Курсовая работа: Устранение конфликта в коллективе

ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ

КОЛЛЕДЖ УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

Курсовая работа

по предмету “Управленческая психология”

тема: “Устранение конфликта в коллективе”

Введение

Вопрос “Как разрешить конфликт” рано или поздно возникает в любой организации. Потому что все люди разные, у всех разные интересы, потребности, стремления. А при совместной работе людям приходится общаться, что-либо решать, между ними постоянно происходят контакты. Но иногда в процессе общения из-за недопонимания, разногласий, психологической несовместимости, неудовлетворенности чем-либо могут возникать конфликты.

Принято считать, что конфликт несет с собой тяжелую психологическую обстановку, напряжение, и такие отрицательные черты, как :

- большие эмоциональные затраты на участие в конфликте;

- снижение дисциплины, ухудшение психологического климата в коллективе;

- отношение к оппонентам, как к врагам;

- чрезмерное увлечение конфликтом в ущерб работе;

- после конфликта, снижается сплоченность между членами коллектива;

- сложное восстановление деловых отношений.

Но это не всегда так. У конфликта есть и положительные стороны:

- получение новой информации об оппоненте;

- разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

- сплочение каждой из конфликтующих сторон;

- стимулирование к изменению и развитию;

- возможность показать себя с другой стороны;

- диагностика возможностей оппонент

Не следует сразу при возникновении конфликта прибегать к строгим мерам наказания, выговорам, увольнениям. Следует провести тщательный анализ причин конфликта; есть ли здесь личные причины или только деловые. От того на сколько тщательно будет проведен анализ зависит будущее организации, авторитет руководителя, наличие прежних связей, психологический климат в коллективе и т. д.

Что такое конфликты и какими они бывают

Прежде чем обсуждать технику разрешения конфликтов, следует разобраться в том что такое конфликт. Со словом конфликт ассоциируются такие малоприятные вещи, как “ссора”, “скандал”, “спор”, “выяснение отношений” и т.д.

Ссоры и скандалы, бесспорно связаны с конфликтами. Это формы и виды проявления конфликтных отношений. Это то, через что конфликтные отношения между людьми проявляются (но не всегда). Конфликт существует в форме скандала, ссоры. Ссора или скандал без конфликта не существуют, они являются своеобразными показателями того, что конфликт есть. Конфликты без ссор и скандалов могут существовать. Например, когда человек желает сделать что-то, но это желание вступает в конфликт со страхом перед наказанием.

Конфликт - это вариант развития отношений между людьми, связанный с их психологическими позициями, острое столкновение противоположных позиций.

Под это определение подходит любой конфликт. Из этого определения можно вывести признаки любого конфликта. А зная эти признаки можно определить: есть ли в коллективе, семье или душе конфликт. Если есть признаки - есть конфликт.

Первый признак конфликта - наличие, существование противоположных позиций. Позиция - это то, что заставляет человека действовать: взгляды, точка зрения, цели, стремления и т. д.

Человек может отказаться от своей психологические позиции или добровольно или под давлением обстоятельств, может сменить свою психологическую позицию на более выгодную, например, из позиции “нарушителя дисциплины” перейти в позицию “исправившегося” и наоборот. И может сделать это достаточно легко. Но только в том случае, если на пострадают его цели, если это не приведет к необходимости отказаться от своих взглядов, убеждений, то есть своей позиции. Жизненные позиции более устойчивы, чем позиции психологические, и отказаться от них сложно. В позициях находят свое выражение наши стремления и интересы.

У разных членов коллектива - разные стремления и интересы, и, следовательно, разные позиции. Наличие в коллективе различных позиций не является признаком конфликта. Но когда позиции противоположные, взаимоисключающие, то здесь конфликт возможен. Для того, чтобы можно было сказать, что конфликт есть надо зафиксировать столкновение между этими позициями. Это второй признак конфликта.

Чтобы определить наличие конфликта, надо ответить на 2 вопроса:

1. существуют ли противоположные позиции;

2. есть ли столкновение между ними.

Если хотя бы на один вопрос нет положительного ответа, то значит, что нет конфликта. Если положительные ответы на оба вопроса, это значит, что конфликт есть.

Для того, чтобы овладеть конфликтом, мы совершаем определенные действия. Они будут эффективными, если в результате наших действий:

а) останавливается или прекращается столкновение противоположных позиций, либо

б) позиции перестают быть противоположными.

Бывает так, что неблагоприятная ситуация перестанет развиваться, в результате действий, а может ухудшиться в результате наших действий. Это произойдет из-за того, что не бывает одинаковых конфликтов. Они отличаются друг от друга количеством участников, их социальным положением, формами столкновений. И поскольку одинаковых конфликтов не существует, значит не существует универсальных способов их разрешения.

У каждого типа конфликта существует свой собственный механизм развития. Любой конфликт в коллективе развивается по своей собственной структуре.

Если мы хотим, чтобы наши действия по преодолению конфликта были эффективными и привели к желаемому результату, то мы должны действовать в строгом соответствии с механизмом данного типа конфликта. Если мы будем действовать на основе объективного психологического механизма конфликта, то мы сможем овладеть ситуацией.

Ваши действия должны определенным образом вписываться в действие механизма развития конфликта, но, вместе с тем они должны быть действиями самостоятельными, направленными на овладение конфликтом.

Анализ группового конфликта

межгрупповой конфликт лидер

Эффективность действий по овладению конфликтом будет зависеть от точности анализа ситуации. Групповые конфликты несут в себе наиболее разрушительные последствия. Даже в небольшом коллективе они выступают как мощная разрушительная сила. Очень часто они приобретают “хроническую форму”, то затухая, то разгораясь вновь, выбивая из колеи членов коллектива, отвлекая от работы, оказывая негативное воздействие на психологическое состояние людей.

Многие считают, что такого рода конфликты являются неизбежным злом и без них вообще невозможно обойтись. Есть и такие подчиненные, которые гордятся своим умением конфликтовать и способностями раздувать конфликты, считая это отличным способом повысить свой “рейтинг” среди коллег и добиться “уважения” со стороны начальства. Зачастую им удается манипулировать собственным руководителем, вынуждая того принимать решения и действовать так, чтобы не вызвать раздражения со стороны этого подчиненного. Угрозы руководителя типа “Ах, вы так! ну, погодите же я вам такое устрою!”, к сожалению, иногда воплощаются в жизнь.

В этой ситуации руководитель, заведомо оказывается в невыгодной, проигрышной психологической позиции. Потому, что в этом случае руководитель либо начинает действовать так, чтобы не задеть не обидеть “спорщика” во избежание возможного конфликта, фактически, в интересах скандалиста, а не в интересах дела. Либо получает конфликт со всеми негативными последствиями для интересов дела.

Неправильные, непродуманные действия руководителя зачастую приводят к тому, что, оказавшись втянутым в групповой конфликт в качестве одного из участников, он фактически теряет возможность управлять ситуацией, перестает быть управленцем, оставаясь руководителем только формально.

Межгрупповой конфликт - это столкновение противоположных позиций в группе людей, когда одна часть группы поддерживает, выражает одну позицию, а другая часть группы поддерживает противоположную.

Таким образом, коллектив, в ходе конфликта делится на две группы, между которыми и происходит конфликт.

Все действия участников конфликта, даже те , которые кажутся нелогичными или случайными, на самом деле вполне понятны и логичны, если их рассматривать не в отрыве друг от друга, а в рамках внутренней логики самого конфликта, как конкретные проявления его общего механизма

Столкновение противоположных позиций может быть либо скрытым, неявным, либо явным, открытым.

Конфликт начинается со скрытого столкновения. Оно часто происходит незаметно, его нелегко обнаружить, раскрыть. В том случае если его не удается погасить, через некоторое время скрытое столкновение переходит в открытое столкновение. В своем развитии конфликт проходит два этапа. Первый этап- скрытое столкновение позиций называется конфликтной ситуацией, второй этап- открытое столкновение- называется инцидентом.

Конфликтная ситуация - это только часть конфликта, его первый этап. Конфликтная ситуация и инцидент - это две различные фазы конфликта. В ходе конфликта инцидент не может произойти до тех пор, рока конфликтная ситуация не пройдет все необходимые стадии своего собственного развития и пока внутри конфликтной ситуации не созреют все необходимые предпосылки для начала инцидента. Конфликт является управляемым до тех пор, пока он находится на этапе конфликтной ситуации. На этапе инцидента конфликт почти совершенно неуправляем.

Как возникает конфликтная ситуация

Любая конфликтная ситуация развивается по единой логике. События в любой конфликтной ситуации происходят в одинаковой, строго определенной, последовательности. Каждое событие, изменение в развитии конфликтной ситуации называется стадией конфликтной ситуации. Их две при развитии конфликтной ситуации.

Первая стадия - стадия появления предмета (причины) конфликта.

Вторая стадия - поляризация мнений.

Каждая последующая стадия не может начаться, пока не закончится предшествующая стадия. Конфликтная ситуация не может перейти в инцидент раньше, чем она пройдет эти две стадии.

Первая стадия - это то, с чего начинается конфликт, то есть с причины. Конфликта без причины не бывает. Предмет (причина) конфликта- то, по отношению к чему возникают противоположные позиции. Какое-либо событие может стать предметом конфликта, если в результате этого события некоторые члены группы будут поставлены перед необходимостью изменить свои психологические позиции на менее выгодные, то есть пострадают, будут прямо или косвенно ущемлены их интересы.

Виды интересов:

1 Производственные интересы. Связаны с деятельностью, которую человек выполняет, с его должностными обязанностями и правами, объемом выполняемой работы, характером и условиями труда.

2 Социальные интересы. Связаны с тем, что каждый член коллектива занимает в нем определенную неформальную позицию. Она может соотносится с занимаемой должностью, а может и не зависеть от нее.

3 Личные интересы. Связаны с представлениями людей о жизни, о добре и зле, жизненных ценностях.

4 Финансовые интересы. Связаны с возможностями для материального обеспечения.

Причиной конфликта становятся действия, решения, или обстоятельства, которые привели к ущемлению интересов (снижение зарплаты, ухудшение условий труда, и т. д.) у некоторых членов коллектива.

В условиях коллектива интересы людей переплетены, взаимозависимы. И когда появляется причина конфликта, люди начинают действовать, и их действия тесно переплетаются между собой. Люди начинают действовать не как отдельные личности, а как члены коллектива, связанные так или иначе с другими членами коллектива. Действия каждого члена коллектива немедленно отражаются на других членах коллектива, тоже вынуждая их действовать.

Одни члены коллектива действуют таким образом, чтобы защитить свои ущемленные интересы. Другие члены коллектива либо поддерживают первых, либо действуют таким образом, чтобы сохранить свои интересы, не допустить их взаимного ущемления и укрепить изменившуюся ситуацию. Возникает сложнейшая система действий. Однако, в своей совокупности, так сказать, в своей сумме эти действия либо приводят к конфликтной ситуации, либо не приводят.

Таким образом, если даже имеется предмет (причина) конфликта, то есть некое обстоятельство, ущемляющее интересы части коллектива, то в результате действий членов коллектива по защите своих интересов конфликтная ситуация может сложиться, а может и не сложиться.

Это зависит от двух обстоятельств. Во-первых, от количества членов коллектива, чьи интересы так или иначе, прямо или косвенно ущемляются. В результате событие, вызвавшее это ущемление, может породить конфликт. Чем больше членов группы, чьи интересы так или иначе страдают, тем больше вероятность того, что возникнет конфликт. Во-вторых, это зависит от тех интересов, которые ущемляются. Чем “взрывоопаснее” интересы, которые ущемляются в результате такого события, тем больше вероятности, что это событие станет причиной конфликта и породит конфликтную ситуацию.

На практике, в реальной жизни всегда очень сложно “просчитать”, вызовет то или иное событие в коллективе конфликтную ситуацию или не вызовет. А это, в свою очередь, сужает возможности руководителя по предотвращению конфликтов. А лучший способ овладеть конфликтом - предотвратить его.

Действия людей в ситуации, когда нарушен баланс интересов, подчиняются определенному закону - ЗАКОНУ “КРИТИЧЕСКОЙ МАССЫ”[1].

Список интересов, расположенных по мере возрастания их возможности привести к конфликту:

- производственные

- социальные

- личные

- материальные

Для производственных интересов критическая масса составляет 76% от общего числа членов коллектива.

Для социальных интересов - 61,5% всех членов коллектива.

Для личных интересов - 38,1%, а для материальных интересов - 23,5% от общего числа всех членов коллектива.

Например, конфликт происходит тогда, когда в результате некоторого события, ущемляются материальные интересы не менее чем у 23,5 процентов членов группы. Если в результате некоторого события ущемляются материальные интересы менее чем у 23% членов группы, то в этом случае конфликт не происходит и это событие не может быть причиной конфликта.

У каждого отдельно взятого члена коллектива может быть иная, своя собственная иерархия его собственных интересов с точки зрения их взрывоопасности. Однако в условиях группы, где каждый ее член так или иначе, прямо или косвенно связан со всеми остальными ее членами, его действия в ситуации конфликта, так же как и действия других членов группы, в своей совокупности, в своей сумме, в своем итоговом результате подчиняются закону критической массы.

Как происходит распределение ролей

Ролью в конфликте называется совокупность действий каждого отдельного участника конфликта, совершаемых в определенной последовательности. Процесс распределения ролей идет параллельно с процессом поляризации мнений. Эти процессы взаимообусловлены. Можно сказать, что поляризация мнений не может считаться завершенной, пока не закончился процесс распределения ролей. Распределение ролей в конфликте есть процесс объективный и естественный. Во время конфликта люди, как правило, не договариваются заранее, кто какую роль будет играть.

Следует различать социальные роли и роли в конфликте. Например, руководитель, несмотря на эту свою социальную роль, оказавшись втянутым в конфликт, начинает действовать уже в соответствии со своей ролью в конфликте. В этом случае любые его действия, даже те, которые объективно направлены на овладение конфликтом или на его устранение, другими участниками конфликта воспринимаются не как действия руководителя, а как действия участника конфликта.

Роли в конфликте зависят от позиций (мнений) того или иного члена коллектива по отношению к предмету конфликта. Роли в конфликте могут быть активными и могут быть пассивными. Развитие конфликта, его напряженность и острота определяются, прежде всего, теми членами коллектива, которые играют в нем активные роли. Именно благодаря их активным действиям конфликт переходит на уровень инцидента. Поэтому для правильного анализа ситуации и для своевременных эффективных действий по овладению конфликтом следует, прежде всего, знать, какими бывают активные роли в конфликте и какие действия всегда осуществляют люди, их играющие.

Действия людей, играющих пассивные роли в конфликтной ситуации, не оказывают существенного влияния на ее развитие. Однако в ходе инцидента, то есть на этапе открытого столкновения позиций, эти роли становятся активными.

Роли в конфликте

Первая роль - роль лидера. Не все носители основных позиций в обеих группах способны действовать максимально активно. И в результате этого в обеих группах выделяются люди, которые наиболее активно и последовательно “вербуют” себе сторонников. Это и есть лидеры.

Таким образом, лидер - это наиболее активный и последовательный носитель основной позиции. Действия лидера в ходе конфликтной ситуации есть действия вербовки сторонников. При этом в термин “вербовка” не вкладывается никакого негативного смысла. Просто лидер проявляет себя, вербуя себе сторонников. Поэтому лидера достаточно легко распознать и обнаружить. Лидер в конфликте - это не тот, “кто первый начал”, и не тот, кто громче всех кричит. Лидер тот, кто незаметно, но активно вербует себе сторонников или, если хотите, ищет поддержку своей позиции.

Лидеров в конфликте всегда два. Иногда, особенно, на этапе инцидента, может сложиться впечатление, что у одной “партии” участников конфликта есть лидер, а у другой - нет. Но это только иллюзия. Если есть две противоположные позиции и между ними есть столкновение, то это значит, что есть два лидера. До тех пор, пока вы не выясните обоих лидеров, ваш анализ конфликтной ситуации нельзя считать полным.

Вторая активная и немаловажная роль - это роль инициатора.

Инициатор - это тот участник конфликта, кто своими действиями “запускает” инцидент.

Однако инцидент не может произойти до того момента, пока конфликтная ситуация не прошла обе стадии своего развития. Он не может произойти ни при каких обстоятельствах. Он не произойдет даже тогда, когда кто-то захочет или попытается его спровоцировать. А такие члены коллектива всегда есть. В ходе второй стадии конфликтной ситуации выявляются некоторые члены коллектива, заинтересованные в том, чтобы конфликт перешел на уровень открытого столкновения позиций. Они пытаются воспользоваться любым случаем, чтобы открыто столкнуть противоположные позиции. Например, они могут воспользоваться любой ситуацией, когда все члены коллектива или их большинство собираются вместе. Таких членов коллектива очень легко распознать. В своих выступлениях они очень часто употребляют фразы типа:

- В результате .................................. пострадал весь коллектив!

- Не все члены нашего коллектива согласятся с ........................

- Я не могу согласиться с этим решением, потому что от этого

пострадают те члены коллектива, которые ............................

Но пока не завершилось развитие конфликтной ситуации, инцидент произойти не может. Поэтому провокации такого рода, даже если они происходят, не меняют ничего по существу. Конфликтная ситуация лишь изменяет свою форму, оставаясь при этом конфликтной ситуацией.

Как видно из представленного анализа, и лидеры, и инициаторы в ходе конфликтной ситуации действуют очень активно. Лидеры выясняют позиции членов коллектива и ищут поддержки, инициаторы провоцируют острое столкновение позиций, поддерживая одну из них. Лидеры открывают свою позицию, инициаторы свою позицию скрывают, присоединяясь к позиции других, следовательно, один и тот же человек не может быть одновременно и лидером, и инициатором. Это - разные роли и это разные люди. И действуют они одновременно и, часто, согласованно.

Как анализировать конфликтную ситуацию

Вы можете считать, что умеете правильно анализировать любую конфликтную ситуацию, если можете ответить на следующие вопросы:

1. Есть в вашем коллективе в интересующем вас случае конфликтная ситуация или нет.

Она есть, если некоторое событие нарушило “критическую массу” конфликта. Конфликтная ситуация появляется тогда и только тогда, когда:

а) действие, управленческое решение или иное обстоятельство ущемляет интересы части коллектива и

б) ущемление интересов превышает критическую массу.

2. Если у вас есть конфликтная ситуация то:

а) помните, что нет членов коллектива, не втянутых в конфликт. Есть люди, не высказывающие своего мнения, но нет не имеющих своего мнения;

б) ответьте, на какой стадии находится конфликтная ситуация.

3. Она находится на второй стадии, если в коллективе:

а) активно обсуждается событие, породившее конфликтную ситуацию, но сама ситуация не воспринимается как конфликтная;

б) некоторые члены коллектива открыто высказывают свои позиции в виде согласия или не согласия;

в) некоторые члены коллектива пытаются обострить ситуацию, призывая других к активным действиям.

Во всех других случаях конфликтная ситуация находится на первой стадии.

4. Если она находится на первой стадии, то у вас есть достаточно времени и возможностей предотвратить развитие конфликтной ситуации и погасить конфликт.

Если она находится на второй стадии, то у вас есть еще возможность не допускать перерастания ее в инцидент. В этом случае ответьте на следующий вопрос.

5. Определите лидеров. Для этого:

а) помните, что их всегда двое;

б) понаблюдайте и найдите двух членов коллектива, которые являются носителями основных позиций группы А и В.

Если это трудно, то обратите внимание на тех членов коллектива, которые:

а) открывают свои позиции другим;

б) ищут поддержку;

в) вербуют сторонников.

Тот из них, чья позиция является основной - лидер.

Стратегия действий по овладению конфликтом

Любой конфликт может быть успешно разрешен и, следовательно, может закончиться с наименьшими потерями как для дела, так и для коллектива. Конечно, можно положиться на судьбу и ждать, пока он закончится сам собой. Однако современный руководитель не может себе этого позволить. Наше бездействие может привести к последствиям, ужасным как для коллектива, так и для дела. В этом случае также серьезно страдает авторитет самого руководителя. Умение быстро и эффективно разрешать конфликты ценится подчиненными не меньше, чем профессионализм руководителя в остальных вопросах. Задача заключается не в том, чтобы остановить конфликт любой ценой. Кто думает и делает так - тот платит слишком большую цену.

Задача управленца - управлять. Управлять развитием ситуации, как бы сложна она не была. И управлять с максимально возможной в этом случае эффективностью.

Чем раньше вы начнете действовать, тем меньше времени и усилий вам придется потратить. Лучше потратить пять минут на анализ конфликтной ситуации в самом начале, чем тратить часы, дни и месяцы на ликвидацию последствий инцидента.

Основной стратегией действий по овладению конфликтом на этапе конфликтной ситуации является стратегия работы с предметом.

Суть этой стратегии выражена в простой формуле: ”Хочешь устранить конфликт - устрани его предмет”. Действительно, конфликт есть столкновение противоположных позиций по отношению к некоторому событию или действию, которое вызывает к жизни эти позиции, которое становится, тем самым, предметом (причиной) конфликта.

Эффективными действия по устранению конфликта будут тогда, когда они будут исходить из объективного психологического механизма развития конфликтной ситуации.

У этой стратегии есть два варианта. Первый вариант называется “работа с предметом до конфликта”, а второй вариант называется “работа с предметом после начала конфликта”. Коротко их можно назвать вариантом “до” и вариантом “после”.

Вариант “до” исходит из того, что лучший способ преодолеть конфликт - это не допустить его. Поэтому вариант работы с предметом до конфликта (вариант “до”) можно еще назвать “вариантом предотвращения”.

Предположим, что руководитель вынужден принять некоторое управленческое решение, необходимое в интересах дела. Он считает его правильным, эффективным и единственно возможным. Жизнь ставит руководителя перед необходимостью принимать такого рода решения едва ли не ежедневно. Совершенно ясно, что его решение , в результате, приведет к ущемлению каких-то интересов у некоторых членов коллектива (группы). В этом смысле у него не должно быть иллюзий, ведь решений, не ущемляющих интересы вообще, не бывает. Так что он должен думать не о том, как сделать, чтобы все были довольны и все согласились с его решением, он должен точно знать, приведет оно к конфликту или не приведет.

Итак, чтобы знать, приведет ли ваше решение к конфликту или нет, то пользуйтесь следующей инструкцией.

1. Подсчитайте, сколько членов коллектива составляет 23,5%, затем подсчитайте, сколько членов коллектива составляет 38%, затем 61,5% и, наконец, 76%. Полученные результаты округлите до целых в сторону уменьшения.

2. Подсчитайте количество членов коллектива, чьи материальные интересы могут быть прямо ущемлены. Их может быть:

а) меньше, чем 23,5% от всех членов коллектива

б) 23,5% от всех членов коллектива;

в) больше, чем 23,5% от всех членов коллектива.

Если вы получите ответы (б) или (в), то конфликт неизбежен. Если вы получите ответ (а), то конфликт может произойти или не произойти. Для того, чтобы узнать, произойдет он или нет, сделайте следующее.

3. Подсчитайте количество членов коллектива, чьи личные интересы могут быть прямо ущемлены. Их может быть:

а) меньше, чем 38% от числа всех членов коллектива

б) 38% от числа всех членов коллектива;

в) больше, чем 38% от числа всех членов коллектива.

Если вы получили ответы (б) и (в), то конфликт неизбежен. Если вы получили ответ (а), то конфликт может произойти или не произойти. Для того, чтобы узнать, произойдет он или нет, сделайте следующее.

4. Посчитайте количество членов коллектива, чьи социальные интересы могут быть прямо ущемлены. Если получившееся число равно или больше 61,5% от общего количества всех членов коллектива, то конфликт неизбежен. Если меньше - то конфликт может произойти, а может и не произойти. И, наконец, проделайте все то же самое, подсчитав количество членов коллектива, чьи производственные интересы могут быть прямо ущемлены. Если они превышают или равны критической массе (76%), то конфликт неизбежен, если нет - то конфликта в вашем коллективе не будет.

Ну, а если, исходя из ваших подсчетов, конфликт все же произойдет, то дальнейшие варианты ваших действий могут быть следующими.

1. Вы можете отказаться от вашего решения ради того, чтобы избежать конфликта.

2. Вы можете изменить свое решение таким образом, чтобы ущемление интересов не превышало “критическую массу конфликта”. Это вариант компромисса.

3. Вы можете проводить свое решение в жизнь, не взирая на неизбежный конфликт.

Какой вариант применять в каждом конкретном случае - решать руководителю.

Ну, а если конфликт все-таки произойдет, то в вашем распоряжении есть еще один вариант работы с предметом, а именно “работа с предметом после начала конфликта”. Стремясь прекратить конфликт, в результате какого-то управленческого решения, руководитель может либо отменить это решение либо изменить его. И всегда сможет прекратить конфликт. если он возник в результате его действий, решений, приказов и т. д. Потому что любой руководитель, практически всегда, может отменить свое решение, вызвавшее конфликт, если отменит свое решение, нарушающее критическую массу конфликта, или изменит его- тогда конфликт прекратится.

Инструкция 1.

“Как овладеть конфликтом, пользуясь стратегией работы с предметом”

Шаг 1. Установите, можете ли вы воспользоваться именно этой стратегией. Ответьте “да” или “нет” на два вопроса:

1. Есть ли у вас конфликтная ситуация(она недавно началась)?

2. Можете ли вы воздействовать на предмет конфликта?

Если на оба вопроса вы ответили “да”, то вы можете воспользоваться этой стратегией. Если хотя бы на один “нет”, то этой стратегией пользоваться нельзя.

Шаг 2. Определите вариант стратегии “работы с предметом”, которым вам следует воспользоваться. Для этого выберите ответ на вопрос:

Начался в вашем коллективе конфликт, или еще нет?

а) нет, но в результате моего решения он может произойти;

б) он уже происходит.

Если ваш ответ- “а”, то вы должны действовать по варианту “до”. Если ваш ответ- “б”, то вы можете действовать по варианту после.

Как применять вариант “до”

Шаг 3. Проверьте решение на степень конфликтности. Для этого:

1. Составьте памятку, и укажите в ней;

- общее количество членов коллектива,

- 23,5 % членов коллектива, округлив до целых в сторону уменьшения

- 38 % членов коллектива,

- 61,5 % от общего числа членов коллектива,

- 76 % от общего числа членов коллектива.

2. Подсчитайте степень конфликтности вашего решения. Для этого:

а) Определите число членов коллектива, чьи материальные интересы могут пострадать в результате вашего решения. Если их число равно или больше, чем 23,5 % от всех членов коллектива, то конфликт произойдет.

б) Определите число членов коллектива, чьи личные интересы могут пострадать в результате вашего решения. Если их число равно или больше, чем 38 % от всех членов коллектива, то конфликт произойдет.

Если это число меньше, чем 38 % от всех членов коллектива, то вам необходимо сделать следующее:

в) Определите число членов коллектива, чьи социальные интересы могут пострадать в результате вашего решения. Если их число равно или больше, чем 61,5 % от всех членов коллектива, то конфликт произойдет. Если это число меньше, чем 61,5 % от всех членов коллектива, то вам необходимо сделать следующее:

г) Определите число членов коллектива, чьи производственные интересы могут пострадать в результате вашего решения. Если их число равно или больше, чем 76 % от всех членов коллектива, то конфликт произойдет. Если это число меньше, чем 76 % от всех членов коллектива, то конфликт произойдет.

Если ваше решение приведет к конфликту, то переходите к шагу 4.

Шаг 4. Что бы предотвратить конфликт. Действуйте по варианту “до”. Для этого:

1. Выберите одно из действий:

а) откажитесь от принятия решения,

б) примите другое, “более мягкое” решение,

в) не отказывайтесь, не изменяйте своего решения, принимайте его.

2. Если вы выбрали “а”, то вы предотвратите конфликт.

3. Проверьте, является ли ваше решение наилучшим. Для этого ответьте “да” или “нет” на вопрос:

Готовы ли вы к тому, что отменив ваше решение и предотвратив возможный конфликт, вы потеряете инициативу в разрешении проблемы?

Если “да”, то отмените свое решение. Если “нет”, то обращайтесь к возможностям “б” и “в”. Для этого:

4. Решите, можете ли вы принять другое решение? Если нет, то возможность “б” для вас не существует. Выберите “а” или “в”, и вернитесь к шагу 3.

5. Если ваше решение не приведет к конфликту, то ответьте на вопрос:

Готовы ли вы к тому, что предотвратив конфликт, вы отодвинете его начало?

Если “да”, то ваш выбор - наилучший. Если “нет”, то ваш выбор “б” не является наилучшим. Обратитесь к возможностям “а” и “в”.

6. Если вы выбрали возможность “в”, то не отменяйте своего решения. Возникший конфликт разрешайте используя стратегию “работы с лидерами”.

Стратегия работы с лидерами

Работа с лидерами - последний шанс для разрешения конфликта, и действовать здесь следует безошибочно для того, что бы не упустить этот шанс.

Для того, что бы позиции лидеров перестали быть противоположными, необходимо:

а) что бы один из лидеров изменил свою позицию или

б) что бы оба лидера изменили свои позиции.

Для этого:

1. Руководитель встречается с одним из лидеров и воздействует на него таким образом, что бы он изменил свою позицию.

2. Руководитель встречается с обоими лидерами по очереди и воздействует на них таким образом, что бы они (или один из них) изменили свою позицию.

3. Руководитель встречается с обоими лидерами одновременно и воздействует на них таким образом, что бы они (или один из них) изменили свою позицию.

Два первых варианта являются ошибочными, вне зависимости от того, какие конкретные формы и методы воздействия на лидеров будут применены. Работа с любым лидером отдельно приводит к негативным последствиям вне зависимости от того, работал ли руководитель с другим лидером до этого или нет. Сам факт работы с одним из лидеров, независимо от всех других обстоятельств, приводит только к одному- втянутости в конфликт руководителя и приближению инцидента.

Задача руководителя:

а) добиться, чтобы оба лидера (или хотя бы один из них) изменили свои позиции и

б) при любом исходе дела самому не оказаться втянутым в конфликт.

Проверочная инструкция № 1 “Втянуты ли вы в конфликт”

Внимание! Эту инструкцию можно использовать только для определения втянутости в конфликт самого руководителя. Ее нельзя использовать для определения втянутости в конфликт любых других его участников!

Внимание! Эту инструкцию можно использовать для самопроверки перед встречей с лидерами!

Шаг 1. Определите, есть в вашем коллективе конфликтная ситуация или нет. Для этого подсчитайте критическую массу конфликта и составьте таблицу критических масс для вашего коллектива (см. Шаг 3 Инструкции 1). Если у вас нет конфликта, то вы не можете быть втянутым в него. Если у вас есть конфликт, то переходите к Шагу 2.

Шаг 2. Проверьте, втянуты вы в конфликт или нет. Для этого ответьте на два вопроса:

1. Встречались ли вы хотя бы с одним из лидеров для обсуждения ваших позиций?

Если “да”, то, в любом случае, вы уже втянуты в конфликт. В этом случае инцидент неизбежен. Вам следует дождаться инцидента, погасить его и после этого использовать стратегию работы с предметом.

Если “нет”, то вы можете быть втянутым в конфликт, а можете и не быть втянутым в конфликт. Для того, чтобы узнать это точно, ответьте на второй вопрос:

2. Высказывали ли вы хотя бы одному члену коллектива вашу позицию в поддержку группы А или группы В?

Если “да”, то вы втянуты в конфликт, и встречаться с обоими лидерами бессмысленно. Инцидент неизбежен.

Вам следует, дождавшись инцидента, погасить его и после этого использовать стратегию “работы с предметом”.

Если нет, то пока вы еще не втянуты в конфликт, переходите к Шагу 3.

Шаг 3. Добейтесь того, чтобы вас не втянули в конфликт. Для этого:

1. Не высказывайте никому из членов коллектива своего мнения (позиции) ни в поддержку, ни против обеих групп.

2. В случаях, когда вас поставят перед необходимостью высказать свою позицию, отвечайте так: “У меня пока нет определенного мнения по этому вопросу”, или “Я не хотел бы сейчас комментировать этот вопрос”, или

“Свое мнение я выскажу, когда сочту нужным”.

Это обеспечит вам возможность работы с лидерами одновременно после окончания инцидента.

Проверочная инструкция № 2 Как безошибочно определить лидеров

Внимание! Эту инструкцию можно использовать только в том случае, если вы не втянуты в конфликт.

Шаг 1.

1. Установите всех членов коллектива, чьи интересы оказались прямо затронуты в результате конфликта.

2. Выпишите их фамилии. Слева- тех, чьи интересы пострадали, и возможные лидеры группы, справа- тех, чьи интересы укрепились. Слева- возможные лидеры группы В, справа- возможные лидеры группы А.

Шаг 2. Сузьте круг потенциальных лидеров. Для этого:

1. Вычеркните из обоих списков тех, кто не высказывает открыто своей позиции.

2. Вычеркните из обоих списков тех, кто не выясняет позиций других.

3. Вычеркните из обоих списков тех, кто не призывает других членов коллектива открыто высказывать свои позиции.

4. Из списка А вычеркните тех, кто дружит с кем-то в группе В, и наоборот в группе А.

5. Из списка А вычеркните тех, кто в ходе конфликта общается с кем-то из группы В, и наоборот в группе А.

Шаг 3. В окончательном списке должно остаться две фамилии. Это лидеры групп А и В.

Теперь надо пригласить лидеров на беседу. Ее тема не должна быть посвящена конфликту. Когда вы будете назначать время встречи в вашем кабинете, то сделайте так, что бы один из лидеров пришел на 15-20 минут позже другого. Важно также, что бы во время беседы вам никто не мешал.

Правила начала беседы

1. Начинайте беседу после того, как оба лидера окажутся в кабинете. Вам надо будет задержать одного лидера, пока не придет второй. Следует обдумать темы разговора с первым, и то, как вы узнаете о том, что пришел второй (доложит секретарь, или вы оставите открытой дверь).

2. Используйте правило увертюры (вступления). Обдумайте, как вы будете ее проговаривать. Например: “Заходите, заходите, П.П. Но я не успел закончить разговор с А.А. Раз уж вы оба здесь, то я хочу с вами кое что обсудить.

3. Определите порядок выступления лидеров. Тот, кого вы попросите изложить свою позицию первым, может подумать, что вы поддерживаете второго, и наоборот. Вы должны решить, кто будет первым.

Правила середины беседы

1. Не перебивать того, кто говорит.

2. Не возражать тому, кто говорит.

Правила окончания беседы

Завершающая часть беседы начинается после того, как лидеры изложили свои позиции. правила окончания беседы зависят от результатов, которых вам удалось достичь в начале и середине беседы. Выслушивание лидеров и их позиций и соблюдение правил середины- это и есть действия по разрешению конфликта. Лидеры не стремятся к конфликту, они стремятся к утверждению своей позиции. Они пойдут на конфликт, если у них не будет возможности к утверждению своей позиции. Это зависит от того как вы проведете беседу с лидерами.

Список использованной литературы

1. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. - М.: Народное образование, 1995

2. Номсин Е.А. Мастерство устного выступления. - М.: Политиздат, 1982

3. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес-школа, 1995

4. Сухарев В.А. Этика и психология делового человека. - М.: Агенство “Фаир”, 1997

5. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М.: Агенство “Фаир”, 1997

[1] По определению Н.Н.Вересова