Курсовая работа: Створення підприємства й розробка системи керування цукровим заводом

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ ТА НАУКИ УКРАЇНИ

КУРСОВА РОБОТА

На тему

Створення підприємства й розробка системи керування цукровим заводом

Запоріжжя - 2007

Вступ

1. Коротка характеристика підприємства

2. Опис випускаємої продукції

3. Опис ринку й конкуренції

4. Організація виробництва продукції

5. Персонал підприємства й оплата його праці         

6. Матеріальне й моральне стимулювання персоналу

7. Організаційне керування етапами проекту

8. Фінансові показники діяльності

Висновки

Список використаної літератури

Останніми роками вже досить багато написано про стратегії, стратегічне планування та управління. У західній та східній теорії управління стратегічна діяльність визнана як окремий, перспективний предмет дослідження. В умовах України теорія і практика стратегічної діяльності та управління нею ще не зайняли належного місця. Думки більшості керівників підприємств щодо потреби освоєння та застосування стратегічного управління в умовах діяльності вітчизняних підприємств коливаються від ствердження про неможливість використання досвіду зарубіжних корпорацій на українських підприємствах, до дуже обережного погодження з тим, що окремі елементи стратегічного управління, певно, будуть корисними в недалекому майбутньому. Усе це відбиває крайній песимізм щодо цього питання.

Ідеї стратегічного управління поступово поширюються через літературу, семінари та конференції, елементи його опановуються деякими організаціями. Однак знання щодо стратегічного управління ще не набули практичного застосування в повному обсязі. І головне тут — відсутність здібностей думати та керувати стратегічно. Натомість безліч часу витрачається на пошуки панацеї від скрутного становища підприємства.

Сфера управління нині уявляється найскладнішою, оскільки менеджери будь-якого рівня — державного чи цехового — працюють довго та завзято, проте це не гарантує ні успіху, ні навіть виживання об’єкта їхнього керівництва. Це доводить необхідність нових підходів до управління.

Проведені вітчизняними та зарубіжними соціологами дослідження показують, що менеджери не розрізняють такі поняття як «робота» та «результат». Плутанина між цими категоріями призводить до того, що поточна, звичайна робота перешкоджає досягненню високих результатів. Крім того, цю поточну діяльність керівників, на яку вони витрачають найбільше часу, може виконати будь-хто з підлеглих так само якісно, але дешевше. Такий підхід скорочує можливості зробити певний внесок у майбутній успіх бізнесу. Треба знайти цільові орієнтири, що є вирішальними для успіху підприємства, ідентифікувати їх, виробити критерії та вжити заходів щодо їхнього досягнення — саме в цьому й полягає стратегічне управління. Умови функціонування підприємств та організацій нині різко змінюються на макро та мікроекономічному рівні. Так, підприємства в умовах централізованопланової економіки відрізнялися від аналогічних орієнтованих на ринок підприємств як за окремими характеристиками, наприклад за розмірами (в СРСР переважали великі, іноді гігантські підприємства), так і за «поведінкою» в зовнішньому середовищі. Навіть в умовах перехідної економіки, не кажучи вже про ринкову, неприйнятними стають жорстке адміністрування, традиційно «соціалістичні» методи планування на перспективу на основі досягнутого рівня та екстраполяційних моделей, орієнтація не на ринкові потреби, а лише на можливості виробництва тощо. Це означає, що кожному підприємству тепер потрібно самостійно розв’язувати проблеми, які раніше або не виникали, або розв’язувалися іншим способом на іншому рівні. Нині існує кілька «концепцій підприємства»: ресурсна, інформаційна, поведінкова тощо. Усе більше прихильників здобуває концепція підприємства як «відкритої системи». Діяльність будь-якого підприємства можна описати з точки зору моделі «вхід — вихід»: на вході підприємства є всі види матеріальних і нематеріальних ресурсів (сировина, техніка, персонал, фінанси, інформація тощо), а на «виході» — товари, послуги, висококваліфікований персонал та ін. Діяльність підприємства — це погоджений у часі та просторі поток ресурсів (сировини, матеріалів, обладнання, грошей, трудових ресурсів, інформації), а також їх запасів, які допомагають балансувати та підтримувати ці потоки для отримання запланованих результатів діяльності.

Цукровий комбінат (ЦК) розташовується на території в 48 (сорок вісім) гектарів. Виробничі площі містять у собі: виробничі цехи, допоміжні цехи, адміністративний будинок, лабораторію контролю якості, а також ряд допоміжних будинків, споруджень і приміщень. Є під'їзні колії для атомобільного й залізничного транспорту, обладнані площадки для вантажно-розвантажувальних робіт, а також повне забезпечення електроенергією, теплом, водою й іншими енергоресурсами.

У березні 2000 року підприємство було приватизовано. На першому етапі 61% акцій були безкоштовно розподілені серед робітників та службовців. На другому етапі підприємство придбало 39 % акцій у держави за ціною 2 гривні за акцію й продало своїм співробітникам. На сьогодні підприємство приватизоване на 100 %.

В 2002 році Цукровий комбінат” перетворений в Акціонерне товариство відкритого типу “Цукровий комбінат": свідоцтво № від 23 червня 2002 року. Статутний капітал Суспільства - 143 390 (сто сорок три тисячі триста дев'яносто) гривень, що становить 143 390 (сто сорок три тисячі триста дев'яносто) звичайних акцій, номінальною вартістю 1 (одна) гривня кожна.

Власниками акцій АТ “Цукровий комбінат” є більше 300 чоловік. Найбільше число акцій належить восьми акціонерам, сім з яких працюють на комбінаті.

Загальне керівництво АТ “Цукровий комбінат” здійснює Рада директорів, що обирає Загальними зборами акціонерів строком на один рік, у кількості 7 чоловік.

«Цукровий комбінат» провадить і реалізує велике, середнє й дрібним оптом цукор вищого й першого сортів, цукровий буряк цукрозаводам, підприємствам харчової промисловості, радгоспам, а також підприємствам торгівлі й громадського харчування.

Дані по обсязі виробництва й реалізації продукції за 2001 - 2006 роки наведені в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1 Обсяги виробництва й реалізації продукції за 2001 - 2006 роки

Рис. 1.1 Обсяги виробництва й реалізації продукції за 2001 - 2006 роки

Обсяги виробництва продукції практично дорівнюють обсягу продажів і перебувають приблизно на одному рівні.

«Цукровий комбінат» є одним із шести бурякопереробних виробництв у регіоні й займає 3-і місце по обсязі виробленої продукції.

Територіально клієнти перебувають у м.Запоріжжя й Запорізької області. Основними покупцями є великі цукрозаводи, що забезпечують цукром населення Запоріжжя. Відпуск продукції цукрозаводам здійснюється регулярно, оплата провадиться протягом двох тижнів від дня відвантаження. Передоплата практикується практично у всіх інших випадках.

Частка ринку «Цукровий комбінат» постійно збільшується: з 16,91 % в 2002 році до 23 % в 2005 році. В 2006 році вона може досягти 24%, що свідчить про стійкі перспективи збуту. Загальний розмір виручки від реалізації основної продукції виріс із 53,8 млн. грн. в 2003 році до 253.3 млн. грн. за 9 місяців 2006 року (за 2005 року виторг від реалізації склала тільки 240,6 млн. грн. або 95 % до 2006 року).

Рис. 1.1 Обсяги виробництва й продажів за 11 місяців 2006 року

Частка прибутку від реалізації зменшилася з 41,5 % в 2003 році до 6.1 % за три квартали 2006 року через збільшення собівартості, комерційних і управлінських витрат. Собівартість виробництва в 2005 році, у порівнянні з 2003 роком, зросла в 6.2 рази. За 9-ть місяців 2006 року собівартість виробництва склала 95.6 % від виторгу. В основному це відбулося через збільшення витрат на закупівлю буряку й транспортних витрат.

Прибуток від фінансово-господарської діяльності за 9-ть місяців 2006 року склала 10.7 млн. грн. Однак, через збільшення інших операційних витрат, які склали понад 9.4 млн. гривні, прибуток звітного періоду склала ледве більше 1.53 млн. грн.

Таблиця 1.2 Річний обсяг продажів, тис.у.о.

Рис. 1.2 Річний обсяг продажів, тис.у.о.

Таблиця 1.3 - Виробничі показники 2006 року

Основними проблемами «Цукровий комбінат» є неплатежі, зниження поставок високоякісного буряку, високий рівень витрат на закупівлю буряку й на транспорт, вузький профіль виробництва. Відзначається недостатньо активна робота на ринку й робота з потенційними постачальниками буряку й споживачами основної продукції, що пояснюється відсутністю служби маркетингу й слабкою рекламою власної продукції. Існуючий на комбінаті оперативний аналіз фінансово-господарської діяльності не цілком відповідає сучасним вимогам ринкової економіки. Відсутні стратегічне й поточне планування, контролінг (моніторинг). Прийняті рішення по договорах не проходять економічну, фінансову і юридичну експертизу.

З метою рішення вищевикладених проблем керівництво «Цукровий комбінат» планує налагодити облік, що відповідає ринковим вимогам, розширити номенклатуру продукції, використовуючи існуючу інфраструктуру й виробничі приміщення;

Для цих цілей було зроблене коректування перспективного плану розвитку АТ «Цукровий комбінат». В 2005 році був укладений договір і зроблена оплата техніко-економічного обґрунтування й проектних робіт виробництва цукрових виробів. Крім цього, розробляється напрямок, пов'язане із придбанням буряку в бурякодобиваючих районах країни для забезпечення незалежності від постачальників-посередників. Розширюється й розвивається локальна система автоматизованої обробки економічної й фінансової інформації.

З метою вивчення ринку й збільшення своєї частки в ньому, а також для оцінки перспектив розвитку, в 2005 році на підприємстві були проведені маркетингові дослідження незалежною компанією, що оцінює фінансовий стан «Цукровий комбінат» як стійке, а перспективи розвитку й збільшення частки в ринку як переважні в порівнянні з конкурентами. В 2005 році консультаційно-аудиторською фірмою був розроблений бізнес-план обрієм (строком) на 5-ть років. У рамках даного бізнес-плану також були проведені окремі маркетингові дослідження, засновані на даних Держкомстату, Держподаткової служби й Державного митного комітету. Крім цього, використалася аналітична інформація, наявна в підприємства й інформація у відкритій пресі.

Аналіз слабких і сильних сторін комбінату показав необхідність створення служби маркетингу й ведення більше активної роботи із просування своєї продукції на ринок шляхом використання реклами, удосконалювання форм роботи з постійними замовниками, а також налагодження прямих контактів з потенційними клієнтами. Виявлено потенціал, що може дозволити «Цукровий комбінат» ще більше розширити свою частку у вже освоєному ринку й вийти на нові. Для забезпечення оперативності обробки інформації на комбінаті необхідно вдосконалювати наявну базу даних, створювати нові, впроваджувати у виробництво системи аналітичної обробки інформації. Необхідно реорганізувати відділ автоматизації для цілей удосконалювання керування діяльністю підприємства й використання аналітичної інформації, наявної на підприємстві, а не тільки обслуговування обчислювальної техніки. Крім цього, необхідно ширше використати можливості консалтингових, аудиторських і юридичних фірм.

Якщо говорити про сьогоднішній "секреті успіху" підприємства, то можна згадати про високій якості продукції, кваліфікованому керуванні виробничим процесом, дбайливому відношенні до своїх співробітників і постійної підготовки нових фахівців (у тому числі для планованих виробництв), про наявність прямих договорів і гарних ділових зв'язків з великими й середніми клієнтами, про здатності в строк повертати взяті кредити, про тривалу історію й традиції підприємства, про його ім'я, що користується в споживачів заслуженою повагою.

2. Опис випускаємої продукції

Основними продуктами виробництва є - цукор вищого й першого сортів. Цукор купують кондитерські фабрики, підприємства харчової промисловості й громадського харчування, оптово-закупівельні й торговельні фірми. При переробці буряку одержують цукор, буряковий жмих. Буряковы відходи, що утворяться при переробці буряку, комбінат реалізує тваринницьким господарствам.

Комбінат доставляє цукор цукрозаводам цукровозами, середнім і дрібним споживачам - автотранспортом комбінату, або самовивозом.

Контроль якості вступник на переробку буряку й випускаємої продукції, що, провадиться щодня фахівцями лабораторії комбінату. На свою продукцію комбінат видає Сертифікат відповідності.

Щокварталу державний орган по сертифікації провадить інспекційний контроль якості продукції. За результатами контролю якості він видає сертифікат, що діє в плині трьох місяців.

Для забезпечення санітарно-гігієнічної чистоти виробництва щорічно проводять механічне очищення, знезаражування приміщень і встаткування (під час технічного обслуговування або капітального ремонту). По договорах ці роботи виконує фірма “Оборона”.

Безпека й екологичність виробництва на комбінаті підтверджена Гігієнічним Сертифікатом (виданий 16 жовтня 2003 року Центром державного санітарно-епідеміологічного нагляду в м. Запоріжжя).

Комбінат визначає ціни на свою продукцію, виходячи із собівартості (прямих і змінних витрат на виробництво й реалізацію продукції), а також величини попиту та пропозиції (оптових цін на ринку).

За 9-ть місяців 2006 р. найбільша питома вага в структурі витрат склали:

Ø  закупівля буряку - 177.3 млн. грн. або 67.8 %;

Ø  транспортні витрати - по кварталах (1-й, 2-й і 3-й, відповідно) їхня питома вага склала 15.9 %, 5.4 % і -2.3 % (за звітний період їхня питома вага склала 6.8 %), усього 17.7 млн. грн.;

Ø  на виплату відсотків за кредит - 9.5 млн. грн. або 3.6 %;

Ø  ремонтний фонд - 7.9 млн. грн. або 3 %.

У таблиці 2.2 наведені обсяги продажів і витрат на виробництво по їх основним питомим вагам за 10 місяців 2006 року.

Таблиця 2.2 Обсяги продажів і витрат на виробництво в 2006 році (млн. грн.)

У вересні 2006 року були наступні затверджені відпускні ціни на ряд продукції підприємства:

Ø  на цукор вищого сорту - 2 273 грн. /т.

Ø  на цукор 1-го сорту        - 1 885 грн. /т.

Тобто протягом року відпускні ціни не зростали, незважаючи на інфляцію й загальний ріст цін. Більше того, аналіз фактичних відпускних цін за вересень 2006 року показує, що вони нижче, ніж затверджені відпускні ціни.

Наприклад:

Ø  на цукор вищого сорту - 2 046 грн./т. (90 % від затвердженої ціни)

Ø  на цукор 1-го сорту        - 1 806 грн. /т. (96 % від затвердженої ціни)

«Цукровий комбінат» постійно збільшує свою частку на Запорізькому ринку. З 2003 по 2005 роки щорічне збільшення частки становило близько 3 %, а до кінця 2006 року вона досягне приблизно 24 - 25 %.

Споживачами продукції «Цукровий комбінат» є більше 300 підприємств м. Запоріжжя й Запорізької області. Порівняльний аналіз конкурентів «Цукровий комбінат» наведений у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 Конкуренти-виробники продуктів із цукрового буряку

Примітка: у таблиці прийняті наступні позначення:

нд - немає даних;

"-" - підприємство продукт не провадить

У графі Ціна:

нз - низька ціна;

ср - середня ціна;

вс - висока ціна

У графі Якість:

вс - висока якість;

ту - соотвествует технічним умовам;

гост - відповідає Дст

Продукція «Цукровий комбінат» відрізняється високою якістю й більше низькою ціною на цукор в порівнянні з конкурентами. Наприклад, фірма "Бістро" проводила маркетингові дослідження ринку постачальників-виробників якісного цукру в м. Дніпропетровськ з метою визначення постачальника для своїх підприємств громадського харчування. У результаті договір на поставку цукру був укладений із «Цукровий комбінат».

З 2005 року комбінат приступився до НИОКР. Ціль робіт - дослідження ринків збуту, розробка бізнес-планів по організації виробництва нових видів продукції, у тому числі цукрових виробів. Цукор фасується в мішки або в 2-х кілограмові паперові та поліетиленові пакети.

На комбінаті зложилася наступна система продажу: 70% продукції продається великим споживачам (цукрозаводам) у кредит на строк до двох тижнів; 30% продукції - більше дрібним з 100% передоплатою. У великих замовників обсяги закупівель коливаються від 5 до 16 тис. тонн, у середніх - від 1 до 3 тис. тонн, у дрібних - до 1 тонни в рік.

Основним видом продукції «Цукровий комбінат» є цукор. Комбінат реалізує її в Запоріжжя , а також у Запорізькій і прилягаючій областях. Крім «Цукровий комбінат» у Запоріжжя розташовані три великих цукоропереробних підприємства. Вони поставляють цукор великим цукрозаводам, підприємствам малої потужності, іншим підприємствам харчової промисловості –виробляюча кондитерські вироби, а також підприємствам торгівлі й громадського харчування.

У Запорізькій області розташовується 5 цукоропереробних заводів: комбінат цукоропродуктів, експериментальний цукоропереробний завод, і ін. цукоропереробнізаводи, однак по виробництву цукру вони значно уступають у цей час цукоропереробним підприємствам Запоріжжя. Це підтверджують дані за 2003 рік, наведені в таблиці 3.1.

За даними Держкомстату сумарний обсяг виробництва 5 цукоропереробних підприємств Запорізької області за 2005 рік склало всього 181 тис. тонн цукру.

Таблиця 3.1. Характерні показники ринку цукропродуктів Запоріжжя й Запорізької області в 2005 р

У таблиці 3.2 наведені показники по обсязі продажів цукру (у тому числі на своїй території) за перше півріччя 2004 року підприємствами - виробниками Запоріжжя, Запорізької області й інших областей. Ці дані погодяться зі спостережуваною загальною тенденцією: за даними Держкомстату в 2001 - 2003 роках виробництво цукру в Україні щорічно скорочувалося (мал. 3.1), а за перші 9 місяців 2004 року воно зменшилося на 21 % у порівнянні з тим же періодом 2003 року.

Рис. 3.1 Виробництво цукру

У цілому імпорт цукру (таблиця 3.2) склав 533 тис. тонн і перевищив в 9 разів обсяг імпорту в 2003 році. Однак по продуктах переробки буряку частка імпорту склала в 2004 році лише 3 % у формуванні основних продовольчих ресурсів. 56% імпорту цукру здійснено із країн СНД. Відзначимо, що з 1 жовтня 2006 року на український цукор уведений ПДВ. У той же час в оптово-роздрібній торгівлі частка пропозицій цукру імпортного виробництва наприкінці 2005 року склало близько 50%.

Таблиця 3.2. Імпорт цукру (код ТНВЭД) у Запорізький регіон.

За перші 10 місяців 2006 р. цукор закуповували в «Цукровий комбінат» понад 300 підприємств. По обсязі закупівель за цей період вони чітко діляться на три групи:

1 - великі покупці ( 5000 - 16000 т за 10 місяців 2005 р.),

2 - середні покупці ( 1000 - 3000 т за 10 місяців 2005 р.),

3 - дрібні покупці ( менш 1000 т за 10 місяців 2005 р.).

До першої групи ставляться 9 підприємств, до другого - 11, а до третього - 286. Частка кожної групи в загальному числі підприємств і в загальному обсязі закупівель цукру за результатами перших 10 місяців 2006 року представлена на мал. 3.2.

Склад підприємств

Розподіл обсягу закупівель

Рис. 3.2 Склад підприємств - покупців цукру й розподіл обсягу закупівель (у тоннах) за результатами 10 місяців 2006 р

З діаграм на мал. 3.2 треба, що 3 % всіх підприємств, що закуповували цукор в перші 10 місяців 2006 р., забезпечили 71 % її реалізації (у тоннах), а 7 % підприємств - великі й середні покупці разом - закупили 90 % цукру. Це говорить про сильну орієнтацію збуту продукції підприємства на великих замовників. Динаміка реалізації цукру трьом групам покупців представлена на мал. 3.3. Із графіка видно, що обсяг реалізації цукру великим замовникам коливався на рівні від 9-ти до 12-ти тисяч тонн цукру на місяць.

 Місячний обсяг реалізації цукру середнім підприємствам становив від2-х до 3-х тисяч тонн цукру, значно зріс у липні - серпні й перевищив 5 тис. тонн. Місячний обсяг реалізації цукру дрібним підприємствам, що у перший місяць становив менш 1-й тисячі тонн, значно виріс у липні й до жовтня залишався на рівні 1.9 - 2.1 тис. тонн.

Рис. 3.3 Реалізація цукру великим, середнім і дрібним покупцям в 2006 році

Відзначимо, що спад загального обсягу реалізації цукру в травні - червні, після його різкого підвищення у квітні, відбувся через скорочення закупівель великими й дрібними покупцями.

Постачальниками буряку для «Цукровий комбінат» є радгоспи Запорізького, дніпропетровської й ряду інших областей, з якими є відповідні договори. Якість буряку зазначених постачальників відрізняється в кращу сторону, що забезпечує високі харчові властивості кінцевих продуктів переробки буряку.

В 2006 році «Цукровий комбінат» переробляло буряк, поставки якого здійснювалися по трьох напрямках. Це: державне - 23 % від загального обсягу поставок, договірне - 70 % і давальницьке - 7 %. При аналізі витрат установлено, що буряк, отриманий від державного фонду, на 20 % дорожче договірного.

По даним «Цукровий комбінат», на 1 жовтня, відповідно, 2004 і 2005 років залишки по прийнятому буряку становили (таблиця 3.3):

Таблиця 3.3. Залишки буряку на «Цукровий комбінат» (тонн)

За результатами 2006 року «Цукровий комбінат» значно перевершує інші цукрокомбінати Запоріжжя ще по одному важливому критерії: він має значно менші витрати на 1 гривню товарної продукції, тому що «Цукровий комбінат» має сучасне встаткування, кваліфікований персонал і гарну організацію праці. Ці відмінності знаходять своє вираження у відпускних цінах, які пропонують мелькомбінати. Продукція «Цукровий комбінат» має відпускні ціни, як правило, нижче своїх конкурентів.

Служба маркетингу як окремий підрозділ на комбінаті відсутнє. Відділ реалізації фіксує договори з покупцями й веде облік зроблених поставок продукції. Економіст розраховує ціни на продукцію при їхній зміні, виходячи із запропонованих вимог. У повному обсязі питаннями маркетингу, включаючи вивчення ринку й просування продукції, займається комерційний директор.

Із всіх можливих форм просування продукції (реклама, зв'язки із громадськістю, стимулювання збуту й персональні продажі) на комбінаті до деякої міри застосовуються тільки останні дві. До стимулювання збуту можна віднести уведені знижки на обсяг закупівель, а до стимулювання персональних продажів - прямі контакти керівництва комбінату з потенційними покупцями. Перші дві форми в цей час не використаються.

Нижче наведений місячний план збуту на кінець планового періоду - грудень 2006 р. Він заснований на наступних припущеннях. Щодобовий обсяг виробництва цукру становить 750 тонн. Оскільки виробниче встаткування щомісяця виводиться з експлуатації на 72 години, оптимальний місячний обсяг виробництва становить 21 тис. тонн (750 тонн x 28 днів). Частка цукру 1 сорту невелика - 500 тонн на місяць, тобто ледве більше 2 %. Бурякові відходи становлять 3 % переробленого буряку, тобто 840 тонн на місяць.

По реалізації цукру найбільший ріст очікується на сегментах:

-  “середній обсяг закупівель”: Запоріжжя - підприємства малої потужності;

-  “середній обсяг закупівель”: Запорізька й прилягаюча області - цукрозаводи;

-  “малий обсяг закупівель”: Запоріжжя - підприємства торгівлі й громадського харчування;

-  “малий обсяг закупівель”: Запорізька й прилягаюча області - цукрозаводи.

На інших сегментах зберігається середній місячний рівень продажів 2005 р. Під великими закупівлями маються на увазі закупівлі понад 500 тонн цукру на місяць, середні закупівлі - від 100 тонн до 500 тонн, малі - менш 100 тонн на місяць.

Таблиця 3.4. Місячний план збуту на грудень 2006 року.

На підставі порівняльного аналізу наведених даних можна зробити висновок про сильну конкурентну позицію «Цукровий комбінат» і прогнозувати подальше збільшення його частки в загальному обсязі виробництва цукру київськими цукровими комбінатами.

«Цукровий комбінат” розташовується на території в 48 гектара. Права користування земельною ділянкою встановлені Постановою Уряду від 19 січня 2003 року на умовах оренди строком на 49 років. На підставі договорів про надання ділянки в користування на умовах оренди (договорів оренди землі) № ... від 23 лютого 2003 року й № ... від 26 лютого 2003 року щорічна орендна плата встановлена в розмірі 188 843 євро. Орендна плата вноситься частинами, щокварталу, не пізніше 25 числа останнього місяця кварталу. Оплата провадиться в рублях. Перерахування нарахованої в євро орендної плати провадиться за курсом євро на 15 число другого місяця оплачуваного кварталу.

На території комбінату перебувають: основне виробництво, допоміжне виробництво, адміністративні будинки, лабораторія контролю якості, а також ряд допоміжних будинків і цехів. Є під'їзні колії для автомобільного й залізничного транспорту, обладнані площадки для вантажно-розвантажувальних робіт. Є необхідне енерго-, водо- і теплопостачання для виробництва.

Підприємство планувалося й будувалося як стратегічний вузол, що забезпечує Запоріжжя й Запорізьку область із 1957 року запасами буряку, а з 1978 року - продуктами переробки буряку, тобто цукру вищого й першого сортів. Устаткування, установлене й запущене в 1982 році, відповідало на той період самому передовому рівню цукоропереробного виробництва й поставлялося голландською фірмою Готер.

Технологічний цикл розрахований на цілодобову й цілорічну експлуатацію встаткування, із плановими зупинками на проведення профілактичних і планово-ремонтних робіт.

Виробничий процес містить у собі цілий комплекс виробничих операцій, в основі яких лежить цехова структура виробництва, з використанням високоавтоматизованих процедур обробки, очищення й переробки буряку. При цьому весь контроль за виробництвом зосереджений на пультах центрального диспетчерського автоматизованого керування відповідних виробництв, а чисельність обслуговуючого персоналу зведена до мінімуму.

Процес переробки буряку на виробництвах № 1 і № 2 ідентичні. Відмінність полягає в тому, що нормативи вихід цукру вищого сорту на виробництві № 1= 75 %, а на виробництві № 2 = 72 %. На величину виходу впливають такий фактор, як якість.

За 10 місяців 2006 року середній вихід цукру вищого й першого сортів склав 75 %, що вище средньонормативного на 1,5 %. Це говорить про якість експлуатації встаткування й рівні кваліфікації персоналу, зайнятого у виробництві.

АТ «Цукровий комбінат» здатний переробляти до 1000 тонн буряку в добу, по 500 тонн на кожному мірошницькому виробництві. На сьогоднішній день комбінат завантажений на 85 % своїх потужностей. Таким чином, потенційні можливості підприємства досить високі.

Технологічні операції можна представити як послідовність проходження буряку в процесі його переробки через:

-  основний виробничий будинок;

-  один із двох виробництв (№ 1 або № 2).

У виробничому будинку виконують операції:

-  приймання й розміщення буряку;

-  попереднє очищення буряку;

-  виділення дрібного буряку;

-  зважування буряку й відходів;

-  передача буряку на цукоропереробний завод (№ 1 або № 2).

Цукоропереробні заводи мають три відділення:

-  підготовче;

-  переробне;

-  готової продукції;

Крім того виробництво у своєму складі має цех фасовки продукції, де цукор фасується в паперові пакети (упакування) по 2 кг.

У підготовчому відділенні виробництва відбувається:

-  формування партій буряку;

-  очищення буряку від домішок, що відрізняються розмірами;

-  сухе очищення поверхні буряку;

-  мокре шелушення буряку;

-  зволоження буряку;

-  отволажування буряку;

-  знезаражування буряку;

-  зважування буряку;

-  передача буряку в переобне відділення.

У переробному відділенні виконують операції:

-  здрібнювання буряку і його проміжних продуктів;

-  сортування проміжних продуктів переобки на фракції по розмірах і якості;

-  контроль і формування потоків цукру;

-  зважування цукру;

-  передача цукру у відділення готової продукції.

Відділення готової продукції призначено для цілей:

-  безтарного зберігання цукру;

-  формування сортів цукру;

-  вітамінізації цукру;

-  контролю цукру (виділення випадкових домішок);

-  фасовки й упакування цукру в мішки, пакети й пачки;

-  відпустки фасованої продукції;

-  безтарна відпустка на автомобільний і залізничний транспорт.

На комбінаті діє цілком налагоджена система по забезпеченню виробництва всіма необхідними ресурсами: основними коштами й запасними частинами; основної сировини; електроенергією, теплом і водою; кадрами.

Основні кошти «Цукровий комбінат» по основних і допоміжних цехах представлені у вигляді зведеної таблиці. Вартість основних коштів комбінату за станом на 1 жовтня 2006 року представлена в таблиці 4.1.

Таблиця 4.1 Основні кошти «Цукровий комбінат» на 1 жовтня 2006 року (у млн. грн.)

Сертифікацію готової продукції щокварталу проводить фірма, відповідно до договору.

Постачання основного й допоміжного виробництва електроенергією, теплом і водою здійснюється з міських систем. Зривів у забезпеченні виробництва енергоресурсами не було. Комбінат вчасно провадив платежі за електроенергію, тепло й воду. В 2005 році за 9-ть місяців їм було виплачено:

-  за електроенергію           - більше 6,3 млн. гривень;

-  за тепло                            - більше 1.6 млн. гривень;

-  за забір і скидання води  - більше 122 млн. гривень.

Комбінат повністю укомплектований адміністративним, інженерно-технічним і виробничим персоналом. За станом на 1 жовтня 2006 року на комбінаті працюють 510 чоловік.

На комбінаті існує почасово-преміальна система оплати праці. В 2005 році питома вага по оплаті праці (у складі витрат, що включають у собівартість) склав:

-  по основному виробництву      - 1,06%;

-  по загальногосподарських витратах - 2,03%.

У таблиці 5.1 представлені дані по розподілі чисельності й місячного фонду оплати праці за станом на 1 жовтня 2006 року.

Таблиця 5.1 - Розподіл чисельності й фонду оплати праці

Керівники комбінату постійно приділяють увагу підвищенню кваліфікації керівного, інженерно-технічного й виробничого персоналу. В 2006 році на навчання (підготовку) кадрів щомісяця витрачалося від 0.01 % до 0.05 % коштів, що включають у собівартість.

Для розширення ринків збуту (збільшення обсягів продажів), удосконалювання оперативності і якості керування в умовах ринкової економіки на комбінаті планується:

По-перше, протягом 1-го кварталу 2007 року створити відділ маркетингу, що повинен буде виконувати наступні функції: вивчати ринки; планувати збут продукції й ціноутворення; просувати продукцію на ринок; контролювати виконання планів по збуті й т.д. Відділ маркетингу доцільно організувати по функціональній ознаці й розподілити функціональні обов'язки між трьома менеджерами в такий спосіб:

-  перший - займається моніторингом зовнішньої ситуації;

-  другий - всіма питаннями по просуванню продукції на ринки збуту;

-  третій - плануванням на основі внутрішнього аналізу (контролінга).

Менеджерам установити почасово-преміальну заробітну плату від 1.5 до 3 тис.грн. на місяць.

По-друге, для успішного виконання своїх завдань відділами керування необхідно відповідне технічне, інформаційне й програмне забезпечення. Для оперативного аналізу внутрішньої ситуації додати в програмне забезпечення, наявне на комбінаті, функції по складанню зведених звітів реалізації товарів за різні періоди часу по сегментах ринку й окремих великих замовників. Для вивчення ринку збуту необхідна база даних по потенційних покупцях і конкурентам. Така база повинна включати не тільки адресно-іменні відомості, але й відображати показники діяльності підприємства за різні періоди часу. Цим вимогам задовольняє база даних Держкомстату.

Практичну реалізацію поставлених вище завдань (у плані їхньої розробки й супроводу) рекомендується доручити відділу автоматизації, якому необхідно створити протягом 1-го кварталу 2007 року. Можлива чисельність відділу - 4 - 5 чоловік із заробітною платою від 1,5 до 3 тис. грн. на місяць. Поточне керівництво здійснює генеральний директор АТ "Цукровий комбінат". Організаційна структура комбінату, за станом на 1 жовтня 2006 року, наведена на малюнку 5.1.

Рис 5.1. Організаційна структура АТ «Цукровий комбінат»

По своїх посадових обов'язках весь персонал розділяється на управлінський персонал (керівники), інженерно-технічні працівники (фахівці), що служать і робітники.

У загальному складі працівників АТ «Цукровий комбінат»:

Ø  керівники      - 70 чоловік;

Ø  фахівці          - 66 чоловік;

Ø  службовці     - 3 чоловік;

Ø  робітники      - 313 чоловік;

Ø  охорона        - 58 чоловік.

На сьогоднішній момент матеріальне стимулювання праці це одна з найефективніших систем для спонукання працівників до активної трудової діяльності.

Зростання ролі матеріальної зацікавленості обумовлене тим, що в умовах ринкової економіки підприємства шукають нові моделі оплати праці, що ламають зрівнялівку й дають простір розвитку особистої матеріальної зацікавленості. У ринковій економіці необхідно не просто забезпечувати матеріальну зацікавленість у певних результатах праці, але й зацікавити працівника в підвищенні ефективності праці.

З метою посилення матеріальної зацікавленості робітників, керівників, головних фахівців, інженерно-технічних працівників, що служать у прискоренні уведення виробничих потужностей і об'єктів будівництва, у поліпшення якості робіт, у збільшенні прибутку, у підвищенні продуктивності праці й поліпшення роботи обслуговуючих і інших господарств на підприємстві розробляється система матеріального стимулювання.

Зростання ролі матеріальної зацікавленості в умовах ринкової економіки відбувається, тому що це система інвестування працівників, настроєна на високу ефективність праці. Ринкова економіка вимагає підходу, відповідно до якого оплата по праці здобуває функцію інвестицій як робоча чинність. Такі інвестиції набагато ширше, ніж традиційна заробітна плата, вони не зводяться до неї й не обмежуються нею. Основне їхнє джерело - це кінцевий доход.

Систему матеріального стимулювання потрібно орієнтувати не на кваліфікацію, отриману по диплому, а на рівень кваліфікації виконуваної роботи або використовуваної при ухваленні рішення.

На АТ «Цукровий комбінат» основним мотивуючим фактором є матеріальне стимулювання, спрямоване на задоволення фізіологічних потреб. Потреби в безпеці й захищеності на підприємстві виражене менш сильно чим матеріальне стимулювання. Це свідчить про те, що працівники не впевнені в сталості своїх робочих місць і очікують скорочення у виді нестабільної роботи підприємства. Потреби в приналежності до соціальної групи також виражені слабко тому що працівники хоч і відчувають роботу в колективі й виконання соціальних гарантій, однак задовольняються ці потреби тільки в 60% працівників. Потреби більше високого рівня не мотивують поводження людини якщо хоча б частково не задоволені потреби нижчого рівня.

Вид і кількість винагород, пропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя. Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні провадити, коли й чи варто взагалі піти з організації. Багатьма дослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів прямим образом пов'язані із задоволеністю одержуваною винагородою. При гарній роботі, що дає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно зростає.

Вимагає вдосконалювання стимулювання праці й сформований віковий склад працівників у АТ «Цукровий комбінат».

Таблиця 6.1 Віковий склад працівників у АТ «Цукровий комбінат».

Аналізуючи даної таблиці можна зробити висновок, що найбільша частка працівників перебуває у віці потребуючої заміни. Частка працівників у віці 46 - 54 роки становить 34,8%, а у віці 55 і старше 21%.

Така висока питома вага даних вікових груп свідчить про те, що на підприємстві відбувається «старіння» персоналу. Віковий склад підприємства є недостатньо перспективним, оскільки молодші вікові групи працівників не перекривають предпенсионную й пенсійну групи.

Таблиця 6.2 Дані вікових груп працівників АТ «Цукровий комбінат»

Для омолодження складу персоналу необхідно вдосконалювати роботу з поліпшення праці й побуту, задоволенню матеріальних і соціальних потреб працівників і їхніх родин. У такий спосіб необхідно вдосконалювати матеріальне й соціальне стимулювання працівників.

Одним з напрямків удосконалювання системи стимулювання праці у АТ «Цукровий комбінат» є реалізація вартісної концепції оплати праці на рівні підприємства припускає зміну системи внутріфірмового керування й стимулювання на основі розвитку внутрівиробничих товарно-грошових відносин між структурними одиницями підприємства аж до окремого робочого місця. Система оплати праці повинна бути органічно убудована в механізм внутрівиробничого госпрозрахунку. Тим самим створюються ефективні форми колективної мотивації праці, засновані на повній самостійності й взаємній відповідальності автономних ділянок, робочих бригад і груп.

Для поліпшення умов роботи й системи керування трудовими ресурсами можна запропонувати наступні заходи щодо вдосконалювання соціальних і моральних стимулів у роботі персоналу.

За результатами атестації робочих місць надавати щорічна додаткова оплачувана відпустка робітником, зайнятим на роботах зі шкідливими й важкими умовами роботи, а також робітником з особливим характером роботи пов'язаним з перевтомою й шкідливістю для психіки й моральної стабільності.

Пропонується проводити заходу щодо підвищення кваліфікації (тарифного розряду) працівників шляхом їхнього додаткового навчання, так само необхідно виділяти кошти на наступне преміювання.

Ви рамках виділених напрямків удосконалювання стимулювання персоналу варто провести створення основ функціонування системи розвитку кар'єри співробітників на основі впровадження керування по цілям, навчання й керування адаптацією й професійною орієнтацією, роботи з резервом на висування, індивідуального психологічного консультування з питань кар'єри, формування гарної комунікаційної системи на підприємства, публічного систематичного інформування про вакансії у фірмі.

На основі вивчення потреб і інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрної системи підприємства й використовуваних методів стимулювання.

Так само може бути вдосконалений діючий список соціальних виплат.

Додатковими соціально-економічними виплатами й гарантіями в даний момент на АТ «Цукровий комбінат» можуть стати:

Ø  оплачені святкові дні;

Ø  оплачений час на обід;

Ø  медичне страхування на підприємстві;

Ø  додаткове пенсійне страхування на підприємстві;

Ø  страхування від нещасних випадків;

Ø  надання безкоштовних стоянок для автомобілів;

Ø  допомога в підвищенні утворення, профпідготовці й перепідготовці;

Ø  покупка працівниками акцій.

Загальний список соціальних виплат підприємству варто обговорити за участю працівників (анкетування, збори колективу). Можливе закріплення за окремими структурними підрозділами різних видів соціальних виплат.

Для вдосконалення соціально-психологічних методів мотивації персоналу АТ «Цукровий комбінат» необхідно:

Ø  Підтримка сприятливого психологічного клімату в колективі на основі розвитку системи керування конфліктами,

Ø  Формування й розвиток організаційної культури.

Впровадження запропонованих заходів у сполученні з удосконалюванням інших методів керування дозволить підвищити зацікавленість співробітників у результатах своєї праці й ефективність всієї системи керування підприємством.

Потреби в самореалізації й професійному росту насправді підмінені потребами в безпеці й упевненості в майбутньому, тому що підвищуючи свій професіоналізм і компетентність співробітники вважають, що знайдуть застосування своїм знанням, навичкам і досвіду на ринку праці (гарантія зайнятості, потреба в безпеці).

У цей час ринок уже досить жорстко поділений і знайти роботу в такій «специфічній» галузі як «краностроение» досить проблематично, проблема збільшена більшим припливом іногородньої робочої чинності із країн ближнього зарубіжжя, тому в працівників виникає внутрішня мотивація втриматися на робочому місці за рахунок росту в професійному плані.

У такий спосіб діюча система стимулювання працівників на АТ «Цукровий комбінат» повинна бути скоректована з урахуванням задоволення співробітників у професійному росту, також індивідуального підходу до потреб співробітників і припускати наявність гнучкого пакета соціальних виплат:

Ø  Організація встановлює певну суму на придбання необхідних послуг або пільг, а працівники в межах установлених сум мають право самостійного вибору пільг і послуг.

Ø  Відхід від щомісячних премій, виплата бонусів за досягнення конкретних результатів, рішення завдань і якість виконаних посадових обов'язків.

Ø  Програми пенсійного страхування: висновок договорів з недержавними пенсійними фондами.

Ø  Стимулювання вільним часом: вибір часу відпустки, додаткові оплачувані відпустки за ненормований робочий час, надання «бібліотечних днів»

Ø  Планування кар'єри: регулярно проводити оцінку й атестацію співробітників для виявлення їхніх потенційних можливостей (кар'єрний ріст, висування в резерв, можливість подальшого навчання).

Ø  Впровадження нових технологій, можливість доступу до додаткових джерел інформації.

Ø  Залучення співробітників до керування у фірмі через участь у доходах .

Ø  «Прив'язування» людей до фірми через участь в акціонерному капіталі, введення до складу акціонерів.

Ø  Виділення в структурі АТ «Цукровий комбінат» нового напрямку роботи й надання можливості керівникам і керівникам самостійно розвивати дане напрямку.

Будь-яка діюча система мотивації вимагає постійного системного аналізу й комплексного підходу, оскільки мотивація носить ситуативний і тимчасовий характер і завдання по вивченню мотивації співробітників - одне з основних завдань служби персоналу. При вивченні системи мотивації персоналу необхідно враховувати індивідуальні показники й побажання працівників при виконанні своїх посадових обов'язків. Це є найважливішою функцією керування персоналом організації на сучасному етапі, що забезпечує конкурентні переваги на ринку.

Моральні стимули розрізняються набором елементів, які формують просторову й тимчасову визначеність оцінної інформації про людину і які називається елементами стимулюючого механізму. Ці елементи наповнюють форму й зміст вручення заохочення.

7. Організаційне керування етапами проекту

Для виконання поставленої в проекті мети (до кінця 2007 року забезпечити обсяг продажів 750 тонн цукру в добу або 21 тисяч тонн на місяць) на «Цукровий комбінат» заплановане виконання наступних заходів (див. таблицю 7.1).

Таблиця 7.1 - Календарний план на 2006 рік

8. Фінансові показники діяльності

При розробці фінансового плану «Цукровий комбінат» був застосований сценарний підхід.

Обсяги реалізації основної номенклатури продукції дані по факті 10-ти місяців 2006 року із прогнозом деякого спаду в листопаді й грудні. Стартова ціна на закупівлю буряку встановлена на рівні середньорічної за 2006 рік - 1030 тис. гривень за тонну. Передбачено диференційовані рівні інфляції (за результатами аналізу за 2006 рік) на збут, прямі й постійні витрати, на заробітну плату й інші ресурси. Схема продажів: 60 % продукції в кредит на 14 днів, а 40% продукції реалізується в кредит на 14 днів і із затримкою платежів ще на 30-ть днів.

При підготовці вихідних даних для розрахунку фінансового плану були прийняті наступні дані:

-  старт проекту - 1 жовтня 2006 року;

-  тривалість (обрій) проекту - 1 рік і 3-и місяця;

-  основна валюта проекту - гривні;

-  валюта для розрахунку на зовнішньому ринку - долар США.

Податкове середовище на термін дії проекту встановлені без зміни по наступних нормативах:

-  податок на додану вартість - 10%;

-  податок на користувачів автомобільних доріг - 2,5%;

-  платежі в пенсійний фонд - 28%;

-  платежі у фонд обов'язкового медичного страхування - 3,6%;

-  платежі в державний фонд зайнятості - 1,5%;

-  платежі у фонд соціального страхування - 5,4%;

-  податок на зміст житлофонду й об'єктів соцкультбиту - 1,5%;

-  податок на потреби освітніх установ - 1%;

-  податок на прибуток - 26,2%.

Оподатковувані бази й строки платежів установлені відповідно до законів України й інструкціями Державної податкової служби (ГНС).

Оскільки економічна ситуація характеризується більшими структурними змінами в ціноутворенні, те інфляційне середовище в проекті описані групою показників:

-  темпи росту/падіння курсу основної валюти - 7 %;

-  інфляція на збут - 7 %;

-  інфляція на прямі й загальні витрати - 9 %, тобто на 29 % вище інфляції на збут;

-  інфляція на заробітну плату - 2 %.

Стартові ціни, умови продажів, фізичний обсяг збуту по місяцях, кварталам і рокам визначені в плані збуту, прямі витрати, умовно-постійні витрати на керування, виробництво й маркетинг показані у фінансовому плані.

Фінансовий план розрахований виходячи з умов навколишнього середовища й інвестиційних планів, без зміни системи продажів. При розрахунках фінансового плану врахований стан балансу «Цукровий комбінат» (стартового балансу) на 1 жовтня 2006 року.

Звіти про фінансові результати відображають операційну діяльність виробництва цукру за період. При запланованих обсягах збуту, витрат виробництва й цінах комбінат працює прибутково.

Звіти про рух грошових коштів відображають залишки коштів у динаміку від періоду до періоду. Кошти формуються за рахунок доходів (капіталу комбінату, вкладеного в дане виробництво, доходів від збуту продукції (послуг), надходжень від інших видів діяльності й кредитів) і витрат (витрат на сировину, виробництво, на виплату відсотків і погашення кредитів, виплати податків).

Була перелічена схема необхідних фінансових ресурсів для реалізації проекту. Комбінату необхідні кредити: у розмірі 81.5 млн. гривень у грудні 2006 року й у розмірі 101.5 млн. гривень у червні 2007 року на 6 місяців під 31 % річних. Кредити будуть спрямовані на закупівлю 196 тисяч тонн пшениці. Відсотки будуть виплачуватися щомісяця без відстрочки початку виплат після надходження фінансових коштів на розрахунковий рахунок. Кредити будуть виплачені в червні й у грудні 2007 року.

У звітах представлені консолідовані графіки погашення кредитів і відсотків.

При строгому виконанні всіх запланованих заходів у зазначений термін баланси готівки на кінець періоду будуть позитивні.

Баланси відображають фінансовий стан комбінату на кінець періоду часу, що розраховує. З аналізу балансів можна зробити висновок про стійкий стан проекту. При старті проекту в балансі (стартовому балансі) відбиті активи й пасиви комбінату за станом на 1 жовтня 2005 року.

Показники ефективності проекту представлені двома групами:

перша - характеризує фінансово-господарську діяльність;

друга - ефективність вкладень у проект.

Показники ефективності операційної діяльності включають показники прибутковості активів виробництва, показники фінансового стану, які характеризують фінансову стабільність і платоспроможність:

Рентабельність валового прибутку складе (42 - 41) %;

Рентабельність операційного прибутку складе (20 - 10) %;

Рентабельність чистого прибутку змінюється від 5% до 10 %.

Показники фінансової діяльності показують здатність комбінату оплачувати свої борги кредиторам.

Індекс поточної ліквідності зростати з 83 % до 105 %;

Чистий оборотний капітал збільшиться до кінця 2007 року до 4.8 млн. гривень;

Інтегральні показники ефективності проекту розраховані на період (обрій) в 15-ть місяців при наступних ставках дисконтирования: для гривневої зони 31 %, для доларової - 15 %.

Індекс прибутковості (PI) характеризує прибутковість проекту й складе 1.14.

Чистий наведений доход (NPV) відображає масштаби проекту й розмір доходу, якому можна одержати при виробництві основної продукції на комбінаті. Ця величина позитивна й становить більше 12.5 млн. доларів США.

Строк окупності (PBP) визначає період (у місяцях), починаючи з якого первісні вкладення й інші витрати, пов'язані з інвестуванням проекту, покриваються сумарними доходами від його реалізації. Проект окупається за 12-ть місяців.

керування підприємство персонал стимулювання

Актуальною проблемою сучасного менеджменту є активізація людських ресурсів для досягнення успіху організації. До причин такої переорієнтації належать проблеми, що виникли в розвинутих країнах світу в кінці 1970-х років у зв'язку із швидкими змінами в технології, економічним та демографічним тиском, зниженням продуктивності тощо. Тому важливою теоретичною та практичною проблемою є орієнтація персоналу на досягнення стратегічних завдань організації. Провідні компанії почали успішно інтегрувати своє управління людськими ресурсами в систему стратегічного та тактичного менеджменту. Те, що людські ресурси та стратегічне планування можуть ефективно інтегруватися, доведено такими корпораціями як «Дженерал Електрик», «Екс-сон», «Чейз», «Дженерал Моторе». У ряді наукових робіт доведено, що зміна стратегії часто призводить до зміни структури. Але цей аналіз дає лише часткову картину динаміки будь-якої організації. Крім стратегії та структури стан бізнесу визначається і третім елементом: людськими ресурсами. Отже, погляд на проблему докорінно змінився внаслідок потрійної еволюції: навколишнього економічного середовища, підприємства та самої людини.

Значення людського чинника в організації слід розглядати в кількох аспектах:

1.  Кількісний аспект: прямі та непрямі витрати, які охоплюють заробітну плату, кошти на підготовку та маркетинг персоналу, влаштування робочого місця та його постійне вдосконалення тощо.

2.  Якісний аспект: пошук людьми постійної роботи, підвищення професійного та культурного рівня найманих працівників, оцінка ними можливостей службового зростання тощо.

3.  Стратегічний аспект: турбота керівництва про постійне підвищення кваліфікації працівників, усвідомлення значення людського чинника як елемента конкурентноздатності.

Однак до останнього часу поняття «менеджмент персоналу» у вітчизняній українській практиці було відсутнім, хоча система управління кожною організацією мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу. Основу концепції управління персоналом організації в даний час становить зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати та спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед організацією.

Зміни в економічній та політичній системах у нашій країні одночасно передбачають великі можливості і серйозні загрози для кожної особистості, сталості її існування, вносять значний рівень невизначеності в житті практично кожної людини. Менеджмент персоналу в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє організувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування чинника особистості у побутовій системі управління персоналом організації. Можна виділити три чинники, що впливають на людей в організації: ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу—це відносини влади та підпорядкування, тиску на людину зверху за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ; культура, тобто вироблені суспільством, організацією, групами людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, спонукають індивіда поводити себе так, а не інакше без видимого примусу; ринок — мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця й покупця.

Ці чинники впливу досить складні і на практиці рідко реалізуються окремо. Якому з них надається перевага, такою і є економічна ситуація в організації.

При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу до ринкових відносин, відносин власності, що засновані на економічних методах. Тому необхідним є вироблення принципово нових підходів до встановлення пріоритету цінностей. Головний компонент всередині організації — працівники, а за її межами — споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціативи, а не до бездумного виконання. Отже, ієрархія відійде на другий план, поступившись місцем культурі та ринку.

Стосовно поняття «менеджмент персоналу» відомі такі визначення:

1.  Управління персоналом — самостійна галузь менеджменту, головною метою якої є підвищення виробничої, творчої віддачі та активності персоналу; орієнтація на скорочення частки та кількості виробничих та управлінських працівників; вироблення та реалізація політики підбору та розміщення персоналу; вироблення правил прийому та звільнення персоналу; вирішення питань, пов'язаних із навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу.

2.  Управління кадрами — процес планування, підбору, підготовки, оцінки та неперервної освіти кадрів, спрямований на раціональне їх використання, підвищення виробництва і, в кінцевому результаті, на поліпшення якості життя.

3.  Менеджмент персоналу — це процес вирішення завдань організації шляхом прийому, збереження, звільнення, вдосконалення та належного використання людських ресурсів.

На нашу думку, найбільш простим і всеохоплюючим визначенням менеджменту персоналу може бути адекватний цілям організації вплив на робочу силу.

Отже, діяльність будь-якої організації залежить від конкретних людей. Люди визначають придатність обладнання і технології, встановлюють для себе обсяг функцій, обов'язкових до виконання, пристосовують під свої можливості структури організації. Тому люди є центральним і головним елементом у будь-якій системі управління кожної виробничої системи.

Людина в організації (виробничій системі) виконує роль керівника (суб'єкта управління) та виконавця (об'єкта управління). Працівники організації виступають об'єктом управління, оскільки вони є продуктивною силою, головним складником будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві становить основний зміст менеджменту персоналу і з цієї точки зору розглядається аналогічно до управління матеріально-грошовими елементами виробництва. Разом з тим персонал — це, перш за все люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей, серед яких соціально-психологічні відіграють головну роль. Здатність персоналу одночасно виступати об'єктом та суб'єктом управління є головною специфічною особливістю менеджменту персоналу.

Основним структурним підрозділом управління персоналом у вітчизняних організаціях являється відділ кадрів, на який покладаються функції наймання та звільнення працівників, а також підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу. Проте рівень роботи з персоналом не відповідає сьогодні завданням радикальної перебудови управління організацією. У практику діяльності кадрових служб повільно впроваджуються наукові методи оцінки, розміщення та підготовки персоналу на основі результатів соціологічних та психологічних досліджень. Недостатнім є рівень організаційно-правової та соціально-психологічної культури працівників кадрових служб, значна частина яких не має відповідної освіти, тривалий час не підвищує своєї кваліфікації. На сьогодні відділи кадрів не є ні методичними, ні інформаційними, ні координуючими центрами кадрової роботи. Вони структурно відокремлені від відділів організації праці і заробітної плати, відділів охорони праці та техніки безпеки, юридичних відділів та інших підрозділів, які виконують функції управління персоналом.

Служби управління персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими у професійному відношенні. У зв'язку з цим вони не виконують цілий ряд завдань управління персоналом і забезпечення нормальних умов його роботи, а саме:

Ø  соціально-психологічна діагностика;

Ø  аналіз і регулювання групових і особистих стосунків, взаємин керівництва;

Ø  управління виробничими й соціальними конфліктами та стресами;

Ø  інформаційне забезпечення системи управління персоналом;

Ø  управління зайнятістю;

Ø  оцінка й підбір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу й потреби в персоналі:

Ø  маркетинг кадрів;

Ø  планування й контроль ділової кар'єри;

Ø  професійна та соціально-психологічна адаптація працівників;

Ø  управління трудовою мотивацією;

Ø  правові питання трудових відносин; психофізіологія, ергономіка та естетика праці.

1.  Баканів М.И., Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу. - М.: Слава, 2003. – 339с.

2.  Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. - М.: Знания, 2004. – 219с.

3.  Дж.Р.Эванс, Б.Берман. Маркетинг. - М.: Економіка, 1999. – 411с.

4.  Зав'ялов П.С., Демидов В.Е. Формула успіху: маркетинг (сто питань - сто відповідей про те, як ефективно діяти на зовнішньому ринку). - М.: Луч, 2001. – 297с.

5.  Севрук В.Т. Товар у системі маркетингу // Бухгалтерський облік, № 12, 2001. – С.48.

6.  Севрук В.Т. Маркетинг у спільних підприємствах // Економічні науки, №2, 2000. – С.51.

7.  Баканів М.И., Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу: Підручник. - М.: Фінанси й статистика, 2001. – 351с.

8.  Мірошник М. В. Аналіз і оцінка систем керування на підприємствах. - М.: Знания, 2004. – 492с.

9.  Менеджмент організації: Учеб. посібник /Під ред. З. П. Румянцева, Н. А. Саломатина. -М.: Знания, 2001. – 357с.

10.  Мильнер Б. З. Системний підхід до організації керування. - К.: Вища школа, 2003. – 299с.

11.  Мишин В.М. Дослідження систем керування: Навчальний посібник. - К.: Керівник, 2004. – 428с.

12.  Мишин В.М. Менеджмент в області якості й конкурентноздатності машинобудівної продукції: Навчальний посібник. - К.: МАУП, 1999. – 259с.

13.  Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Знания, 2003. – 195с.

14.  Франчук В. И. Основи побудови організаційних систем. – К.: Промінь, 2001. – 331с.

15.  Кричевский Р. Л., Маржине А. В. Психологические факторы эффективности руководства первичным коллективом. - Кишинев: Штиинца, 2001. – 290с.

16.  Кричевский Р. Л. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2002. – 188с.

17.  Критический анализ теории и практики менеджмента (пер. с нем.). –М.: Луч, 1996. – 227с.

18.  Кудряшова Л. Д. Каким быть руководителю: психология управленческой деятельности. - СПб.: Лениздат, 1996. – 96с.

19.  Кулапов М. Н., Ламскова О. М., Маусов Н. К. Персонал в инновационном цикле "наука-прооизводство": Учебное пособие. -М.: Рос. экон. акад., 1993 . – 185с.

20.  Курцевич А. Кадровая работа: Баланс интересов. Экономика и организация промышленного производства. 1993, №6, С. 15-20.

21.  Ладанов И. Д. Практический менеджмент, ч. 1-3. - М.: Дело, 1992. –231

22.  Лебедев В.И. Психология и управление. - М.:. Агропромиздат, 2000. – 226с.

23.  Мартынов С. Д. Профессионалы в управлении. - СПб.: Лениздат, 1991. – 138с.

24.  Маслоу А. Мотивация и личность. // Вестник Московского университета, 1991, серия 7. – С.37.

25.  Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства(социально-экономический аспект), учебное пособие. - М.: изд-во Рос. Экон. акад., 1993. – 325с.

26.  Менеджмент организации. (Под ред. проф. Румянцевой 3. П.) - М.: Хорт, 1995. – 421с.

27.  Мирервин И. Внутрифирменное обучение кадров специалистов. Экономист. 1993, №2, С. 87.

28.  Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. - Казань, 1994. – 385с.

29.  Михайлушкин А. И., Немчин А. М. Развитие системы подготовки и переподготовки кадров (региональный аспект). – СПб.: Приор, 1991. – 443с.

30.  Монден Я. Тойота. Методы эффективного управления (Сокр. пер. с англ.) - М.: Экономика, 1999. – 369с.

31.  Обри Б. Создать европейскую модель управления. -Пробл. теории и практики управл. 2001, №3, С. 8.

32.  Обэр-Крис Дж. Управление предприятием. - М.: Прогресс, 2003. – 249с.

33.  Одегов ЮГю, Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). Учебное пособие. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1993. – 311с.

34.  Одегов ЮГ., Бычин В.Б.. Андреев К.Л. Трудовой потенциал предприятия: пути эффективного использования. - Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2001. – 358с.