Контрольная работа: Внутрішнє середовище організації

Зміст

1.  Внутрішнє середовище організації

2.  Методи розв’язання конфліктів

3.  Задача

Список літератури

1. Внутрішнє середовище організації

Внутрішнє середовище кожної організації формується під впливом перемінних, що роблять безпосередній вплив на процес перетворень (виробництва продукції, послуг).

Внутрішні змінні — це ситуаційні фактори всередині організації, що постійно знаходяться в полі зору менеджерів: цілі, структура організації, її завдання, технологія і люди.

Будь-яка організація розглядається як група людей із загальними цілями (перший змінний фактор). Того, що люди не змогли б досягти поодинці, вони досягають в організації, тому її можна розглядати як засіб досягнення мети. Мета - це конкретний кінцевий стан чи очікувані результати роботи групи людей, які певним чином організовані. Такі кінцеві результати розробляються в процесі планування і доводяться учасникам виробництва. Різні типи організацій мають різні цілі. Якщо ціль - одержання прибутку, то організації займаються виробництвом товарів чи наданням послуг. Якщо організації безприбуткові, то їхньою метою є виконання свого призначення в рамках асигнованих бюджетних засобів.

Великі організації - багатоцільові. Для одержання прибутку велика організація визначає цілі в різних напрямках, тобто розробляє дерево цілей. Це може бути розробка нової продукції, вища якість послуг, підготовка кадрів, визначення ринку збуту тощо.

Для досягнення кінцевої мети організації ставляться різні цілі в її підрозділах. Вони координуються менеджерами в рамках загальної мети.

Другою ситуаційною змінною є структура організації. Під структурою організації розуміють кількість, склад її підрозділів, ступенів управління в єдиній взаємозалежній системі. Структура встановлює такі взаємини рівнів управління і функціональних підрозділів, що дозволяють найбільш ефективно досягати цілей організації. Цьому сприяє спеціалізований поділ праці. Характерною особливістю спеціалізованого поділу праці є те, що відповідна робота закріплюється за фахівцями, тобто тими, хто здатний її виконувати краще всіх. Так, праця розділена між економістами, технологами, механіками, енергетиками тощо. При виробництві будь-якого товару робота розділяється на численні малі операції, що теж є конкретною спеціалізацією праці.

Перевагою спеціалізованого поділу праці є те, що фахівець працює більш продуктивно і якісно. В усіх організаціях (за винятком дуже маленьких) має місце спеціалізований поділ праці. У великих організаціях фахівців групують разом у межах функціонального поділу галузей (відділи, управління). Завдяки правильному поділу праці в організації по горизонталі здійснюється її успішна діяльність, досягається висока продуктивність і ефективність. Але не менш важливий у цьому плані є і вертикальний поділ праці.

Для успішної групової роботи вкрай потрібне, розмежування праці по координації від безпосереднього виконання завдань. Таке відділення створює ієрархію управлінських рівнів, тобто формальна субпідрядність на кожному рівні. Менеджер, що знаходиться на більш високому рівні управління, може мати у своєму підпорядкуванні декількох керівників нижчого рівня, а ті у свою чергу - на нижчій ступені і так аж до виконавчого персоналу. Наприклад, начальник виробничого відділу має у своєму підпорядкуванні начальників цехів, змін, лабораторій. Начальникам цехів підпорядковуються бригадири дільниць, майстри. Всю організацію пронизує субпідрядність до рівня виконавського персоналу.

Кожен керівник має у своєму підпорядкуванні певну кількість людей, які знаходяться у сфері його контролю. Сфера контролю визначає тип організаційної структури. Якщо керівник контролює велику кількість підлеглих, то сфера контролю є широкою. її наслідком є формування плоскої структури управління. Якщо кожному керівнику підпорядковується небагато людей, то це вузька сфера контролю, за якого функціонує багаторівнева (чи висока) структура управління. Великі. організації з пласкою структурою мають невелике число рівнів.

Не можна говорити про кращу чи гіршу сферу контролю. Не визначає вона й величини організації. І висока, і пласка структури управління організацією можуть скластися в різних за величиною організаціях. Організації з широкою сферою контролю можуть мати високу структуру і пласку. Так, наприклад, авіазавод і трест ресторанів мають високу структуру управління, незважаючи на величезні відмінності та цілі їхньої діяльності. Так завод зі сферою впливу на кілька тисяч працюючих має п'ять рівнів управління. Стільки ж рівнів має армійська рота з чисельністю в 100 чоловік.

Оскільки у великих сучасних організаціях робота чітко розмежовується по горизонталі і вертикалі, то виникає крайня необхідність у створенні формальних механізмів координації діяльності міжрівневих підрозділів і співпідпорядкованості. Така координація забезпечує не тільки інтереси підрозділів, але й організації в цілому.

За допомогою координації формулюється і доводиться мета організації до її підрозділів. Але це лише один з багатьох механізмів координації. У координації бере участь кожна функція управління.

Третім внутрішнім змінним фактором в організації є постановка завдань, під яким розуміють запропоновану роботу (групу робіт чи частину роботи), що повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом і у встановлений термін. При розробці структури організації кожна посадова інструкція включає ряд завдань, що є частиною загального обсягу роботи для досягнення мети. Вважається, що якщо завдання виконуються за встановленою технологією і режимом роботи, то організація функціонує ефективно.

Існує традиційний розподіл завдань на три групи: робота з людьми, предметами (машина, сировина, інструменти), інформацією. Робота за верстатом - це робота з предметами. Майстер дільниці працює з людьми. Робота економіста в плановому відділі, в основному, пов'язана з інформацією.

Важливе значення в роботі має частота повторення завдань і час для їх виконання. Операція по закручуванню гайки на конвеєрі може повторюватися безліч разів за робочий день. На її виконання буде затрачено кілька секунд. Завдання з аналізу економічної інформації вимагають тривалого часу і можуть не повторюватися або повторюватися не часто. Таким чином, управлінська, інтелектуальна робота є більш різноманітною, а час на її виконання збільшується від нижчого до вищого рівня.

Четвертим змінним фактором виступає технологія. Технологія - це засіб перетворення сировини в певні продукти та послуги. Вона передбачає поєднання кваліфікованих навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і відповідних технічних знань, які необхідні для здійснення бажаних перетворень у матеріалах, інформації чи людях.

Будь-які виробничі завдання. не можуть бути виконані без використання конкретної технології. Вона. виступає як , засіб перетворення матеріалу, що надходить на вході виробничого процесу, у форму, яку отримують на виході.

Важливе місце в технології займає стандартизація і механізація, які значно знижують витрати виробництва і ремонтних робіт, тому що передбачають використання машин і механізмів замість людей. Застосування у виробництві стандартних вузлів, заміна людей механізмами і використання конвеєрних ліній змінили службові, обов'язки менеджерів, _;що у свою чергу вплинуло на саму суть управління виробництвом.

Найважливішим внутрішнім змінним фактором управління є люди (п'ятий змінний фактор). Людська змінна розглядається в управлінні в трьох напрямках: поведінка людей (окремих людей, людей у групах, поведінка керівника), менеджер у ролі лідера, вплив менеджера на поведінку окремих людей і груп (рисунок 1).

Рис. 1. Ситуаційні фактори в середовищі підприємства

Всі внутрішні змінні фактори діють у взаємозв'язку, що дозволяє досягти цілей організації (рисунок 2). Оскільки внутрішні змінні складаються із соціального (люди) і технічного компонентів, то їх називають внутрішніми соціотехнічними підсистемами, що вимагає однакової уваги як до соціальних, так і до технічних питань організації. Віддача можлива лише в їх взаємодії.

Рис. 2. Взаємозв’язок елементів внутрішнього середовища підприємства

Внутрішнє середовище організації визначається внутрішніми змінними, тобто ситуаційними факторами всередині організації. Внутрішнє середовище, де працюють менеджери, містить у собі корпоративну культуру, організаційну структуру, технологію виробництва, всі будинки та споруди, які належать організації, машини та обладнання. Найбільш вагомим фактором внутрішнього середовища є корпоративна культура. Внутрішня культура повинна відповідати вимогам як зовнішнього середовища, так і стратегії фірми. внутрішній середовище конфлікт розв'язання

Внутрішнє середовище організації представлено функціональними сферами, які є загальними для всіх типів організації.

Кадрова функція – це забезпечення виробничої та інших сфер людськими ресурсами (найм, підготовка та перепідготовка). Виконання всіх управлінських дій, які пов’язані з соціальною сферою: оплата, добробут і умови найму.

Фінанси та бухгалтерський облік – це грошові аспекти бізнесу, в тому числі управління засобами (витрати, зміна грошової маси). Бухгалтерський облік – збір, обробка та аналіз фінансових даних.

Забезпечення ресурсами – здійснення та удосконалення системи матеріально-технічного забезпечення організації матеріалами, напівфабрикатами, машинами та енергетичними ресурсами.

Виробнича функція – забезпечення функціонування виробничого процесу в залежності від мети виробничої функції. Прийняття рішень у сфері технологій, організації, календарного планування, виробництва, а також контролю якості (всі ці багато чисельні завдання входять в оперативно-виробниче управління).

Функція розвитку продукту та процесу виробництва – це організація проведення досліджень і розвитку процесів, розробка високих технологій, комп’ютеризація (удосконалення організації процесів). Вивчення довготермінової динаміки розвитку продукту, як основного фактора конкуренції на ринку, здійснення інноваційної політики фірми.

Функція розвитку матеріально-технічного забезпечення виробництва – це розвиток інструментального господарства, ремонтних служб та служб технічного оснащення з метою забезпечення раціональних термінів фізичного та морального зносу технічних систем.

Маркетинг - це особливий вид діяльності з прогнозування, здійснення, виявлення та задоволення бажань споживача. Виконання цих функцій для однієї організації називають мікромаркетингом, у цілому для суспільства - макромаркетингом. Вивчаючи поведінку покупців, варто враховувати їх соціальні, психологічні, культурні, освітянські, вікові та інші фактори. Вони визначають необхідність створення продукту, проблему пошуку інформації про нього, оцінку альтернатив, приймають рішення щодо купівлі продукту та оцінюють його якість при експлуатації.

2. Методи розв'язання конфліктів

Є кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. їх можна поділити на дві категорії: структурні і міжособові.

Не можна вважати причиною конфліктних ситуацій лише відмінності у характерах. Керівник має починати з аналізу фактичних причин, а потім застосовувати відповідну методику.

Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики розв'язання конфліктів.

Структурні методи розв’язання конфлікту:

-  роз'яснення вимог щодо роботи;

-  використання координаційних інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби тощо);

-  визначення загально організаційних комплексних цілей з метою спрямування зусиль усіх працівників на досягнення загальної єдиної мети;

-  використання системи винагород (премій, матеріальних заохочень, підвищення по службі тощо).

Роз'яснення вимог до роботи. Це один з найкращих методів управління. Керівник роз'яснює, які результати очікує від кожного співробітника та підрозділу. Тут треба згадати такі параметри як рівень результатів, який потрібно досягти, хто забезпечує інформацію і хто отримує різну інформацію, визначити ступінь відповідальності, чітко окреслити політику, процедури, правила. Але керівник роз'яснює ці питання не для себе, а таким чином, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого від них чекають у конкретній ситуації.

Координаційні й інтеграційні механізми. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як відзначав ще М.Вебер та представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають різні думки з приводу одного питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до спільного шефа, якому і слід запропонувати прийняти рішення. Також корисними є засоби інтеграції: використання служб, міжфункціональних груп, цільових груп і т. д. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний рівень інтеграції, досягай більшої ефективності, ніж ті, що не робили цього.

Наприклад, в компанії склалася конфліктна ситуація між виробничим відділом і відділом збуту. Проблему розв'язали шляхом створення проміжної служби, яка координувала обсяги замовлень і продажу. Ця служба налагоджувала зв'язок між відділами.

Загально організаційні комплексні цілі. Ефективне втілення таких цілей потребує спільних зусиль кількох співробітників, груп чи відділів.

Структура систем винагород. Люди, котрі сприяють досягненню комплексних цілей, допомагають іншим грумам організації та намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, мають винагороджуватися подякою, премією, визнанням або підвищенням.

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє втіленню загально організаційних цілей, допомагає зрозуміти людям, як їм поводитися в конфліктній ситуації, аби це співпадало з бажаннями керівництва.

Відомі 5 основних міжособистих способів розв’язання конфлікту: ухилення, згладжування, примус, компроміс, розв'язання проблеми.

Ухилення. Людина намагається ухилитися від конфлікту. Р. Блей і Д. Мутон вважають, що один із способів розв'язання конфлікту - це не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення протиріч!

Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, продиктованою переконанням, що не варто сердитися, тому що „ми всі - одна щаслива команда". Той, хто намагається згладити конфліктну ситуацію, намагається притупити ознаки агресивності й конфлікту, апелюючи до потреби в Солідарності. Але при згладжуванні наростає загальна стурбованість, неспокій, що в решті-решт прорветься назовні.

Примус. Спроба змусити когось прийняти власну точку зору за будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, зовсім не цікавиться думкою інших. Особа, яка використовує такий стиль, завжди поводиться агресивно, для впливу на інших використовує владу. Такий стиль може бути ефективним у ситуаціях, коли керівник має значну владу над підлеглими. Однак такий стиль пригноблює ініціативу підлеглих і викликає обурення в персоналу.

Компроміс. Характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але частково. Здатність до компромісу цінується високо, оскільки зменшує недоброзичливість, дає можливість вирішити конфлікт так, що це задовольнить обидві сторони.

Розв'язання проблеми. Такий стиль - це визнання різниці в поглядах і готовність ознайомитися з іншими точками зору для того, щоб зрозуміти причини конфлікту і віднайти курс дій, прийнятний для всіх. Той, хто послуговується цим стилем, не прагне домогтися свого за рахунок інших, а шукає найкращий варіант розв'язання конфліктної ситуації.

Для глибшого аналізу конфлікту та ефективного управління ним можна використати такі дві таблиці.

Таблиця 1

Цілі діючих осіб конфлікту

Таблиця 2

Аналіз дій зацікавлених осіб

У конфліктних ситуаціях можуть мати місце такі моделі поведінки учасників конфлікту:

1)гра «Переможений - переможець»;

2)гра «Переможець — переможений»;

3)гра «Переможений - переможений»;

4)гра «Переможець - переможець».

Гра "Переможений - переможець "

Ця модель характерна для учасників конфлікту, які намагаються уникнути його (втеча від конфлікту). Це відбувається через такі причини:

-  намагання обґрунтувати свою пасивність. Найчастіше аргументами пасивності є: участь у конфлікті може суттєво ускладнити ситуацію і тому краще змовчати;

-  добра воля протилежної сторони. На цю причину роблять ставку в тому випадку, коли надіються, що партнер у конфлікті, не зустрівши спротиву, зупинить свої ворожі демарші;

-  значення конфліктів. Конфлікту не надають великого значення, і тому вважають недоцільним через нього порушувати гармонійні відносини, які склалися в інших сферах. Пасивний учасник конфлікту свідомо йде на компроміс, лиш би зберегти попередні зв'язки в інших сферах.

Яким би не було пояснення, гра «Переможений-переможець» починається.

Той, хто відходить від конфлікту, віддає протилежній стороні частину своєї «території». В деяких випадках це достатньо правильна і послідовна політика. Особливо у тому випадку, коли конфліктуючі групи в майбутньому будуть мати мало зустрічей, стикувань. Розрахуватись з підприємства, на якому виникла конфліктна ситуація, і перейти на інше, з доброю роботою - таке рішення може здаватися оптимальним при виході з ситуації в конкретних умовах. Однак у більшості випадків відступання відхід від прямої конфронтації означає просто затягування конфлікту, навіть його загострення. Партнер у конфлікті привикає до поступок і бачить у них підтвердження своєї правоти, ще більше утверджується в своїй правоті, пред'являє все більше претензій і будує (свідомо чи ні) фундамент для своєї позиції "переможця". Той, хто сподівався уникнути конфлікту, стоїть перед проблемою: як необхідно реагувати? Спроба відійти від конфлікту найчастіше погіршує ситуацію. Постійний відступ, щоб уникнути конфлікту, призводить до його загострення.

Гра "Переможець - переможений ".

Той, хто всі конфлікти намагається вирішити з допомогою гри "Переможець - переможений", ризикує втратити відчуття реальності і погано передбачає можливі наслідки. Мова йде про те, як бути з переможеними. При звільненні працівника або при переведенні його в інший, малозначний відділ цієї ж фірми, партнер по конфлікту вибуває з гри, але його роль можуть взяти на себе інші особи з найближчого оточення. Якщо переможений стає безпосереднім підлеглим переможця, то цілком зрозуміло, що він просто накопичує сили для нового витка конфлікту.

Гра "Переможений — переможений"

Багато конфліктів переростають в ситуації на зразок "переможений -переможений". Обидві сторони потрапляють у стан, який набагато гірший, ніж до конфлікту, ні одна з них не може здобути перемогу, всі залишаються ні з чим. Думка про те, що хоч і мені погано, супернику приходиться ще гірше, є слабкою втіхою.

Звичайно, ніхто з самого початку конфлікту не має бажання використовувати модель "переможений - переможений". Це, найшвидше, неочікуваний результат цілої послідовності дрібних сутичок. Ситуація так ускладнюється, що кожна зі сторін готова "загинути", але і суперника затягнути за собою в трясовину. Нерідко для великого задоволення деяких нейтральних колег!

Щоб не довести справу до повного провалу, необхідно звернутися до двох засобів:

Делегування повноважень. Знайти вихід із конфліктної ситуації доручається іншим особам. Ними можуть бути: третейські судді, суди вищої інстанції, комітети примирення, експерти, консультанти. Характерно, що сторони, які конфліктують, вважають себе нездатними самостійно знайти вихід з конфліктної ситуації. Незважаючи на те, що повноваження на вирішення конфлікту передаються іншим, боротьба продовжується, тільки в іншій формі. Лише в окремих випадках обидві сторони бувають задоволені втручанням третейських суддів. Якщо одна із сторін відчуває себе більш впевненішою, починається новий раунд конфлікту.

Компроміс. Обидві сторони йдуть на поступки і домовляються про перемир'я. Вони знають, що після невеликого відтермінування або навіть в будь-який момент конфлікт може виникнути знову. Але обидві сторони знають, що, якби не було перемир'я, вони понесли б значні втрати.

Гра "Переможець - переможець "

Модель гри "Переможець - переможець" розпочинається, як правило, тоді коли всі інші спроби розв'язати конфлікт зазнають невдачі. Конфлікти, за яких вимоги або твердження обидвох сторін правильні і одночасно існує тісний взаємозв'язок між їх інтересами, можуть бути розв'язані на конструктивній основі. Необхідно володіти, крім того, у певній мірі творчою уявою, щоб запропонувати привабливі варіанти вирішення проблеми; обидві сторони одночасно і сумісно повинні взяти участь у процесі пошуку альтернатив. Таким чином, прийнятне рішення буде результатом роботи обох конфліктуючих сторін.

3. Задача

Оптово-роздрібна фірма „Фарфор” надає фарфорові комплекти. Дані наведені в таблиці.

Слід визначити оптимальну кількість комплектів у замовленні, точку відновлення замовлення та загальні витрати з метою зменшення витрат на запаси.

Рішення:

1)  Визначимо оптимальний обсяг замовлення:

де П_р – річний попит, тис.грн.;

В_зам – витрати на замовлення, тис.грн.;

В_збер – витрати на зберігання одиниці продукції, тис.грн.

2)  Визначимо середній щоденний попит:

де Д – кількість робочих днів у році (Д = 250 днів).

3)  Визначимо кількість замовлень за рік:

4)  Визначимо час виконання нового замовлення:

5)  Визначимо точку відновлення замовлення:

6)  Визначимо загальні річні витрати:

де Ц – ціна одного комплекту.

Висновок: Замовлення необхідно призводити тоді, коли об’єм замовлень зменшиться до 803 комплектів. Враховуючи те, що у день реалізується 73 компл., то замовлення необхідно робити у день його отримання. Нове замовлення надійде через 11 днів, коли замовлення буде реалізовано.

Література

1.  Гірляк О.М., Лазановький П.П. Менеджмент. Підручник для студентів вищих закладів освіти. – Львів: „Магнолія плюс”, 2004 – 352 с.

2.  Веснин Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Т.К. Велби, из-во Проспект, 2004 – 504 с.

3.  Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М – (Серия «Высшая школа»), 2003. – 216 с.

4.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е издание. – М.: Гардерики, 2003. – 528 с.

5.  Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник – 2 издание, переработан. и дополнен. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995 – 480 с.

6.  Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск. Издательский центр «ЭКОНОМПРЕС», «Финансы, учет, аудит», 1998 – 285 с.

7.  Общий менеджмент. Дайджест учебного курса под редакцией Казанцева А.К.

8.  Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. – К.: „Кондор”, 2003 – 556 с.

9.  Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту: Підручник. Видання 3-є, перероблене і доповнене. – К.: «Кондор», 2006 – 664 с.