Курсовая работа: Об'єднання підприємців, як суб'єкт господарювання

Курсова робота

ОБ'ЄДНАННЯ ПІДПРИЄМСТВ ЯК СУБ'ЄКТ ГОСПОДАРЮВАННЯ

План

1. Економічна роль об'єднань підприємств

2. Корпоративні форми організації бізнесу

3. Принципи побудови корпоративних об'єднань

4. Види корпоративних об'єднань та їхня структура

5. Керовані змінні господарського механізму корпорацій

1. Економічна роль об'єднань підприємств

Однією з основних вимог до економічного управління є ефективне управління розташовуваними накопиченими промисловими активами, підвищення економічної ефективності їхнього господарського функціонування, шляхом трансформації окремих економічних агентів (підприємств і далі окремих часток господарств) в ефективніші тісно пов'язані між собою економічні системи.

Світовий досвід свідчить про те, що створення економічних систем (об'єднань) з окремих взаємозалежних господарських об'єктів приносить додатковий економічний ефект (названий синергетичним), завдяки виникненню між елементами створених систем керованої відповідності між економічними цілями розвитку системи й розподілом наявних у ній ресурсів (усіх видів активів).

Законодавство України забезпечує формування різних типів об'єднань підприємств.

Об'єднання підприємств утворюються підприємствами на добровільних засадах або за рішенням органів влади, що мають право формувати об'єднання підприємств відповідно до чинного законодавства.

Господарське законодавство визначає види об'єднань підприємств в Україні. Залежно від порядку заснування об'єднання підприємств можуть утворюватися як господарські об'єднання або як державні чи комунальні господарські об'єднання.

Господарське об'єднання може бути сформоване за ініціативою підприємств на добровільних засадах незалежно від їхнього виду.

Державне (комунальне) господарське об'єднання - це об'єднання підприємств, яке може бути утворене державними підприємствами за рішенням Кабінету Міністрів України або у визначених законом випадках рішенням міністерств чи органів місцевого самоврядування.

Господарські об'єднання можуть утворюватися як асоціації, консорціуми, корпорації, концерни та інші об'єднання.

Організаційно-господарською одиницею сучасного бізнесу є підприємство, організація, компанія, установа. Основними ознаками, що відрізняють організаційно-правову форму від інших, є:

·  форма власності на капітал, що використовується у господарській діяльності;

·  межі правової відповідальності;

·  спосіб розподілу прибутку;

·  форма управління суб'єкта господарювання;

·  кількість учасників об'єднання, що створюється.

При створенні об'єднання підприємств виникає можливість доцільного перерозподілу активів, використання так званого синергетичного ефекту для максимізації прибутків як різних сфер бізнесу, так і сумарного прибутку створеної економічної системи.

Світовий економічний розвиток на сьогодні характеризується прискоренням темпів економічних процесів, широким впровадженням високих технологій, складністю планування й управління економічним розвитком, вимагає скорочення термінів створення нових видів продукції й технологій. Повний цикл відновлення базових моделей у світовій промисловості за останні 20 років скоротився в 2-3 рази. Конкуренція між країнами й підприємствами показує, що окремі підприємства, зазвичай, програють у конкурентній боротьбі з більшими за активами компаніями. Великі ж об'єднання витісняють дрібніші підприємства з ринків товарів і послуг завдяки тому, що швидше створюють нову продукцію, освоюють новітні технології, їхня продукція має вищу якість, добре організоване післяпродажне обслуговування, нижчі ціни.

Однак питання формування, організації й управління об'єднаннями підприємств, що запізнилися в побудові ринкової інфраструктури, виявилися недостатньо розробленими, особливо в частині створення й впровадження прикладних методів корпоративного управління, що мають істотні особливості порівняно з методами керування підприємством.

Вибір організаційно-правової форми підприємства може залежати від низки чинників:

·  відповідальності;

·  потреб у фінансових коштах;

·  управлінських здібностей підприємця або команди меиеджерів;

·  можливостей зміни власника;

·  режиму оподаткування;

·  передбачуваної тривалості існування підприємства або компанії.

Так, на сьогодні більшість підприємств України не охоплено ні корпоративним, ні ефективним галузевим управлінням, і потребують реструктуризації. Внаслідок цього й багатьох інших факторів, що ініціює економічна криза, спостерігається низька ефективність господарської діяльності підприємств, брак фінансових ресурсів для економічного розвитку й виходу із кризи.

Як показує світовий і вітчизняний досвід, функціонування окремого підприємства істотно залежить від багатьох зовнішніх факторів, на які окреме підприємство дуже слабко може впливати й практично буде не в змозі їх змінити в потрібний час і в необхідному напрямку.

До зазначених зовнішніх факторів належать: енергетичні ресурси, обсяг і якість необхідних для випуску продукції матеріалів, сировини, можливість їхньої переробки в напівфабрикати, комплектуючі частини й деталі, елементи транспортної і складської інфраструктури, фінансові ресурси для одержання додаткових оборотних коштів, інвестиції у розширення й реконструкцію підприємства, у відновлення технології. Стан цих некерованих факторів може істотно змінюватися в часі, що впливає на виробничу діяльність підприємства.

Однак те, що практично незручно сформувати окремому середньому підприємству, з успіхом може бути організовано об'єднанням підприємств за участю фінансових організацій.

Так, наприклад, нафтовий концерн (об'єднання багатьох різнорідних підприємств) здатний організувати й профінансувати весь ланцюг необхідних робіт: розвідку нафтових родовищ, нафтовидобуток, транспортування нафти й її переробку, продаж на внутрішньому ринку нафтопродуктів через мережу власних заправних станцій, а на зовнішньому ринку - через систему збутових філій. Що не вдається здійснити окремому підприємству, може бути реалізовано об'єднанням підприємств завдяки координації спільних дій, централізації керівництва, концентрації наявних фінансових ресурсів.

Отже, централізоване управління корпорації: маркетингу, планування діяльності, організації виробництва й збуту продукції, постачання всіма видами ресурсів - знижує сумарні витрати підприємств, збільшує їхню прибутковість, забезпечує скоординоване науково-технічну співпрацю підприємств, обмін технологіями, швидше впровадження й освоєння науково-технічних досягнень, надання фінансової допомоги для розширення виробництва й освоєння нових ринків збуту.

Таким чином, створення механізму ефективного корпоративного управління підприємствами забезпечує максимізацію прибутків усіх сфер бізнесу об'єднання, стійке функціонування підприємств, підвищує їхню безпеку при зміні зовнішніх умов ринку. Цим пояснюється зростання масштабів корпоративного об'єднання підприємств у всіх розвинених країнах світу.

2. Корпоративні форми організації бізнесу

Перші зразки акціонерних компаній, які раніше називалися корпоративними, з'явилися за часів Середньовіччя. Це були міста, що мали право на самоврядування, університети й чернечі ордени. Їхньою особливістю було те, що, маючи активи, вони існували незалежно від своїх членів. З XV ст. у Великій Британії англійський суд визначив унікальну рису цієї організаційної форми: законним став принцип обмеженої відповідальності (в США ця особливість була юридично закріплена в 1886 р.) [ 2, с. 16 ].

Початок систематичної розробки корпоративного управління, як окремого підрозділу економічних досліджень, було покладено публікацією монографії А. Берлі та Г. Мінза «Сучасна корпорація та приватна власність» (1932 р.). Автори сформулювали відому тезу про розділ (деконцентрацію) власності та контролю.

Процес деконцентрації власності в управлінні компаніями полягав у тому, що породжував кількість складних проблем і негативно відбивався на їхній економічній ефективності. Дослідники вважали, що капітал США протягом кількох десятиріч надто «розпорошений» серед великої кількості дрібних акціонерів. Наслідком такого стану на економічному ринку було те, що інтереси менеджерів не збігалися з інтересами акціонерів. Власники ж компанії були зацікавлені, щоб прибуток повернувся до них у вигляді дивідендів; інтереси менеджерів, в основному, зводилися до збільшення власних привілеїв у формі вищої оплати праці чи пільг. Стан справ у корпорації без тиску на менеджерів з боку акціонерів розглядався власниками як повна влада менеджерів. При дослідженні 200 (на той час) найбільших американських нефінансових корпорацій, підрахували дослідники, 44% менеджерів (88 компаній із 200) не мали зацікавленості у прибутку корпорації. Ці 88 компаній володіли 58% активів з 200 фірм, що досліджувалися; з них тільки в 11% фірм один власник мав вагому кількість акцій компанії. Дослідники визначили їх як фірми, що контролювалися менеджментом. Таким чином, діяльність найнятих менеджерів в умовах розширеної акціонерної власності стає безконтрольною, а наслідком такої ситуації є можливість нехтування інтересами акціонерів. За А. Берлі і Г. Мінзом, сучасна корпорація мала вигляд «гігантської» фірми з великою кількістю дрібних акціонерів і мінімальною чисельністю менеджерів, які мали б право на прийняття рішень розпоряджатися власністю компанії на власний розсуд.

Вивчаючи інституціональні механізми, які були здатні упорядковувати роботу менеджерів, враховуючи інтереси власників, дослідники виявили такі важелі в управлінні компанією:

·  контроль за діяльністю менеджменту з боку ради директорів;

·  голосування за дорученням, що дозволяє дрібним акціонерам поєднувати свої зусилля, та отримувати більшість голосів на загальних зборах;

·  запровадження стимулюючих систем винагород керівництва вищої ланки (включаючи опціони на викуп ними акцій за умови досягнення корпораціями високих економічних результатів);

·  запровадження в бізнес-школах етичних норм, орієнтованих на захист інтересів акціонерів;

·  можливість притягнення менеджерів до судової відповідальності за неякісне виконання своїх обов'язків;

·  моніторинг з боку банків, що виступають у ролі кредиторів корпорації [1, с.34].

Найбільш заохочувальним заходом було надання менеджерам фондових опціонів, які приносили б тим більшу вигоду, чим вищою була ціна акцій компаній у довготерміновому періоді. Проте, така заохочувальна система могла призвести до фальсифікації фінансової звітності топ-менеджерами, які досягли позитивної реакції фондового ринку. Ситуація з недобросовісними звітами про фінансові досягнення компанії склалася в США - Енергетична компанія «Enron» (грудень 2001 р.), телекомунікаційна компанія «World Com»(2001 р.), що спричинило прийнятій закону Сарбейніса-Окслі (у 2002 р.), він посилював персональну відповідальність у компанії за прийняття рішень. Так звані «дисциплінуючі механізми» сприятимуть зменшенню ризику менеджирального опортунізму в середині компанії й формуватимуть етичні норми ведення бізнесу.

У 90-х рр. XX ст. науковцями А. Шляйфером та Р Вішні були проведені дослідження корпоративного управління світових економік, і виникла нова точка зору з даного приводу. Виявлено, що системи корпоративного управління США, Японії, Німеччини є рівноцінними: кожна модель має свої переваги й недоліки, а кінцеві результати їхнього функціонування приблизно однакові. Спостереження показали, що економічні моделі протягом тривалого часу вдосконалювалися і змінювалися, і кожна пройшла свій шлях без спроб запозичення структур інших моделей.

Дослідниками Дж. Франксом і К. Майером визначено основні особливості організації корпоративного сектора в США, Німеччині, Японії. Ключовими ознаками моделей є:

1. Англосаксонська модель корпоративного управління;

·  домінування ринку капіталів, контроль з боку аутсайдерів;

·  орієнтація на інтереси акціонерів.

2. Німецька і японська моделі корпоративного управління;

·  домінування банків, контроль з боку інсайдерів, орієнтація на інтереси стейкхолдерів.

У XX ст. з'являються нові форми організації бізнесу, зокрема, холдинги та фінансово-промислові групи. Початок глобалізації як масштабного історичного процесу, виявляється у виникненні й розвитку транснаціональних корпорацій (ТНК), які стали чи не найефективнішою формою організації спільного бізнесу й виробництва.

Більшість дослідників процесів формування українського корпоративного підприємництва (Ю. Архангельський, І. Бачан, Т. Бень, В. Будкін, В. Голіков, В. Гош, В. Євтушевський, І. Жадан, І. Лазня, Л. Мамичевата ін.), підтримуючи однакову точку зору вважають, що важливою проблемою у процесі побудови корпорацій є створення ефективної системи корпоративного управління. Складність проблеми відображається у розбіжностях поглядів дослідників на сам зміст поняття «корпоративне управління».

Поширеним є трактування корпоративного управління як механізму контролю акціонерів над корпоративним менеджментом із метою максимального задоволення інтересів інвесторів.

Корпоративне управління розуміється як асоціація співвласників акцій, які створили товариство з метою задоволення своїх інтересів, шляхом організації виробництва та реалізації товарів і послуг. За такого підходу відбувається ігнорування того факту, що активними суб'єктами корпоративного підприємництва є не тільки акціонери, а й власники інших, необхідних для його успішного функціонування й розвитку капіталів. По-друге, однобічно акцентується увага на відповідальності менеджменту й персоналу перед акціонерами й ігнорується відповідальність акціонерів перед підприємством як соціально-економічною організацією, перед персоналом, місцевою громадою, суспільством загалом.

Формування корпоративного сектора в Україні здійснювалося переважно через приватизацію – перетворення з початку 1990-х років діючих підприємств на акціонерні товариства. Структура таких підприємств була далеко не ідеальною, і вони перебували в стадії реорганізації.

Така діяльність отримала назву «реструктуризації». Під реструктуризацією розуміли процеси перебудови (розукрупнення) окремих підприємств, формування на місці цілісних юридичних осіб декількох суб'єктів господарювання з конкретно визначеними функціями. Водночас, відповідно до чинного законодавства, створення дочірніх підприємств, філій та представництв мало затверджуватися на загальних зборах більшістю - 3/4 голосів.

Перебудови зазнали також внутрішні служби підприємств, які не отримали права юридичної особи, але які набували нової якості через запровадження жорсткої самоокупності, - так звані центри прибутків і центри витрат, центри фінансової самоокупності та інші форми, які намагалися пристосуватися до потреб ринковоїтрансформації економіки.

Національна корпоративна культура Європи на сьогодні є продуктом багатовікової історії підприємництва й може слугувати основою для розвитку механізму корпоративної культури України, але ж система корпоратизації нашої держави не може повторювати шлях інших країн і стабілізуватися за невеликий період, тому вона розвивається у досить жорстких умовах розподілу капіталу.

Вітчизняна законодавча база досить довгий час чітко не визначала категорію «дочірнє» або «залежне» підприємство. Це змушувало створювати підрозділи підприємства на власний розсуд та обґрунтовувати законність їх існування перед державними контролюючими органами. Судово-арбітражна система не забезпечувала об'єктивне й компетентне своєчасне вирішення різнопланових корпоративних конфліктів, розтягуючи в часі вирішення термінових питань. Усе це й донині гальмує розвиток корпоративної системи в Україні.

Доведено, що у рамках корпорації може функціонувати ціла система окремих підприємств, а може існувати жорстка система управління за принципом лінійно-штабної системи, де рівень прийняття всіх важливих рішень концентрується на першій особі. Слід зазначити, що в основному реорганізаційні заходи в корпораціях спрямовувалися на дроблення підприємств шляхом створення окремих юридичних осіб, але при цьому акціонерні товариства, втрачаючи реальне майно, практично ніколи не втрачали капітал, який існував у вигляді цінних паперів, оскільки застосування таких схем не передбачало розподілу акцій між новими суб'єктами господарювання. Для акціонерного товариства вигідність створення окремих підприємств пояснюється їхньою самостійністю й повною відповідальністю. Тому частина підприємств створювалася з метою проведення через них найвигідніших господарських операцій, особливо тоді, коли основне виробництво відшкодовувало за свій рахунок усі збитки.

Сучасні моделі корпоративної організації поділяються на системи:

- «інсайдерів» та - «аутсайдерів»,

У системі інсайдерів власність зосереджується у невеликої частини акціонерів, контроль здійснюється всередині корпорації.

Акціонерами можуть бути сім'ї, приватні особи, фінансові інститути, органи управління, альянси, конгломерати. Елементи зовнішнього управління не впливають на стратегію керівників. Із розширенням компанії певні повноваження передаються робітникам та іншим дрібним акціонерам.

У системі аутсайдерів менша концентрація власності, контроль над підприємством здійснюється ззовні.

Системи аутсайдерів сприяють швидкому зростанню фінансових ринків і тому забезпечують більш відкритий і рівномірний розподіл інформації, більшу увагу до захисту акціонерів, особливо дрібних.

Активне корпоративне управління не стимулюється, оскільки забезпечується більша концентрація власності. Відмінності між моделями «аутсайдерів» та «інсайдерів» наведено в табл. 1.1.

На ефективність корпоративного управління також впливають походження законодавства і традиції країни, де воно здійснюється.

В Україні, як і в інших країнах колишнього СНД, відбувається інтенсивне формування інтегрованих корпоративних структур, основною організаційно-правовою формою яких є акціонерні товариства. Особливістю українських інтегрованих корпорацій є те, що вони сформувалися на базі виробничих комплексів радянського періоду, оскільки до розпаду СРСР мав найвищий рівень галузевої інтеграції, тоді як у розвинених країнах увесь великий бізнес функціонував за принципом міжгалузевої інтеграції, злиття банківського і промислового капіталів.

У результаті всі українські корпоративні структури – це завершені виробничі ланцюжки, але мають незавершену структуру фінансового блоку.

Діяльність інтегрованих корпоративних структур (ІКС) характеризується нестабільністю прав власності, оскільки нерідко ті права, що формально зафіксовані, є недостатньою підставою для реалізації їхнім власником.

Аналіз статистичних даних початку XXI ст. свідчить, що корпоративні структури займають провідні позиції в економіці розвинених країн. Так, у Великій Британії з 2001 року по 2005 рік кількість об'єктів корпоративного типу зросла на 16,7% від загальної кількості об'єктів господарювання, у США - на 27,2%, в Японії, Німеччині та Франції - відповідно на 19,4 і 17,8%, що зумовлено глобалізацією економічної системи, насамперед, через експансію транснаціональних компаній на ринки країн постсоціалістичного табору. Не останню роль у ситуації, що склалася на економічному ринку, відіграє також і банківська сфера, яка здійснює акціонування корпоративних капіталів, що створює базу для постійної діяльності біржових систем цих країн.

Сьогодні триває пошук нових форм інтеграції, які б дали змогу зміцнити і впорядкували відносини власності та виробничо-фінансові стосунки. Звертаючись до досвіду розвинених країн, можна дійти висновку, що не існує однакової структури, яка б розв'язала всі ці суперечності. Водночас у процесі еволюції форм інтеграції в країнах Західної Європи і США стали переважати холдинги і мультидивізійні структури. Однак у кожній із цих структур триває постійний пошук оптимального співвідношення й функціонуванню її частини з метою підвищення ефективності діяльності всієї інтегрованої корпорації.

Таблиця 1.1 Характеристика моделей корпоративного управління

Щоб вирішити проблеми інтеграції українських підприємств, необхідно, по-перше, визначити, на якому етапі розвитку перебувають корпоративні структури в Україні, по-друге, розробити оптимальну структуру вітчизняних інтегрованих корпорацій за сучасних умов і, по-третє, визначити напрям їхнього подальшого розвитку.

Нині в Україні зареєстровано приблизно 36 тисяч акціонерних товариств, переважна більшість яких перебуває у фінансово-економічній скруті. В Україні процес створення корпоративних структур і його динаміка залежать передусім від їхньої відповідності інтересам держави. Це знайшло своє відображення в обтяжливій процедурі реєстрації, що включає обов'язкову вимогу участі в реалізації державної програми розвитку за відсутності будь-яких пільг із боку держави.

3. Принципи побудови корпоративних об'єднань

Однією з основних умов менеджменту корпоративних об'єднань є ефективне управління розрізненими накопиченими промисловими активами, підвищення економічної ефективності їхнього господарського функціонування шляхом трансформації окремих економічних агентів.

Світовий досвід свідчить про те, що створення економічних систем та об'єднань з окремих взаємозалежних господарських об'єктів приносить додатковий економічних ефект (названий синергетичним) завдяки виникненню між елементами створених систем керованої відповідності між економічними цілями розвитку системи й розподілом наявних у ній ресурсів (усіх видів активів).

У підприємствах (у кожному окремо), які входять до системи, є нестача одних активів і надлишок інших. При створенні об'єднання підприємств виникає можливість доцільного перерозподілу активів, використання при цьому синергетичного ефекту для максимізації прибутків як різних сфер бізнесу, так і сумарного прибутку створеної корпоративної економічної системи.

Створення корпоративних об'єднань є важливим напрямком підвищення економічної ефективності, необхідною економічною потребою для розвитку економіки будь-якої країни. Однак питання формування раціональних корпоративних об'єднань, економічного управління корпораціями, які запізнилася в розбудові ринкової інфраструктури, виявилися недостатньо розробленими, особливо в частині створення і впровадження прикладних методів корпоративного управління, які мають істотні особливості порівняно з діючими методами управління. Внаслідок цього спостерігається низька ефективність господарської діяльності підприємств, нестача фінансових ресурсів для економічного розвитку й виходу країни з кризи.

Шляхом створення раціонально сформованих корпоративних об'єднань можна буде домогтися доцільнішого розподілу й використання для розвитку виробництва наявних ресурсів, підвищення економічної ефективності господарської діяльності. Виходячи з вище сказаного, необхідно відзначити завдання для корпорацій при розробці заходів з підвищення ефективності їхнього управління:

·  надання, певної уваги особливостям функціонування корпорацій, економічним відносинам всередині них, методам корпоративного управління;

·  зосередження керівництва корпорацій на ретельному плануванні обсягу продукції, цін, норм прибутку, зниженні витрат;

·  надання належної уваги механізму внутрішньо-фірмового ціноутворення як однієї з нових форм взаємин між підрозділами корпорації;

·  надання уваги методам оцінки фінансової забезпеченості виробництва при поверненні позикових засобів;

·  надання уваги методам оцінки використання акціонерного й позикового капіталів, призначення дивідендів на акції, методам управління активами корпорації, методам оцінки економічної ефективності та відбору інвестиційних проектів, формування раціональної структури джерел фінансування інвестицій, методам нормування матеріально-технічного постачання в корпорації і задіяних у ньому оборотних коштів, методам управління розвитку видів техніки, вибору раціонального типажу та оцінки ефективності від оптимізації номенклатури техніки.

Таким чином, створення механізму ефективного корпоративного управління взаємодії між підприємствами забезпечує максимізацію прибутків усіх сфер бізнесу об'єднання, стійке функціонування підприємств, підвищує їхню безпеку при зміні зовнішніх умов. Цим і пояснюється зростання масштабів корпоративного об'єднання підприємств у всіх розвинених країнах світу, поява у високорозвинених країнах транснаціональних корпорацій (ТНК), які мають свої філії у різних частинах світу. Доцільність створення корпоративних об'єднань зумовлена двома основними факторами: зниженням у них загального рівня трансанкційних витрат, що доводяться на одиницю продукції, а також позитивним впливом ефекту масштабу виробництва (зменшенням собівартості продукції) при укрупненні виробництва.

Трансанкційні витрати — це витрати на здійснення актів купівлі-продажу, угод на постачання сировини, комплектуючих матеріалів, збут готової продукції, витрати на транспортування та координацію цієї роботи, на збір, обробку, аналіз та оцінку численної інформації з різних джерел, витрати, зумовлені багатьма невизначеними факторами в прогнозуванні зовнішніх умов (ринкових і багатьох інших).

Перевага корпорацій чітко спостерігається у сфері інформації: загальний рівень і якість їхнього інформаційного забезпечення істотно вищі, ніж в окремих підприємствах. У корпораціях точніше прогнозуються напрямки науково-технічного прогресу, централізовано і вчасно проводяться наукові дослідження щодо створення та освоєння нової продукції й технології, повніше реалізується весь цикл робіт з підвищення якості продукції та її обслуговування після продажу.

4. Види корпоративних об'єднань та їхня структура

Види корпоративних об'єднань визначаються законодавством кожної держави. Доцільно дати відомості про види корпоративних об'єднань, найпоширеніших у більшості країн світу.

Товариство з обмеженою відповідальністю – організаційно-правова форма підприємства, за якої статутний капітал утворюється за рахунок внесків засновників. Учасники товариства несуть ризик збитків, пов'язаних з діяльністю компанії у межах вартості своїх внесків.

Закрите акціонерне товариство – товариство, акції якого розподіляються тільки серед його засновників.

Акціонерні товариства та об'єднання підприємств мають право випускати акції й поширювати їх шляхом відкритої підписки, а також у порядку розподілу між їхніми засновниками. Акція надає право її власникові на одержання частини прибутку акціонерного товариства у вигляді дивідендів за підсумками року (за привілейованими акціями дивіденди виплачуються в заздалегідь обговореному розмірі, незалежно від отриманого підприємством прибутку). Акції акціонерного товариства надають право їхнім власникам на участь в управлінні цим товариством, що зазвичай здійснюється через раду директорів підприємства, організації чи установи, незалежно від його форми власності на засоби виробництва й характеру діяльності. За видом діяльності розрізняють такі види фірм: промислові, торговельні, транспортні, страхові, транспортно-експедиторські, інжинірингові, туристські, орендні. Звичайно, фірми є юридичними особами, які несуть майнову відповідальність.

- Картель – об'єднання підприємств або фірм однієї галузі для спільної комерційної діяльності - регулювання збуту. При цьому підприємства зберігають права власності на належні їм активи, мають юридичну, фінансову й господарську самостійність.

- Синдикат – об'єднання підприємств і фірм для здійснення збуту їхньої продукції через єдиний збутовий орган, створений у формі акціонерного товариства або товариства з обмеженою відповідальністю. Учасники синдикату зберігають юридичну і комерційну самостійність.

- Пул – об'єднання підприємців, що передбачає особливий порядок розподілу прибутку його учасникам, який надходить на загальний рахунок, а потім розподіляється між ними у заздалегідь установленій пропорції.

- Трест – об'єднання підприємств, які зливаються в єдиний виробничий комплекс, втрачаючи при цьому юридичну і господарську самостійність. У трест об'єднуються в більшості випадків підприємства, що здійснюють послідовні кроки обробки сировини.

- Холдинг – промислове об'єднання підприємств, яке має право вирішення основних питань діяльності підприємств від свого імені. При цьому компанії й підприємства, що входять у холдинг, мають юридичну й господарську самостійність з тих питань, які не належать до функцій холдингу.

- Концерн – об'єднання самостійних підприємств, пов'язаних тісною виробничою співпрацею, спільним фінансуванням, патентно-ліцензійними угодами. Концерн повністю контролює діяльність компаній і підприємств, які входять до нього.

- Фінансова група – об'єднання одного або декількох банків із промисловими, торгівельними, кредитними та іншими підприємствами, в якому банки розпоряджаються грошовим капіталом підприємств, що входять до групи й координують усі сфери їхньої діяльності.

Концерни й фінансові групи є найпотужнішими основними формами корпоративних об'єднань у сучасних умовах.

Органи управління корпоративних об'єднань визначаються статутом.

Вищим органом товариства з обмеженою відповідальністю й закритого акціонерного товариства є загальні збори акціонерів. Для поточного керівництва створюється виконавчий орган (колегіальний або одноосібний у формі правління, дирекції або в особі генерального директора).

Апарат управління фірм, картелів, синдикатів, пулів, трестів, холдингів, концернів, фінансових груп насамперед формується у вигляді двох основних органів: ради директорів, що здійснює стратегічне управління, і виконавчого органа – президента і віце-президентів, які здійснюють оперативне керування за допомогою спеціальних органів.

Рада директорів особливу увага приділяє питанням забезпечення необхідної норми дивідендів, акціонерного прибутку на капітал, що інвестується, формує стратегічні цілі корпорації.

У корпоративних об'єднаннях власники капіталів впливають на економічну політику через раду директорів, а безпосереднє управління здійснюється найманими співробітниками: президентами, віце-президентами, генеральними директорами і менеджерами різних видів управління та сфер діяльності. Таким чином, функції володіння й управління розподілено, а це сприяє здійсненню підбору в апарат управління більш кваліфікованого й компетентного з питань управління персоналу.

Найважливішою функцією управління є встановлення комунікаційних зв'язків усередині корпорації, із зовнішнім середовищем, інформаційне забезпечення цих зв'язків, управління потоками виробничої, економічної, фінансової інформації, необхідної для ефективного функціонування корпорації. При цьому необхідна інформація повинна бути певним чином типізована, а при застосуванні сучасних засобів управління й закодована.

З огляду на велику чисельність типів підприємств, корпорацій та розбіжностей у їхніх масштабах, важко розподіляти як зміст, так і форми збору, обробки та аналізу виробничої, фінансової й комерційної інформації. Тому найраціональнішим способом вирішення цієї важливої проблеми є типізація застосовуваних технологій економічного управління.

Так, для підприємства або фірми доцільно мати три основні рівні технологій економічного управління:

1) автономне економічне управління випуском і реалізацією кожної номенклатурної групи продукції (коротка назва цього управління – управління з продукту);

2) технологія збалансування масштабів виробництва й реалізації різних видів (номенклатури) продукції;

3) централізоване керування внутрішньою та зовнішньою комунікацією та організаційною діяльністю підприємства чи фірми.

Корпоративне управління в сучасних умовах відрізняється високим динамізмом комунікацій, особливою значимістю інформаційного забезпечення досягнення цілей корпорації, в якому вирішальне значення мають збір, обробка, оцінка інформації про перспективи різних видів виробництва, внеску в прибутковість корпорації.

Особлива увага повинна бути приділена таким завданням корпоративного управління:

·  обґрунтуванню і прийняттю рішень про раціональну структуру сфер бізнесу корпорації, посиленню одних, перепрофілюванню інших сфер бізнесу, продажу неефективних виробництв або їхньої ліквідації, придбанню інших виробництв, здатних ефектино функціонувати;

·  організації системи науково-дослідної роботи щодо створення й впровадження у виробництво нових технологій, що істотно підвищують продуктивність та економічну ефективність підприємств корпорації, створенню та освоєнню нової продукції, що сприяє розширенню ринку збуту продукції корпорації, збільшенню обсягу її прибутку;

·  організації ефективного управління відносин з акціонерами (з радою директорів, що захищають їхні інтереси), при незадовільному стані яких останні можуть заблокувати важливі процедури для здійснення заходів щодо підвищення економічної ефективності функціонування корпорації;

·  розробці заходів щодо підвищення якості її конкурентоспроможності основної продукції підприємств корпорації.

Найважливішим інструментом практичної реалізації основних завдань корпоративного управління є корпоративне планування (п'ятирічні, дворічні, річні плани, а також квартальне поточне планування), за допомогою якого вирішуються стратегічні, оперативні та поточні завдання корпорації.

Права й відповідальність різних типів корпоративних об'єднань визначаються законодавством кожної країни. У більшості країн світу в їхньому законодавстві вказуються певні обмеження, які регулюють зміст корпоративного об'єднання (наприклад, максимальна чисельність працівників) і форми його діяльності, а також передбачаються засоби, які перешкоджають перетворенню корпорації в монополію, яка регулює більшою частиною ринку. Порушення обмежень підлягає певним санкціям із боку державних і регіональних органів управління, розгляду в судовому порядку, аж до заборони корпоративного об'єднання, його розформування найдрібніші організації.

У технології корпоративного управління застосовуються дві основні ієрархічні структури управління:

1) високоцектралізована вертикальна функціональна структура;

2) децентралізована (дивізійна) структура з високою координацією горизонтальних зв'язків між: підрозділами одного рівня.

Високоцентралізована вертикальна функціональна корпоративна структура організаційно будується відповідно до основних функцій управління корпорацією й передбачає централізоване управління виробництвом, маркетингом, постачанням, фінансами, науково-дослідними розробками, дослідно-конструкторськими роботами.

5. Керовані змінні господарського механізму корпорацій

корпоративне управління бізнес стратегічний

Основним завданням сучасної корпорації є стратегічне планування, що здійснюється за сформованими керівництвом корпорації цілями і складається з таких складових частин:

·  обґрунтування й формулювання основних цілей корпорації;

·  обґрунтування й розробка планів досягнення цілей (планування способів і дій для досягнення основних завдань, які необхідно вирішити, щоб виконати поставлену мету; визначення термінів вирішення завдань, рівня необхідних для цього ресурсів);

·  визначення способів контролю виконання планів (облікові показники з термінів, звітність, методи контролю);

·  визначення термінів і способів корекції планів, зміни застосовуваних для досягнення цілей ресурсів.

Стратегічне планування здійснюється «зверху донизу» і є основним інструментом реалізації стратегічної політики корпорації як для корпорації загалом, так і для її відділень і фірм – виробників товарів і послуг. При цьому особлива увага приділяється фінансовим питанням, обґрунтуванню й регулюванню грошових потоків, залученню інвестиційного капіталу (випуску акцій, їхньому продажу), розподілу прибутку на споживання й розвиток виробництва, відновлення продукції, технології, створення нових потужностей.

При формуванні цілей корпорації і стратегічному плануванні проводиться всебічний аналіз:

·  прибутковості кожного виду продукції й послуг (рівня прибутковості відносно собівартості, а також в абсолютних величинах);

·  рентабельності окремих видів продукції, відділень, компаній і фірм, що входять до відділення, філій корпорації (стосовно основного капіталу та капіталу, що інвестується, а також оборотного капіталу);

·  розглядається щорічний приріст прибутковості (або збитки), зміни річного доходу на акції;

·  різних джерел фінансування діяльності корпорації (зміни обсягу власних, фінансових засобів, позикових засобів, зміни в розподілі прибутку та ін.), рівні платежів у бюджет (податки) і соціальні фонди;

·  визначається структура формування капіталу корпорації за джерелами фінансування;

·  виробничої діяльності з метою оцінки ефекту від збільшення масштабу виробництва і послуг (збільшення доходу і прибутку від зростання обсягів виробництва), від підвищення якості продукції, зниження рівня витрат, упровадження основних методів підвищення ефективності виробництва (зростання продуктивності праці, механізації, автоматизації й роботизації виробництва, зниження матеріаломісткості, енергомісткості виготовлення одиниці продукції та ін.);

·  впливу типу технології на ефективність виробництва, визначення напрямків її вдосконалення;

·  напрямків удосконалення маркетингу, змін обсягу продажу товарів і послуг за видами продукції, приросту частки ринку, просування на нові сегменти ринку всередині країни і за її межами (особливу увагу при організації маркетингу необхідно приділяти новим товарам, тому що помилки в оцінці попиту на них, наявність конструктивних і виробничих дефектів, слабко організована реклама і т. ін., можуть призвести до провалу їхньої реалізації);

·  оцінки впливу чисельності і кваліфікації персоналу на економічну ефективність корпорацій, визначення приросту економічної ефективності від удосконалення структури і кваліфікації персоналу, його навчання;

·  напрямків наукових досліджень і дослідних робіт зі створення нових виробів, модернізації продукції, що випускається, технології, створенню або розширенню конструкторських бюро, розподілу наукових лабораторій за видами виробництв, відділень і фірм;

·  впливу виробництва на навколишнє середовище, зниженню шкідливих для екології впливів і визначенню обсягу заходів щодо захисту природного середовища.

Сьогодні серед стратегічних установок корпорацій найекономічніший ефект (як показує досвід процвітаючих корпорацій розвинених країн) забезпечують:

·  високі темпи відновлення продукції, що випускається, і послуг;

·  високі темпи відновлення технології виробництва.

При цьому частка витрат на науково-дослідну організацію праці в передових корпораціях майже вдвічі перевищує середні втрати на ці цілі в інших формах організацій капіталу. Для забезпечення високого рівня наукових досліджень і конструкторських робіт зі створення нової продукції і технології в корпораціях створюється корпоративний фінансовий фонд наукових і конструкторських робіт. До наукових розробок залучається значне число дрібних фірм, які спеціалізуються на розробці нових науко-містких виробів. Завдяки цьому різко розширюється фронт наукових досліджень і залучаються новатори та винахідники. Це дозволяє істотно підвищити патентоспроможність новостворених виробів, розширити доходи від продажу ліцензій на нову продукцію й технологію.

Із проведеного вище аналізу слід зазначити, що відмінною рисою корпоративного управління є зростаюча можливість не тільки здійснення високоякісного поточного оперативного управління, але й розробка ефективнішого стилю управління, орієнтованого в майбутнє з урахуванням змін, що відбуваються в навколишньому середовищі, пристосування корпорації до вимог суспільства. На основі аналізу та оцінки зовнішньої і внутрішньої інформації в корпорації розробляється стратегічна орієнтація на найдоцільніших напрямках розвитку підприємств корпорації, визначаються корпоративні цілі, бізнес-цілі з конкретних видів діяльності. З цього аналізу видно, що в корпоративному управлінні чітко може бути виокремлений новий вид управління – стратегічне управління, до складу якого входять такі елементи: стратегічний аналіз, стратегічний контроль, стратегічні рішення і стратегічне планування.

Стратегічний аналіз здійснюється при визначенні та оцінці внутрішніх і зовнішніх для корпорації факторів, які слід врахувати при розробці основних стратегічних цілей діяльності корпорації, впливу їхнього досягнення на забезпечення конкурентних переваг (на створення необхідних для підприємств корпорації ринкових ніш, освоюваних їхньою продукцією або послугами).

Цей аналіз націлений на оцінку змін в основних ресурсах, що споживаються корпорацією (необхідному устаткуванні, технічних пристроях, обчислювальній техніці, програмному забезпеченні, нових технологіях, кваліфікації і складі персоналу, рівнях зарплати на ринку праці, вимог до екології, захисту середовища, норм безпеки, стану ринку матеріально-технічного постачання, стану й умов функціонування фінансового ринку, процентних ставок на короткотермінові кредити та позики), на оцінку змін у структурі ринку споживачів, змін у стадіях життєвого циклу кожного виду продукції або послуг (збільшення чи зменшення товарообігу, оптових і роздрібних цін, посилення конкуренції, коливань у прибутках від масштабу виробництва, нестачі або надлишку виробничих потужностей із видів продукції).

У результаті стратегічного аналізу повинні бути отримані: оцінки найважливіших проблем у функціонуванні корпорації з основних видів продукції, що випускається, сильних і слабких сторін корпорації порівняно з конкурентами і напрямками задля доцільної зміни стану корпорації з обліком її фінансових можливостей із видів продукції або послуг, оцінки технічного рівня продукції корпорації й перспективи її життєвого циклу за часом, стану якості продукції (репутації на ринку), оцінки частки ринку й її зміни в часі, конкурентоспроможності продукції, прогноз фінансового стану корпорації у випадку незмінної політики.

Стратегічний аналіз виявить найважливіші проблеми економічного функціонування корпорації, для вирішення яких необхідно розробити свій план дій як на корпоративному рівні, так і на рівні відповідної сфери бізнесу (продуктово-ринкової сфери) і на функціональних рівнях (насамперед, у формі Фінансового плану і бюджету).

При цьому розглядається ряд можливих варіантів розвитку подій із кожної проблеми, плани дій з урахуванням фінансових можливостей їхньої реалізації, необхідності створення нових сфер бізнесу, ліквідації безперспективних сфер, переорієнтації деяких виробництв на інші види продукції або послуги, залучення інших підприємств до складу корпорації, зміни структури корпорації, підвищення кваліфікації персоналу шляхом планового навчання, зміни стилю управління на основі децентралізації ряду функцій або централізації функцій, які вигідніше вирішувати не нарівні бізнес-одиниць, а в масштабі всієї корпорації.

Так, зараз у більшості корпорацій розвинених країн найбільш централізований фінансовий контроль і розподіл потоку коштів, здійснюваний між різними сферами бізнесу протягом поточного року, відповідно до їхніх потреб і очікуваної ефективності від використання фінансових засобів, виділених бізнес-одиницям.

При плануванні фінансової діяльності корпорації застосовуються такі основні показники:

·  необхідний прибуток на акціонерний капітал або загальні активи;

·  необхідна норма валового прибутку (відносний прибуток, а також розміри його абсолютної величини для різних сфер бізнесу);

·  необхідне мінімальне відношення акціонерного капіталу до позикового капіталу що гарантує фінансову стійкість і допустимий ризик;

·  вимоги до зростання товарообігу в запланований період, до зростання прибутку та акціонерного капіталу для всієї діяльності корпорації.

При плануванні загального товарообігу корпорації проводиться його розподіл у різних сферах бізнесу з урахуванням їхнього впливу на загальну прибутковість функціонування корпорації.

Загальне планування корпорації поділяється на корпоративний план, плани бізнес-одиниць (видів діяльності за видами продукції, що випускається, або послуг, що надаються), структурних одиниць корпорації і план функціональної діяльності (загальний для корпорації), що включає фінансове управління, матеріально-технічне постачання, збут продукції і послуг, господарське та адміністративне обслуговування корпорації (зміст і експлуатацію приміщень, інформаційне та кадрове забезпечення, охорону й інші види забезпечення).

З погляду майбутнього корпорації, її ролі в галузі виробництва або сфери послуг велике значення має рівень управління інноваційною діяльністю. Тому особлива увага в сучасних корпораціях приділяється плануванню й у правлінню науково-дослідними та дослідно-конструкторськими роботами, а також придбанню ліцензій на прогресивну технологію й патентів на нові види продукції.

Упровадження у виробництво нових технологій істотно підвищує продуктивність праці. Так, нова технологія виробництва телевізорів, що застосовується в Японії, вимагає для випуску одного телевізора всього лише 1,9 людино-годин. Тому при впровадженні інновацій у виробництво, при плануванні науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт необхідно проводити оцінку того, наскільки інновація підвищує продуктивність праці.

Особлива роль високих темпів у провадження інновацій у виробництво, як показує світовий досвід, призводить до необхідності збільшення оптимального розміру корпорації, що зумовлено високою вартістю інвестицій у науково-дослідну роботу, впровадження їхніх результатів у виробництво, створення необхідної логістичної мережі (єдиного ланцюга руху матеріальних ресурсів для виробництва продукції, руху товарів і його збуту, численної мережі баз зберігання, обслуговування, транспортування), дистрибуторської мережі.

Наявна інформація свідчить, що спостерігається стійка тенденція збільшення масштабів корпорацій, створення великих корпорацій шляхом злиття й поглинання існуючих корпорацій і підприємств. При цьому досягається інший важливий для економіки ефект: зменшується ймовірність перенасичення ринку зайвою продукцією.

Так, більша корпорація, контролюючи значну частку ринку (15-20%), здійснюючи планування, здатна забезпечити обсяг випуску за сформованими керівництвом корпорації цілями.

З проведеного аналізу можна зробити висновок: розробка і впровадження у виробництво нових технологій об'єктивно вимагає збільшення масштабів виробництва і створення великих корпорацій, що досягають сьогодні рівня транснаціональних об'єднань.

При здійсненні стратегічного управління і планування велика увага повинна приділятися забезпеченню щорічного зростання дивідендів, які виплачуються акціонерам на одну акцію (не менше 10%), і рентабельності власного капіталу корпорації (її середній рівень повинен бути 20-25%).

Товарний ринок здійснює контроль діяльності корпорації шляхом зміни попиту й ціни на продукцію та послуги корпорації, регулюючи в такий спосіб відповідність якості та обсягу продукції, що випускається, і з вимогами споживачів. Контроль економічної діяльності корпорації з боку інвесторів може бути здійснений за допомогою процедури банкрутства, введення конкурсного антикризового керування у випадку неможливості корпорації повернути інвестований капітал у відповідний до договору термін.

Державні органи здійснюють контроль над економічним функціонуванням корпорації шляхом спостереження за виконанням корпорацією нормативних актів держави (всіх видів законів, указів, постанов), своєчасною та правильною сплатою податків і платежів у позабюджетні фонди.

Економічна діяльність корпоративних об'єднань значною мірою ускладнюється через недостатню досконалість законів, що регулюють їхню діяльність, протокольних норм (обов'язків і прав) учасників економічних взаємин, дефіцитом власної корпоративної культури (уміння знаходити найраціональніші рішення у різних, особливо в складних ситуаціях), дефіцитом корпоративної відповідальності перед контрагентами, акціонерами, інвесторами, власним персоналом корпорації й суспільством.