Дипломная работа: Мотивационные особенности молодых специалистов

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Основы теории мотивации: российский и зарубежный подход

1.2 Мотивационная политика и методы мотивации персонала

1.3 Психологическая характеристика мотивационных состояний человека

1.4 Оценка эффективности управления мотивацией в организации

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ ОРИЕНТАЦИИ СОТРУДНИКОВ АКБ РОСБАНК

2.1 Краткая характеристика организации и обзор кадровых ресурсов

2.2 Эффективность действующей мотивационной политики организации

2.3 Методики изучения мотивационных основ личности и обзор испытуемых

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ И ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ АКБ РОСБАНК

3.1 Анализ мотивационных потребностей сотрудников банка по результатам исследования

3.2 Рекомендации по направлениям усовершенствования мотивационной политики

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основные задачи мотивации: формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения; формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ процесса мотивации в организациях, индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними, и изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Актуальность темы нашего исследования заключается в следующем: главной отличительной чертой мотивации молодых специалистов является постоянная трансформация. Учитывая тот факт, что предприятия нуждаются не только в обновлении производственной базы, усовершенствовании выпускаемой продукции, но и в обновлении персонала, понимание причин, влияющих на трансформацию мотивации, и предотвращение последствий трансформации мотивации имеет огромное значение.

Актуальность проблемы исследования обусловлена не только непосредственной заинтересованностью предприятий в повышении производительности труда молодых специалистов, но и интересом государства. Государственный интерес проявляется не только с экономической точки зрения (развитие производства в стране напрямую влияет на увеличение валового внутреннего продукта), но и социальной. Отсутствие возможности найти применения своим знаниям и умениям могут вызывать социальную напряженность не только у отдельно взятого человека, но и в обществе в целом.

Мотивацией молодых специалистов необходимо уделять больше внимания не только предприятиям, но и государству, т.к. молодой специалист является тем человеческим капиталом, вложение в которое сейчас даст прибыль завтра.

Ученые, занимающиеся проблемой мотивации, в своих теориях оперируют человеком с общими характеристиками, не выделяя особенности, присущие только мотивации молодых специалистов. Это дает нам повод говорить о низкой степени разработанности проблемы.

Главным условием для эффективного труда молодых специалистов является определение мотивации молодых специалистов при поступление на работу. В большинстве случаев мотивация молодых специалистов не совпадает с целями и задачами предприятия.

Отсутствие необходимой или адекватной новой экономической системе мотивации у молодых специалистов не позволяет развиваться экономике, экономическим отношениям, ее составляющим, построить эффективную систему управления персоналом. Следовательно, социальная диагностика молодых специалистов предприятий должна предполагать оценку существующей мотивации.

Тем самым исследование мотивации молодых специалистов в период профессионального становления не только актуально, но и своевременно.

Цель курсовой работы – исследование мотивационных особенностей личности молодых специалистов и сотрудников организации.

Достижение цели подразумевает решение следующих поставленных задач:

·  изучение теоретических основ исследования системы мотивации;

·  подбор методик, направленных на изучение мотивационных основ личности сотрудника;

·  экспериментальная проверка поставленных гипотез;

·  компоновка выводов по результатам исследовательской работы и рекомендации для дальнейшей работы с сотрудниками.

Гипотеза нашего исследования состоит в предположении о том, что существуют различия в потребностно-мотивационной сфере молодых специалистов, работающих менее года, и сотрудников организации, работающих более 1 года.

Объектом исследования являются группы профессионально-квалификационных специалистов предприятия и молодые начинающие сотрудники организации.

Предметом исследования стали мотивационные особенности личности сотрудников организаций и молодых специалистов.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Основы теории мотивации: российский и зарубежный подход

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями[1].

Существует множество теорий, пытающихся объяснить поведение человека. За вторую половину XX века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями чрезвычайно сложны и разнообразны.

На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации различные руководители, на мой взгляд, неверно понимали поведение людей с точки зрения потребностей. Однако в то же время приемы, которыми они пользовались в то время, зачастую оказывались эффективными. Такие многовековые методы можно назвать политикой «кнута и пряника». Они основаны на административных методах управления («кнут») и методах экономического стимулирования («пряник»).

Постепенно жизнь и материальное положение трудящихся людей улучшались. Поэтому, чем дальше, тем очевиднее становилось то обстоятельство, что простые методы мотивации не всегда заставляют людей эффективно трудиться. Поэтому специалисты в области управления начали искать новые решения проблемы мотивации «психологическими методами».

Один из путей решения этой проблемы связан с появлением труда американского психолога Элтона Мэйо «Проблемы человека в индустриальном обществе, вышедшего в 1946 г. Его исследования в Хоторне на заводе фирмы «Вестерн Электрик» продолжались 10 лет и закончились осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, сделанные в ходе экспериментов, позволили основать новое направление – концепцию человеческих отношений, которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов[2]. Однако проведенные Э. Мэйо исследования не дали возможности построить модель мотивации, адекватно поясняющую побудительные мотивы человека к труду.

Следующим этапом явились психологические теории мотивации трудовой деятельности, возникшие в 40-х гг. и развивающиеся в настоящее время.

Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создавать прагматические модели мотивации работников на рабочем месте. Существует достаточно большое количество современных теорий мотивации. Они разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, - это теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, двухфакторная модель Фредерика Герцберга, теория СВР Клейтора Алдерфера и некоторые другие.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении люлей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, комплексная модель Портера – Лоулера, теория «икс» и «игрек» Дугласа МакГрегора, теория постановки целей Э. Локка, тоерия подкрепления Б.Ф. Скиннера, модель выбора риска Д. Аткинсона.

Первые теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются мотивов.

В трудах отечественных ученых (А.К. Гастев, С.Г. Струмилин, А.Н. Леонтьев, В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, Е.Д. Катульский, Ю.П. Кокин, Н. Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

В дипломном исследовании мы прибегли к классическому рассмотрению теории потребностей по А. Маслоу, элементам теории МакКлелланда, Иванцевича и Лобанова.

Американский социолог Абрахам Маслоу разделил потребности на первичные и вторичные и построил их в виде пирамиды[3] (рис. 1).

Рисунок 1. Пирамида потребностей по А. Маслоу

МакКлелланд полагал, что человеку присущи три важные потребности, которые и определяют его поведение. Это – власть, успех, причастность.

На производительность труда влияние оказывают следующие факторы, перечисленные в порядке убывания силы их воздействия:

- возможность продвижения по службе;

- повышение заработка;

- оплата труда по результатам;

- одобрение хорошо выполненной работы;

- работа, позволяющая развивать свои способности;

- сложная работа;

- работа, позволяющая самостоятельно принимать решения;

- высокая степень ответственности;

- интересная работа;

- работа, требующая творчества.

Привлекательность работы определяется следующими факторами:

- не требуется прилагать больших усилий;

- не вызывает стрессовых ситуаций;

- удобное месторасположение;

- работа не грязная, без шума;

- работа с людьми, которые нравятся;

- хорошие отношения с начальником;

- хорошая информированность о работе;

- гибкий график;

- дополнительные льготы;

- справедливое распределение работы.

Перечисленные факторы могут быть расположены в другой последовательности, и тогда управляющими могут выступать другие факторы. Кадровой службе целесообразно проводить собственные исследования, чтобы установит шкалу иерархии факторов, действующих на коллектив.

Очень часто положение на работе оценивается с использованием понятия справедливость. Для большинства работающих суть понимания справедливости условий труда состоит в том, что человек сравнивает размер своей зарплаты с затраченными усилиями, а также с размером зарплаты других работников. Если человек видит, что за ту же работу другому заплатили больше, то у него возникает психологическое напряжение, чувство неудовлетворенности собой. В результате работник начинает работать хуже. Сохранение в тайне суммы выплат в организации также заставляет людей подозревать несправедливость в оплате труда.

В организации должен быть установлен такой порядок, при котором работники могут и должны считать, что они получают справедливое вознаграждение. При этом люди сравнивают свое положение с положением других не только внутри своей организации, но и в других организациях.

Таким образом, побуждаемые потребностями, движимые мотивацией работники ищут такие виды деятельности, которые бы в наибольшей степени соответствовали их ожиданиям. Эти поиски и ожидания постоянно корректируются внешней средой, условиями достижения желаемого, изменяющимися обстоятельствами, стимулирующими воздействиями, самооценкой работника. По сути, стимулирование и мотивация труда со стороны предприятия должны предлагать работнику такие формы удовлетворения потребностей, которые были бы в пределах возможности предприятия, способствовали бы проявлению такого трудового поведения, которое требуется предприятию, и в то же время, соответствовали ожиданиям работника.

Все теории мотивации указывают на динамичность диспозиции мотивов, на неодинаковость структуры мотивационного ядра личности, на подверженность мотивации влиянию многих факторов внешней среды и динамических процессов развития личности. Отмечено наличие неких общечеловеческих тенденций в изменениях фундаментальных основ потребностей, однако эти тенденции значительно модифицируются при переходе на уровень конкретного человека.

Например, по теории Иванцевича и Лобанова[4], юности (возраст 25-30 лет) свойственно стремление к утверждению, ранней взрослости (возраст 30-45 лет) – к продвижению, взрослости (45-65 лет) – к сохранению.

Удовлетворение многих потребностей и исполнение ожиданий связано непосредственно с содержанием труда, поскольку труд занимает важнейшее место в жизни человека, которому небезразлично, чему он посвящает большую часть жизни. Удовлетворение потребностей зачастую связано с занятием той или иной ступени в иерархии управления, того или иного рабочего места, где содержание, условия, стимулирование труда предпочтительнее. Та или иная должность может представляться человеку как показатель удовлетворения потребности в причастности, успехе, уважении, во власти, в самореализации и т.п. Браться за решение проблем, связанных с перемещением работников, можно, если принимать во внимание следующие обстоятельства:

§  потребности и мотивация работников к труду индивидуальны;

§  некоторые группы, команды могут быть для отдельных работников референтными, членство в них само по себе может восприниматься как стимул, соответствующий потребности в причастности;

§  потребности предприятия не всегда совпадают с ожиданиями и потребностями работников;

§  возможности предприятия не безграничны;

§  сотрудничество администрации и работников в решении проблем стимулирования трудового поведения и мотивации работников – необходимое и постоянное направление деятельности службы управления персоналом;

§  трудовые перемещения являются мощным фактором стимулирования и удовлетворения потребностей работников.

Система материального и морального стимулирования труда представляет собой совокупность мер, направленных на повышение деловой активности работающих и как следствие – повышение эффективности труда на производстве и его качества. Стимулирование труда как метод управления дополняет административно-правовые методы управления, побуждая работников и их коллективы работать больше и лучше, чем это предусмотрено трудовыми соглашениями. Стимулы могут быть материальными и нематериальными, а сочетание материальных и моральных стимулов является одним из важнейших принципов стимулирования. В составе материальных можно выделить денежные и неденежные стимулы, в составе нематериальных _ социальные (престижность труда, возможность роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самореализации и самосовершенствования).

1.2 Мотивационная политика и методы мотивации персонала

Система мотивации персонала в компании – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации.

Выделяют следующие основные формы стимулирования работников предприятия:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона и конкурентоспособна. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты, надбавки и премии. Доплаты и компенсационные надбавки учитывают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от работника. Надбавки и доплаты выполняют стимулирующие функции, отражают производственные результаты деятельности работника и носят стабильный характер. Премии предназначены для стимулирования работников на достижение какого-то определенного результата и носят изменчивый характер.

2. Социальные выплаты, включающие субсидированное и льготное питание, продажу собственной продукции предприятия работникам со скидкой, оплату расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, оплату больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников и членов их семей за счет фирмы и др.

3. Нематериальные (неденежные) льготы и привилегии персоналу, в том числе предоставление права на скользящий, гибкий график работы, предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе, более ранний выход на пенсию и т.д.

4. Дивиденды по акциям фирмы (участие в акционерном капитале предприятия) и участие в прибылях.

5. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения от предприятия. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

6. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Образование различных неформальных функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной при частности к делам предприятия. Моральное поощрение работников.

7. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников, например, линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников – разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становится все более популярной.

1.3 Психологическая характеристика мотивационных состояний человека

Тип мотивации (мотивационное состояние) - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.

Можно выделить три основных типа мотивации работников:

1) работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

3) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована[5].

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Можно привести и другую классификацию типов мотивации работников:

- «Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, в частности портовые, объединяющиеся в бригады (артели), водители такси и другие люди, занимающиеся частным извозом.

- «Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники. Хотя среди двух последних категорий часто встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на успех и признание окружающих. Но многие истинные создатели творят ради самого процесса творчества независимо от внешней реализации своих творений. Для них достижением является именно положительное решение стоящей перед ними творческой задачи.

- «Патриот». Основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.

- «Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.

- «Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения. Как правило, к таким людям относятся так называемые неудачники, которым в силу тех или иных обстоятельств не удалось занять подобающее место в обществе. Они часто поддерживают различные экстремистские группировки, способствуя на выборах их приходу к власти. В нашей стране очень много таких людей достаточно пожилого возраста, вспоминающих добром только советский строй и не пытающихся осмыслить происходящие в обществе перемены. К ним относятся те, кто в советское время имел привилегии, входя в номенклатуру, военные, вышедшие в отставку в небольших чинах, а также люди, находящиеся до сих пор под влиянием коммунистических идей (бывшие общественные работники и агитаторы), или «добровольные» безработные.

Правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».

9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.

10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

1.4 Оценка эффективности управления мотивацией в организации

Различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики.

Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Поэтому, говоря о проблеме эффективности управления персоналом, необходимо выяснить, что представляют собой затраты и что понимается под экономическим эффектом.

Каждому предприятию для осуществления производственной деятельности необходимы трудовые ресурсы.

Стоимость труда включает в себя оплату выполненной работы, премии и другие денежные вознаграждения, стоимость выплат в натуральной форме, расходы предприятий на социальное обеспечение, профессиональное обучение, культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт), включая налоги, начисляемые на фонд оплаты труда (НДФЛ, ЕСН). Стоимость труда будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, дополнительных затрат на переподготовку кадров, организацию отдыха и т.д.

Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции человеческого капитала. В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал - это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Эти затраты, так же как и затраты на оборудование, можно рассматривать как инвестиции, поскольку издержки на них будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем.

Теория человеческого капитала получила широкое распространение в развитых зарубежных странах, таких, как США, Великобритания и другие.

Применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с рядом методических трудностей, связанных прежде всего с характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производства представляет собой также текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы - это труд, выраженный в затратах времени (человеко-часы, человеко-дни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость).

Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты предприятия на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.

На сегодняшний день руководители отечественных предприятий вкладывают в развитие трудового потенциала меньше средств, чем в развитых зарубежных странах. Так, например, в США предприниматели совокупно расходуют на подготовку персонала более 238 млрд долл. в год, а общие затраты на общественное образование составляют 310 млрд долл. в год. На каждый доллар, вложенный в развитие производства в США, приходится 85 центов, вложенных в развитие рабочей силы. В России на каждый рубль, вложенный в развитие средств производства, приходится 15 копеек, направленных на развитие рабочей силы[6]. Разница очевидна.

В условиях плановой экономики СССР отсутствие у предприятия интереса к вложению средств в рабочую силу определялось тем, что большую часть затрат на образование и профессиональную подготовку квалифицированной рабочей силы брало на себя государство. Поэтому учет и анализ издержек предприятия, связанных с содержанием рабочей силы, не проводился. Организация заработной платы была жестко регламентирована государством через систему тарифных ставок, различий в оплате в зависимости от квалификации работника, условий и интенсивности труда. Поэтому задачи совершенствования систем оплаты труда также не приводили к анализу затрат и издержек, связанных с содержанием рабочей силы.

Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях, а следовательно, и управление материальной основой мотивации труда - стимулированием работников определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

- увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;

- удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;

- эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

- относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат - повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.). Конечным же результатом является увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прироста объема производства, выручки от реализации и т.п.); во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и т.п., на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через мотивацию персонала, но также технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года затраты прошлых лет могли оказать большее влияние, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно.

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Во-первых, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики.

Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.

В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Каждый из этих подходов заслуживает отдельного рассмотрения.

1. Достижение конечного результата

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда Пт.

Пт = Оп / Т[7], где:

Оп - объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.,

Т - затраты труда (человеко-часы, человеко-дни) или среднесписочная численность работников.

В качестве одного из методов оценки эффективности мотивации персонала можно предложить формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий (С.А. Шапиро)[8].

Вначале определяются отдельные показатели эффективности:

1) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Эт = Зн x Р(Кт1 - Кт2), где:

Зн - затраты на новичка = Зот / Рот,

Зот - затраты на отбор персонала,

Рот - количество отобранных кандидатов,

Р - среднесписочная численность работников,

Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников Рув / Р.

2) эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Эоб = Ззп x Рсп x N - Зоб, где:

Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц,

Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям,

N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность,

Зоб - затраты на обучение.

3) эффект от увеличения производительности труда (за месяц)

Эп = Р x Дм x (П2 - П1), где:

Р - количество работников,

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц,

П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп / (Дм x Р)

Суммарная эффективность:

Эс = Эп + Эт + Эоб = N x Р x Дм x (П2 - П1) + N x Зн x Р(Кт1 - Кт2) + Ззп x Рспx N – Зоб.

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Существуют различные пути решения этой проблемы, но правильно сделанный выбор обеспечивает наименьшие затраты, то есть экономит средства. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация труда, состояние здоровья).

Выявить и проанализировать эффективность мотивационного управления можно по конкретным направлениям этого процесса - эффективности кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышению квалификации, сокращению сроков адаптации персонала и др.

Источником эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей, однако главная задача проводимой политики - достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции.

Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ ОРИЕНТАЦИИ СОТРУДНИКОВ АКБ РОСБАНК

2.1 Краткая характеристика организации и обзор кадровых ресурсов

Акционерный коммерческий банк «Росбанк» — многопрофильный частный финансовый институт, один из лидеров российской банковской системы. По состоянию на 1 января 2011 г. собственный капитал Росбанка составил 94 941,38 млн. рублей, а суммарные активы – 928 687,61 млн. рублей. Основным акционером банка является французская банковская группа «Societe Generale» (74,8%). В феврале 2010 акционеры договорились об объединении Росбанка и других российских дочерних банков «Societe Generale» (BSGV, DeltaCredit, Русфинанс).

Росбанк последовательно реализует стратегию создания универсального финансового института национального масштаба и обслуживает все категории клиентов.

Ключевыми направлениями деятельности Росбанка являются розничное, корпоративное, инвестиционно-банковские услуги и работа с состоятельными частными клиентами (private banking). В настоящий момент Росбанк обладает одной из крупнейших в стране региональной сетью: более 600 подразделений сети в 70 регионах Российской Федерации. Его дочерние банки работают в Белоруссии и Швейцарии.

Наиболее важным для банка является развитие розничного бизнеса. Росбанк активно работает с населением, предлагая различные варианты вкладов и разнообразные кредитные продукты. Банк занимает лидирующие позиции на рынке потребительского кредитования. Частными клиентами Росбанка являются около 2,6 миллионов человек.

Росбанк обслуживает около 8 тысяч крупных компаний. Среди клиентов банка такие известные отечественные компании как ВО «Алмазювелирэкспорт», РАО «Газпром», ГМК «Норильский никель», СК «Согласие», ЗК «Полюс», «Седьмой континент», Холдинг МРСК и другие.

Росбанк активно развивает инвестиционное направление деятельности, являясь крупнейшим организатором и андеррайтером на рынке рублевых корпоративных и муниципальных облигаций.

Плодотворное сотрудничество с отечественными и зарубежными финансово-кредитными институтами обеспечивает высокое доверие к Росбанку, что позволяет на выгодных условиях проводить клиентские платежи, эффективно управлять собственной ликвидностью и привлекать ресурсы для клиентов. Корреспондентская сеть Росбанка включает Bank of New York, JP Morgan Chase Bank N.A., the Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ, Ltd., SMBC, Deutsche Bank AG, Commerzbank AG, Credit Suisse, UBS, HSBC Bank USA N.A., Nordea Bank Norge A.S.A., SEB, BBVA, ING и другие надежные банки.

Росбанк является одним из лидеров рынка финансовых услуг малому и среднему бизнесу, обслуживая более 44 тыс. клиентов. Банк предлагает малым и средним предприятиям комплексный сервис, включая специально разработанные кредитные продукты.

Значительные результаты демонстрирует и направление private banking. Сегодня в Росбанке обслуживается более 1800 частных состоятельных клиентов, объем средств на их счетах превысил 2 млрд. долларов США.

На протяжении всей своей истории Росбанк большое внимание уделяет реализации социальных проектов. Один из них — грантовая программа «Новый день», которую банк проводит с 1999 года. В Росбанке также действует внутрикорпоративная благотворительная программа частных пожертвований сотрудников банка «Право помогать есть у каждого». Банк поддерживает и культурные проекты: выставочные программы Музеев московского Кремля, новые постановки театра «Современник».

Росбанк имеет кредитные рейтинги трех крупнейших международных агентств: Moody’s, Standard & Poor’s и Fitch. В 2008 году стал обладателем Гран-при Премии «Банк года» в итоговой премии «Финансовая элита России 2008». В 2006 и 2008 гг. Росбанк был признан лучшим финансовым институтом России, по версии авторитетного британского журнала «The Banker».

Росбанк — один из самых надежных российских банков. Это делает его привлекательным для всех, кто хотел бы сохранить и приумножить накопленные денежные средства, получить качественные банковские услуги.

ОАО АКБ «РосБанк» является сложной диверсифицированной финансовой структурой, работающей и развивающейся одновременно во многих направлениях. Разносторонняя направленность бизнеса является гарантией устойчивости компании, как для Клиентов, так и для сотрудников. На сегодняшний день Банк развивается в следующих основных направлениях:

·  розничный бизнес,

·  инвестиционный банк,

·  корпоративный банк,

·  потребительское кредитование,

·  автокредитование,

·  ипотека.

Конкурентные преимущества Банка:

·  доступность (развитая филиальная сеть)

·  мобильность (уникальные высокотехнологичные каналы доступа)

·  надежность (15 лет на рынке российских банковских услуг)

·  быстрота и качество обслуживания

·  узнаваемый бренд

·  широкая продуктовая линейка

Сегодня Росбанк представлен в 70 регионах России от Калининграда до Владивостока и располагает крупнейшей в стране частной банковской сетью.

Наличие столь крупной сети дает Банку существенные преимущества в части обслуживания как крупных многофилиальных корпоративных клиентов, так и населения. Корпорации федерального уровня получают возможность сконцентрировать все финансовые потоки в рамках одного многофилиального Банка, что позволяет нашим клиентам получать существенную выгоду для бизнеса за счет повышения оперативности управления. В этой связи одна из целей развития сети Росбанка – быть представленным во всех регионах России, которые интересны нашим клиентам.

Для координации деятельности подразделений сети банка сформирована четырехуровневая система управления. Она основана на принципах делегирования полномочий, что увеличивает самостоятельность и ответственность менеджеров в процессе осуществления проектов Банка.

1-й уровень - головной офис;

2-й уровень - территориальные управления (ТУ);

3-й уровень – филиалы;

4-й уровень – внутренние структурные подразделения (операционные, дополнительные и кредитно-кассовые офисы, операционные кассы и обменные пункты).

В банке функционирует три ТУ:

1.  Центральное с территориальным расположением в Москве;

2.  Дальневосточное – во Владивостоке;

3.  Урало-Сибирское – в Красноярске.

Формирование и использование кадрового потенциала исследуемой организации можно проанализировать на нескольких этапах:

§  Процесс определения необходимой численности и структуры персонала, а также профессиональной квалификации (нормирование и планирование).

§  Процесс набора персонала: критерии отбора, собеседование, анкетирование, рекомендации.

§  Процесс развития персонала – обучение, тренинги, наставничество, ротация.

§  Процесс использования персонала – производительность труда, регламентация трудовой деятельности, рационализация производственного процесса.

§  Мотивация результатов труда и поведения персонала.

Процесс планирования количественной потребности персонала в АКБ РосБанк выглядит следующим образом: на совещании у главного директора руководители отделов компании (директора, главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечает в основном начальник отдела кадров.

Набор персонала традиционно делится в организации на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах и торговых точках, агентства по трудоустройству.

Иногда новый работник принимается на работу через внутренний набор или другие источники. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала в АКБ РосБанк используются следующие критерии отбора:

-   высокая квалификация;

-   личные качества;

-   образование;

-   профессиональные навыки;

-   опыт предыдущей работы;

-   совместимость с окружающими (личные качества).

Источники набора кадров в АКБ РосБанк представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Структура источников набора кадров в АКБ РосБанк

Из приведенных диаграмм видно, что при наборе персонала руководство АКБ РосБанк практически не обращается к специалистам – службам занятости, рекрутинговым фирмам, а осуществляет набор преимущественно из объявлений в газетах. В исследуемой организации присутствует ротация кадров только вертикального характера: сотруднику предлагается более высокая должность на испытательный период, в случае, если он не справляется с представленной должностью, - он возвращается на предыдущее место работы. Причем подбор из внутренних источников осуществляется в основном при наборе сотрудников на руководящие должности, хотя в некоторых случаях эффективность от этого только снижается, поскольку для управления крупной организацией инициативность и креативность важнее, чем трудность адаптации нового сотрудника-менеджера в коллективе.

Таким образом, необходимо отметить, что в организации отсутствует четкая, эффективная система подбора персонала.

Процесс набора персонала в АКБ РосБанк осуществляется в два этапа: первый этап – ознакомление с резюме и рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение специального заявления, содержащего; второй этап – личное собеседование с сотрудником отдела кадров. Проведение собеседования — самый сложный этап отбора, за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:

§  уточнить биографические данные;

§  выявить общеобразовательный уровень и практический опыт работы;

§  нарисовать краткий психологический портрет;

§  прояснить ожидания кандидата от нового места работы.

В процессе собеседования видно умение кандидата себя вести, излагать свои мысли – способен ли кандидат ясно понимать свою ответственность перед выбором профессии и перед коллективом, способен ли достойно отстаивать свои права.

Данная система недостаточно эффективна, так как она не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала, при такой высокой текучести кадров необходимо, чтобы процесс подбора контролировался непосредственно директорским составом. При данном подходе процесс проходит более рационализировано – отдел кадров принимает и рассматривает заявление, директорский состав проводит личное собеседование.

Анализ эффективности использования персонала начнем с определения количественного и качественного персонала организации (обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и их качественный состав). В таблицах приведен анализ головного подразделения АКБ РосБанк г. Нерюнгри.

человек труд мотивация персонал

Характеристика движения рабочей силы

Таблица 2.1

В отношении движения рабочей силы в АКБ РосБанк вырисовывается первая проблема: высокая текучесть кадров. Из таблицы также можно заметить то, что управление предприятия в отношении персонала ведет политику снижения среднего возраста как в отношении работников основной профессии, так и управленческого аппарата, однако в этом случае снижается процент профессиональной подготовки сотрудников. Вряд ли можно назвать такую политику управления персоналом эффективной для долгосрочной перспективы. В этом случае управлению по работе с персоналом предприятия необходимо обеспечивать мотивацию сотрудников (материальную и моральную), обеспечить благоприятный психологический климат и адаптацию в коллективе, предоставить возможность профессионального обучения и переквалификации сотрудников для увеличения возможностей внутреннего набора персонала.

Анализ структуры персонала по категориям, полу, возрасту и уровню базового образования проведем на базе статистических данных по всему предприятию АКБ РосБанк Южная Якутия (включая филиалы) - Приложение 1.

Основная масса сотрудников исследуемого предприятия – от 20 до 40 лет. Состав руководителей 14% от всего количества сотрудников возрастом преимущественно от 30 до 40 лет, из них – почти половина имеют высшее образование, остальные - среднее профессиональное. Основная масса – работники сферы обслуживания – 57%, почти 30% имеют специальное начальное образование. Среди сотрудников АКБ РосБанк почти нет пенсионеров – всего около 3%, низкое количество сотрудников без специального образования – 12%. Таким образом, согласно приведенному анализу проблем структуры и состава персонала АКБ РосБанк не имеет.

2.2 Эффективность действующей мотивационной политики организации

Одним из направлений мотивации в организации является возможность адаптации в коллективе, психологический климат, возможность первичного обучения.

В исследуемой организации существует программа наставничества, согласно которой к новому сотруднику в период испытательного срока прикрепляется наставник опытный специалист, обладающий высокими профессиональными качествами, имеющий стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы, обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Наставники назначаются руководителями подразделений.

Руководитель подразделения совместно с инженером по подготовке кадров разрабатывает план вхождения в должность (адаптационный план) сотрудника (стажера) и отражает его в «Адаптационном листе». Оценка работы стажера производится аттестационной комиссией, в состав которой входят: руководитель подразделения, наставник, инженер по подготовке кадров. После прохождения периода наставничества сотрудник (стажер) проходит мини-аттестацию, где оценивается результат обучения основным навыкам профессии. После прохождения испытательного срока сотрудник (стажер) проходит аттестацию, где оценивается его включение в производственный процесс и принимается положительное или отрицательное решение в отношении нового сотрудника.

Основными задачами наставничества являются:

а) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, уменьшения дискомфорта первых дней работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;

б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении;

в) оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

На предприятии проводится периодическая плановая аттестация кадров. Цель аттестации – это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств сотрудников по занимаемой должности. Плановая аттестация сотрудников, ориентированная на оценку профессиональной деятельности, проводится один раз в год.

Основными задачами аттестации являются:

а) определение уровня профессиональной подготовки, объективная оценка служебной и профессиональной деятельности сотрудника, определение его соответствия занимаемой должности;

б) совершенствование подбора и расстановки кадров, стимулирование их профессионального роста, инициативы и творческой активности;

в) выявление потребности в обучении;

г) содействие повышению эффективности деятельности организации.

В АКБ РосБанк не проводится дополнительное обучение руководящего персонала. На предприятии практически не используется политика ротации кадров.

Для определения эффективности работы руководителей предприятия необходимо знать стиль их работы, принятый и поддерживающийся в данном коллективе. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Стили управления персоналом определяются рядом факторов: тип личности руководителя, уровень его воспитания, накопленный опыт, условия работы предприятия, стадия развития коллектива. Для определения выбранного стиля руководства в АКБ РосБанк был проведен ряд тестов и опросов сотрудников по методике В.П. Захарова на основе опросника А.Л. Журавлева (2009 г.).

Результат проведенного опроса изображен на диаграмме:

Рисунок 3. Компоненты стиля руководства

Таким образом, общий стиль руководства АКБ РосБанк оценивается хорошо. Это оптимальное сочетание коллегиального (в большей степени) и директивного стиля руководства. Общий анализ сводится к следующему:

Руководящий состав АКБ РосБанк ориентируется больше на собственное мнение и оценки, несмотря на то, что в некоторых случаях советуется с опытными сотрудниками и не стесняется обратиться за помощью. С сотрудниками руководство соблюдает необходимую дистанцию, либеральность и панибратство отсутствуют, обращается вежливо, с уважением. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Характеризуется стремлением делегировать полномочия в разумных пределах, разделить ответственность, однако строго контролирует выполнение своих поручений, делает выговоры, замечания. В целом демократичен в принятии решений, требователен, но справедлив. Консервативен в решениях, поэтому недостаточно креативен.

Основной кадровой проблемой АКБ РосБанк является высокая текучесть. Это объясняется недостаточной мотивацией сотрудников, как рабочих и служащих, так и руководящего состава. В исследуемой организации иногда применяется система материального поощрения сотрудников. Фирма не использует такие методы управления, как психологические и административные. Для анализа потребностей сотрудников был проведен социологический опрос, который показал следующие средние результаты удовлетворенности сотрудников по 5-балльной шкале (см. таблицу 2.2).

Карта удовлетворенности работой

Таблица 2.2

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом показатели удовлетворенности сотрудников работой ниже среднего, наиболее худшие – заработная плата, распределение премий, отношение администрации к нуждам работников, перспективы роста. Наиболее высокие – отношение в коллективе, отношения с руководителями – факторы, в большей степени зависящие от сотрудника, нежели от руководства. Необходимо менять политику мотивации и стимулирования сотрудников.

В АКБ РосБанк также было проведено исследование по выявлению причин стресса и конфликтных ситуаций. Было опрошено порядка 45 респондентов от 25 до 50 лет, из них 9 мужчин и 36 женщин, работающих на разных должностях. За основу была взята работа Д. Вэттена и К. Камерон[9], которые указывают данные причины возникновения стресса (таблица 2.3).

Причины срывов и стрессов («сгорания на работе») в АКБ РосБанк

Таблица 2.3

Таким образом, основными причинами сгорания на работе сотрудники считают бюрократизм, которым организация серьезно поражена, работники не получают должного признания и вознаграждения, руководство не поддерживает работников. В АКБ Росбанк не применяются определенные стратегии по устранению стрессов.

После проведенного анализа выявлены основные проблемы эффективности управления кадровым потенциалом:

§  необходимость изменений системы подбора персонала;

§  проблема текучести кадров - ротация кадров и планирование карьеры;

§  внедрение мотивационной политики в организации, включая регулярное анкетирование сотрудников с целью выявления основных потребностей коллектива;

§  улучшение корпоративной культуры и климата в коллективе.

2.3 Методики изучения мотивационных основ личности и обзор испытуемых

Для изучения мотивационных основ личности сотрудников исследуемого предприятия были применены следующие методики[10]:

Опросник Голланда

Каждый человек по своим личностным качествам подходит к определенному типу профессий. Данная модификация теста Голланда, основанная на соотнесении типов профессии с индивидуальными особенностями человека, призвана помочь выбрать профессию с учетом, в первую очередь личностных особенностей.

1 этап

Инструкция: Вам необходимо как бы «примерить» на себя шесть утверждений, касающихся различных типов профессий, найти им место в таблице и отметить.

Утверждение 1. Ты - практик, склонный заниматься конкретными делами. Предпочитаешь работу, приносящую конкретные, ощутимые результаты для себя и для других. Тебя не пугает физический труд. Тебя интересует работа с техникой, требующая практического склада ума, хорошо развитых двигательных навыков.

Утверждение 2. Ты, скорее, теоретик, чем практик. Тебе нравится заниматься изучением, исследованием какой-либо проблемы, получением новых знаний. Ты предпочитаешь работу, приносящую радость познания, а иногда и радость открытия, работу, требующую абстрактного склада ума, способностей к анализу и систематизации информации, широкого кругозора.

Утверждение 3. Ты – «коммуникатор», любящий работать с людьми и для людей, поэтому тебя, вероятно, заинтересует работа, связанная с обучением, воспитанием, обслуживанием клиентов, оказанием помощи нуждающимся и т.п. Тебе интересна эмоционально насыщенная, живая работа, предполагающая интенсивное взаимодействие с людьми и умение общаться.

Утверждение 4. Тебе нравится работать с документами, текстами, цифрами, в том числе с использованием компьютерных средств. Работа спокойная, без особого риска, с четким кругом обязанностей. Она может быть связана с обработкой ин формации, с расчетами, вычислениями, требующими точности, аккуратности, усидчивости. Тебе хотелось бы избежать частого общения, необходимости управлять другими людьми и отвечать за их действия.

Утверждение 5. Ты - организатор, ориентированный на активную преобразовательную деятельность. Ты предпочитаешь работу, дающую относительную свободу, самостоятельность, обеспечивающую положение в обществе, превосходство над другими, материальное благополучие; работу азартную и рисковую, требующую инициативности, предприимчивости, во ли, умения брать ответственность на себя.

Утверждение 6. Ты, вероятно, «свободный художник». Тебе подходят виды деятельности, дающие возможность творческого самовыражения, где нет жесткого режима, формальностей; работу, дающую простор фантазии, воображению, требующую развитого эстетического вкуса, специальных способностей (художественных, литературных, музыкальных).

2 этап.

Инструкция: Предположим, что после соответствующего обучения ты сможешь выполнять любую работу. Из предложенных ниже пар профессий надо выбрать одну, которая тебе больше подходит (исходя из твоих способностей и возможностей). Рядом с названием профессии в скобках стоит код. В бланке ответов, напротив кода выбранной профессии, поставь знак «+». Подсчитай количество плюсов в каждой строке. Например, из пары «инженер» - «социолог» тебе интереснее профессия социолога. Код этой профессии - 2. Значит, в бланке ответов в графе «код профессий» надо поставить «+» рядом с цифрой 2.

Инженер (1) - Социолог (2)

Кондитер (1) - Священнослужитель(3)

Повар (1) - Статистик (4)

Фотограф (1) - Торговый администратор (5)

Механик (1) - Дизайнер (6)

Философ (2) - Врач (3)

Эколог (2) - Бухгалтер (4)

Программист (2) - Адвокат (5)

Кинолог (2) - Литературный переводчик (6)

Страховой агент (3) - Архивист (4)

Тренер (3) - Телерепортер (5)

Следователь (3) - Искусствовед (6)

Нотариус (4) - Брокер (5)

Оператор ЭВМ (4) - Манекенщица (6)

Фотокорреспондент (5) - Реставратор (6)

Озеленитель (1) - Биолог-исследователь (2)

Водитель (1) - Бортпроводник (3)

Метролог (1) - Картограф (4)

Радиомонтажник(1) - Художник по дереву (6)

Геолог (2) - Переводчик-гид (3)

Журналист (5) - Режиссер (6)

Библиограф (2) - Аудитор (4)

Фармацевт (2) - Юрисконсульт (3)

Генетик (2) - Архитектор (6)

Продавец (3) - Оператор почтовой связи (4)

Социальный работник (3) - Предприниматель (5)

Преподаватель вуза (3) - Музыкант-исполнитель (6)

Экономист (4) - Менеджер (5)

Корректор (4) - Дирижер (6)

Инспектор таможни (5) - Художник-модельер (6)

Телефонист (1) - Орнитолог (2)

Агроном (1) - Топограф (4)

Лесник (1) - Директор (5)

Мастер по пошиву одежды (1) - Хореограф (6)

Историк (2) - Инспектор ГАИ (4)

Антрополог (2) - Экскурсовод (3)

Вирусолог (2) - Актер (6)

Официант (3) - Товаровед (5)

Главный бухгалтер (4) - Инспектор уголовного розыска (5)

Парикмахер-модельер (6) - Психолог (3)

Пчеловод (1) - Коммерсант (5)

Судья (3) - Стенографист (4)

Подсчитай количество плюсов в бланке ответов. Максимальное количество плюсов указывает на принадлежность к од ному из шести профессиональных типов.

1. Реалистический тип

Профессионалы данного типа склонны заниматься конкретными вещами и их использованием, отдают предпочтение занятиям, требующим применения физической силы, ловкости. Ориентированы в основном на практический труд, быстрый результат деятельности. Способности к общению с людьми, формулировке и изложению мыслей развиты слабее.

Чаще люди этого типа выбирают профессии механика, электрика, инженера, агронома, садовода, кондитера, повара и другие профессии, которые предполагают решение конкретных задач, наличие подвижности, настойчивости, связь с техникой. Общение не является ведущим в структуре деятельности.

2. Интеллектуальный тип

Профессионалы данного типа отличаются аналитичностью, рационализмом, независимостью, оригинальностью, не склонны ориентироваться на социальные нормы.

Обладают достаточно развитыми математическими способностями, хорошей формулировкой и изложением мыслей, склонностью к решению логических, абстрактных задач.

Люди этого типа предпочитают профессии научно-исследовательского направления: ботаник, физик, философ, программист и другие, в деятельности которых необходимы творческие способности и нестандартное мышление. Общение не является ведущим видом деятельности.

Сфера общения в таких видах деятельности ограничена и не является ведущей, что вполне устраивает данный тип лично сти. Коммуникативные и организаторские способности развиты слабо, но зато прекрасно развиты исполнительские качества.

3. Социальный тип

Профессионалы данного типа гуманны, чувствительны, активны, ориентированы на социальные нормы, способны к сопереживанию, умению понять эмоциональное состояние другого человека.

Обладают хорошими вербальными (словесными) способностями, с удовольствием общаются с людьми. Математические способности развиты слабее.

Люди этого типа ориентированы на труд, главным содержанием которого является взаимодействие с другими людьми, возможность решать задачи, предполагающие анализ поведения и обучения людей. Возможные сферы деятельности: обучение, лечение, обслуживание и другие, требующие постоянного контакта и общения с людьми, способностей к убеждению.

4. Артистический тип

Профессионалы данного типа оригинальны, независимы в принятии решений, редко ориентируются на социальные нормы и одобрение, обладают необычным взглядом на жизнь, гибкостью и скоростью мышления, высокой эмоциональной чувствительностью. Отношения с людьми строят, опираясь на свои ощущения, эмоции, воображение, интуицию. Обладают хорошей реакцией и обостренным восприятием. Любят и умеют общаться.

Профессиональная предрасположенность в наибольшей степени связана с актерско-сценической, музыкальной, изобразительной деятельностью.

5. Предприимчивый тип

Профессионалы данного типа находчивы, практичны, быстро ориентируются в сложной обстановке, склонны к самостоятельному принятию решений, социальной активности, лидерству; имеют тягу к приключениям (возможно, авантюрным). Обладают достаточно развитыми коммуникативными способностями.

Не предрасположены к занятиям, требующим усидчивости, большой и длительной концентрации внимания. Предпочитают деятельность, требующую энергии, организаторских способностей. Профессии: предприниматель, менеджер, продюсер и другие, связанные с руководством, управлением и влиянием на разных людей в разных ситуациях.

6. Конвенциональный тип

Профессионалы данного типа практичны, конкретны, не любят отступать от задуманного, энергичны, ориентированы на социальные нормы.

Предпочитают четко определенную деятельность, выбирают из окружающей среды цели и задачи, поставленные перед ними обычаями и обществом. В основном выбирают профессии, связанные с канцелярскими и расчетными работами, со зданием и оформлением документов, установлением количественных соотношений между числами, системами условных знаков.

Тест Рокича «Ценностные ориентации»

Система ценностных ориентации определяет содержательную сторону направленности личности и составляет основу ее отношений к окружающему миру, к другим людям, к себе самой, основу мировоззрения и ядро мотивации жизнедеятельности, основу жизненной концепции и «философии жизни».

Наиболее распространенной в настоящее время является методика изучения ценностных ориентации М. Рокича, основанная на прямом ранжировании списка ценностей. Последнее обстоятельство заставляет многих авторов сомневаться в надежности методики, так как ее результат сильно зависит от адекватности самооценки испытуемого. Поэтому данные, полученные с помощью теста Рокича желательно подкреплять данными других методик.

М. Рокич различает два класса ценностей:

терминальные – убеждения в том, что конечная цель индивидуального существования стоит того, чтобы к ней стремиться;

инструментальные – убеждения в том, что какой-то образ действий или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации.

Это деление соответствует традиционному делению на ценности-цели и ценности-средства.

Респонденту предъявлены два списка ценностей (по 18 в каждом), либо на листах бумаги в алфавитном порядке, либо на карточках. В списках испытуемый присваивает каждой ценности ранговый номер, а карточки раскладывает по порядку значимости. Последняя форма подачи материала дает более надежные результаты. Вначале предъявляется набор терминальных, а затем набор инструментальных ценностей.

Инструкция: «Сейчас Вам будет предъявлен набор из 18 карточек с обозначением ценностей. Ваша задача – разложить их по порядку значимости для Вас как принципов, которыми Вы руководствуетесь в Вашей жизни.

Внимательно изучите таблицу и, выбрав ту ценность, которая для Вас наиболее значима, поместите ее на первое место. Затем выберите вторую по значимости ценность и поместите ее вслед за первой. Затем проделайте то же со всеми оставшимися ценностями. Наименее важная останется последней и займет 18 место.

Разработайте не спеша, вдумчиво. Конечный результат должен отражать Вашу истинную позицию».

Бланк тестируемого по методике «Ценностные ориентации (М. Рокич) приведен в приложении 2.

Анализируя иерархию ценностей, следует обратить внимание на их группировку испытуемым в содержательные блоки по разным основаниям. Так, например, выделяются «конкретные» и «абстрактные» ценности, ценности профессиональной самореализации и личной жизни и т.д. Инструментальные ценности могут группироваться в этические ценности, ценности общения, ценности дела; индивидуалистические и конформистские ценности, альтруистические ценности; ценности самоутверждения и ценности принятия других и т.д. Это далеко не все возможности субъективного структурирования системы ценностных ориентации. Психолог должен попытаться уловить индивидуальную закономерность. Если не удается выявить ни одной закономерности, можно предположить несформированность у респондента системы ценностей или даже неискренность ответов.

Ориентационная анкета

Для определения личностной направленности в настоящее время используется Ориентационная (ориентировочная) анкета, впервые опубликованная Б. Бассом в 1967 г.

Анкета состоит из 27 пунктов-суждений, по каждому из которых возможны три варианта ответов, соответствующие трем видам направленности личности. Респондент должен выбрать один ответ, который в наибольшей степени выражает его мнение или соответствует реальности, и еще один, который, наоборот, наиболее далек от его мнения или же наименее соответствует реальности. Ответ «наиболее» получает 2 балла, «наименее» – О, оставшийся невыбранным – 1 балл. Баллы, набранные по всем 27 пунктам, суммируются для каждого вида направленности отдельно.

С помощью методики выявляются следующие направленности:

1. Направленность на себя (Я) – ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, агрессивность в достижении статуса, властность, склонность к соперничеству, раздражительность, тревожность, интровертированность.

2. Направленность на общение (О)– стремление при любых условиях поддерживать отношения с людьми, ориентация на совместную деятельность, но часто в ущерб выполнению конкретных заданий или оказанию искренней помощи людям, ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми.

3. Направленность на дело (Д) – заинтересованность в решении деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели.

Инструкция: «Опросный лист состоит из 27 пунктов. По каждому из них возможны три варианта ответов: А, Б, В.

1. Из ответов на каждый из пунктов выберите тот, который лучше всего выражает Вашу точку зрения по данному вопросу. Возможно, что какие-то из вариантов ответов покажутся Вам равноценными. Тем не менее, мы просим Вас отобрать из них только один, а именно тот, который в наибольшей степени отвечает Вашему мнению и более всего ценен для Вас.

Букву, которой обозначен ответ (А, Б, В), напишите на листе для записи ответов рядом с номером соответствующего пункта (1-27) под рубрикой «больше всего».

2. Затем из ответов на каждый из пунктов выберите тот, который дальше всего отстоит от Вашей точки зрения, наименее для Вас ценен. Букву, которой обозначен ответ, вновь напишите на листе для записи ответов рядом с номером соответствующего пункта, в столбце под рубрикой «меньше всего».

3. Таким образом, для ответа на каждый из вопросов Вы используете две буквы, которые и запишите в соответствующие столбцы. Остальные ответы нигде не записываются.

Старайтесь быть максимально правдивым. Среди вариантов ответа нет «хороших» или «плохих», поэтому не старайтесь угадать, какой из ответов является «правильным» или «лучшим» для Вас.

Бланки опроса и ключ к методике определения направленности личности приведен в приложении 3.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕННОСТИ ЛИЧНОСТИ

1. Наибольшее удовлетворение я получаю от:

А. Одобрения моей работы;

Б. Сознания того, что работа сделана хорошо;

В. Сознания того, что меня окружают друзья.

2. Если бы я играл в футбол (волейбол, баскетбол), то я хотел бы быть:

А. Тренером, который разрабатывает тактику игры;

Б. Известным игроком;

В. Выбранным капитаном команды.

3. По-моему, лучшим педагогом является тот, кто:

А. Проявляет интерес к учащимся и к каждому имеет индивидуальный подход;

Б. Вызывает интерес к предмету так, что учащиеся с удовольствием углубляют свои знания в этом предмете;

В. Создает в коллективе такую атмосферу, при которой никто не боится высказать свое мнение.

4. Мне нравится, когда люди:

А. Радуются выполненной работе;

Б. С удовольствием работают в коллективе;

В. Стремятся выполнить свою работу лучше других.

5. Я хотел бы, чтобы мои друзья:

А. Были отзывчивы и помогали людям, когда для этого представляются возможности;

Б. Были верны и преданы мне;

В. Были умными и интересными людьми.

6. Лучшими друзьями я считаю тех:

А. С кем складываются хорошие взаимоотношения;

Б. На кого всегда можно положиться;

В. Кто может многого достичь в жизни.

7. Больше всего я не люблю:

А. Когда у меня что-то не получается;

Б. Когда портятся отношения с товарищами;

В. Когда меня критикуют.

8. По-моему, хуже всего, когда педагог:

А. Не скрывает, что некоторые учащиеся ему несимпатичны, насмехается и подшучивает над ними;

Б. Вызывает дух соперничества в коллективе;

В. Недостаточно хорошо знает свой предмет.

9. В детстве мне больше всего нравилось:

А. Проводить время с друзьями;

Б. Ощущение выполненных дел;

В. Когда меня за что-нибудь хвалили.

10. Я хотел бы быть похожим на тех, кто:

А. Добился успеха в жизни;

Б. По-настоящему увлечен своим делом;

В. Отличается дружелюбием и доброжелательностью.

11. В первую очередь школа должна:

А. Научить решать задачи, которые ставит жизнь;

Б. Развивать прежде всего индивидуальные способности ученика;

В. Воспитывать качества, помогающие взаимодействовать с людьми.

12. Если бы у меня было больше свободного времени, охотнее всего я использовал бы его:

А. Для общения с друзьями;

Б. Для отдыха и развлечений;

В. Для своих любимых дел и самообразования.

13. Наибольших успехов я добиваюсь, когда:

А. Работаю с людьми, которые мне симпатичны;

Б. У меня интересная работа;

В. Мои усилия хорошо вознаграждаются.

14. Я люблю, когда:

А. Другие люди меня ценят;

Б. Испытывать удовлетворение от выполненной работы;

В. Приятно провожу время с друзьями.

15. Если бы обо мне решили написать в газете, мне бы хотелось, чтобы:

А. Рассказали о каком-либо интересном деле, связанным с учебой, работой, спортом и т.п., в котором мне довелось участвовать.

Б. Написали о моей деятельности;

В. Обязательно рассказали о коллективе, в котором я работаю.

16. Лучше всего я учусь, если преподаватель:

А. Имеет ко мне индивидуальный подход;

Б. Сумеет вызвать у меня интерес к предмету;

В. Устраивает коллективные обсуждения изучаемых проблем.

17. Для меня нет ничего хуже, чем:

А. Оскорбление личного достоинства;

Б. Неудача при выполнении важного дела;

В. Потеря друзей.

18. Больше всего я ценю:

А. Успех;

Б. Возможности хорошей совместной работы;

В. Здравый практичный ум и смекалку.

19. Я не люблю людей, которые:

А. Считают себя хуже других;

Б. Часто ссорятся и конфликтуют;

В. Возражают против всего нового.

20. Приятно, когда:

А. Работаешь над важным для всех делом;

Б. Имеешь много друзей;

В. Вызываешь восхищение и всем нравишься.

21. По-моему, в первую очередь руководитель должен быть:

А. Доступным;

Б. Авторитетным;

В. Требовательным.

22. В свободное время я охотно прочитал бы книги:

А. О том, как заводить друзей и поддерживать хорошие отношения с людьми;

Б. О жизни знаменитых и интересных людей;

В. О последних достижениях науки и техники.

23. Если бы у меня были способности к музыке, я предпочел бы быть:

А. Дирижером;

Б. Композитором;

В. Солистом.

24. Мне бы хотелось:

А. Придумать интересный конкурс;

Б. Победить в конкурсе;

В. Организовать конкурс и руководить им.

25. Для меня важнее всего знать:

А. Что я хочу сделать;

Б. Как достичь цели;

В. Как организовать людей для достижения цели.

26. Человек должен стремиться к тому, чтобы:

А. Другие были им довольны;

Б. Прежде всего выполнить свою задачу;

В. Его не нужно было упрекать за выполненную работу.

27. Лучше всего я отдыхаю в свободное время:

А. В общении с друзьями;

Б. Просматривая развлекательные фильмы;

В. Занимаясь своим любимым делом.

В испытании принимали участие все сотрудники банка по отделению АКБ РосБанк Южная Якутия в количестве: 30 человек, работающих в банке более 1 года (из них 18 человек – руководящие должности), 30 человек, работающих в банке менее 1 года (из них 5 – руководящие должности). Структура по половозрастному признаку приведена на диаграммах (рис. 4 и 5).

Рисунок 4. Половозрастная характеристика испытуемых, работающих более 1 года

Рисунок 5. Половозрастная характеристика испытуемых, работающих менее 1 года

Таким образом, среднее количество испытуемых: женщин – 58%, мужчин – 42%, среднее количество испытуемых сотрудников менее 25 лет – 30%, от 25 до 35 лет – 55%, от 35 лет и старше – 15%.

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ И ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ АКБ РОСБАНК

3.1 Анализ мотивационных потребностей сотрудников банка по результатам исследования

По результатам проведенного в АКБ РосБанк опроса можно сделать следующие выводы.

Согласно методике Голланда сотрудники, проработавшие более года в АКБ РосБанк имеют следующие вариации по типам (рис. 6, 7).

Рисунок 6

Рисунок 7

Согласно диаграмме на рисунке 6 можно сделать вывод, что сотрудники, проработавшие более года имеют ярко выраженную интеллектуальную направленность, предприимчивый тип людей находится на втором месте. Сотрудники, имеющие предпринимательские задатки, на 80% состоят из руководящих должностей по возрасту от 25 до 35 лет. Интересно заметить, что по первой части теста (при оценке сотрудниками своих наклонностей самостоятельно) можно сказать, что около 60% на самом деле не выделяют в себе предпринимательскую способность. Сотрудники, имеющие артистические наклонности, состоят в основном из младших сотрудников (помощников) и обслуживающего персонала. Сотрудники, обладающие конвенциональными задатками, на 100% находятся в возрасте старше 35 лет.

Рассматривая диаграмму на рисунке 7, можно заметить, что основная масса испытуемых относится к предприимчивому типу (60% из них – люди, младше 25 лет, 68% оценивают предпринимательские способности у себя самостоятельно). На втором месте находится интеллектуальный тип (21% испытуемых), из них 80% - младший руководящий состав возрастом от 25 до 35 лет. Среди сотрудников, проработавших в банке менее 1 года наблюдается рост людей с артистическими наклонностями (более чем в 2 раза). Это можно объяснить также средним возрастом испытуемых (маленький) и статусом в организационной структуре (младший персонал). Среди этих сотрудников также увеличилась доля конвенционального типа людей – сотрудники, ориентированные на результат в работе, подчинение, социальную направленность. Это в общем основные качества для приходящих сотрудников, которые по мере карьерного роста переходят в предприимчивые и реалистические типы.

Однако по результатам теста данные различаются незначительно, что позволяет сделать вывод о недостаточности полученных сведений для анализа мотивационной политики банка и ценностных ориентаций сотрудников.

В общем можно сделать вывод о правильной политике подбора кадров на предприятии – политика руководителей очевидна. На работу принимаются сотрудники, имеющие необходимые деловые качества, профессиональные навыки на младшие обслуживающие и руководящие посты. На старшие руководящие посты формирование кадров происходит в основном за счет внутреннего набора сотрудников, уже имеющие ценностные ориентации компании, соблюдающие определенные правила, деловую этику, имидж компании, владеющие навыками корпоративной культуры предприятия. С помощью наставничества эти же качества прививаются людям, только что поступившим на работу.

Результаты исследования ценностных ориентаций у испытуемых, работающих более 1 года и менее 1 года (сравнительный анализ) по методике «Ценностные ориентации» М.Рокича (терминальные ценности) приведен в таблицах 3.1. и 3.2.

Таблица 3.1

Согласно проведенным исследованиям, среди сотрудников, проработавших более года, наиболее значимыми ценностями являются:

На 1 месте – счастливая семейная жизнь;

На 2 месте – материально обеспеченная жизнь;

На 3 месте – здоровье.

Среди сотрудников, проработавших менее 1 года, наиболее значимыми ценностями являются:

На 1 месте – общественное призвание;

На 2 месте – продуктивная жизнь (максимально полное использование своих возможностей, сил и способностей);

На 3 месте – наличие хороших и верных друзей.

В различиях между ценностями сотрудников разного типа наибольший размер имеют счастливая семейная жизнь, материальная обеспеченность, общественное призвание.

Таким образом, сотрудники, работающие больше года имеют более фундаментальные ценности, ориентированные лично на себя, на семью, здоровье, нежели, чем на трудовую, творческую деятельность. Для этих сотрудников мотивация должна быть направлена на материальное обеспечение, охрану и рациональную организацию труда, обеспечение психологического и здорового климата в коллективе, борьбу со стрессами. Для сотрудников, только поступивших на работу, наибольшими ценностями являются продуктивность деятельности, свобода в мышлении, наличие благоприятной дружеской атмосферы в коллективе, общественное призвание. Для них необходима мотивация, имеющая социально-психологическую направленность – обеспечение возможностей для свободной деятельности, соревновательный момент деятельности, похвала, награды, призвание, интерес к работе, творческая направленность труда.

Таблица 3.2

Согласно проведенным исследованиям, среди инструментальных ценностей сотрудников, работающих более года, наиболее значимыми являются: ответственность, дисциплинированность, широта взглядов, честность – ценности, более ориентированные на работу и рабочую атмосферу. Среди ценностей, имеющих значимость для сотрудников, только начавших работу в исследуемой компании, ярко выделяются следующие: жизнерадостность, образованность, смелость в отстаивании взглядов – ценности, ориентированные на карьеру, творческую деятельность, лидерство.

Анализ ориентации ценностей по методике Басса приведем в аналитических диаграммах (рисунок 8 и 9).

Рисунок 8

Рисунок 9

Согласно проведенному исследованию, сотрудники, работающие более года имеют ярко выраженную направленность на себя, направленность на дело составляет всего 39% (из них 75% - руководящие должности). Сотрудники, работающие менее года, имеют направленность на общение (около половины), а направленность на дело имеют еще меньшую – 23%, из них – 60% младшие руководящие должности).

Таким образом, согласно проведенному исследованию, можно заметить, что политика предприятия в области формирования и совершенствования корпоративной культуры слабая, мотивационная политика не имеет четко направленных действий, различий по потребностям и ценностям сотрудников.

3.2 Рекомендации по направлениям усовершенствования мотивационной политики

Исходя из проведенных исследований можно сделать вывод, что подход к мотивации сотрудников, работающих более 1 года должен содержать экономическую направленность (в большей степени), рациональную организацию труда, борьбу со стрессами на работе, ротацию кадров, а сотрудников, проработавших менее года – направленность на развитие карьеры, возможность профессионального и творческого роста, планирование карьеры.

Для сотрудников, проработавших менее года, ставящих своей целью развитие карьеры можно посоветовать АКБ РосБанк использовать стратегию планирования кадрового резерва.

Управление кадровым резервом – это неотъемлемая часть формирования и использования кадрового потенциала на современном предприятии.

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового резерва.

На стадии бурного роста рынка возник серьезный дефицит в профессионалах в разных областях деятельности. Только выращивание собственных профессионалов может обезопасить компании от возникновения незакрываемых вакансий. При кризисе сохранение собственного кадрового потенциала дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками.

Цели создания и управления кадровым резервом в АКБ РосБанк:

§  обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала;

§  формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании.

При серьезном и глубоком отношении к работе с кадровым резервом, на определенном этапе развития возникает проблема категоризации кадрового резерва. Наиболее оптимальным является выделение следующих категорий кадрового резерва, которое позволяет объединить все достоинства планирования замещений, планирования преемственности и управления талантами.

Стратегический резерв – кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории, как правило, относятся резервисты с высоким потенциалом и талантливые сотрудники. Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

Оперативный резерв – кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности.

Исходя из категорий кадрового резерва можно сформулировать для каждой категории основные стратегии управления кадровым резервом:

Для стратегического резерва:

- наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов;

- наилучшее развитие и использование профессионального или управленческого потенциала резервистов.

Для оперативного резерва:

- проявление природных возможностей резервистов без создания особых условий для развития;

- создание резерва замещения на максимальное количество должностей.

Для АКБ РосБанк в настоящий момент времени можно использовать стратегию наилучшего развития и применения личностного потенциала сотрудников, которая применяется для управления стратегическим кадровым резервом. Компания должна выбрать два пути управления:

1.  Выявить талант кандидата на входе в компанию, подбирая позицию под талант человека.

2.  Определить, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и переместить их на лучшую для них должность.

Если фирма выберет такую стратегию управления талантами, она должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций, пока талант не найдет себя и свое место в компании, риск ошибки также очень высок.

Принципы формирования такого подхода определяют, что лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания.

В настоящее время большинство российских предпринимателей считают этот подход нереальным в российских условиях из-за больших трудозатрат руководителей и специалистов по управлению персоналом, значительных инвестиций в развитие без гарантированной отдачи, необходимости индивидуального подхода к каждому резервисту и неопределенности их самореализации. Однако такой подход может быть крайне эффективен при взаимодействии с учебными заведениями различных ступеней и при найме выпускников. В этом случае инвестиции не столь значительны, а риск невозврата инвестиций или ошибок найма не столь высок, что позволяет готовить несколько больше талантливых потенциальных резервистов, чем реально требуется компании сегодня, с расчетом на долгосрочное развитие, чтобы выявить настоящих самородков.

Для достижения стратегических целей компании наиболее эффективным является сочетание нескольких стратегий управления кадровым резервом, поэтому в дополнение к имеющейся стратегии управления талантами для АКБ РосБанк рекомендуется использовать стратегию создания резерва замещения на максимальное количество должностей. Эта стратегия достаточно удобна для коммерческого предприятия из-за большого количества должностей. Основной принцип данной стратегии – формирование резерва под максимальное количество должностей, кроме самых нижних уровней вспомогательного персонала. Компании важно, чтобы не было простоев позиции, возникшую пустоту сразу же заполняют внутренними резервами. В таком случае подбор с внешнего рынка идет в основном на низовые позиции, после чего сотрудников развивают для роста наверх или по горизонтали. Эта стратегия используется для оперативного резерва. В этом случае речь идет не о развитии, а скорее об обучении резервиста под конкретную должность.

Такой метод косвенной мотивации как ротация, планирование карьеры, можно использовать в организации как для сотрудников, имеющих опыт работы в организации, так и для новых сотрудников.

Основным направлением совершенствования эффективности использования кадрового потенциала является устранение текучести кадров. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические и иные трудности. Излишняя текучесть персонала, в соответствии с данными западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. Текучесть мешает создать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Наиболее общие причины текучести кадров:

§  неудовлетворенность оплатой труда;

§  неудовлетворенность характером и содержанием труда;

§  плохие взаимоотношения с коллегами по работе;

§  неудовлетворенность организацией труда и производства;

§  отсутствие продвижения и профессионального роста;

§  желание сменить профессию.

Комплексное воздействие факторов, вызывающих текучесть, требует такого же комплексного воздействия на нее. Одним из способов, снимающих остроту проблемы текучести среди компетентных работников, является использование возможностей внутреннего перемещения в рамках организации (кадровая ротация). Существуют варианты изменения работы, которые способствовали бы увеличению творческого элемента в работе и препятствовали бы уходу сотрудника:

1)  горизонтальное перемещение между существующими должностями (например, кассир – оператор – экономист по работе с клиентами);

2)  конструирование позиций так, чтобы новая работа требовала новых знаний и навыков;

3)  передвижение технических экспертов на позиции, предусматривающие руководство другими техническими работниками;

4)  использование некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях организации.

Таким образом, не позволяя сотруднику уйти и не повышая его, можно уменьшить напряжение и увеличить отдачу работника.

Одним из способов мотивации молодых руководителей и сотрудников является планирование карьеры. Для совершенствования социально-психологических методов работы предприятий необходимо постоянно отслеживать индивидуальные качества и достижения работников предприятий, не ограничиваться информацией, имеющейся на момент поступления на работу, следить за успехами и планировать профессиональную карьеру каждого способного специалиста. Для работника данная работа полезна тем, что он может видеть связь между своими действиями и конечным результатом. Для предприятия такого рода исследования важны тем, что когда возникает потребность приглашения специалиста на появившуюся вакансию, этот поиск из субъективного и спонтанного переходит в системно организованный и мотивированный.

Необходимо также повышать уровень знаний руководителей, особенно молодых в области психологии управления и делового общения.

Еще одной кадровой проблемой организации является отсутствие штатного психолога, необходимого в крупной организации (более 400 сотрудников). Работа психолога должна способствовать улучшению эффективности использования кадрового потенциала и определять основные направления формирования структуры кадров.

Стратегия кадровой работы крупной фирмы должна развивать деятельность психологических и кадровых служб в нескольких направлениях:

1.  Задача психологов – помощь в понимании людьми своей силы или слабости, нужд, интересов, социального и рабочего окружения.

2.  Психологи должны помочь руководству организации построить грамотную политику развития сотрудников и обучить руководителей проводить ее, это должно способствовать развитию доверия служащих и увеличить стремление к достижениям и инновациям.

3.  Обеспечение условий для сохранения персонала и устранения текучести кадров должно начинаться одновременно с анализом и корректировкой организационной структурой всей фирмы.

Главной причиной работы психолога на предприятии является то, что важнейшей задачей для современной организации в условиях рыночной экономики является предоставление работникам общедоступной социально-психологической помощи, профилактика стрессов и уменьшение социальной напряженности на работе.

Актуальность проблемы стресса для населения России в последние годы все более возрастает, что связано с процессами общественно-экономических изменений, экономическим кризисом. При этом значительная часть населения оказывается подверженной социально-стрессовым расстройствам, люди теряют социальную приспособляемость, приобретают неуверенность в завтрашнем дне, испытывают сомнения в жизненном смысле вследствие девальвации привычных ценностей, что неизбежно приводит к снижению трудоспособности и производительности на производстве.

Отсюда вывод и для работников, и для работодателей: для достижения успеха человек должен быть в состоянии умеренного возбуждения. При чрезмерном волнении, когда он выведен из себя, не следует ждать позитивных результатов.

Очевидно, что в сегодняшнем мире многие нуждаются в управлении стрессами. Для решения этой проблемы нет единственно верного средства, однако необходимо разработать управленческие стратегии, направленные на устранение стрессов и срывов на работе (таблица 3.4).

Управленческие стратегии, направленные на устранение стресса

Таблица 3.4

В целях корпоративной защиты от стрессов необходимо внедрить данные стратегии, а также наладить обратную связь между руководством и сотрудниками, предоставлять сотрудникам прозрачную, открытую информацию об организации, сделать максимально возможным участие сотрудников в управлении, выработать более четкие требования к сотрудникам и оценке их деятельности, проведение групповых тренингов.

Улучшение параметров работы – одно из мотивирующих мероприятий. Работа должна удовлетворять основным параметрам – разнообразие умений и навыков, целостность, важность, автономия, обратная связь. Это мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Основные методы улучшения параметров работы сводятся к следующему:

1)  Повышение разнообразия умений и навыков – ротация кадров, карьерное планирование, помощь сотрудника в качестве наставника и консультанта-эксперта, материальное поощрение, соревновательные мероприятия. Также нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника, это стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей.

2)  Повышение целостности работы – может быть достигнуто за счет добавления каких-либо связанных с ней задач (подготовительных или заключительных операций, контроля). Работник испытывает большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Объединение нескольких операций в одну улучшит многие показатели работы – от временных до стимуляционных.

3)  Повышение важности работы – при формулировке абсолютного любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы.

4)  Увеличение автономии – передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение. К таким вопросам как правило относятся темп и время выполнения работы, инструменты, материалы, оборудование.

5)  Усиление обратной связи – постановка конкретных и четких целей, введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. Внешняя обратная связь заключается в том, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Экономическая мотивация

Существует несколько основных положений о премиях, которые являются универсальными для любой фирмы:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная и групповая работа;

- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

- работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Одним из значащих моментов для молодых сотрудников является корпоративная культура организации, оказывающая влияние на ценностные ориентации сотрудников, направленные на действие и результат. Сотрудники должны осознавать значимость имиджа и культуры, гордиться им. Это является одним из моментов групповой мотивации сотрудников, сплочения сотрудников, работающих более года и менее года.

Крупная фирма является корпорацией, а это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами организации, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности фирмы они разделяют, их отношение к ценностям и нормам.

Организационная культура предприятия влияет и во многом определяет результаты его производственной деятельности, поскольку она является важным системообразующим фактором производства. Организационная культура предприятия как система элементов лежит в основе организации управления всеми факторами производства (материалы, трудовые ресурсы, капитал и информация). Соответственно сильная организационная культура обусловливает функционирование предприятия как сложной и открытой системы.

В основе любой предпринимательской культуры должна лежать организационная культура, которая характеризует комплекс взаимодействующих факторов, включающих в себя опыт прошлого и настоящего, социальную систему предприятия, структурные характеристики, взгляды, правила и нормы хозяйственного поведения конкретной экономической системы.

Существуют следующие методы поддержания корпоративной культуры:

1.  Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы – наилучший способ показать наличие корпоративной культуры, ценностей и норм. В организациях, где человек заявлен как ценность номер один, формируется соответствующее отношение коллектива к руководителям.

2.  Благодаря повторяющимся действиям руководителей, направленным на определение объектов и предметов внимания, коллективных приоритетов, оценки, контроля, работники постепенно привыкают к тому, что является важным и что ожидается от них.

3.  Моделирование, обучение, тренировка – различные обучающие семинары, видеотренинги.

4.  Критерии определения вознаграждений и статусов, принятия на работу, продвижения, увольнения – культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий, которые привязаны к определенному поведению. Очень важно помнить, что система поощрений должна быть общей и единой для всех.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала – один из важнейших факторов успешной организации трудового потенциала и развития деятельности компании.

Основной целью мотивации является формирование у команды и, в частности, у каждого сотрудника понимания задач, миссии компании, деятельности, нацеленной на результат, корпоративной культуры и ценностных ориентаций.

Мотивация персонала может быть как групповой, так и индивидуальной. В процессе групповой мотивации достигается цель укрепления командных навыков, сотрудничества, взаимоподдержки. Индивидуальная мотивация предполагает развитие каждого сотрудника в отдельности, удовлетворения его потребностей.

Мотивация так или иначе должна основываться на удовлетворении потребностей, выявление сущности которых и является актуальной задачей данного исследования. Во многих мотивационных теориях рассмотрена градация потребностей и ценностных ориентаций сотрудников по критериям возраста, пола, профессии, социального статуса, однако нигде не были рассмотрены различия в ценностных ориентациях для сотрудников, имеющих различный по времени опыт работы в определенной фирме.

Анализ процесса мотивации в организации как цель дипломного исследования позволил выделить основную гипотезу – существование различий между ценностями и потребностями, профессиональной направленностью сотрудников, имеющих разный по времени опыт работы в компании.

В процессе достижения поставленной цели исследования были исследованы теоретические аспекты мотивации как элемента кадрового менеджмента в организации.

Мотивация – своеобразный побудительный мотив сотрудников к эффективной и целенаправленной деятельности. Формы мотивационного воздействия различны, но согласно всем мотивационным теориям они подразделяются на экономические (материальные) и неэкономические (социально-психологические) методы.

Мотивационная политика – это система построения мотивации фирмы, разработка, внедрение и оценка эффективности мотивационных мероприятий.

Для того, чтобы оценить эффективность мотивации персонала в организации используются методы экономической эффективности, основанные на затратах и экономическом эффекте. В общем виде методику можно представить в виде следующего подхода: затраты на мотивацию не должны превышать прибыль, полученную от внедрения мероприятий.

В качестве объекта исследования были выбраны сотрудники АКБ Росбанк - многопрофильный частный финансовый институт, один из лидеров российской банковской системы.

Кадровую политику банка можно охарактеризовать как условно-эффективную, поскольку в банке не существует системного подхода как к подбору, так и к мотивации кадров. Основной кадровой проблемой банка можно считать высокую текучесть кадров, организация эффективности использования трудовых ресурсов.

Для исследования мотивационных потребностей и ценностных ориентаций в организации были использованы следующие методики:

1.Методика «Ценностные ориентации» (М.Рокич). Основана на прямом ранжировании списка ценностей. Различают два класса ценностей: терминальные и инструментальные.

2. Определение направленности личности. (Ориентационная анкета). Б.Басс. Состоит из 27 пунктов-суждений, по каждому из которых возможны три варианта ответов, соответствующие трем видам направленности личности. (Направленность на себя, направленность на общение, направленность на дело).

3. Опросник профессиональной направленности Д. Голланда. Методика предназначена для определения профессиональной направленности личности. (Выберите одну из двух предлагаемых профессий, но не с точки зрения престижности, а с точки зрения ее сути: «Могу ли я заниматься данным видом деятельности, хочу ли я этого?»).

Согласно проведенным исследованиям, первоначальная гипотеза исследования была подтверждена: мотивационные потребности и ценностные ориентации персонала, имеющего различный по времени опыт работы в исследуемом предприятии, действительно отличаются.

В общем виде потребности и ценности сотрудников, работающих более года имеют личную окраску, направлены на удовлетворение потребностей для себя и семьи: здоровье, материальные ценности, т.е. являются более фундаментальными, но не направленными на результат. Однако профессиональные приоритетные качества таких сотрудников, выявленные по предложенным методикам имеют и деятельностную направленность: это ответственность, честность, дисциплинированность. Среди сотрудников, работающих менее года потребностями являются – лидерство, творческая и дружеская атмосфера в коллективе, соревновательный эффект, возможность приобрести профессиональные качества и знания, карьерный рост.

Исходя из этого, мотивационная политиккомпании для молодых сотрудников должна быть направлена на планирование карьеры, формирование кадрового резерва, творческие конкурсы и деятельность, участие в прибыли, изучение корпоративной культуры, ротация кадров, обучающие мероприятия. Политика мотивации для сотрудников, давно работающих в компании, направляется более на экономическую сторону – материальные поощрения, разумная организация труда и отдыха, борьба со стрессами, ротация кадров.

Сегодняшняя ситуация на рынке труда отражает глобальные направления развития бизнеса, поэтому именно сейчас, как в любом переходном периоде можно получить весомое конкурентное преимущество, если выстроить управление персоналом в соответствии с новыми тенденциями.

Концепция кадровой политики и применение современных методов и мотивации ориентируется на профессиональную подготовку кадров, внедрение системы ротации кадров на предприятиях, материальное стимулирование. Но эти задачи невозможно решить, не изменив отношение организаций к своим кадрам, и изменения должны быть не только на бумаге, они должны произойти и в сознании каждого руководителя на уровне его конкретных действий.

Нельзя хорошо управлять, не зная людей, не зная их возможностей, способностей, квалификации не только в производственной сфере, но и их психологических особенностей, которые необходимы для решения как производственных, так и социальных задач. Сама профессия руководителя аккумулирует большой потенциал научного знания о человеке, о его взаимодействии с другими людьми, окружающей производственной средой и прежде всего о управлении, психологии, социологии, праве, экономике. Важнейшая ценность практики управления персоналом состоит в том, что при продуманной ее организации она способна обеспечивать профессионализм персонала, творческое отношение его к труду.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2007. – 496 с.

2.  Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2001. – 411 с.

3.  Вотякова И.В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы: современный аспект // Управление персоналом, № 2. 2009. С. 44-46.

4.  Галенко В.П., Страхова О.А, Файбушевич С.И. «Управление персоналом и эффективность предприятий»- М.; Наука 2002. – 340 с.

5.  Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Направления кадровой политики организации // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92.

6.  Зорина Э. «Ключевые показатели эффективности» как инструмент управления персоналом // Управление персоналом, № 4. 2009. С. 49-52.

7.  Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1996. – 429 с.

8.  Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: Учебное пособие – 3-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов. Г.А. Мамед-Зале, Т.А. Родкина. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 480 с.

9.  Кириллов Л. Методы совершенствования кадровой политики // Управление персоналом.- 2000.- № 6. - С. 26-31.

10.  Киселева А. Управление стрессами и развитие работоспособности персонала – залог успеха деятельности организации // Управление персоналом, № 3. 2009. С. 42-45.

11.  Кулыгина И.А. Управление персоналом: учебное пособие / И.А. Кулыгина, Н.А. Каширин, Д.Ю. Пименов. – 2-е изд., испр. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2007. – 106 с.

12.  Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала: учеб. / Т.И. Леженкина. – М.: Маркет ДС, 2010. – 232 с.

13.  Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 312 с.

14.  Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / Вадим Владиславович Музыченко. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 528 с.

15.  Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом, № 4. 2009. С. 44-47.

16.  Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. Санкт-Петербург: ЗАО Издательский дом «Питер»; 2004. – 450 с.

17.  Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высш. шк., 1996. – 406 с.

18.  Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно-практическое пособие / В.П. Пашуто. – М.: КНОРУС, 2005. – 320 с.

19.  Психология и этика делового общения: Учебник для вузов/Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. — 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 415 с.

20.  Радченко О.Л. Влияние организационной культуры на социальную систему предприятия // Вестн. Моск. Ун-та. Сер. 6. Экономика, № 1. 2008. С. 63-70.

21.  Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 1997. – 480 с.

22.  Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер, 2005. – 320 с.

23.  Спивак В.И. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000. – 416 с.

24.  Тугускина Г.Н. Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятий // Управление персоналом, № 2. 2009. С. 73-77.

25.  Тугускина Г.Н. Методика оценки. человеческого капитала предприятий // Управление персоналом, № 3. 2009. С. 42-46.

26.  Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под ред. д.э.н. проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 296 с.

27.  Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

28.  Шамарин А.В., Морозов А.Н., Сухоруков Е.В. Совершенствование процедуры подбора персонала на предприятии // Управление персоналом, № 4. С. 48-50.

29.  Шапиро С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А. Шапиро. – М.: Гросс-Медиа, 2008. – 150 с.

30.  Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях: экспресс-курс. – М.: Высшая школа, 2008. – 400 с.

31.  Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа «Интел – Синтез», 1996. – 491 с.

32.  Экономика и социология труда: Учебное пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и В.А. Чуланова. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 1999. – 564 с.

33.  Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2007. – 324 с.

34.  Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: Питер, 2009. – 240 с.

Приложение 1

Структура персонала АКБ РосБанк отделения Южная Якутия

Приложение 2

МЕТОДИКА «ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ» (М. Рокич)

Бланк тестируемого________________

Список А (терминальные ценности):

Список Б (инструментальные ценности):

Приложение 3

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕННОСТИ ЛИЧНОСТИ

Бланк тестируемого__________________

Ключ

[1] Шапиро С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А. Шапиро. – М.: Гросс-Медиа, 2008. – С. 5-6.

[2] Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях: экспресс-курс. – М.: Высшая школа, 2008. – С. 136-140.

[3] Кулыгина, И.А. Управление персоналом: учебное пособие / И.А. Кулыгина, Н.А. Каширин, Д.Ю. Пименов. – 2-е изд., испр. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2007. – С. 80-82.

[4] Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1996 гл. 6.

[5] Шапиро С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А. Шапиро. – М.: Гросс-Медиа, 2008. – С. 11-13.

[6] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. С. 275.

[7] Шапиро С.А. Мотивация: учебное пособие / С.А. Шапиро. – М.: Гросс-Медиа, 2008. – С. 131.

[8] Там же. С. 131-132.

[9] Киселева А. Управление стрессами и развитие работоспособности персонала – залог успеха деятельности организации // Управление персоналом, № 3. 2009. С. 42-46.

[10] http://azps.ru/tests/indexlomd.php.