Курсовая работа: Мотивация персонала в Российской Федерации

Министерство образования и науки Российской Федерации

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПЕЧАТИ им. Ивана Фёдорова

Кафедра управления рекламным бизнесом

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент» на тему:

«Мотивация персонала в Российской Федерации»

Выполнила студентка группы ВР 3-1,

факультета рекламы и связей с общественностью

Виноградова Екатерина Игоревна

Руководитель курсовой работы: канд. фил. наук,

Сергей Николаевич Миронов

Москва 2011

Оглавление

Введение

ГЛАВА 1.Теоретические основы мотивации

1.1 Понятие мотив, мотивация. Управленческие функции

1.2 Основные подходы и методы мотивации. Содержательные и Процессуальные теории

ГЛАВА 2. Система мотивации в Российской Федерации и Американская модель мотивирования персонала. Общее положение, сходства и различия

2.1 Американская модель мотивирования персонала

2.2 «Загадка русской души». Мотивация персонала в Российской Федерации

ГЛАВА 3. Мотивации персонала компании Parallels. Конкретные рекомендации мотивации в Российской Федерации

3.1 Мотивация в компании Parallels

3.2 Конкретные рекомендации мотивации в Российской Федерации

Заключение

Библиографический список

Введение

В чем же особенности мотивации сотрудников в Российской Федерации? Отличается ли мотивация труда россиянина, американца, китайца, и др.? Необходимо ли для их мотивации использовать различные стимуляционные инструменты? Или наоборот, один и тот же стимуляционный механизм, одни и те же инструменты могут оказывать на всех одинаковое мотивационное влияние?

Основная цель моей курсовой работы - сделать обзор основных и некоторых второстепенных положений мотивации труда, мотивации в Российской Федерации, сравнить ее с мотивациями в других странах.

Главная задача - выявить недостатки, тенденции установившиеся и сделать вывод о том, какой подход является оптимальным в современных рыночных условиях в нашей стране.

Тему мотивации и мотивирования персонала в нашей стране можно считать актуальной, так как на сегодняшний день каждая компания стремится получать максимум прибыли при минимуме затрат, а это невозможно без грамотно подобранных кадров, умения вызывать интерес, грамотно стимулировать работников и умело поддержать и развить его. Такой подход, я уверена, при прочих равных дает максимальный результат. И именно поэтому я выбрала данную тему для своей курсовой работы.

Объектом моей курсовой является - основные методы и модели мотивации труду, а также способы стимулирования персонала.

Предметом является - стимулирование и мотивация к труду персонала организации в России.

ГЛАВА 1. Теоретические основы мотивации

«Как же сделать так, чтобы люди работали лучше?»- этот вопрос интересует каждого, кто имеет в подчинении хотя бы одного сотрудника, не говоря уже о тех, кто вынужден решать его ежедневно в силу своей профессии,- директоре или менеджере по персоналу, руководителе или фирме. За сто лет прошедших с момента появления конвейера Генри Форда, в этой области было проведено, множество исследований, но «кнопки», которая заставила бы людей работать хорошо, конечно же нет, не нашли. Зато появилось множество частных рецептов и практик, эффективных в определенных ситуациях.» - Юрий Вировец, директор Headhunter.ru

«Весь сюжет вертится вокруг одного: где же та кнопка, которая заставит Электроника (я думаю многие помнят этот фильм) делать то, чего от него хотят. На самом деле такая «кнопка» есть у каждого из нас, правда, это не просто «кнопка», а целая система, которая определяет, что мы чувствуем - удовлетворение или раздражение, апатию или азарт, любим мы свою работу или ненавидим ее. Как найти и правильно использовать эту систему управления? Как добиться от людей максимальной эффективности таким образом, чтобы и они чувствовали удовлетворение и могли работать с большей отдаче?» Для того, чтобы более точно дать ответы на эти вопросы, стоит дать определение понятию мотив, мотивация, мотивирование труда работников, определить общее положение.

1.1 Понятие мотив, мотивация. Управленческие функции

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них считать: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Итак, мотив (от лат. moveo — двигаю) — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа. Впервые, данный термин "мотивация" был употреблен в своей статье А. Шопенгауером. Сегодня этот термин понимается разными учеными по-своему. Например, по В.К. Вилюнасу мотивация- это совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. А К.К. Платонов считает, что мотивация, как явление психическое есть совокупность мотивов. Мотив — одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, «Мотив — это опредмеченная потребность»-одно из определений, данных советскими учеными. Мотив часто путают с потребностью и целью, однако потребность — это, по сути, неосознаваемое желание устранить дискомфорт, а цель — результат сознательного целеполагания. Например: жажда — это потребность, желание утолить жажду — это мотив, а бутылка с водой, к которой человек тянется — это цель.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают разный смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Можно привести пример. Для человека работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная, увлекательная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном магазине. А для человека состоятельного возможно, несколько часов отдыха в кругу семьи будут более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Понятие мотивация можно определить как побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. Мотивация имеет под собой интеллектуальную подоснову, эмоции лишь косвенно влияют на процесс.

Мотивация – один из важнейших и с трудом поддающихся факторов, который следует учитывать при приеме на работу и последующем построении системы ситуационного руководства- пишет в своей книге директор по персоналу компании Johnson & Johnson. [1]

Мотивация - это одна из составляющих процесса управления, с помощью которого руководитель побуждает своих работников работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создаётся впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то всё равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ своих собственных целей. Мотивация, как один из методов функции управления персоналом. В чем же заключается этот самый процесс? Это непрерывный процесс, взаимосвязь руководителя и подчиненного. Один ставит конкретные задачи, другой последовательно их выполняет, используя ресурсы, которые дает организация. Эти действия очень важны для успеха организации и определяют их как управленческие функции. Функции управления - это относительно самостоятельные, однородные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности, объективно необходимые для реализации целей системы управления. Функции должны иметь конкретно и четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции. Важно учитывать, что содержание этих самых функций должно напрямую зависеть от типа организации,(общественная, административная, коммерческая, образовательная и др.)от сферы деятельности(промышленность, производство, оказание различных услуг, логистика и др.),размеров организации, от уровня в управленческой иерархии (высший уровень руководства, средний или нижний), от роли внутри организации (производство, маркетинг, финансы, кадры) и множества других факторов. Так, примерно 100 лет назад Файоль выделил несколько видов деятельности. Всего их шесть: административные, технические, коммерческие, финансовые, бухгалтерские и защитные. Именно к административным Файоль относит следующие операции: предвидение (прогноз и составление определенной программы действий); организация (создание так называемого двойного организма фирмы – социального и материального); распорядительство (приведение в действие персонала фирмы и устранение обнаруживаемых отклонений от заданной программы действий); согласование или координация, т. е. правильное сочетание всех действий и усилий); контроль за исполнением. В современных работах вместо понятия "административные операции"обычно говорят о функциях управления. Современные исследователи разработали немного другой список управленческих функций. С их точки зрения к ним относится: планирование, организация, командование, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, прогнозирование, информирование, кооперирование, воспитание, несение ответственности, управление персоналом, "паблик рилейшнз", представительство, ведение переговоров или заключение сделок и другие. Безусловно, все из этих функций важны и без них никуда, но важно учитывать, что в центре находится функция координации, которая и обеспечивает согласование и взаимодействие остальных функций.

До хх в. было распространено мнение, что люди будут работать лучше, если им предоставить возможность зарабатывать больше. Раньше считалось, что мотивация заключается в предложение соответствующих денежных средств, за выполненную работу. Со временем исследователи доказали несостоятельность этой теории, главное они показали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей.

Потребность - внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо. Потребности по-разному проявляются в зависимости от ситуационных факторов. Ярким примером может служить жажда или голод — острое чувство потребности в воде, пище, возникающее при обеднении ею организма животного или при превышении в крови нормальной концентрации минеральных и органических веществ. Потре́бность — вид функциональной или психологической нужды или недостатка какого-либо объекта, субъекта, индивида, социальной группы, общества. Являясь внутренними возбудителями активности, потребности проявляются по-разному в зависимости от ситуации. Наличие неудовлетворённых потребностей у человека связывают с напряжением и дискомфортом, несоответствием внутреннего (желаемого) и внешнего (реального), которые являются побудителями и мотивацией активности.

1.2 Основные подходы и методы мотивации. Содержательные и Процессуальные теории

Существует множество подходов к изучению данного подхода - к теории мотивации, которые так или иначе получили свое отражение в практической деятельности, или являются результатом изучения реальной деятельности людей. Основные подходы к мотивации делятся на содержательную теорию мотивации и процессуальную.

К содержательной теории мы относим иерархию потребностей по Маслоу, двухфакторная концепция Фредерика Герцберга, теория потребностей Дэвида Мак Клелланда, теория Дугласа Мак Грегора, концепция ERG Клейтона Альдерфера.

Содержательные теории.

Теория Абрахама Маслоу.

А. Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от принадлежности его к какой-то из пяти основных видов потребностей, доминирующих на данных момент. Любой человек в одно и то же время может ощущать потребности всех пяти видов. Но их сила будет зависеть только от личных приоритетов в данный период времени. В зависимости от этих приоритетов Маслоу и выстраивает свою иерархию потребностей.

Он утверждал, что почти всегда они идут в описанном им порядке. Начиная с физиологических потребностей, далее потребности в безопасности, социальные потребности, и наверх пирамиды Маслоу ставит потребности самореализации, самовыражении. Делаем вывод, что потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь, только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней. Применительно к рабочей среде физиологические потребности - это потребности в отпуске, заработной плате, перерывах, благоприятных рабочих условиях, вентиляции, хорошем освещении, отоплении. Потребность в безопасности на работе - это борьба служащих, руководства, за безопасность работы, организации профсоюзов, дополнительных льгот, страховки и пособия. Социальные потребности на работе удовлетворяются путем вхождения в формальные и неформальные группы, сотрудничество с коллегами, принятия участия в разнообразной совместной деятельности. В любой организации могут удовлетворяться потребности в уважении. Удовлетворяются они общественным признанием, статусом внутри группы, репутацией. Достигнув всех предыдущих потребностей, люди стараются реализовать весь свой потенциал, стать «лучшими».

Надо учитывать, что потребности низших уровней формируют тот фундамент, на котором строятся потребности высших уровней. И только в случае, когда потребности низшего уровня будут удовлетворенны, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя своих рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня.

Необходимо понимать, что особое значение имеет идея достаточности. Человек никогда не сможет полностью удовлетворить свои потребности. Люди всегда хотят большего: больше любви, денег, друзей, самоуверенности, признания, уважения, безопасности. Поэтому делаем вывод, что человек начинает движение вверх по иерархической лестнице, когда его предыдущие потребности не полностью, но достаточно удовлетворены. Менеджер, которому придется организовывать мотивационную среду, столкнется с рядом трудностей. Большая роль отводится интуиции в иерархии потребностей. Но все же подход Абрахама имеет целый ряд трудностей. Связано это с тем, что большинство из нас могут находится на разных уровнях иерархии в одно и то же время. Помимо этого очень трудно определить уровень потребностей, удовлетворением которых можно мотивировать работника. Очень трудно уловить незначительные изменения в потребностях, которые происходят ежедневно, от более значительных к менее, в человеческой деятельности. Отметим еще, что не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.

Достаточно сложно измерить потребности человека. Большинство из нас сами испытывают сложности в определение своих же потребностей.

Выводы из концепции Маслоу:

- потребности высших уровней не могут стать мотивами, пока не будут удовлетворены первичные потребности (первых двух уровней);

- чем выше уровень потребностей, тем для меньшего числа людей они являются мотивами к активной деятельности;

- неудовлетворенные потребности стимулируют работников, а удовлетворенные перестают воздействовать, поэтому их место занимают другие неудовлетворенные потребности;

- удовлетворение какой-нибудь одной потребности не приводит к автоматическому задействованнию потребности более высокого уровня.

Теория Герцберга и система обогащения труда

По теории Герцберга, процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности с точки зрения факторов, которые их вызывают, являются разными процессами. Имеется в виду, к примеру, что факторы, которые вызывают рост неудовлетворенности, при их устранении приводят к увеличению удовлетворенности. Процесс «удовлетворенность- отсутствие удовлетворенности» в основе находится под влиянием определенных факторов, которые связаны с содержанием работы. Эти факторы оказывают сильное мотивирующее влияние на поведение человека и называются мотивирующие факторы. Рассматривают их как самостоятельную группу потребностей, которую называют еще группой потребностей в росте. К ней относятся: признание, продвижение, ответственность, саму работу и возможность роста. Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» характеризуется влиянием факторов, связанных с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие этих факторов вызывает чувство неудовлетворенности у работников. Их называют внешними факторами. Но и их наличие не гарантирует состояния удовлетворенности. Они не играют мотивирующей роли. Их называют факторами «здоровья». К ним можно отнести условия труда, распорядок, заработную плату, контроль со стороны руководства. И рассматриваются они как группа потребностей в устранении трудностей, желаний и проблем. Поэтому при наличии у работников данного чувства, менеджер должен обращать внимание на факторы, которые вызываю неудовлетворенность, и делать все для устранения. Менеджер должен привести в действие мотивирующие факторы и пытаться добиваться высоких результатов. Теория заключается в том, что менеджер, при удовлетворении потребностей, когда потребности более низшего уровня удовлетворены, должен акцентировать внимание на гигиенические факторы. При этом менеджер не должен тратить время и средства, предлагая работникам мотиваторы, которые будут удовлетворять гигиенические потребности. Основным открытием Герцберга является тот факт, что деньги он относит к гигиеническим факторам, а не мотиваторам. Для большинства служащих деньги имеют важное значение из-за статуса, который имеет их владелец и из-за покупательской способности. Менеджер не должен воспринимать деньги как единственное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у работников.

При разработке программы «обогащения труда» менеджер должен учитывать условия для успеха их деятельности.

Работник должен сам составлять расписание своей работы. Он должен регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы. Нести материальную ответственность. Ему должна быть предоставлена возможность психологического роста. У служащих должна быть возможность открытого общения с начальством на всех уровнях управления. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Теория приобретенных потребностей Мак Клеланда.

В своей теории Мак Клеланд рассматривает три потребности, способные мотивировать человека:

1. стремление человека более эффективно достигать стоящих перед ним целей, чем раньше, то есть потребность достижения.

2. стремление к дружеским отношениям с окружающими, получения поддержки, другими словами потребность соучастия. Для ее удовлетворения необходимы широкие контакты, обеспеченность информацией.

3. стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, контролировать ресурсы и брать на себя ответственность за действия работников. Потребность во власти.

Мак Клеланд подчеркивает, что на данном этапе особенно важны эти потребности высшего уровня, т. к. в развитых странах, как правило, потребности низших уровней уже удовлетворены. Потребности достижения, соучастия и властвования в его концепции не расположены иерархически, как у Маслоу, они не исключают друг друга. Влияние этих потребностей сильно зависит от взаимовлияния. Так, например, лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две взаимоисключающиеся группы. К первой относятся те, кто стремится к власти ради властвования. Ко второй те, кто через власть стремятся добиваться решения групповых задач. По Мак Клеланду, для менеджера из всех трех потребностей (достижение, соучастие, властвование), последняя имеет наибольшее значение ,потребность властвования второго типа.

Процессуальные теории

В них говорится о том, как строится процесс мотивации и как можно мотивировать людей на достижение желаемых результатов, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения в процессе их реализации. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Признание получили следующие основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория равенства, модель мотивации Портера-Лоулера и концепция партисипативного управления.

Теория ожиданий

По теории ожиданий наличие конкретной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека. Он должен надеяться на то, что тип поведения, который он выбрал приведет к желаемому результату. Впервые В. Врум дал определение этому процессу как, процесс управления выбором. По его теории, для того чтобы быть хорошим менеджером, нужно уметь показывать подчиненным, что усилия работников для достижения целей организации приведут к быстрому достижению их целей. Врум утверждал, что подчиненные работают эффективнее и продуктивнее, если уверены, что оправдаются их ожидания. Эти ожидания по его теории касательно:

1.  заработной платы. Чем сильнее ожидания, что усилие смогут привести к желаемому результату, тем больше вероятность, что человек максимально качественно выполнит данную ему работу.

2.  определенного вознаграждения в ответ на достигнутый результат, то есть ожидания в отношении «результатов-вознаграждений». Чем больше уверенность у подчиненного в том, что ему выплатят обещанное вознаграждение, тем выше вероятность более усердного выполнения задания.

3.  ценности вознаграждения или поощрения. Оно заключается в вопросе, который задает себе работник: «Будет ли вознаграждение достаточно ценным?». Ответ заключается в измерении ценности вознаграждения

4.  .Также Врум использует такую меру приоритетности, как валентность. Это довольно абстрактное понятие, которое позволяет людям сравнивать свои запросы.

Теория Врума предполагает некоторые советы по улучшению действий менеджеров.

Обязательно систематическое сравнение потребностей подчинённых с вознаграждениями, работникам часто необходима помощь, чтобы чувствовать связь между результатом, вознаграждением, затраченными усилиями и удовлетворением потребностей. У них растет уверенность, если они видят, что менеджер уделяет внимание такой взаимосвязи и поощряет их стремления. Ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех будет различна, связанно это с тем, что для разных людей приоритетными становятся разные потребности. Поэтому, если менеджер поймет, какие стимулы наиболее эффективны для каждого из подчиненных, он сможет усилить мотивационный потенциал работы. И обязательно демонстрировать свои способности, как менеджер.

Теория справедливости

Стейси Адамс является популяризатором теории справедливости или равенства, заключается в том, что люди субъективно определяют отношение, полученного за работу вознаграждения и затраченных усилий, а впоследствии пытаются соотнести его с вознаграждением людей, выполняющих подобную работу. В зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой, человек изменяет поведение. Работник ощущает удовлетворенность, если соблюдается равенство, поэтому то и стремится к его поддержанию. Если же он считает, что вознаграждение излишне или недостаточно, то у него появляется чувство неудовлетворенности. Но в первом случае, это чувство выражено менее, работник просто теряет мотивацию. Адамс выделяет несколько возможных реакций на состояние неравенства. По эго мнению, работник может решить, что надо уменьшить затраты труда, может предпринять попытку увеличить вознаграждение. Индивид может провести переоценку своих сил, при этом понизить уровень уверенности, решив, что незачем увеличивать свои старания, так как то, что получает, отражает его возможности. Он может попытаться повлиять на организацию, чтобы сократить вознаграждение людей с которыми сравнивает или заставить увеличить затраты труда. Работник может изменить объект сравнения, решив, что данное лицо, находится в особых условиях или перейти в другое подразделение или другу. Организацию. Поэтому руководству необходимо обеспечить доступ людей к информации о том, кто, за что и сколько получает вознаграждение. Оплата, безусловно, играет важную роль, но не единственную. Система оплаты должна быть ясной.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.

Основана она на двух предыдущих процессуальных теориях. По мнению Портера и Лоулера результаты, которые достиг сотрудник зависят от: затраченных усилий, особенностей и его способностей, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень усилий зависит от ценности вознаграждения, от того насколько верит человек в получение вознаграждения. Данная концепция партисипативного управления основывается на следующем. Если человек вовлечен во внутриорганизационную деятельность, то он получит удовлетворение и будет работать с большей отдачей и производительностью. Связанно это с тем, что это дает работнику доступ к принятию решений связанных с его работой и повышение мотивирования, что приводит к лучшему выполнению работы. Это приведет и к большему вкладу работника в жизнь организации. У работников появится чувство собственника, тем самым повысится мотивация и он лучше выполнит им же принятое решение. Создается атмосфера совместной работы, повышается производительность, улучшается трудовая мораль. На основе анализа Портера и Лоулера видно, что труд результативный ведет к удовлетворению работника. Их концепцию нельзя связывать только с процессом мотивации- это один из подходов к управлению человека в организации. Данную концепцию можно соотнести к содержательным теориям мотивации, рассматривающим потребности человека: постановку и реализацию целей, которые способствуют удовлетворению потребности; участие в решении вопросов функционирования организации, способствующее удовлетворению потребностей в самоутверждении, самореализации; участие в принятии решения позволяет работнику иметь представление о том, что он ожидает в качестве результата своей деятельности и каково может быть вознаграждение за это.

Рассматриваемы теории показываю, что нет на сегодня конкретного учения, которое однозначно бы лежало в основе мотивации человека. Каждая из теорий имеет свое принципиальное отличие, в них анализируются факторы главным образом, лежащие в основе мотивации, но самому процессу мотивации уделено мало внимания. Главное, что система стимулирования работника должна учитывать элементы всех приведенных теорий. То есть действия по мотивации должны включать: создание условий для саморазвития работников, моральное и экономическое стимулирование. Менеджеры должны постоянно воздействовать на те факторы, которые способны повысить результативность работы.

- это рост профессиональной квалификации работников

-работы по содержанию

-возможность проявления инициативы

-осуществление самоконтроля

-удобный график работы

-повышение ответственности

-карьерный рост

Чтобы мотивировать своих работников, руководитель должен умело определять их потребности, которые должны удовлетворяться через хорошую работу. Методы управленческой мотивации можно разделить на конкретные виды:

1. методы экономической мотивации. К ним относится: льготы, зарплата, премия, различные доплаты, проценты, пакет акций.

2. методы социальной мотивации, такие как: презрение или уважение, восхищение, благодарность.

3. методы психологической мотивации: ненужность, безразличие, ощущение собственной значимости.

4.методы властной мотивации: делегирование, предоставление дополнительных полномочий, повышение или понижение в должности.

5. методы социально-психологические, то есть методы, с помощью которых возникает социальная активность, критика, профессиональная, деловая и управленческая этика, обмен опытом и др.

6. методы моральной мотивации: похвала или критика, личное или публичное признание и др.

7. проектирование и перепроектирование ( обогащение) работ

8. вовлечение сотрудников в управление

9. экспериментальные методы – методы изучения мотивации и мотивов поведения, его причин со стороны.

10. методы изучения : беседа, вопрос, анкетирование и проч.

Мотивацию можно рассматривать двояко, как: создание определение неких условий, причин, которые побуждают к эффективному труду с учетом потребностей, психологии, поведения человека и группы. И как процесс, начинающийся с физической и психологической нехватки или потребностей, которые способны активизировать поведение, создать побуждение к действию, направленное на достижение поставленных целей или получению вознаграждения.

ГЛАВА 2. Система мотивации в Российской Федерации и Американская модель мотивирования персонала. Общее положение, сходства и различия

мотивация стимулирование персонал труд

2.1 Американская модель мотивирования персонала

Мы обратились именно к американской модели, потому что большинство специалистов в области менеджмента, государственных и политических деятелей ставили и ставят американскую деловитость на первое место. Чтобы понять в чем же особенности американской модели мотивирования персонала, необходимо обратиться к истокам, школам менеджмента. В чем же загадка разнообразия моделей менеджмента? Заключается она в национальных особенностях, характерах, менталитете, определяемых различными историческими, географическими, социальными, культурными и прочими условиями. Так, например, в американской школе менеджмента, следующие функции:

- планирование (цели, миссия, прогнозирование)

- организация

- связующие процессы (методы, принятия решений, в том числе)

-обеспечение эффективности

Нужно заметить, что большое внимание уделяется координациям, коммуникационным процессам. Наиболее эффективным считается стиль управления, основанный на принятии групповых решений. Вот некоторые особенности:

- концепция « делать с первого раза »- комплексный контроль качества, включение ответственности за качество в каждую должностную инструкцию.

- высокая степень централизации межфункциональных отношений при принятии решений.

- среднее звено принимает участие в разработке решений путем согласования и обсуждения их с служащими других подразделений, руководителей.

- наличие и соблюдение такого принципа как единогласие.

- отсутствие четких должностных инструкции (имеется в виду, что содержание работы может меняться и работники должны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции)

Предусматривается социальное обеспечение по болезни или старости, повышение заработной платы за выслугу лет, продвижения по карьерной лестнице. Какие же средства достижения успеха в американской модели менеджмента? Значим только результат, героем признают любого, кто достиг успеха, и неважно с использование каких средств. Можно отметить, что даже в действиях направленных на пользу общества, прослеживается поиск личной выгоды. Решение возникших проблем ищется в борьбе с партнером, в спорах, тогда как, скажем, в Японии решения ищутся путем компромисса, « гармонии », сближения позиций. В США компания вынуждена, каждые 3 месяца доказывать, что прибыльна, иначе работники окажутся без работы.

Американский инженер Генри Гант проводил эксперименты над производственными процессами. Он поставил своей целью усовершенствование механизма функционирования предприятия через обновление систем формирования задач, распределения поощрений, премий. Он первый, кто создал систему оперативного управления календарного планирования деятельности. Гант разработал систему плановых графиков (приложение 1), позволяющих составить планы на будущие периоды, осуществлять контроль запланированного. Разработал систему заработной платы с элементами повременной и сдельной формы оплаты, что позволило резко повысить заинтересованность работников в выполнении и перевыполнении высокой нормы выработки. Нужно заметить, Гант подчеркнул огромную роль человеческого фактора. По его мнению рабочему нужно предоставить возможность обрести в своем труде состояние удовлетворенности, а не только источник существования.

Супруги Фрэнк и Лилиан Гилберт внесли серьезный вклад в теорию управления. Л. Гилберт первой начала заниматься вопросами управления кадрами, подготовкой, расстановкой, научным подбором. Примером применения системы организации труда является сокращение каменщиков с 18 до 5.

Необходимо вспомнить принципы управления Эмерсона, которые и по сей день не потеряли значения.

1.  уверенность, наличие точно поставленных целей

2.  здравый смысл

3.  хороший совет или компетентная консультация

4.  правила организации, дисциплина

5.  справедливость по отношению к персоналу

6.  быстрый, надежный, полный, постоянный учет

7.  заранее спланированная работа, диспетчирование

8.  расписания, нормы

9.  нормализация условий

10.  нормирование операций

11.  работа всех изложенных выше десяти принципов должна быть закреплена письменно, и значит необходимы писаные стандартные инструкции

12.  вознаграждения за производительность

Чтобы наиболее полно понять суть мотивации работников в Америке нельзя обойтись без рассмотрения основных положений теории Генри Форда, его теорию называют еще « фордизм ». Ее основные положения:

- высоко оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не больше.

- обеспечить наилучшее состояние всех машин, их абсолютную чистоту, приучать людей уважать окружающих и самих себя.

На предприятиях форда было создан один из первых ремесленных училищ в США, то есть он занимался совершенствованием своих специалистов. Гигиена, чистота, уют, учет психофизиологических характеристик работников и их распределение было его принципами. Форд установил 8-ми часовой рабочий день, увеличил в 2 раза заработную плату. Но при этом было важно, чтобы работник работал с полной отдачей, ведь он обращал внимание на безупречное качество своей продукции. Он вознаграждал своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. Форд создал социологическую лабораторию для изучения условий труда, досуга, быта своих подчиненных, он внедрил машинный труд для тяжелых работ. Его можно считать одним из основателей теории « философии практики ».

Главным итогом стало то, что решения в области управления начали искать еще и психологическими методами.

Стоит упомянуть о преподававшем в Гарвардском университете Г Мюнстерберге и его работе «психология и промышленная эффективность». Там он сформулировал принципы, из которых вытекает, что должен производится отбор людей, претендующих на руководящие должности, их тестирование, отбор кадров, совместимость людей в процессе труда.

Для понимания сути мотивации, важно вспомнить «хотторнские эксперименты », принадлежащие психологу Мейо. Он сформулировал несколько основных принципов:

1.Работа - есть деятельность группы.

2. Социальный мир человека главным образом определяется рабочей деятельностью.

3. Потребность в признании, безопасности и ощущении принадлежности в определении морали рабочего и производительности труда более важны, чем физические условия работы.

4. Жалоба - не обязательно объективное перечисление фактов; обычно это симптом, означающий вмешательство в социальный статус индивида.

5. Рабочий - человек, чьё мнение и эффективность определяются внешними и внутренними социальными факторами.

6. Неформальные группы имеют сильный социальный контроль над привычками и мнениями рабочих.

7. Переход от изначально заложенного общества к адаптивному имеет тенденцию разрушать социальную организацию работы предприятия и всей промышленности в целом.

8. Сотрудничество в группе не появляется внезапно; оно должно быть спланировано и разработано. Если оно есть, рабочие становятся сплоченнее и это помогает противостоять разрушительному эффекту адаптивного общества.

Суть данного эксперимента в том, что взяв стажера на работу, дав ему необходимые знания, можно добиться серьезных результатов. Надо дать понять, что он ценный сотрудник для нашей организации, что мы готовы вкладывать в него деньги и время, развивать способности. И тогда работник чувствует, что на пути к успеху, это мотивирует его на лучшее выполнение работы, старания. Можно сделать вывод, что мотивация не зависит от специального навыка, способности; неважно, чему обучать работника, хотторнский эксперимент все равно говорит приведет к положительному результату. То есть хорошее, эффективное обучение дает людям знания и мотивацию.

Акимова, пишет в своей книге так, по выводам экспертов в Америке основной мотиватор - это деньги. Стремление к выгоде, как мы писали раньше, прослеживается даже в действиях, направленных на пользу обществу. «Тот, кто не дышит воздухом прибыли, тот задохнется в деловом мире. Деловые американцы считают, что всякое дело должно быть выгодным, то есть дать выигрыш в деньгах, во времени и попутно в удовольствии»[2].

Американские управляющие умеют выжимать максимум из созданного дела. Главными правилами является, умение делать то, что окупается, выбирать эффективные средства достижения своих целей, уметь находить необходимые ресурсы. Работа организуется таким образом, что напрасно не тратятся деньги, силы, время, материалы. Тот, кто не умеет считать и эффективно оценивать не должен управлять. Высокая продуктивность обуславливается высокой организованностью процесса. Американский менеджер тщательно подходит к организации дела, то есть в организации управления - нет мелочей. Очень важным аспектом является обеспечение компетентности персонала, подготовки и повышения квалификации. Знания должны быть производительными. Как пример, лучшие фирмы США, такие, как “IBM”, ”AMD” и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. Оплата труда – основной мотив для трудовой деятельности. Но заметим, что премии выплачиваются обычно только высшему руководству. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по лестнице иерархии. Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”, ”Digital equipment corp.”, сохранять лидирующее положение на рынке в США. Там используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.[3]

По мнению преуспевающей Мэри Кэй Эш, владеющей фирмой Mary Kay, есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. [4]

2.2 «Загадка русской души». Мотивация персонала в Российской Федерации

«Умом Россию не понять, аршином общим не измерить: у ней особенная стать - в Россию можно только верить»

Чтобы попытаться понять, что же может заставить работника в России эффективно выполнять свою работу необходимо понять в чем же особенности национального русского характера. Многие, наши писатели, драматурги пытались охарактеризовать русского человека, попытаться разгадать загадку русской души, факторы, которые порой двигают нами. С.Н. Булгаков писал о том, что континентальность климата, вероятно, повинна в том, что русский характер такой противоречивый, жажда абсолютной свободы и раба покорность, религиозность и атеизм — эти свойства русского менталитета непонятные европейцу. Так, например, Достоевский определяя основную черту национального характера обозначил как «забвение всякой мерки всегда и во всем», сформулировав таким образом главное свойство этнопсихологии — полярность характерологических проявлений, отсутствие «золотой середины» как в национальном характере, так и в национальной жизни. Отсутствие внутренней формы определяет образ жизни русского человека, его особую тягу к странничеству, бродяжничеству, то есть, к таким формам жизни, которые не требуют усилий в деле оформления пространства для бытия.

Это отразилось и в бесформенной планировке русских селений и городов, и в отсутствии культуры обустройства жилища и быта.[5]

Интересный пример, описывает в своей статье Захаров Николай Львович,

Доктор социологических наук, зав. кафедрой управления персоналом РГПУ им. А.И. Герцена. Один немецкий специалист по менеджменту вел занятия у русских предпринимателей, и, чтобы лучше понимать российский характер, прочитал «Муму» А.И. Тургенева. Под впечатлением этого рассказа и опыта общения с нашими соотечественниками он высказал интересную мысль: «Я не могу понять вас – русских. Почему вы из двух зол выбираете оба? – Барыня дает Герасиму вполне ясный и однозначный стимул: хочешь жить в поместье, утопи собачку; любишь собачку, забирай ее и отправляйся в деревню. Любой немец выбрал бы один вариант из этих двух. Ваш Герасим не выбрал ни тот, ни другой. Он поступил парадоксально – выполнил приказ и отказался от награды. И Герасим, и предприниматели не понимают ясных, однозначных стимулов и реагируют на них всегда неожиданно!»[6]

Откуда же берет свое формирование деловых людей в России? В 17 веке начинается развитие управления хозяйственной жизнью. В это время складывается общенациональный рынок, происходит разделение общественного труда, появляется необходимость обмениваться товарами. Реформы Петра, а именно, поддержка ремесленных производств, развитие крупной промышленности, укрепление финансовой системы, поощрение деятельности. В 18 веке- это складывание через призму государства управленческой науки в России. Во времена Екатерины II- развитие, укрепление феодальных отношений, прирост территорий, промышленный рост. Александр I, который сделал акцент управленческой деятельности на закон. Александр II и отмена крепостного права. В дальнейшем это реформы Столыпина, разработка реформ государственного управления, законы об улучшении условий труда. В советской периоде- это опора на повышение производительности, введение систем учета, контроля, подготовки рабочих на основе анализа трудов Форда, Гилбертов, Тейлора. В послевоенном периоде - пятилетнее планирование. И на данный момент в итоге не существует национальной модели управления в России. Менеджмент представляет некий симбиоз европейских, американских, азиатских стилей управления. В этом-то, возможно, и кроется малая эффективность управления. Так например, дав какой-то ясный стимул американцу, немцу и русскому, каждый поступить по- разному. Характер мотивации должен быть различным для разных культур, а значит должны быть и разные стимулирующие инструменты. «Россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы». Североевропейский характер нашей страны сформулировал прямо противоположный национальный тип психологии мировым тенденциям. Огромные просторы, суровый климат и необходимость противостоять силам многих народов востока и запада по или преобладающий тип сознательных и бессознательных установок. По Бисмарку- «медленно запрягать- но быстро ездить». По Юнгу- интроверно-эмоциональный тип. Русские более меланхоличны и медлительны, чем западноевропейцы. Суровость и скупость природы научили русского человека быть терпеливым и послушным. Еще одной странной, но привычной чертой стало играть на удачу, или, как назвал Ключевский- «великорусский авось».

В рейтинге национальных черт характера, составленном на основе опроса журнала Reader’s Digest, проведенного в 18 европейских странах в феврале 2001 г., это качество у россиян оказалось на первом месте. Оптимистами объявили себя 51% российских респондентов (пессимистами — только 3%). В остальной Европе среди качеств победило постоянство, предпочтение стабильности. «Ширь русской земли и ширь русской души давили русскую энергию, открывая возможность движения в сторону экстенсивности», — отмечал Н.А. Бердяев.[7]

Отсюда слабо развитое чувство ответственности, лень, беспечность.

Мотивация персонала в Российской Федерации.

В статье электронной версии журнала Forbes высказывается интересная мысль о том, что «Мы живем в стране, граждане которой существуют сразу в трех, мало пересекающихся измерениях. Россия-1 — это «Кувейт». Россия-2 — «Швеция». Россия-3 — это «Африка

В «Кувейте», который экспортирует природные ресурсы и сырьевые продукты низких переделов, живут от силы пара миллионов человек. Доля труда в конечной цене продукта здесь невелика, зато доходы на душу населения — сверхвысокие. Дорогие машины, магазины, яхты, имидж за рубежом, как у арабских шейхов.

«Швецию» населяет от 5 до 20 млн человек. Здесь зарабатывают $1000-20 000 в месяц, производя продукты и услуги с высокой добавленной стоимостью. У «шведов» хорошее образование, они на ты с интернетом и иностранными языками. Они часто бывают за границей, четко знают, чего хотят, и добиваются этого вне зависимости от правительств или, например, ЖЭКов.

В «Африке» живут бедные (ежемесячный доход — $100-500), необразованные люди, не имеющие ни энергии, ни амбиций. Им трудно формулировать свои мысли («ну типа...», «короче, этсамое...», «тут видел по телику...») Они читают желтые газеты, пьют, не заботятся о детях, словом, социально незрелы — застряли в детском или подростковом возрасте. Работать, а главное, зарабатывать они не хотят. Нет мотивации. По большому счету, их все устраивает, как устраивало и во времена СССР.»[8] То есть Россия огромная страна, власть в которой в руках небольшого количества богатых людей, задача которых защищать свои деньги, а остального населения работать на них. ««Швеция» «Кувейту» очень нужна. Кто-то же должен возить мебель, развлекать, строить дома, работать в магазинах, гостиницах, автосервисах ». Так как же в сложной сложившейся ситуации построить бизнес, который бы мотивировал своих сотрудников на достижение целей руководителя, приносил хороший доход.

На данный момент менеджерам особое внимание стоит уделять нематериальному стимулирование, гумманизации труда, созданию системы льгот. По мнению Акимовой, мотиватор в России- творческая самореализация, но вместе с тем стоит отметить, что для российской ментальности, характерно стремление к коллективному труду, уважению коллег. Это объясняется потребностью в принадлежности. Действительно, большинство из нас ощущают дискомфорт, оставшись в одиночестве, лишившись поддержки и возможности сверять с кем-то свои действия, поступки и мысли. Так что, когда мы говорим о мотивации сотрудника в организации, одним из основных факторов нужно считать влияние коллектива и групповых норм и взаимодействий. На Западе, как известно, характерно закрытость сведений о зарплате работников, а вот в России данный метод не подходит. Менталитет работника в России предполагает, что закрытость вызывает раздражение. Тайну хочется разгадать. Немалые силы и эмоции сотрудников, работающих в компаниях, действующих по западному принципу, тратились, чтобы разгадать загадку. В России мотивация действует, когда она прозрачна. Важно помнить и тот факт, что бизнес строится на отношении. Для многих работа «в хорошем коллективе» становится главным мотивирующим фактором. Вообще рационально организованный стимул может побудить нерациональную мотивацию. «Этим россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы».6

ГЛАВА 3. Мотивации персонала компании Parallels. Конкретные рекомендации мотивации в Российской Федерации

3.1 Мотивация в компании Parallels

Несмотря на достаточно сложную ситуацию, сложившеюся в России, есть люди, которые сумели организовать надежный бизнес, приносящий внушительные доход. Как же им это удалось?

Компания Parallels, была основана в 1999 году. Ее основная специализация- разработка программного обеспечения, автоматизация, виртуализация. На данный момент компания работает более чем в пятнадцати странах по всему миру, на рынках Европы, Азии, Северной Америки. Данная компания является мировым лидером в области разработки программного обеспечения, занимающаяся оптимизацией вычислительных функции как для корпоративных заказчиков, операторов связи на всех известных аппаратных платформах, операционных системах, так и для индивидуальных пользователей. Parallels в своем штате насчитывает порядка 700 человек. Штаб-квартира располагается в Швейцарии, Шаффхазене. Центры разработок- в России. Компания не ограничивается только лишь разработкой программного обеспечения. Другими направлениями является развитие рынка услуг хостинга приложений и разработки по созданию инфраструктуры виртуальных ПК. В 2009 году выручка компании составила более $ 100 млн., 95%- от продажи на международных рынках. Компания получила более 30 международных наград, является одним из ста финалистов Red Herring 100, которая присуждается наиболее технологичным компаниям в Северной Америке. Parallels является лауреатом ежегодной премии CNews Awards в 2008 году по номинации « ИТ-компания года». Основателем компании является Сергей Белоусов- успешный руководитель с 15-летним опытом развития, создания, управления транснациональными компаниями и успешный предприниматель. Сейчас он председатель правления и главный архитектор. Новый генеральный директор Биргер Стен в 2010 году перешел из компании Microsoft, где возглавлял управление проектами, продажи и поддержку клиентов. На данный момент его основной задачей является ускорение, итак не прекращающегося роста компании. Он зарекомендовал себя как человек способный принимать серьезные решения и заниматься оперативным управлением, создавать и укреплять партнерские связи. Старший вице-президент по виртуализации и хранению - Станислав Протасов, имеет степень бакалавра и доктора информатики Московского физико-технического института. Вице-президент по системам автоматизации - Олег Мельников, со степенью бакалавра и магистра информатики того же, что и Протасов института. Вице-президент по снятым с разработки продуктам и технической поддержке - Алексей Кандиков имеет степень бакалавра прикладной математики и степень магистра техники и информационных технологий Новосибирского государственного технического университета. Член Российского союза дизайнеров.

Как же Белоусову удалось организовать такую команду, найти и заставить хорошо работать на себя столько людей. Из интервью журналу Forbes: «Есть бизнес, построенный на ресурсах, которые легко купить. Строительство, например. А есть бизнес, где самое главное — люди. Мой партнер Илья Зубарев часто повторяет: главная сложность софтверного бизнеса в том, что все зависит от каждого человека. Нам всех надо постоянно мотивировать. Причем не просто чтобы они на нас работали, а чтобы думали головой. Обычно люди думать головой не хотят. Основной бизнес-процесс — сделать так, чтобы люди все время думали, генерировали и воплощали тактические идеи в новых продуктах».9

По примеру Microsoft в компании Parallels четко организован именно производственный процесс. Мотивация в ней основана на базовых инстинктах. По мнению С. Белоусова, любопытство является той движущей силой, двигающей человечество вперед. В компании стараются много делать для появления идей и платят сотрудникам за получение патентов за разработки. В Parallels создан так называемый механизм, позволяющий переваривать и понимать чужие технологии и бизнес- модели. Если Белоусову необходимо расширить свои знания в какой-то конкретной области, а для этого необходимо прочитать 300 страниц текста, затратив при этом 10 часов времени, он обращается к «толковому человеку», который разбирается в предмете и делает выписку из трехсот страниц в тридцать. Важно отметить, что многие решения, которые были воспроизведены , были приняты интуитивно, на эмоциях. А на вопрос имеет ли смысл планирование, прогнозирование новых идей, Белоусов отвечает так: «Как сказал Эйзенхауэр, планы бессмысленны, планирование бесценно. Бизнес — командная игра. Для того чтобы вместе что-то сделать эффективно, нужно разобраться, что именно делать, договориться о роли каждого. И процесс планирования помогает общему пониманию. Поэтому чаще всего команды, которые не провели планирования, проигрывают командам, которые его провели, вне зависимости от того, насколько те следуют своему плану». 10

Компания находится в переходном состоянии, так как планирует увеличить количество работников с 700 до 1000. Поэтому из состояния, в котором можно было существовать без особых правил, придется ввести некоторые, но как можно более лояльные правила. Главное в том, не ограничивать своих сотрудников, ведь IT-компании очень сильно зависят от креативности, своеобразной смеси науки, ремесла и искусства. В компании делается упор на получение удовольствия от результата, создание хороших продуктов, то есть на профессиональное удовольствие. Мотивацию компании Parallels можно поделить на три основных составляющих. Первая - это конечно денежная мотивация, финансовая. В компании адекватно высокая заработная плата, опционы, бонусы и т.п. но данная мотивация, является мотивацией до тех пор, пока сотрудник не начнет зарабатывать достаточно. Вторая мотивация - основана на том, чтобы показать сотрудникам, что они создают что-то реально нужное, настоящее. То есть это участие в интересных работающих проектах. От сотрудников требуется, чтобы они думали и хотели быть полезными. Третья мотивация – это развитие и самоулучшение, повышение квалификации. «Здесь каждый строитель от себя что-то добавляет, крутит, думает, как лучше сделать». 11

Если соотнести данные принципы с тему что приведены в первой главе можно сделать вывод о том, что нельзя придерживаться какой-то конкретной тактики или принципа, на протяжении всей жизни компании. С развитием компании меняется и стиль ее управления и мотивация. Нет конкретной концепции, формулы, сулящий успех, но проведя некоторые исследования, и поняв каких целей хотите добиться в своей организации - можно взять то лучшее с вашей точки зрения, что было предложено кем-то и, что, позволяло достичь успеха. В данной компании мы видим, принцип, взятый из теории Герцберга и его системы обогащения труда, а именно то, что работник сам должен составлять расписание своей работы. Это, кстати, часто сейчас встречается, особенно в интернациональных компаниях, где нет установленного нормированного графика, там просто важен конечный результат, выполненный в указанный срок. На основе анализа Портера и Лоулера видно, что именно результативный труд ведет к удовлетворению потребностей. То есть правильная поставка и реализация целей, которые способствуют удовлетворению потребности в самоутверждении и тем самым к стимулированию мотивации. Работник принимает участие в принятии решения. « Здесь каждый строитель от себя что-то добавляет, крутит, думает, как лучше сделать». Если соотнести с теорией ожидания Врума, где он говорит о то, что работник часто задается вопросом «будет ли вознаграждение достаточным?» и в зависимости от того, достаточное оно или слишком высокое, что, стоит заметить демотивирует. Врум утверждал, что подчиненные работают эффективнее и продуктивнее, если уверены, что оправдаются их ожидания. В компании Parallels, по словам Белоусова, зарплата адекватно высокая. Этой адекватности как раз и не хватает многим нашим предприятиям.

3.2 Конкретные рекомендации мотивации в Российской Федерации

Россия огромная страна с огромными человеческими ресурсами. Но пока с плохо развитым менеджментом. В России нет конкретной концепции или школы управления. Руководители чаще всего пользуются чужими наработками, что не решает их основных задач в полной мере. Так какие же выводы можно сделать на основе данных о менталитете народа в России. Какие же методы смогут заставить работников в нашей стране, качественно и в нужный срок достигать результатов, которых от них ожидают?

Во-первых, руководитель должен понимать, что взяв за основу один конкретный принцип управления, он не сможет заставить работников лучше. На основе второй главы части 2.2, 2.3, где описываются черты народа, проживающего в России и, уже существующий тип управления, попытаемся предложить конкретные рекомендации, способные повысить мотивацию работников.

1)Мотивация должна быть реальной. Поэтому необходимо выявлять мотивирующие факторы с момента отбора персонала. А для этого необходимо четко осознавать каких мы хотим добиться целей, чего хотим достичь. Нужно определить для себя каких конкретных задач мы хотим добиться от того или иного сотрудника. А значит, мотивация должна начинаться с определения индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения, составления карты мотиваторов. При демонстрации кандидатом системы ценностей у нас появится возможность определить, какой тип корпоративной культуры и взаимоотношений между людьми будет для него дополнительным мотивационным фактором.

2)То есть необходим индивидуальный подход к каждому человеку. Поэтому имеет смысл заведения, скажем паспорта рабочего, в котором описываются его достижения, квалификация, предложения и даже факторы здоровья. Чтобы на основе изменений, можно было выявить первопричину и устранить.

3) Необходимость введения обязательного соц. пакета, помимо стандартного. Может быть введено бесплатное питание, страховка, льготы выплаты к отпуску. Дополнительный соц. пакет для семьи: путевки, билеты на детские мероприятия для детей сотрудников или например оплата детского сада, в общем все то что раньше было закреплено за профсоюзами. Возможность скидок на выпускаемую ими же продукции.

4) Организация соревнований между отделами на фирме или бригадами на заводе. На пример по итогам, которого команда- победитель получает условный или нет переходящий кубок и финансовые вознаграждения. Так делается заводе Селем, в Орлеане.

5) Установка ящика, куда все могут кидать свои предложения для улучшения деятельности всей компании.

6) Организация собраний между работниками. Например, назначен человек, который является ответственным за него. На фирме – это руководитель отдела, на заводе - бригадир. И по окончании каждой недели или месяца подводятся итоги, плюсы и минусы проведенной деятельности, обсуждаются предложения по улучшению работы в отделе. Так каждый работник вовлечен в процесс.

7) Ввнедрение практики наставничества и обучения.

8)Устранение барьеров между подразделениями

9) Поддержание чувства профессиональной гордости в сотрудниках. Скажем общественной похвалой и т.п.

Если в Европе демократический стиль управления с четким уровнем подчиненных то в России большие проблемы с процессом подчинения. Как было отмечено во второй главе, у всех всегда имеется свое мнение и любое решение руководства может быть поставлено под вопрос. Поэтому необходимо создавать достаточно большой простор для самореализации, заставить сотрудника поверит в себя, показать помимо финансовой мотивации у них есть и другие стимулы. Что их труд важен и необходим, важно чтобы сотрудник хотел быть полезным. А для этого необходимо создавать благоприятные условия. России, как это ни удивительно, - творческая самореализация, по мнение экспертов является основным мотиватором. Сегодня менеджерам необходимо уделять особое внимание на нематериальное стимулирование, заниматься гуманизацией труда, предоставляя работнику творческую свободу, как например в компании Parallels, которая рассматривалась в пункте 3.1. Возможно внедрение свободного графика, с возможностью работы на дому.

Заключение

Мотивация - это одна из составляющих процесса управления, с помощью которого руководитель побуждает своих работников работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Один ставит конкретные задачи, другой последовательно их выполняет, используя ресурсы, которые дает организация. Эти действия очень важны для успеха организации и определяют их как управленческие функции. В менеджменте существуют школы управления, конкретные виды мотивирования персонала. Но в России нет конкретной концепции или школы управления. Руководители чаще всего пользуются чужими наработками, что не решает их основных задач в полной мере.

Практическая значимость данной работы заключается в том, что здесь рассмотрены теоретические основы мотивации, управленческие функции, подходы, методы. Проанализированы системы мотивации в Российской Федерации и с Америкой. Рассматривает пример мотивации на примере компании Parallels. Разрабатываются общие рекомендации, способные повысить мотивирование персонала в нашей стране. Основные из них: необходимость создавать достаточно большой простор для самореализации, заставить сотрудника поверит в себя, показать помимо финансовой мотивации у них есть и другие стимулы. Что их труд важен и необходим, важно чтобы сотрудник хотел быть полезным. А для этого необходимо создавать благоприятные условия. России, как это ни удивительно, - творческая самореализация, по мнение экспертов является основным мотиватором. Сегодня менеджерам необходимо уделять особое внимание нематериальному стимулированию, заниматься гуманизацией труда.

Данные рекомендации можно применять в управлении и разработки мотивации другими структурами, фирмами в нашей стране.

Библиографический список

[1] Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?/ С.В. Иванова- М.: Альпина Бизнес

Букс, 2005- стр.11

[2] Е. Комаров. «Черты американского стиля управления»// Управление персоналом.- 2000.- № 9.- С. 30

[4] Мери Кей Эш. Мечты сбываются, 187 с., 2003 г.

[5]http://www.mineralov.ru/Yurjeva4.php]

[7] http://geo.1september.ru/2003/04/9.php

[1] Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?/ С.В. Иванова- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005- стр.11

[2] Е. Комаров. «Черты американского стиля управления»// Управление персоналом.- 2000.- № 9.- С. 30

[3] http://www.viktorova-ts.ru/page79/page31/index.php

[4] Мери Кей Эш. Мечты сбываются, 187 с., 2003 г.

[5] http://www.mineralov.ru/Yurjeva4.php]

[6] http://www.treko.ru/show_article_456

[7] http://geo.1september.ru/2003/04/9.php

[8] http://www.forbes.ru/column/27200-chto-nuzhno-znat-biznesmenu-o-razmere-rynka-v-rossii ]

6 http://www.treko.ru/show_article_456

9 http://www.forbes.ru/svoi-biznes/idei/52194-na-kakih-ideyah-mozhno-postroit-horoshii-biznes

10 http://www.forbes.ru/svoi-biznes/idei/52194-na-kakih-ideyah-mozhno-postroit-horoshii-biznes

11 http://www.forbes.ru/svoi-biznes/master-klass/30645-sekrety-motivatsii-personala