в Росії - від 150 до 230 російських карбованців, а конкуруючі підприємства "Азовсталь" та "Павлоградхіммаш" відповідно мають ціни на свої мийниці 60,80 гр.од., то нові мийниці цеху можливо потрібно продавати по ціні 51,59 гр.од., забезпечив їх ярликом "скидка за новинку". Потім, опираючись на результати комерційної діяльності, слід продумати питання про підвищення ціни до рівня 55-60-75 гр.од., а можливо і вищі, в залежності від попиту та сегменту ринка.

Від встановлення розумної правильної ціни залежить успіх або крах підприємства. Для оптимізації рішень в області ціноутворення частіш за все застосовуються три наступних методи:

-  шкалювання цін; .

-  встановлення "некруглих" цін;

-  надання знижок з ціни.

В цеху необхідно продумати питання про використання цих методів, особливо знижок з ціни для тих, хто платить готівкою та негайно.

Якщо проводити розумну маркетингову діяльність, фундаментовану на фактах реальної дійсності та здорового глузду, то. очевидно, налагодивши виробництво мийниць із якісних матеріалів та нових конструкцій, можливо в рамках офіційної економіки налагодити їх реалізацію.

3.1 Покращення якості продукції

До 1990р. в країні виготовляли в основному кухонно-побутову та столову посуду із звичайної сталі та покривали її емаллю. З 1992р. в цеху товарів широкого споживання працює автоматизована поточна лінія по виготовленню мийниць з нержавіючої сталі. В цеху виготовляють кілька видів продукції. Власне, основна їх продукція - це мийниці. Вона забезпечує цеху 80-90 % обсягу реалізації. Територіальне виробництво мийниць виділено в окрему дільницю. Основою технічного оснащення дільниці мийниць є автоматична безперервна конвеєрно-поточна лінія, оснащена ЧПУ. Тип виробництва - масовий. Виробнича потужність лінії дозволяє випускати з неї продукцію в наступних кількостях в залежності від асортименту:

-  одночашева мийниця - 650 штук/зміну:

-  двочашева мийниця - 500 штук/зміну;

-  одночашева мийниця з дошкою - 600 штук/зміну.

Основним видом виробництва є мийниця однованна з дошкою ( 95 % від усього обсягу в 2008р.:, 75 % від усього обсягу в 2009р.). Виробнича потужність лінії при виготовленні однованної мийниці з дошкою досягає 300000 шт./рік при 2-у змінній праці та п’ятиденній робочій неділі. Кожна мийниця загортається у поліетиленову плівку для захоронення її від ушкодження при транспортуванні. Крім того, вона виконує необхідні технологічні функції ж процесі витяжки металу на штампах і відноситься на собівартість продукції по статті "основні матеріали та сировина". Італійська технологія та якісні матеріали забезпечують високі споживчі якості виготовленої продукції.

Основним матеріалом при виготовленні мийниць є сталь в рулоні марки 10Х13Г18ДУ шириною 830/850 мм та товщиною 0,8 мм. При використанні лінії на 87 % її виробничої потужності вона використовує в середньому в місяць 152 т сталі, а в рік-1815. Постачальником нержавіючої сталі у злитках є Запорізький завод "Дніпроспецсталь". Потім злитки прокатуються на ВАТ "Запоріжсталь" до товщини 0,8 мм і сталь у рулоні передається у цех для виготовлення мийниць. Мінімальний об’єм поставок у цех 600 т, що практично є його чотирьохмісячною потребою. Поставки здійснюються по виробничій собівартості по ціні у межах 2300 у.о. за тону. При цьому ціни на поставлений метал змінюються із місяця в місяць. І часто планові цифри розходу на метал не відповідають фактичним із-за того, що ЦПХ-3. що поставляє метал, не витримує на кінець місяця свої заплановані на початок місяця витрати. Є тенденція росту цін на 1 тону металу 10Х13Г18ДУ. Вона постійно приближується до ціни більш якісної нержавіючої сталі з Німеччини (2418-2600 у.о. за тонну). При цьому поставки сталі із Німеччини забезпечують постійність ціни на довгий період часу, зменшення величини оборотних коштів, високу якість металу. Але при цьому ростуть витрати на транспортування. При товщині листа в 0,6-0,8 мм, якості листа із нержавіючої сталі, яхі відповідають технології виробництва мийниць, і при збільшенні у 2 рази обсягу випуску та реалізації мийниць можна поставити питання про економічну доцільність переходу на використання зарубіжної сталі.

Постачальниками нержавіючої нікелевмістної сталі можуть бути: Росія (Череповецький та Челябінський металургійні комбінати по ціні 2600-3000 у.о./тонна без ПДВ). Німеччина - може поставляти нержавіючу сталь у рулонах, яка покрита з однієї сторони захисною плівкою, яка призначена для полегшення здійснення глибокої витяжки та для захисту готової продукції від ушкоджень. Вартість цієї сталі не менше 3990 гр.од./тонна при мінімальній партії поставки 13т та при витратах на перевезення однієї партії в 5850 гр.од. Тобто вартість сталі разом з перевезенням складає 2691 у.о./тонна. Як видно, ціни майже порівнюванні з 10Х13Г18ДУ. При чому, використання німецької сталі виключає придбання плівки, а також операції, які пов’язані з її використанням. Виключається також і операція полірування.

Для покращення виконання операції витяжки та здійснення захисту виробу від ушкодження при транспортуванні у виробництві мийниць використовується плівка ПВХ х 852 мм, вагою 97.8 г/м та товщиною 65 мкм. Цю плівку поставляє завод "Донпластавтомат" М.Донецька. Плівку марки NІТТО SРY - 225 S, яка повинна використовуватися при виготовленні мийниць по технології поставляється з Бельгії, Подібна останній плівці NOVACEL може поставлятися і Францією. Потреба у плівці при повному завантаженні лінії складає у місяць 33250 кв.м., а на рік - 399000 кв.м. Витрати на плівку у повній собівартості мийниці складає трохи більше 4-х гривень. У нинішній час цех переживає ускладнення у поставці якісної плівки із-за недостатнього фінансування, із-за чого погіршується якість мийниць.

Для шліфування стальної заготовки із сталі 10Х13Г18ДУ використовується шліфувальна водостійка стрічка типу 5К293 мм, 50422 мм - 950х2620 мм. Шліфувальна стрічка поставляється різними постачальниками. Потреба у шліфовальній стрічці при повному навантаженні лінії складає на місяць 190 шт. кілець, а на рік-2280 шт. кілець. У грошовому вираженні річна витрата шліфувальної стрічки при повному навантаженні лінії складає 200900-225000 гр.од. Розрахунок економічної ефективності від застосування нових матеріалів при виготовленні мийниці старої конструкції, а також розрахунок ефективності від організації виробництва мийниць нової конструкції може бути виконаний, коли буде вирішене питання про направлення реформування виробничо-господарської діяльності цеху.

Використання італійських технологій та обладнання в сполученні з вітчизняними матеріалами та системою управління занадто швидко, вже в 2009р. привело до різкого, більш ніж 30%-му, зниженню обсягу реалізації мийниць та падінню фактичного використовування виробничої потужності лінії до 47 % порівняно з 2008 та 2007 рр. Відбулося зниження рентабельності продукції з 30-40 : та вище в 2006-2007рр. до рівня негативного значення в 2009р. (таблиця 3.1).

Таблиця 3.1

Фактичні значення рентабельності виробництва мийниць за І квартал 2010р.

Швидке зниження рентабельності перш за все пов’язане з припиненням монополії на виробництво мийниць, яка дозволяла встановлювати монопольне—підвищену ціну, а також з розподілом постійних витрат на меншу кількість мийниць, зростанням цін на метал та використанням у плануванні концепції "змінного обсягу виробництва при постійній кількості робітників". Різкі коливання величини рентабельності товару говорять про те, що в цеху не зовсім добре йде справа з виробничим плануванням. Або, інакше кажучи, з управлінням, так як планування є його ведучою функцією, що визначає цілеспрямований характер виробничої діяльності. В нинішній час в основу планування виробництва мийниць вкладений не портфель замовлень їх споживачів, а вартісний обсяг підрядних договорів на ремонтні роботи, за які комбінат розраховується мийницями. На кінець року починають закінчуватися ремонтні роботи і наступає бум у виробництві мийниць, по інерції він продовжується і на початку наступного планового року, а потім наступає спад. При плануванні ж обсягу виробництва слід прагнути розподіляти обсяги виготовлення по місяцям року рівномірно. Відсутність цього веде до великих розходжень планів із звітами, що в кінцевому підсумку призводить до обліку лишніх витрат та зниженню рентабельності, тобто до втрати мети в управлінні.

Щоб виправити сформоване негативне положення з виробництвом мийниць у цеху припускається декілька варіантів його вдосконалення:

-  Варіант 1. Запровадити варіант виготовлення мийниць із нікеле-вмістовної сталі типу 12Х18Н10Т товщиною 0,6 мм або типу О3Х18N11 (харчова полірована з плівкою).

-  Варіант 2. Залишити матеріал виготовлення (сталь 10Х13Г8ДУ) та придбати машини для полірування внутрішньої та зовнішньої поверхні мийниць.

-  Варіант 3. Змінити штампи для пробивки та обрізання, що покращить обробку фланців та кутів мийниці, що виготовляються.

-  Варіант 4. Розробити нові креслення мийниць, спроектувати та виготовити штампи для Їх виготовлення із сталі 10Х13Г18ДУ.

Усі ці варіанти являють собою технічне направлення реформування роботи цеху і носять проміжний характер. Ні один із них повністю не вирішує задачі скасування бартерних угод, росту обсягу продажі, виходу продукції на закордонний ринок. Щоб вирішити ці та подібні задачі раціоналізації виробництва мийниць у цеху, необхідно розробити структуру маркетингу, яка складається із суміщу чотирьох елементів: товару, ціни, місту розподілу та продвигання. З цієї позиції найбільш припустимим варіантом удосконалення виробництва мийниць є варіант, який включає в себе:

-  використання нікелевмістних рулонних сталей товщиною 0,6-0,8 мм з полірованими поверхнями, які пристосовані для глибинних витяжок і покритих плівкою ГШХ;

-  конструювання нових мийниць сучасного дизайну і з розширеними функціональними можливостями;

-  проектування та виготовлення штампів;

-  зниження витрат на виробництво та реалізацію;

-  організація використання відходу метал.

Для запровадження в виробництво приведеного варіанту удосконалення виробництва мийниць необхідно близько 3,5 млн. гр.од., будуть розподілятися наступним образом:

-  конструювання, виготовлення та поставка штампів;

-  конструювання нових мийниць;

-  формування оборотних коштів в цеху.

3.2 Організаційне забезпечення реформування виробництва

Ділянка по виробництву мийниць, яка знаходиться у складі цеху, являє собою кілька ліній, пов’язаних між собою транспортними обладнаннями: лінія сортирування, лінія штамповки та лінія упакування. До складу дільниці також входять складські приміщення.

Для координації зусиль в діяльності усіх дільниць цеху, включаючи і дільницю по виготовленні мийниць, в напрямку досягнення мети в ньому створена організаційна структура управління, яка показана на рис.5. Так як основна частка робіт, які виконуються у цеху, приходяться на дільницю по виготовленню мийниць, то в схемі управління показано тільки одну дільницю і, відповідно, один майстер.

Приведена організаційна структура управління цехом відповідає умовам господарювання, в яких адміністрація комбінату ставить цілі перед цехом у вигляді планів по виробництву, собівартості, оплати праці та іншим показникам. Задача цеху тут зводиться до виконання цих планових завдань. В таких умовах керівництво цікавить тільки фінансові, юридичні, технічні та фізичні аспекти виробництва. Однак, в останній час, починаючи з 2008р., стало видно, що думки про те, що цех може виготовляти накладні мийниці із нержавіючої сталі, відійшло на другий план. Для прибуткового виробництва мийниць важливішим за все стало вивчення вимог покупців, що він придбає і якою ціною. Саме відсутність цих знань у робітників комбінату дозволило підрядникам поставити ринок мийниць під свій контроль.

Створення загального керівництва комерційної діяльності (збуту) може забезпечити двобічний зв’язок між цехом та споживачем. Така комерційна служба буде розробляти план-прогноз по виробництву мийниць та диктувати виробництву, що і скільки випускати, якими повинні бути витрати та ціни. У цеху з’явиться прямий зв’язок з зовнішнім середовищем та можливістю швидко реагувати на динамічні зміни в ній, адекватно перебудовуючи свої внутрішні частини ( цілі структури, задачі, технології, кадри ). У цьому цеху цілі будуть пов’язані з зовнішнім середовищем. І одну з них можна сформувати наступним чином: цех бачить свою головну роль в тому, щоб використовуючи маючі в його розпорядженні ресурси, забезпечити виготовлення мийниць, в найбільшому ступені задовольняючи потреби споживачів та реалізувати їх по доступним для них цінам.

Щоб досягти цієї мети необхідно постійно вирішувати и задачі вибору матеріалів, дизайну, конструкції, функціональних можливостей, витрат, організації виробництва, оплати праці та ін. Ця ціль та задачі досягаються та виконуються ефективно тільки в рамках спеціально розробленої організаційної структури управління.

Спираючись на ці переваги та необхідність покращення роботи цеху. пропонується змінити схему його управління з позиції виділення цього на комбінаті в окрему продуктову лінію.

При роботі в системі продуктової організаційної структури виникає необхідність децентралізації фінансової функції (складення планових кошторисів, облік, контроль, аналіз та інше). При дійсній децентралізованій організації фінансів центральна фінансова служба (включаючи і бухгалтерію) комбінату повинна бути місцем, в якому в основному і визначають фінансову політику, а також слідкують за її виконанням, надають технічну допомогу фінансовим підрозділам у продуктових лініях, аналізують та роблять їх звіти. Відповідальність за загальний фінансовий стан несе центральна фінансова служба, яка установлює вимоги до звітності та методи ревізії, розроблює систему звіту для бухгалтерії на продуктових лініях. Відповідальність за управління нерухомістю та за правові питання звичайно залишається за вищим фінансовим керівництвом. Казначейські функції, які зачіпають загальну діяльність комбінату (фінансування, операції з готівкою, оцінка капітальних витрат), також залишаються за центральною фінансовою службою комбінату. Керівник продуктової лінії може мати право витрати по своїй ініціативі на потреби свого підрозділу, наприклад, 50 000 гр.од. на рік без попереднього погодження цих витрат з центром. Це найкращий приклад децентралізації - фінансові повноваження передаються туди, де приймаються рішення.

Це також дозволяє центральній фінансовій службі зосередити свої зусилля на перспективному плануванні та загальному фінансовому контролі.

Крім реорганізації виробничої структури управління у цеху для покращення результатів його виробничо-господарської діяльності необхідно спробувати використати організаційний фактор, для чого потрібно:

-  організувати одну із найбільш відповідних для даних умов форм колективної оплати праці на основі кінцевих результатів;

-  організувати рух за економію ресурсів та якість продукції, залічувати робітників дільниці, зайнятих виготовленням мийниць, до прийнятих організаційних рішень;

-  організувати навчання, відбір та розставлення кадрів, просування по службі (планування кар’єри);

-  організувати оперативне виробниче планування, яке забезпечує планомірний та ритмічний випуск мийниць з поточної лінії, при постійній чисельності робітників;

-  організувати управління виробничими запасами (запаси, незавершене виробництво, готова продукція).

У підсумках цього розділу слід перелічити деякі зауваження, які суперечать виділенню цеху в окрему продуктову лінію:

1.  В цеху працює 213-218 чоловік, у тому числі на дільниці мийниць - 47 чоловік, які виготовляють до 80 % загального обсягу продукції цеху. При виділенні цеху в окремий підрозділ виникне необхідність працевлаштування значної кількості людей, так як до 20-25 % найменувань господарчих товарів прийдеться зняти з виробництва.

2.  У цеху крім обладнання по виготовленню мийниць є і інше обладнання: гальванічне, преси та інше. При виділенні цеху в самостійну виробничу одиницю виникає проблема з використанням та збереженням цього обладнання.

3.  Сьогодні цех задовольняє потреби в енергетичних ресурсах (пар, гаряча вода, електроенергія, стиснуте повітря) по цінам собівартості їх виробництва на комбінаті, використовуючи комунікації комбінату. При виділенні цеху ці ресурси значно подорожчають. Підключитися ж до альтернативних джерел енергії буде надто тяжко.

4.  Щоб почати самостійне ведення виробничо-господарської діяльності цеху необхідно буде сформувати власні оборотні кошти. Цех не має джерел створення оборотних коштів.

5.  Цех займає великі промислові приміщення. При виділенні цеху в самостійну господарську одиницю виникають проблеми утримання та експлуатації даного приміщення.

6.  Комбінат в силу обставин зумів перетворити мийниці, що виготовлялись у цеху, в розрахункову одиницю на суму до 12009000 гр.од. на рік. Та навряд чи, в умовах, що склалися, він відмовиться від джерела розрахунку з ремонтними підрядними організаціями.

7.  Економічна цілісність може примусити знову організувати на комбінаті виробництво товарів кінцевого споживання.

Продуктова організаційна структура управління комбінатом дозволяє цеху уникнути виникнення перелічених проблем і в той же час мати більше можливостей для самостійного рішення своїх виробничо-господарських задач. Комбінат же може отримати сферу вигідного вкладення своїх змінних-вільних коштів для їх приростання. До цього ж може призвести взаємна зацікавленість комбінату та цеху що стане основою для розробки положення про виділення цеху в окрему продуктову лінію комбінату.

3.3 Удосконалення виробництва та стратегія його фінансування

Як було вже показано вище, обсяг мийниць на Україні дозволяє комбінату виробляти їх кожний рік у обсязі максимально можливого завантаження поточної лінії. А це, в залежності від виду мийниць, від 240 до 300 тисяч штук на рік. Таке завантаження лінії можливе, якщо змінити матеріал із якого виготовляються мийниці, та змінити конструкцію мийниці, що виготовляються, на більш сучасну. Можливо з часом появиться необхідність та буде можливість поставити і другу лінію по виготовленню нових більш якісних мийниць. Обсяг ринку це цілком дозволяє здійснити. Роботу по зняттю з виробництва теперішніх мийниць та організації випуску мийниць нових конструкцій з використанням якісних матеріалів можна здійснити у три етапи:

-  продовжується випуск мийниць існуючих конструкцій і паралельно ведеться робота по організації поставок якісних матеріалів;

-  виготовляються паралельно мийниці із сталі 10Х13Г18ДУ та із нікелевмістної полірованої, пристосованої до глибокої витяжки та покритої плівкою ПВХ. Одночасне ведеться робота по розробці конструкцій нових мийниць, організується придбання нових штампів, ведеться робота по підготовці виробництва;

-  поступово здійснюється зняття з виробництва мийниць старих конструкцій та налагодження виготовлення нових мийниць.

В таблиці 10 показана динаміка обсягу виробництва мийниць в цеху комбінату на період 2009-2012 рр.

Таблиця 3.2

Прогнозна динаміка обсягу виробництва мийниць на період 2009-2012 рр.

Виходячи із даних таблиці 3.2 можна спланувати грошові потоки на 3-4 роки. В таблиці 3.3 показано рух грошових потоків (вкладень коштів та надходження від реалізації мийниць) по мінімальним цінам реалізації мийниць із нових матеріалів та нових конструкцій.

Як видно із таблиці 3.3 цеху потрібно 500 000 гр.од. для формування його оборотних коштів на основі придбання нових якісних матеріалів для виготовлення мийниць. Ці кошти прийдеться виділити комбінату. До кінця цього року вони можуть бути повністю повернені, і цех буде мати змогу за рахунок свого прибутку сформувати необхідну величину оборотних коштів. У 2012р., а можливо і раніше, цеху потрібні будуть кошти для фінансування конструювання нових мийниць та штампів, а також для поставки останніх до місця експлуатації та проведення пусконаладочних робіт. Частину цих витрат цех буде здібним профінансувати самостійно із свого прибутку.

Практично ці кошти можуть бути повернені цехом протягом 2011-2012 рр. Якщо пощастить добитися пільгового оподаткування прибутку, направленого на роботи, які пов’язані з конструюванням мийниць та штампів, то термін скуплення може бути і меншим. При такому розкладі вкладів та надходжень вже в 2012 р. потрібно приступити до розробки проекту про добудову в цеху комбінату нової лінії по виготовленню мийниць. Наступного покоління, мийниць врізних, мийниць різнокольорових, а можливо і проекту виготовлення дешевого кухонного гарнітуру - мийниці, що врізана в стіл, зі всіма сантехнічними атрибутами.

Слід відмітити, що всі цифри, які приведені в таблиці 3.2 та 3.3, являються моделями майбутнього, прогнозами, котрі в достатньому ступені імовірності можуть здійснитися при умовах зупинки бартерних поставок мийниць та виділенню на комбінаті цеху товарів широкого споживання в окрему продуктову лінію.

Таблиця 3.3

Вкладення коштів та надходження від реалізації мийниць на 2009-2012 рр. (тис. гр.од.)

3.4 Вплив продуктивності праці на собівартість продукції

Продуктивність праці, тобто його результативність і ефективність виміряється трудомісткістю (часом, витраченим на виробництво одиниці продукції) і виробленням (кількістю продукції, зробленої за певний проміжок часу). У результаті зниження трудомісткості економія собівартості досягається за рахунок зменшення витрат на оплату праці з обліком додаткової заробітної плати й відрахувань на соціальне страхування розраховуючи на одиницю продукції, скоректованих на новий обсяг виробництва. Економія витрат на виробництво продукції визначається по формулі:

Э = (t_oЧ_о/К_вно - t₁Ч₁/К_вн1) Кдкстр₁,                                                  (3.1)

де t_o , t₁ – трудомісткість одиниці виробу до й після проведення заходу в нормо-годинниках;

Ч_о , Ч₁ – среднечасовая тарифна ставка до й після проведення заходу;

К_д, К_стр, - коефіцієнти, що враховують додаткову заробітну плату й відрахування на соціальне страхування;

Q₁ – новий обсяг виробництва.

Крім того, зниження собівартості продукції або витрат на 1 грн товарній продукції в результаті росту продуктивності праці може бути розраховане по формулі:

d_з = (1 – J_з/J_пр)q_з                                                                             (3.2)

де d_з – частка зниження витрат на 1 грн товарній продукції або собівартості;

J_з J_пр – індекс росту заробітної плати й продуктивності праці (відношення заробітної плати й продуктивності праці в наступному році до заробітної плати й продуктивності праці в попередньому);

q_з – частка заробітної плати в собівартості (або витрат на 1 грн ) товарній продукції.

Економія в абсолютному вираженні дорівнює:

Е = З * d_з                                                                                        (3.3)

Або

Е = З_тп * d_з                                                                                               (3.4)

де З - собівартість товарної продукції;

З_тп – витрати на 1 грн товарній продукції.

Причому, за всіх часів при аналізі використання фонду заробітної плати завжди простежувався такий показник, як співвідношення темпів росту продуктивності праці й темпів росту середньої заробітної плати. Природно, що процес випередження темпів росту продуктивності праці над заробітною платою вважається сприятливим. Таким чином, нормативне значення коефіцієнта випередження продуктивності праці повинне бути більше одиниці. У противному випадку дана ситуація характеризує неефективне нераціональне використання засобів на оплату праці, а також необґрунтоване завищення собівартості продукції або витрат на 1 грн товарній продукції.

Як видно, при незмінній вартості ресурсів при сприятливому співвідношенні цих показників продуктивність праці є одним із самих вагомих факторів, що впливають на величину й динаміку обсягів виробництва.

Продуктивність праці одного працівника представлена в таблиці 3.4.

Продуктивність праці на 1 працівника промислово-виробничого персоналу за 2009 рік проти минулого року виросла на 1,8% (1857 грн./чіл.), а продуктивність праці в еквіваленті повної зайнятості виросла на 1,2 %,що свідчить про зниження кількості неявок на роботу з порівняння з минулим роком. При цьому за рахунок збільшення обсягів товарної продукції (у порівнянних цінах) продуктивність праці виросла на 3,3% ,але за рахунок збільшення чисельності працівників знизилася на 1,5 % (в еквіваленті повної зайнятості на 2,1 %).

Таблиця 3.4

Продуктивність праці одного працівника ВАТ «Запоріжсталь»

Досягнуто економію за рахунок вивільнення чисельності по фонду оплати праці 500 тис. грн, за рахунок збільшення обсягів товарної продукції досягнуте збільшення прибутку на 12789 тис. грн.. Приріст прибутку за рахунок росту продуктивності праці в 2009 році в порівнянні з 2008 роком у загальному приросту прибутку становить 4,26 %

12789/(320723-20447)* 100%

Таблиця 3.5

Приріст прибутку за рахунок росту продуктивності праці в 2009 році,

Схематично це зображено на рис 3.2.

Рис. 3.2 - Структура приросту прибутку в 2009 році в порівнянні з 2008 роком, %.

3.5 Зростання прибутку за рахунок зміни фізичного обсягу виробництва

У свою чергу ріст обсягів виробництва забезпечує зниження рівня витрат на 1 грн товарній продукції (або на одиницю продукції). Це спричиняється одержання додаткового прибутку на одиницю продукції й збільшення її рентабельності. Для аналізу динаміки рівня витрат при зміні виробничих потужностей розглянемо структуру собівартості продукції.

У цьому випадку необхідно розглянути угруповання витрат на постійні й змінні. Змінні витрати змінюються прямо пропорційно змінам обсягів, постійні - залишаються незмінними. Якщо розглядати змінні й постійні витрати стосовно одиниці продукції, то питома вага постійних витрат зменшується при збільшенні обсягу випуску продукції.

До змінних витрат ставляться, наприклад, витрати на основні матеріали й комплектуючі вироби; комісійні торговельним агентам і т.п.

Прикладом постійних витрат може служити вартість оренди, заробітна плата невиробничого персоналу, витрати на рекламу, послуги зв'язку т.п. Незмінний рівень постійних витрат у межах певного діапазону зображений на рис. 3.3. Діапазон, у рамках якого поводження витрат не змінюється, називається областю релевантности.

Постійні витрати незмінні тільки в області релевантності. Наприклад, при обсязі виробництва столів від 500 до 5 000 шт. постійні витрати становлять 36 000 грн. у рік. Якщо обсяг виробництва перевищить релевантний діапазон, тобто 5 000 шт., те будуть потрібні додаткові витрати на оренду виробничих площ і постійних витрат будуть рівні 42 000 грн. у рік.

Обсяг виробництва

Рис. 3.3. "Поводження" постійних витрат

Існують також змішані витрати, що складаються з постійної й змінної частини. Прикладом таких витрат можуть служити витрати на електроенергію. Та частина електроенергії, що використається у виробництві, може бути віднесена до змінних витрат, тому що вона залежить від обсягу виробництва. Електроенергія, споживана невиробничими підрозділами, - це постійні витрати. Тому іноді змішані витрати в обліку підрозділяють на два рахунки: один - для змінної, інший - для постійної частини. Але найчастіше такий розподіл буває нераціональним, тому змішані витрати в загальній сумі відносять до постійного. Графічно функція змінних витрат зображена на рис. 3.4.

Рис. 3.4 - "Поводження" змішаних витрат

Таким чином, підприємство як суб'єкт ринкових відносин повинне постійно відслідковувати результати своєї діяльності, визначати, наскільки вони відхиляються від намічених цілей і завдань. І в цьому зв'язку важлива роль належить аналізу виробничих потужностей і, як наслідок, продуктивності праці.

Таким чином, для розрахунку підвищення продуктивності праці по факторах доцільно розподіляти їх по наступних факторах:

1. Підвищення технічного рівня виробництва:

-  зміна конструкції виробу;

-  застосування нових видів матеріалів і палива;

-  впровадження прогресивної технології;

-  механізація й автоматизація виробництва;

-  модернізація діючого встаткування;

-  механізація облікових і обчислювальних робіт.

2. Підвищення рівня організації керування, виробництва й праці:

-  удосконалення керування виробництвом, поліпшення структури керування;

-  збільшення норм і зон обслуговування;

-  скорочення втрат робочого часу;

-  зменшення невиходів на роботу у зв'язку зі скороченням захворюваності, відпусток з дозволу адміністрації, ліквідацією прогулів;

-  скорочення простоїв;

-  скорочення втрат від шлюбу й відхилень від нормальних умов роботи;

-  зменшення числа робітників, що не виконує норми виробітку.

3. Збільшення обсягу виробництва (відносна економія чисельності всіх категорій працюючих, крім основних виробничих робітників).

4. Структурні зміни у виробництві:

-  зміна питомої ваги покупних виробів;

-  зміна співвідношення обсягів різних видів продукції (у результаті чого міняється трудомісткість виробничої програми);

-  освоєння нових об'єктів виробництва.

5. Поліпшення якості випускаємої продукції.

Аналіз підвищення продуктивності праці на підприємстві за рахунок окремих факторів і в цілому виробляється шляхом визначення можливої економії чисельності промислово-виробничого персоналу. Ця економія визначається як середньорічна величина, тобто з урахуванням тривалості дії кожного фактора.

Таким чином, вплив факторів на ріст продуктивності праці враховується показником умовного вивільнення чисельності працюючих, котрий визначається різницею між фактичною й умовною чисельністю промислово-виробничого персоналу:

DЧ_пл = Ч₁ – Ч_и.пл.                                                                                                                (3.6)

де Ч₁ – среднесписочная чисельність промислово-виробничого персоналу у звітному періоді, чіл.;

Ч_и.пл. – умовна (вихідна) чисельність ППП при плановому виробленні, чіл.;

Ч_и.пл. = V₁/W_vпл,                                                                                                                                     (3.7)

Де V₁ - обсяг товарної (валовий) продукції по факті;

W_vпл, - середньорічне вироблення на 1 працюючого по товарній (валовий) продукції за планом, ден. ед.

Після підстановки значення величин одержимо:

DЧ_пл = Ч – (V₁/W_vпл)                                                                       (3.8)

Розрахунок здійснюється на основі продуктивності праці базисного року. Розподілом фактично сформованого обсягу продукції на цю продуктивність праці визначається вихідна чисельність працюючих. Потім, з огляду на намічувані конкретні заходи щодо підвищення продуктивності праці, визначається можлива економія чисельності промислово-виробничого персоналу по кожному факторі окремо.

Після цього можна визначити загальну нормативну чисельність працюючих як різницю між потребою в персоналі на розрахунковий обсяг продукції по продуктивності праці базисного року й отриманою можливою економією чисельності персоналу по всіх факторах. Розділивши плановий обсяг виробництва на загальну нормативну чисельність персоналу, одержимо нормативне абсолютне вироблення продукції розраховуючи на один працюючого. Відношення цього вироблення до базисного й складе підвищення продуктивності праці.

Розрахунок підвищення продуктивності праці можна здійснювати також по формулі:

                                                                      (3.9)

де п_р—підвищення продуктивності праці, %;

Э_ч — можлива економія чисельності працюючих, обчислена по всіх факторах, людина;

Ч_о — загальна чисельність працюючих, розрахована на обсяг виробництва розрахункового періоду по продуктивності праці базисного періоду.

Для різних факторів залежно від особливостей галузі можуть бути використані різні методи розрахунку можливої економії чисельності працюючих. Однак при всіх випадках розрахунку такої економії необхідно враховувати:

-  питома вага чисельності працюючих, на яку впливає той або інший фактор, у загальній чисельності персоналу підприємства;

-  строки здійснення того або іншого заходу щодо підвищення продуктивності праці протягом року (з початку року, із середини й т.д.);

-  послідовність здійснення різних заходів на тому самому ділянці виробництва (у зв'язку із чим вплив економії чисельності працюючих у результаті впровадження кожного попереднього заходу повинне враховуватися при розрахунках впливу кожного наступного заходу).

Зміна чисельності за рахунок зміни асортиментів випускає продукції, що, розраховується по наступній формулі:

DЧ _а.пл = (У_ср.пл – Ут. _пл)/Ч_и._пл * d_рб1 ,                                                         (3.10)

Де У_ср.пл – середня питома трудомісткість, що доводиться на 1 млн. ден. ед. валової продукції й обчислена виходячи із планової трудомісткості, фактичного й планового обсягів випуску продукції, нормо-годинники;

Ут. _пл – питома трудомісткість на 1 тис. грошових одиниць валової продукції за планом, нормо-годинники;

d_рб1 – питома вага робітників у чисельності промислово-виробничого персоналу у звітному періоді;

d_рб1 = Ч^р₁/Ч_1, де                                                                               (3.11)

Ч^р₁ – чисельність робітників у звітному періоді, чіл.;

Ч_и._пл = (V₁/W_vпл)*10³                                                                                                                      (3.12)

Підставивши значення одержимо:

DЧ _а.пл = V₁Ч^р₁(У_ср.пл – Ут. _пл)*10³/ (W_vпл Ч₁ Ут. _пл)                         (3.13)

Зміна чисельності за рахунок зміни частки покупних напівфабрикатів і кооперованих поставок визначається добутком умовної (вихідної) чисельності питомої ваги покупних напівфабрикатів і кооперованих поставок (останні обчислюються в порівнянні (незмінних) цінах):

DЧ _{к. пл} = Ч_и._пл* (У _к.пл - У _к.1) / (100 - У _к.пл )                                     (3.14)

Розрахунок можливої економії чисельності працюючих у зв'язку з механізацією й автоматизацією виробничих процесів і впровадженням прогресивної технології. (Эч. _м) може бути зроблений по формулі:

                                                            (3.15)

де Т_р1 іТ_р2 — трудомісткість виготовлення одиниці продукції відповідно до й після впровадження заходу (у нормо-годинниках або по чисельності працівників);

В_п — кількість одиниць продукції або обсяг виробництва (у грн.)

на плановий період;

Т_м — частина планового періоду, протягом якого діє дане вдосконалення.

В випадках, коли трудомісткість виготовлення продукції вказується в нормо-годинниках, можлива економія чисельності працюючих визначається шляхом розподілу суми нормо-годинника на баланс робочого часу одного робітника з урахуванням виправлення на перевиконання норм виробітку.

Розрахунок можливої економії чисельності працюючих (в %) від впровадження нового або модернізації діючого встаткування в цеху або на участь (Эч. _н.) може бути зроблений по формулі:

                           (3.16)

де М — кількість одиниць устаткування;

М₁ — кількість одиниць устаткування, що не замін або модернізації

М₂ — кількість одиниць нового встаткування;

і — індекс продуктивності нового або модернізованого встаткування;

Те — частина періоду, протягом якого діє нове або модернізоване встаткування.

Затем з урахуванням чисельності всього персоналу підприємства й питомої ваги працюючих на даному встаткуванні в загальній чисельності цього персоналу визначається економія працюючих по підприємству в цілому.

Економія чисельності працюючих у зв'язку зі збільшенням, норм і зон обслуговування визначається прямим рахунком по старих і нових нормативах.

Економія чисельності працюючих (в %) у зв'язку зі скороченням втрат робочого часу (Эч. п) визначається по формулі:

                                                         (3.17)

де Ч_о — чисельність працюючих, розрахована на обсяг виробництва планованого періоду по продуктивності праці базисного періоду;

у_р — питома вага робітників (по яких ведеться розрахунок) у загальній чисельності персоналу, %;

п _{в. б} и п _в.п— робочого часу робітників у базисному й плановому періодах, %.

Економія чисельності працюючих (в %) у зв'язку зі скороченням втрат від шлюбу (Э _ч.б.) визначається по формулі:

                                         (3.18)

де б_о й б_п — втрати від шлюбу у відсотках до собівартості продукції у звітному й плановому періоді;

Ч _{о. р} — чисельність основних робітників.

Можлива економія чисельності працюючих (в %) у зв'язку зі збільшенням обсягу виробництва (Э _ч.о) може бути визначена по формулі

                                                   (3.19)

де Чб. — чисельність працівників постійного складу (основна частина допоміжних робітників, працівників апарата керування й т.д.) у базисному періоді;

і _{о. п} — індекс обсягу виробництва в плановому періоді;

і _{ч. п} — індекс чисельності працюючого постійного складу аналізованому періоді.

Економія (або збільшення) чисельності персоналу (в %) за рахунок структурних змін у виробництві (Э _ч.с) виробляється по наступній формулі:

                                                           (3.20)

де Тр_о й Тр_п — трудомісткість 1000 грн. продукції у звітному й порівнюваному періоді, нормо-часу;

н_п — відсоток виконання норм виробітку в порівнюваному періоді;

В_п — обсяг продукції в порівнюваному році, тис. руб.;

Ф_д — фонд корисного часу роботи одного робітника в цьому періоді.

Розглянемо як продуктивність може вплинути на розмір прибутку на конкретному прикладі росту продуктивності в 2009 році в порівнянні з 2008 роком.

Чисельність працівників

Среднесписочная чисельність працівників комбінату представлена в таблиці 3.3.

Таблиця 3.3

Середньосписочна чисельність працівників ВАТ «Запоріжсталь»

Середньосписочна чисельність працівників комбінату за 2009 рік зменшилася на 250 чіл.(1,3 %) проти минулого року, у тому числі:

-  промислово-виробничого персоналу - на 239 чол.(1,5%),

-  а непромислового персоналу - на 11 чол.(0,4%).

-  середньосписочная чисельність робітників

-  промислово-виробничого персоналу

-  зменшилася проти минулого року - на 160 чол.(1,2%).

Таким чином по можна зробити слідуючи висновки:

1. Використання на італійській поточній лінії вітчизняних матеріалів, а в організації діяльності існуючих метод управління та оподаткування поступово привело комбінат до утрати контролю над ринком мийниць та цілеспрямованість у діях керівництва, в результаті чого виникло зниження рентабельності мийниць, зниження обсягу продажі, пониження коефіцієнту використання виробничої потужності поточної лінії.

2. Для відновлення контролю над ринком мийниць необхідно: надати чіткий цілеспрямований характер управлінню діяльності по виробництву мийниць; підвищити швидкість та ступінь адекватності реакції адміністрації на зміни та вимоги ринкового середовища; розробити стратегію управління виробничо-господарською діяльністю ділянки по виготовленню мийниць; провести номенклатурне розширення мийниць, щоб мати повний набір їх, працюючих по циклу: " розробки - ріст обсягу виробництва - насичення - спад виробництва".

3. Для успішного функціонування на ринку мийниць в умовах, що склалися, необхідно: вкласти кошти в придбання нових матеріалів та розробку мийниць нових конструкцій у розмірі 500 000 гр.од.; реформувати організаційну структуру управління цехом; налагодити планомірний та ритмічний випуск продукції з поточної лінії.

Економічні методи ведення господарства стосуються насамперед комерційного розрахунку. Він є загальною категорією ринкового господарства, його системоутворюючою структурою, основним методом організації та ведення виробничо-господарської діяльності підприємницьких структур. Досвід і масштаби його застосування у різних країнах величезні. Він передбачає дійсне самофінансування підприємств (фірм), тобто відшкодування їх поточних та капітальних витрат винятково за рахунок власних коштів і банківських кредитів, повну самостійність (у тому числі економічну) у прийнятті рішень, ефективну матеріальну заінтересованість, реальну, а не декларативну матеріальну відповідальність за результати всієї поточної господарської та інвестиційної діяльності. Його визначальна риса розкривається в орієнтації всіх господарських ланок не на сконструйований „зверху" план, а на вимоги ринку.

Комерційний розрахунок має свій, тільки йому притаманний механізм дії та розвитку. Це система, що саморозвивається, самовідтворюється, характеризується самоокупністю, самофінансуванням, самоплануванням, самореалізацією, самозабезпеченням, самовідповідальністю, самозаохоченням, самоконтролем, самоуправлінням. Тому з переходом до ринкової економіки, а отже, і до комерційного розрахунку, підприємства (фірми) отримують сукупність вже не урізаних і формальних, а дійсних прав, які забезпечують їх повну самостійність (обмежену законодавчими нормами, що встановлюють загальні правила господарювання та етику господарської поведінки). Зникає становище, при якому державний орган (міністерство, главк, комітет) виступає як суб'єкт, а підприємство - об'єкт управління, що виконує команди „зверху".

Комерційний розрахунок відображає відносини, які склалися у суспільстві. Ці відносини грунтуються на приватній власності і виникають між підприємствами (фірмами) та суспільством, між підприємницькими структурами, всередині самих підприємств в галузях виробництва та реалізації матеріальних благ. Комерційні відносини вторинні, похідні від відносин, які склалися в суспільстві, і повторюють їх у господарській практиці.

Спосіб реалізації цих відносин - це метод ведення та управління виробничою діяльністю. Як об'єктивні відносини ринку комерційний розрахунок не потребує впровадження, оскільки він є невід'ємною частиною виробництва. Тому, створюючи власну справу, ніхто не задумується, на яких принципах і методах господарювання робитиме бізнес підприємець, оскільки практично іншого способу ведення господарства для підприємств бізнесу немає.

Основою комерційного розрахунку виступає матеріальна заінтересованість, через неї здійснюється реалізація економічних інтересів, відбувається процес вирішення суперечностей, які виникають між ними і є рушійною силою виробництва

Матеріальна заінтересованість реалізується через порядок розподілу доходу. При тоталітарній системі використовувалися три моделі госпрозрахунку, які мало чим відрізнялися в розподілі та використанні доходу, оскільки всі передбачали централізоване (нормативне) встановлення пропорцій між споживанням і нагромадженням. Приватні, колективні, акціонерні, спільні підприємства (фірми), які функціонують на засадах комерційного розрахунку, виключають централізоване втручання у процес розподілу доходу, який залишається після внесення платежів до бюджету та повернення кредитів. Вони самостійно визначають частину доходу, що спрямовується на оплату праці та преміювання працівників, виплату дивідендів, виробничі інвестиції. Отже, комерційний розрахунок як метод ведення виробничо-господарської діяльності передбачає лише йому притаманну безмодельну форму функціонування та розподілу доходів.

Реалізація всього виробленого, закупівля обладнання, сировини, напівфабрикатів і комплектуючих підприємницькі структури, які функціонують на комерційному розрахунку, повинні здійснювати вже не на основі розпоряджень „зверху", а на основі добровільно укладнених і оформлених господарських договорів про прямі зв'язки з підприєм-ствами-суміжниками та посередницькими збутовими організаціями, які доводять продукцію до кінцевих споживачів. Іншими словами, система ґрунтується на ринку засобів виробництва, що склався, і в оптовій торгівлі. За цих умов гроші повинні зароблятися і вільно перетворюватися в потрібні матеріальні ресурси. Проте все це можливо лише при розвиненій інфраструктурі бізнесу. Останню утворюють комерційні банки, що мають вагомий і достовірний статутний капітал, товарні біржі та інші посередницькі організації. Необхідна також активна реклама та кадри, що вільно орієнтуються у кон'юнктурі ринку. Слід також зазначити, що перехід до нової системи матеріально-технічного забезпечення не має нічого спільного із стихійним розривом господарських зв'язків. Йдеться лише про перехід на ринкову основу та орієнтацію на взаємний інтерес. При цьому певна частина старих зв'язків відмирає, замінюючись на раціональніші Цей процес повинен бути поступовим і свідомо спрямованим.

Розвинений ринок засобів виробництва передбачає рівновагу між товарною масою та обсягом платіжних засобів підприємств. Більше того, пропозиція засобів виробництва повинна перевищувати платоспроможність попиту і тільки тоді виробники будуть змушені включатися у боротьбу за споживача, виникне конкуренція між ними. Йдеться про традиційне завищення попиту на засоби виробництва, яке грунтується на плановій системі, що (при усій її тотальності) ніколи не гарантувало обсяг, асортимент і точні строки поставок. Проте, якщо не обмежити надмірний попит на засоби виробництва, ніяких матеріальних ресурсів не вистачить, щоб його задовольнити. Тому перехід до комерційного розрахунку передбачає більш жорсткі умови кредитування господарських ланок, передавання цих функцій комерційним банкам, які стягують з боржників великий відсоток за кредит, що призводить до різкого обмеження попиту на кредитні ресурси. Разом з тим доцільно (як це прийнято в інших країнах) підвищити норму відсотка за банківськими депозитами підприємств, стимулюючи тим самим схильність до збереження грошей.

Сьогодні, ще недостатньо розуміючи сутність комерційного розрахунку, багато підприємців, керівників державних підприємств не поспішають позбавитися госпрозрахунку. Деякі ототожнюють його з комерційним, інші намагаються реанімувати його, надаючи госпрозрахунку якості комерційного.

Дійсно, справа не в назві. Адже у свідомості людей він ще довго буде присутнім, тому що з госпрозрахунком завжди були пов'язані спроби вистрибнути на поверхню з „економічного корабля тоталітарної системи, який тоне". Проте при адміністративному управлінні господарством госпрозрахунок перетворився у штучно сконструйований метод планового управління, розрахований як „доважок" до відверто директивного планування якоїсь подоби товарно-грошових відносин - формальних і псевдоринкових. Звідси, однак, не випливає, що госпрозрахунок безнадійний. Якщо його форми наповнити адекватним (а не планово-директивним) змістом, він „заживе і запрацює". Такий зміст йому може надати ринкова конкуренція.

Знайшовши реальний конструктивний зміст, господарський розрахунок неминуче і швидко набуде комерційних і господарських ознак. Основними повинні бути вільний вибір контрагентів-поста-чальників і споживачів, посередництво, реалізація продукції за договірними цінами (цінами рівноваги), комерційна таємниця, банкрутство нерентабельних підприємств (фірм), надання державою фінансової допомоги у виняткових випадках, повноцінна конкуренція та ін.

Усе це приведе до того, що господарський розрахунок повністю трансформується у комерційний і буде основним методом господарювання на підприємствах бізнесу всіх форм власності.

На підставі вищесказаного у дипломній роботі можна зробити слідуючи висновки:

1. Використання на італійській поточній лінії вітчизняних матеріалів, а в організації діяльності існуючих метод управління та оподаткування поступово привело комбінат до утрати контролю над ринком мийниць та цілеспрямованість у діях керівництва, в результаті чого виникло зниження рентабельності мийниць, зниження обсягу продажі, пониження коефіцієнту використання виробничої потужності поточної лінії.

2. Для відновлення контролю над ринком мийниць необхідно:

- надати чіткий цілеспрямований характер управлінню діяльності по виробництву мийниць;

- підвищити швидкість та ступінь адекватності реакції адміністрації на зміни та вимоги ринкового середовища;

- розробити стратегію управління виробничо-господарською діяльністю ділянки по виготовленню мийниць;

- провести номенклатурне розширення мийниць, щоб мати повний набір їх, працюючих по циклу: " розробки - ріст обсягу виробництва - насичення - спад виробництва".

3. Для успішного функціонування на ринку мийниць в умовах, що склалися, необхідно:

- вкласти кошти в придбання нових матеріалів та розробку мийниць нових конструкцій у розмірі 500 000 гр.од.

- реформувати організаційну структуру управління цехом;

- налагодити планомірний та ритмічний випуск продукції з поточної лінії;

4. Реалізація пропозицій по реорганізації роботи цеху дозволить:

- підняти рентабельність виробництва мийниць до 20-25 %;

- підвищити обсяг продажу в 1,8-2,0 рази;

- підвищувати коефіцієнт використання виробничої потужності поточної лінії до 0,65-0,67;

- довести обсяг прибутку, який залишається у розпорядженні підприємства, не менш ніж до 1,5 млн. гр.од. на рік;

- окупити кошти, що вкладені в організацію виробництва мийниць нових конструкцій, за 2-3 роки;

- створити умови та можливості для подальшого розвитку виробництва мийниць;

- до державного бюджету щорічно буде поступати 600 тис. гр.од. від податку на прибуток і до 3000 тис. гр.од. від податку на добавлену вартість.

1.  Закон Украины “О предприятиях в Украине”.

2.  Положення про типовий бізнес-план. Затверджено указом фонду державного майна України від 26 травня 2002., N 301.

3.  Положення про підготовку, організацію та проведення конкурсу по продажу пакетів акцій, що належать державі, ВАТ. Затверджено наказом фонду державного майна України від 15.01.97р., N 46.

4.  Беличенко А.Г., Остапова Г.М., Фролов В.Ф. Управление трудовыми коллективами. – Запорожье, ЗИИ, 2006.

5.  Бірман Г., Шмідт С. Економічний аналіз інвестиційних проектів. М , Банки та біржі. Видавницьке об’єднання "ЮНИТИ", 2004.

6.  Ворст Й., Ревентлоу П. Економіка фірми. - К.: Вища школа, 2009.

7.  Герасимчук В.Г. Маркетинг: теорія і практика. - К.; "Вища школа" 2006.

8.  Гурьянов С. Х. Костин Л. А. Труд и заработная плата на предприятии. - М.: «Экономика», 2004.

9.  Котляр Ф. Основы маркетинга. - М.: Из-во "Прогрес", 1992.

10.  Курс економіки/ Під редакцією професора Райзберга Б.А., М., Інфра-М, 2002.

11.  Маркетинг, под ред. Проф. Кредисова. А.И. - К.: «Украина». - 2004.

12.  Саморянов М.М. Анализ хозяйственной деятельности предприятий черной металлургии. – М.: «Металлургия», 2003.

13.  Сигов И.И. И др. Основы экономики и управления производством. – М.: «Экономика», 2007.

14.  Дорогунцев С. Нейкова Л. Современные проблемы технического развития промышленности Украины. // Экономика Украины, 2007, №9.

15.  Масхон М.Х., Альберт М, Хадоурн Ф. Основы менеджмента. "Дело", 1992.

16.  Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия ; Учеб. пособие. - 2-е изд. - М.; Финансы и статистика, 2004.

17.  Ластовецкий В. Классификация затрат производства.// Экономика Украины. - 2004.- N 3(440).

18.  Лукинов И. - «Результаты экономических исследований в осуществлении эффективных рыночных реформ». Экономика Украины, 1995, №6.

19.  Организация, планирование и управление производством на металлургических предприятиях. Медведев И.А., Бельгольский Б.П. Зайцев Е.П. - 2-е изд., перераб. и доп. - К.; Донецк.- Вища школа. Головне видавництво, 1994.

20.  Основи экономічної теорії; Підручник / За ред.проф. С.В. Мочерного. - Тернопіль: АТ "Тарнекс" за участю АТ "НОЙ" та видавництва "сват", 2008.

21.  Сигов И.И. и др. Основы экономики и управления производством. Москва, «Экономика», 1992.

22.  Швец И. Основные факторы ценообразования предприятий. // Бизнес Информ. - 2003. - N 8(228).

23.  Акофф. Планирование будущего корпорации. - М., 2008.

24.  Волков Г.Н. Экономика предприятия. - М., 2004.

25.  Котел К. Организация производства на предприятии. – М., 2009.