Отчет по практике: Управление конфликтами в ООО ППФ "Аметист плюс"

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Негосударственная автономная некоммерческая образовательная организация высшего профессионального образования

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ

ГУМАНИТАРНОГО ОБРАЗОВАНИЯ»

(СПБиГО)

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента и маркетинга

Преддипломная практика

по специальности 080507.65 Менеджмент организации

На тему: «Управление конфликтами в ООО «ППФ «АМЕТИСТ плюс»

Выполнила: студентка 6 курса

Заочной формы обучения гр. МС74/З

Фомина Юлия Владимировна

Научный руководитель –

к.э.н. Катаев Сергей Викторович

Санкт-Петербург

2011

Содержание

1 Общая характеристика предприятия ООО «ППФ «АМЕТИСТ плюс»

1.1История создания, цели

1.2Направление деятельности

1.3 Организационная структура

1.4 организация оплаты труда

2 Анализ финансово экономической деятельности

2.1 Анализ финансового положения

2.2 Анализ финансовой устойчивости

2.3 Анализ ликвидности фирмы

3 Управление конфликтами в ООО «ППФ «АМЕТИСТ плюс»

1.  Общая характеристика ООО «ППФ «АМЕТИСТ плюс»

1.1 История создания, цели

СВЕДЕНИЯ О КОМПАНИИ

Предприятие – это обособленный хозяйствующий субъект, действующий в рыночной экономике, использующий материальные и информационные ресурсы для выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

В 1991 году в Санкт- Петербурге была зарегистрирована фирма АМЕТИСТ.

Первые годы Компания занималась только электромонтажными работами (внутренние и наружные электрические сети, выделенное и гарантированное электроснабжение, заземление, освещение, щитовые…) на производственных предприятиях города, в государственных и муниципальных организациях (Первомайская Заря, Морской Порт, Ленкожвест, жилищный фонд). В 1993 году началось сотрудничество с финансовым сектором – первым клиентом стал ОАО Промышленно-Строительным Банк. Спустя несколько лет (1997 г.) список работ, выполняемых Компанией, пополнился строительством. Структурированных Кабельных Систем. Компания получила Сертификат производителя кабельных систем AMP (№ 011) в России на проектирование и монтаж СКС, и вместе с тем – право давать 25-летнюю гарантию производителя на выполненные работы.

В 1999 году Компания получила свое сегодняшнее имя – ООО «Проектно-Производственная Фирма «АМЕТИСТ плюс». Так как датой переименования (регистрации названия) было 30 августа, то теперь мы этот день считаем Днем рождения Компании.

В начале 2000 года Компания стала, помимо проектной деятельности, всерьез заниматься продажами – компьютерной техники, телекоммуникационного оборудования.

В 2001–2003 годах, вместе с постоянным расширением портфеля услуг и ростом компании (численность выросла до 50 человек), расширялась и география реализованных проектов. В эти годы мы работали, кроме Петербурга и Ленинградской области, в Москве, Архангельске, Томске, Тюмени, Самаре, Новгороде, Вятке, Череповце и др. городах, а также в Казахстане.

1.2 Направление деятельности компании

Направление проектов

Работа на крупных строительных объектах всегда была одним из ключевых направлений деятельности Компании. Нам удалось поработать на самых крупных строительных площадках города: МЕГА (ИКЕА) Кудрово и МЕГА Бугры, гипермаркеты Auchan и OBI, завод PFLEIDERER, комплекс ПЕТРОСКАНа, казино «Shangri La» и салон SwedMobil позволила подтвердить нашу высокую квалификацию в подобного рода проектах. Наряду с этим, велась активная работа на объектах наших традиционных заказчиков – Промышленно-строительный банк, КИТ Финанс и др.

Направление телекоммуникаций

Возросшая необходимость в повышении технической экспертизы наших проектов привела к созданию новой штатной единицы – инженер-проектировщик по направлению телекоммуникаций, что позволило нам успешно реализовать ряд крупных интеграционных проектов: модернизация сети передачи электронных платежей ОАО «ПСБ», создание региональной сети КИТ Финанса и др.

Еще одним крупным проектом стало построение центра обработки данных для компании Петроэлектросбыт, где мы впервые использовали оборудование IBM. Развитие отношений с этим вендором является одной из приоритетных задач на 2007 год.

РЕСУРСЫ КОМПАНИИИ

В штате проектного отдела компании есть специалисты с уровнем квалификации, позволяющим выполнять функции главного инженера и архитектора (ГИП, ГАП) в комплексных проектах развития инфраструктуры клиентов, включающих строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом. АМЕТИСТ обладает всеми лицензиями, необходимыми для деятельности в этих направлениях.

Характеристика персонала

Сегодня численность персонала составляет: отдел производства – 10 менеджеров, отдел продаж - 4 менеджера, отдел логистики - 3 менеджера, проектный отдел – 4 проектировщика, финансовый отдел – 1 руководитель отдела обеспечения бизнеса (бухгалтер), сметно-договорной отдел 2 специалиста по ценообразованию и сметно-договорной деятельности, и около 50 монтажников. Это тесно связанный коллектив, в котором все сотрудники понимают, что такое ответственность перед клиентом. Высококвалифицированные специалисты и управленцы а так же грамотное использование своего немалого опыта и ориентация на качество услуг позволяет ООО «ППФ « АМЕТИСТ плюс» не только успешно осуществлять свою деятельность на рынке, но и постоянно расти и самосовершенствоваться в условиях жесткой конкуренции.

Направление генподряда

Новым направлением в ушедшем году стало оказание услуг по генеральному подряду. Столкнувшись с необходимостью оперативного открытия офиса КИТ Финанса в Москве, мы решили самостоятельно организовать весь процесс строительства. В результате – готовое для работы помещение на ул. Знаменка, 7, ряд перспективных проектов на 2007 год и неоценимый опыт работы в новой для нас сфере.

Цели компании

Общие цели Компании:

повышение доходности Компании; устойчивость и стабильность в долгосрочном периоде, а также: качество услуг; удовлетворенность

сотрудников; уважение внешнего окружения.

При достижении этих целей, Компания ориентирована на:

лучшую работу по продвижению и привлечению новых клиентов (повышение профессионализма и активности бизнес-линии,); эффективность деятельности; удовлетворение потребностей клиента (повышение качества исполнения работы, высокий уровень обслуживания); повышение эффективности работы персонала (производительности, отдачи, результативности…) - оптимизация структуры, функций, бизнес-процессов, процедур; инновации в этой области; грамотную работу с персоналом; сокращение издержек на административный и обслуживающий персонал;

ОТРАСЛЕВОЙ ОПЫТ

Сегмент БАНКИ И ФИНАНСОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Среди наших клиентов следующие банки и финансовые организации:

Центральный банк Российской Федерации, Сбербанк России, (ОАО) Банк внешней торговли (ВТБ), ВЭБ-Инвест Банк, АКБ "Промсвязьбaнк" (филиал в СПб), Промышленно-строительный Банк, Fortis Investments / КИТ Финанс Инвестиционный банк (ОАО).

Работы, выполненные под управлением иностранных ген. подрядчиков

Renaissance Construction, Siemens, Groupe SNEF, Skanska, Eagle Group International, Global One, Sonera, PULEC ENMACO.

Открытие представительства «Fortis Investments / КИТ Финанс Инвестиционный банк (ОАО) в г. Москве»

В рамках программы развития КИТ Финанс Инвестиционный банк (слияние со структурой Fortis Investments) появилась потребность оперативно открыть офис для сотрудников объединенной компании. Стратегия развития компании подразумевает смещение бизнеса в столицу Российской Федерации, консолидацию управленческих ресурсов и создание сильной команды специалистов. Именно поэтому объединенной компанией было принято решение открыть в Москве офис класса премиум с возможностью оперативного расширения. В связи с бурно развивающимся бизнесом КИТ Финанс, требования к срокам реализации принятого решения, а также к качеству управления проектом открытия нового представительства, были сформулированы максимально жестко. Сотрудники компании должны разместиться на своих рабочих местах не позднее 1 ноября 2006 года. Работы должны быть произведены в рамках бюджета, согласованного летом 2006 года.

Заказчик, имея положительный опыт работы с нашей компанией по реализации подобных проектов в Санкт-Петербурге, возложил решение данной задачи на АМЕТИСТ. В итоге, отправной точкой для реализации проекта были заключенные договора аренды помещений в состоянии строительной готовности (свободная планировка). Конечным результатом - организация торжественного открытия офиса объединенной компании.

Мы справились с поставленной задачей. Наша компания выдержала сроки и бюджет, решив все непрофильные для заказчика задачи, тем самым не отвлекая ресурсы Банка от основной деятельности, приносящей доход. Мы желаем нашему клиенту дальнейшего развития и процветания!

1.3 Организационная структура ООО «ППФ «АМЕТИСТ плюс»

Структура организации является элементом ее внутренней среды.

Структура организации – взаимоотношения уровней управления с функциональными областями организации для наиболее эффективного достижения целей.

Любая организация имеет разделение труда, но не просто случайное разделение работы между всем персоналом организации, а специализированное разделение труда. Оно означает закрепление конкретной работы за тем человеком, который лучше всех в организации сможет ее выполнить, то есть за специалистом. Примером может служить разделение управленческих функций между специалистами по финансам, производству, сбыту и т.д. Сфера контроля включает в себя совокупность лиц, подчиненных конкретному руководителю. В зависимости от количества этих лиц, различают широкую и узкую сферы контроля. При широкой сфере контроля организация имеет плоскую структуру управления, а при узкой – многоуровневую структуру.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Структура компании ООО «ППФ «АМЕТИСТ плюс»

Руководителем Компании является Генеральный директор.

Генеральный директор

Основные функции: руководство деятельностью компании.

Финансовый директор

Подчинение: Генеральному директору

Основные функции: планирование и реализация финансовой политики компании.

Структурные подразделения:

Отдел проектов и продаж

Бизнес-линия

Подчинение: Генеральному директору

Основные функции: развитие постоянных клиентов; поиск новых клиентов; реализация проектов.

Состав: Руководитель отдела, менеджеры проектов,менеджеры проектов

Отдел развития бизнеса

Бизнес-линия

Подчинение: Генеральному директору

Основные функции: поиск новых клиентов; развитие новых направлений бизнеса (продукты, услуги, технологии, пр.).

Состав: Руководитель отдела, менеджеры отдела

Отдел обеспечения бизнеса

Функциональное подразделение

Подчинение: Финансовому директору

Основные функции: закупка и логистика; бухгалтерско-экономическая работа

Состав: Руководитель отдела , менеджеры по логистике, бухгалтер-экономист, зав. складом, кладовщик

Отдел проектирования

Функциональное подразделение

Подчинение: Генеральному директору

Основные функции: проектные работы

Состав: Руководитель отдела, инженеры-проектировщики

Производственное подразделение

Функциональное подразделение

Подчинение: Генеральному директору

Основные функции: реализация проектов

Состав: Руководитель подразделения, менеджеры производства, бригадиры электромонтажников, электромонтажники

Подразделение Сметно-договорной работы

Функциональное подразделение

Подчинение: Финансовому директору

Основные функции: сметно-договорная работа; экономическая работа

Системный администратор

Функциональная служба

Подчинение: Генеральному директору

Основные функции: обеспечение бесперебойной работы сети

Офис-менеджер

Функциональная служба

Подчинение: Финансовому директору

Основные функции: обеспечение работы офиса; кадровая работа

Внешняя бухгалтерская служба

Функциональная служба

Подчинение: Финансовому директору

Основные функции: бухгалтерское обеспечение работы Компании

1.4 Организация оплаты труда

В настоящее время представлены широкие возможности для самостоятельного регулирования вопросов организации труда работников и его оплаты.

Однако необходимо помнить, что законодательством установлены предельные нормы в отношении ряда существенных условий труда: продолжительности рабочего времени и времени отдыха, минимального размера оплаты труда, льгот и компенсаций для определенных категорий работников и другое.

Организация оплаты труда, непосредственно, на предприятии состоит из следующих основных элементов:

- формирование фонда оплаты труда;

- нормирование труда;

- определение формы и системы заработной платы.

Большое значение для функционирования предприятия уделяется роли предпринимателя. Он сталкивается в своей деятельности с тем, что любой фактор, вовлекаемый в производства, должен быть оплачен. С одной стороны, оплата должна компенсировать расход физических и интеллектуальных сил работника, с другой стороны работник не должен чувствовать себя ущемленным, сравнивая оплату своего труда с оплатой аналогичного труда на родственном предприятии. Однако, предпринимателей ограничивает ряд факторов внешнего характера:

- установленные государством размеры налогов от уровня заработной платы;

- условия договора между нанимателем и коллективом работающих.

При организации оплаты труда предприниматель должен:

а) определить форму и систему оплаты труда работников своего предприятия;

б) разработать систему окладов для служащих, специалистов, управленческого персонала.

В распоряжении предпринимателя имеются широкие возможности в выборе тех или иных форм или систем заработной платы, а также при определении премиальных доплат и поощрений. Но искусство руководителя заключается в том, чтобы из арсенала средств выбрать те из них, которые соответствуют предприятию и тому персоналу, который набран на это предприятие.

В ООО «ППФ «АМЕТИСТ плюс» действует тарифная система оплаты труда.

Тарифная система – совокупность нормативов, на основании которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий в зависимости:

а) от сложности выполняемой работы;

б) условий труда (в том числе отклоняющихся от нормальных);

в) природно-климатических условий, в которых выполняется работа;

г) интенсивности труда (совмещение профессий, руководство бригадой и т.п.);

д) характера труда.

Сущность тарифной системы заключается в том, что заработную плату работника сверх тарифа (оклада или ставки) за фактически отработанное время включается премия за конкретные достижения в работе по заранее установленным показателям.

Тарифная система дифференциации заработной платы работников различных категорий включает в себя: тарифные ставки, оклады (должностные оклады), тарифную сетку и тарифные коэффициенты.

Тарифная сетка – совокупность тарифных разрядов работ (профессий, должностей), определенных в зависимости от сложности работ и квалификационных характеристик работников с учетом тарифных коэффициентов.

Тарифная ставка – это фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности (квалификации) за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Оклад – фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Сборник, в котором содержатся сгруппированные по производствам и видам работ подробные характеристики основных видов работ (профессий, должностей) с указанием требований, предъявляемых к квалификации работника, называется тарифно-квалификационным справочником.

Для правильной организации оплаты труда при любой ее форме и системе необходимо учитывать уровень квалификации рабочего, степень сложности, точности, ответственности той работы, которую он выполняет.

В ООО «ППФ «АМЕТИСТ плюс» при начислении заработной платы используют повременно-премиальную форму тарифной оплаты труда. Ее основная характеристика: заработная плата, начисленная за фактически отработанное время (месяц, квартал), дополняется процентной надбавкой (месячной или квартальной премией).

Повременно-премиальная оплата труда определяется месячным окладом либо умножением тарифной ставки на фактически отработанное время и премией при достижении работником хороших результатов.

При начислении заработной платы используют такие документы, как:

- тарифная ставка (оклад), установленная работнику;

- табель учета рабочего времени за расчетный месяц;

- положение об оплате труда (положение о премировании).

При расчете заработной платы в ООО «ППФ «АМЕТИСТ плюс» учитывают должностной оклад (тарифная ставка) и премию, предусмотренную в договоре. Премиальные выплаты составляют до 35% от оклада работников.

Рассмотрим пример расчета заработной платы электромонтажника. Для примера возьмем расчет заработной платы за март 2011 года.

Пример 1.

Условиями коллективного договора предусмотрена выплата ежемесячной премии в размере 25% оклада работника при условии выполнения месячного плана.

-Работнику установлен оклад 10 000 рублей.

-Работник отработал в расчетном месяце все дни по графику.

-Расчет заработной платы

-Работнику начислено:

- Заработной платы - 10 000 рублей;

- премии – 2500 рублей (10 000 рублей * 25%).

Сумма заработной платы за месяц составила 12 500 рублей (10 000 + 2500 рублей).

 Пример 2.

Условиями коллективного договора предусмотрена выплата ежемесячной премии в размере 25% суммы заработной платы, начисленной работнику за отработанный месяц, с учетом доплат за условия труда, отклоняющиеся от нормальных.

Работнику установлен оклад 10 000 рублей. в расчетном месяце работник отработал 15 рабочих дней (из 20), а также дважды привлекался к работе в выходные дни.

Расчет заработной платы.

Работнику начислено:

- заработной платы – 7500 рублей (10 000 рублей / 20 дней * 15 дней);

- оплаты за работу в выходные дни (в двойном размере) – 2000 рублей (10 000 рублей / 20 дней * 2 * 2 дня);

- премии – 2375 рублей ((7500 рублей + 2000 рублей) * 25%).

Сумма заработной платы за месяц составила 11 875 рублей

 (7500 + 2000 рублей + 2375 рублей).

Каждый час работы в ночное время оплачивается в повышенном размере по сравнению с работой в нормальных условиях, но не ниже размеров, установленных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. (ст. 154 ТК РФ).

Продолжительность работы в ночное время сокращается на один час без последующей отработки (ст. 96 ТК РФ).

Ночное время – с 22 часов до 6 часов.

Работодатель обязан оплатить в повышенном размере каждый час работы в ночное время, независимо от режима работы работника (сменный или иной, например, «сутки через трое», «день через день» и др.)

2.  Анализ финансово – экономической деятельности фирмы

2.1 Анализ финансового положения

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования собственного капитала и обязательств, (пассивов). Эти сведения представлены в балансе предприятия.

Основными факторами, определяющими финансовое состояние, являются, во-первых, выполнение финансового плана и пополнение по мере возникновения потребности собственного оборотного капитала за счет прибыли, и, во-вторых, скорость оборачиваемости оборотных средств (активов). Можно сказать, что финансовое состояние, определяемое всей совокупностью хозяйственных факторов, является наиболее обобщающим показателем. Сигнальным показателем, в котором проявляется финансовое состояние, выступает платежеспособность предприятия, под которой подразумевают его способность вовремя удовлетворять платежные требования поставщиков техники и материалов в соответствии с хозяйственными договорами, возвращать кредиты, производить оплату труда персонала, вносить платежи в бюджет. Поскольку выполнение финансового плана в основном зависит от результатов производственной и хозяйственной деятельности в целом, то можно сказать, что финансовое положение определяется всей совокупностью хозяйственных факторов, является наиболее обобщающим показателем. Следовательно, Отчет о финансовых результатах и их использовании также привлекается для анализа финансового состояния.

Задачами экономического анализа финансового состояния являются: объективная оценка использования финансовых ресурсов на предприятиях, выявление внутрихозяйственных резервов укрепления финансового положения, а также улучшение отношений между предприятиями и внешними финансовыми, кредитными органами и др.

Анализ финансово - хозяйственной деятельности по данным бухгалтерской отчетности может быть выполнен с различной степенью детализации.

2.2 Анализ финансовой устойчивости фирмы

Следующей важной задачей финансового состояния является исследование показателей финансовой устойчивости предприятия. Для данного блока анализа имеет решающее значение вопрос о том, какие показатели отражают сущность устойчивости финансового состояния.

F + Z + Ra = Иc + KT + Kt + Ko + Rp

F - основные средства и вложения;

Z - запасы и затраты;

Ra - денежные средства, краткосрочные финансовые вложения, расчеты (дебиторская задолженность) и прочие активы ;

Иc - источники собственных средств;

Kt - краткосрочные кредиты и заемные средства;

KT - долгосрочные кредиты и заемные средства;

Ko - ссуды, не погашенные в срок;

Rp - расчеты (кредиторская задолженность) и прочие пассивы.

По сути дела, модель предполагает определенную перегруппировку статей бухгалтерского баланса для выделения однородных, с точки зрения сроков возврата, величин заемных средств.

Таблица 1

Данные анализа финансовой устойчивости фирмы

Учитывая, что долгосрочные кредиты и заемные средства направляются преимущественно на приобретение основных средств и на капитальные вложения, преобразуем исходную балансовую формулу:

Z + Ra = [ (Ис + KT) - F ] + [ Kt + Ko + Rp ]

Отсюда можно сделать заключение, что при условии ограничения запасов и затрат величиной

[ (Ис + KT) - F ] : ; Z £ (Ис + KT) - F,

будет выполняться условие платежеспособности, то есть денежные средства, краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги) и активные расчеты покроют краткосрочную задолженность предприятия.

Таким образом, соотношение стоимости материальных оборотных средств и величин собственных и заемных источников их формирования определяет устойчивость финансового состояния предприятия.

Обеспеченность запасов и затрат источниками формирования является сущностью финансовой устойчивости, тогда как платежеспособность выступает ее внешним проявлением. В то же время степень обеспеченности запасов и затрат источниками есть причина той или иной степени, платежеспособности (или неплатежеспособности), выступающей как степень обеспеченности.

Для 2009 года: 24349 = (74759 + 0) – 58619 24349 > 16140

Для 2010 года: 33863 = (74759 + 0) – 57169 33863 > 17590

Ни в 2009 году, ни в 2010 году данное условие платежеспособности предприятия не выполняется. Денежные средства и активные расчеты не покроют краткосрочную задолженность предприятия.

Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств, для формирования запасов и затрат, получаемый в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат. При этом имеется в виду обеспеченность определенными видами источников (собственными, кредитными и другими заемными), поскольку достаточность суммы всех возможных видов источников (включая краткосрочную кредиторскую задолженность и прочие пассивы) гарантирована тождественностью итогов актива и пассива баланса.

В названии показателя наличия собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат имеется некоторая условность. Так как долгосрочные кредиты и заемные средства используются в основном на капитальные вложения и на приобретение основных средств, то фактически показатель наличия отражает скорректированную величину собственных оборотных средств. Поэтому название “ наличие собственных и долгосрочных заемных источников “ указывает лишь на тот факт, что исходная величина собственных оборотных средств увеличена на сумму долгосрочных кредитов и заемных средств.

В 2009 году, так же, как и в 2010 году, имеется недостаток собственных оборотных средств. Причем в 2010 году он увеличился более чем в полтора раза.

Так как, ни в 2009, ни в 2010 году предприятие не получало кредитов и заемных средств.

Финансовая устойчивость - это определенное состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции финансовое состояние предприятия может остаться неизменным, либо улучшится или ухудшится. Поток хозяйственных операций, совершаемых ежедневно, является как бы “ возмутителем “ определенного состояния финансовой устойчивости, причиной перехода из одного типа устойчивости в другой. Знание предельных границ изменения источников средств, для покрытия вложений капитала в основные фонды или производственные запасы позволяет генерировать такие потоки хозяйственных операций, которые ведут к улучшению финансового состояния предприятия, к повышению его устойчивости.

Возможно выделение четырех типов финансовой устойчивости:

* абсолютная устойчивость финансового состояния, встречающаяся редко и являющая собой крайний тип финансовой устойчивости,

* нормальная устойчивость финансового состояния предприятия, гарантирующая его платежеспособность,

* неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств и увеличения собственных оборотных средств,

В предприятии имеются источники, ослабляющие финансовую напряженность, хотя в 2010 году они уменьшились:

Со06 = 348172 - 31277 = 316895

Со07 = 333665 - 104771 = 228894

* кризисное финансовое состояние, при котором предприятие находится на грани банкротства, поскольку в данной ситуации денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность предприятия не покрывают даже его кредиторской задолженности и просроченных ссуд, рассмотрим степень неустойчивости финансового состояния предприятия:

В 2009 году: 24349 < 16140 + 0 + 316895

24349 < 333035

В 2010 году: 33863 < 17590 + 0 + 228894

33863 < 246484

Данная финансовая неустойчивость в 2009 и 2010 годах приемлема и нормальна, поскольку источники, ослабляющие финансовую напряженность предприятия достаточно велики. Для улучшения финансовой устойчивости предприятия необходима оптимизация структуры пассивов, устойчивость может быть восстановлена путем обоснованного снижения уровня запасов и затрат.

В рамках внутреннего анализа осуществляется углубленное исследование финансовой устойчивости предприятия на основе построения баланса неплатежеспособности, включающего следующие взаимосвязанные группы показателей:

- Общая величина неплатежей: просроченная задолженность по ссудам банка; просроченная задолженность по расчетным документам поставщиков; недоимки в бюджеты; прочие неплатежи, в том числе по оплате труда.

- Причины неплатежей: недостаток собственных оборотных средств; сверхплановые запасы товарно-материальных ценностей; товары отгруженные, не оплаченные в срок покупателями, в задолженность работников по полученным ими ссудам, а также в расходы, не перекрытые средствами специальных фондов и целевого финансирования.

- Источники, ослабляющие финансовую напряженность: временно свободные собственные средства (фонды экономического стимулирования, финансовые резервы и др.); привлеченные средства (превышение нормальной кредиторской задолженности над дебиторской); кредиты банка на временное пополнение оборотных средств и прочие заемные средства.

2.3 Анализ ликвидности фирмы

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги по каждой группе активов и пассивов.

Потребность в анализе ликвидности предприятия возникает в условиях рынка в связи с усилением финансовых ограничений и необходимостью оценки кредитоспособности предприятия. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств, предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

В составе наиболее срочных обязательств, ссуды для рабочих и служащих учитываются лишь в размере превышения над величиной расчетов с работниками по полученным ими ссудам - это превышение означает использование целевых ссуд банка не по назначению и поэтому должно быть обеспечено наиболее ликвидными активами для срочного погашения:

П106 = 348172 + 35000 = 383172

П107 = 333665 + 35116 = 368781

Наиболее срочные обязательства снизились. Это благотворный фактор с точки зрения улучшения ликвидности баланса.

Таблица 2

Анализ ликвидности баланса (руб.)

В графах 2, 3, 5, 6 этой таблицы даны итоги групп актива и пассива, вычисляемые на начало и конец отчетного периода. В графах 7 и 8 представлены абсолютные величины платежных излишков или недостатков на начало и конец отчетного периода.

Сопоставление наиболее ликвидных средств и быстро реализуемых активов с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами позволяет выяснить текущую ликвидность, которая в данном случае в 2009 как и в 2010 году более чем неудовлетворительная. Сравнение же медленно реализуемых активов с долгосрочными и среднесрочными пассивами отражает перспективную ликвидность. Текущая ликвидность свидетельствует о платежеспособности (или неплатежеспособности) предприятия на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени.

Перспективная ликвидность представляет собой прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей (из которых в соответствующих группах актива и пассива представлена, конечно, лишь часть, поэтому прогноз достаточно приближенный). Перспективная ликвидность в 2010 году улучшилась.

3.  Управление конфликтами в ООО «ППФ «АМЕТИСТ плюс»

В процессе деятельности ООО «ППФ «АМЕТИСТ плюс» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

Охарактеризуем персонал по поведению в конфликтных ситуациях и выходу из них.

Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление – это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Сотрудники ООО «ППФ «АМЕТИСТ плюс» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

- готовностью идти на сближение позиций;

- положительная оценка некоторых действий другой стороны;

- критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.

Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию.

Как показало исследование, в коллективе существует скрытый конфликт, при котором сотрудники выбрали избегательную форму поведения. Задачи руководителя по разрешению скрытого конфликта состоят в следующем:

- необходимо выяснить причину конфликта;

- определить цели оппонента;

- наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;

- уточнить поведенческие особенности оппонента.

Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:

а) Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

б) Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств, для ее достижения?

в) Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, касается проблем деловой и эмоциональной атмосферы.

г) Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

- Причина конфликта. Причиной конфликта в коллективе стали неэффективные руководящие действия головной части предприятия. Работники не чувствуют себя частью «большого» трудового коллектива.

Стиль руководства ООО «ППФ «АМЕТИСТ плюс» больше похож на авторитарный, администрация отдает распоряжения, которые должны выполняться, но в то же время не дает работникам высказать свои замечания.

- Основная цель оппонента – обратить на себя внимание, быть услышанным.

- Сфера сближения точек конфликтующих. Для определения точек сближения необходимо определить глубину конфликта. Для этого нужно, используя форму семантического дифференциала, подготовить шкалу оценки.

Шкала дает возможность определить:

а) тактику разрешения конфликта;

б) характер поведения субъекта деятельности, то есть того, кто улаживает конфликт.

главной проблемой является повышенная нервозность среди сотрудников. Данная нервозность, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. К примеру, может сузиться круг клиентов предприятия, вследствие чего упадет рентабельность предприятия. Это будет вызвано недовольством клиентов сотрудниками предприятия. Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.

Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь психолога, желательно с опытом работы. Необходимость психолога объясняется следующими факторами:

- Именно психолог может оказать квалифицированную помощь       ;

- На психолога будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;

- Штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях.

- Вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе.

- Участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам).

- разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.

Данный список не исключителен.

Особенную опасность таят в себе латентные конфликты. Они могут развиться в затяжные и сложные конфликты, которые урегулировать в дальнейшем будет очень сложно. Для своевременного предотвращения таких конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

В связи с этим рассмотрим ряд предложений, которые бы способствовали снижению конфликтов в трудовых коллективах.

А) Введение должности штатного психолога.

Естественно на это потребуются определенные затраты.

Организация рабочего места: приобретение компьютера – 15000 рублей; стола – 5000 рублей; 3 стула – 4000 рублей, литература – 5000 рублей; оформление кабинета – 7000 рублей; канцелярские товары -800рублей. Общие затраты на оформление рабочего места составили: 15000+5000+4000+5000+7000+800=36800 рублей

Заработная плата, которая будет выплачиваться психологу в размере 8000 рублей.

1) 8000 * 12 = 96000 рублей в год;

2) 96000 * 15% = 14400 рублей (уральский коэффициент);

3) 96000 * 35% = 33600 рублей (максимальная премия в год).

4) 96000 + 14400 + 33600 = 144000 рублей (фонд оплаты труда годовой).

 При этом ЕСН составит 37 440 рублей в год, т. е. 144 000 * 26% = 37 440 рублей.

Общие затраты:

- материальные затраты равны 36 800 рублей;

- фонд заработной платы равен 144 000 рублей;

- отчисления от фонда заработной платы (ЕСН = 26%) составляют 37440.

36 800 +144 000 + 37 440 = 218 240 рублей за год.

Затраты в месяц составляют: 218 240 : 12 = 18187 рублей.

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) рассчитывается по формуле:

Эт = Зн * Р * (Кт 1 – Кт 2),

Где Зн – затраты на новичка; Р – среднесписочная численность работников; Кт 1,2 – коэффициент текучести соответственно на начало и конец месяца, равный числу уволенных работников, деленному на среднесписочную численность работников (Рув / Р).

Рабочих часов в месяц у психолога 176 (22 дня * 8 часов).

18187 : 176 = 103 рубля 33 копейки за час работы у психолога.

Так как заработная плата директора составляет 18 000 рублей, то час его работы равен 193 рубля 3 копейки.

1) 18 000 *12 = 216 000 рублей в год;

2) 216000 *15% = 32 400 рублей (уральский коэффициент);

3) 216000 * 35% = 75600 рублей (максимальная премия в год);

216000 + 32400 + 75600 = 324000 рублей (годовой фонд оплаты труда).

При этом ЕСН составит 84240 рублей в год, т.е. 324000 * 26% = 84 240 рублей.

Общие затраты в год составляют 324000 + 84 240 = 408 240 рублей, а затраты в месяц 34 020 рублей (408 240 рублей : 12 месяцев).

Таким образом, час работы директора равен 34020 рублей : 176 часов = 193 рубля 3 копейки.

Исходя из этого, затраты на новичка будут составлять:

Заместитель директора по кадрам – 2 часа;

Директор – 0,6 часа.

Затраты равны 2 часа* 103,33 рубля + 193,3 рубля * 0,6 часа = 322,64 рубля.

решение конфликтный ситуация коллектив

Эт = Зн * Р * (Кт1 – Кт2)

Эт = 322,64 *84 * (0,3 – 0,1) = 5420 рублей 4 копейки в год.

То есть введение должности психолога будет неэффективным, так как эффект от уменьшения кадров, не покроет и треть затрат на него в месяц.

Б) Ограничиться проведением психологического мониторинга один раз в год с целью выяснения возникновения конфликтов.

а) маркетинг рынка труда – изучение информации 16 часов;

б) подбор персонала (привлечение) и прием – 16 часов

в) отбор персонала – 4 часа на человека тратит инспектор по кадрам, руководитель 1,2 часа на человека;

г) увольнение – 2 часа на человека.

На человека психолог будет тратить 0, 72 часа:

На маркетинг рынка труда (изучение информации) - 8 часов;

Подбор персонала – 10 часов.

Так как за год уволилось 25 человек, то 18 : 25 = 0,72 часа, а директор 1,2 часа.

Тчел = (0,72 + 4 + 2) * 103,33 + 193,3 * 1,2 = 926,36 рублей.

Эт = 926,36 * 84 * (0,3 – 0,1) = 15563 рубля.

Привлечение работ психолога позволит сэкономить время, которое генеральный директор тратит на разрешение конфликтов и сосредоточиться на решении главных задач организации.

Если удастся понизить уровень текучести кадров за счет работы психолога раз в год, то предприятию можно уложиться в сумму 15563 рубля. Затраты на привлечение услуг специализированного психолога будут составлять 15 563 рубля в год.

Работа психолога будет благоприятно влиять на атмосферу в трудовом коллективе, психологические тренинги будут снижать напряженность, связанную с работой и взаимоотношениями в коллективе. Исходя из этого, можно сделать вывод, что текучесть кадров уменьшится примерно на 5,4%

15563 /289133*100% = 5,4%.

Рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в данной организации.

Вариант 1. Межгрупповой конфликт

На фирме упал объем продаж. Использовав несколько методов стимулирования и не достигнув никаких результатов, менеджер решил создать искусственный конфликт. На очередном собрании было заявлено, что руководство издало положение, в котором говорится о том, что в ближайшее время предполагается резкое сокращение штата организации в связи с тем, что упал объем продаж и это привело к невозможности выплачивать зарплату всем сотрудникам. На основании оценки работы будут отобрано несколько лучших сотрудников, а все остальные будут уволены.

«Был представлен структурный метод воздействия на сотрудников». В результате этого между сотрудников возник конфликт, результатом которого стало резкое повышение продуктивности и результативности труда. Все сотрудники наблюдали друг за другом и своевременно докладывали руководству о чьих-либо нарушениях. В конце месяца фирма перевыполнила план в несколько раз. А сотрудникам было заявлено, что на основании этого руководство приняло решение не производить увольнений

Вариант 2 Внутриличностный конфликт

В коллективе прослеживается конфликт рядовых сотрудников (продавцов) и их участившееся опоздание на работу. Менеджер выяснил, что это связано с тем, что недалеко от организации располагается парковочная площадка. Она принадлежит фирме, и поэтому на ней могут оставлять машины только ее сотрудники. Единственная проблема заключалась в том, что фактических мест для парковки было очень мало, и припарковаться могли не все сотрудники. Каждое утро по поводу того, кто будет ставить машину, возникал спор, его последствиями и были частые опоздания сотрудников и их не доброжелание друг к другу. В итоге это привело к снижению эффективности трудовой деятельности.

Был выбран метод «компромисса» Менеджер принял решение, что теперь оставлять свою машину на данной стоянке могут только сотрудники - лидеры по объему личных продаж. Свое решение он довел до сотрудников на общем собрании.

В результате конфликт был исчерпан, а объемы продаж организации значительно выросли.

Вариант 3 Внутриличностный конфликт.

Один из руководителей нашей компании при общении со своими подчиненными использовал строго приказной стиль. Нужно отметить, что все сотрудники отдела - это знающие свое дело, умеющие работать специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.
В данном случае наслоение заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования - все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства компании. Здесь надо отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Был представлен «внутриличностный метод» воздействия на отдельную личность.

Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчиненный или подчиненный - подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

Рассматривая конфликтные ситуации компании

ООО «ППФ «АМЕТИСТ плюс», мы представили межгрупповой конфликт, который был погашен структурным методом воздействия на сотрудников, так же был представлен внутриличночтный конфликт и мы выбрали метод компромисса, ну и наконец внутриличностный конфликт был выбран внутриличностный метод.