Реферат: Планирование в менеджменте

Министерство Здравоохранения РФ

Дальневосточный Государственный Медицинский Университет

Кафедра Организации и Экономики Фармации с курсом Медицинского и Фармацевтического Товароведения

Прочко Д.В.

ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Реферат

Хабаровск, 1999 г.

Содержание

Содержание 2

Введение 3

Виды планирования 4

Выбор цели — первостепенная задача планирования 8

Роль информации в планировании 10

Внут­рен­няя вто­рич­ная ин­фор­ма­ция 11

Внеш­няя вто­рич­ная ин­фор­ма­ция 13

Анализ информации и прогнозирование 14

Неформальные ме­то­ды про­гно­зи­ро­ва­ния 14

Ко­ли­че­ст­вен­ные ме­то­ды про­гно­зи­ро­ва­ния 15

Ка­че­ст­вен­ные ме­то­ды про­гно­зи­ро­ва­ния 15

Управление реализацией плана и контроль над его выполнением 16

Заключение 20

Литература 22

Введение

Планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обес­печивает основу для управления членами организации.

П
ланирование представляет собой на­бор действий и решений, предпринятых руководством, кото­рые ведут к разработке специфических стратегий, предназна­ченных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является ин­струментом, помогающим в принятии управленческих реше­ний. Его задача обеспечить нововведения и изменения в ор­ганизации в достаточной степени.

Процесс планирования состоит из нескольких взаимосвязанных этапов:

Особенностью процесса планирования является тот факт, что опи­са­ние или объ­яс­не­ние мно­гих эко­но­ми­че­ских яв­ле­ний пред­став­ля­ет со­бой про­цесс ре­ше­ния не­точ­ной за­да­чи, ба­зи­рую­щей­ся на субъ­ек­тив­ных оцен­ках. И дей­ст­ви­тель­но, ес­ли про­из­вод­ст­вен­ный про­цесс мож­но в из­вест­ном при­бли­же­нии опи­сать с по­мо­щью ма­те­ма­ти­че­ских фор­мул, вно­ся в них вре­мя от вре­ме­ни оп­ре­де­лен­ные кор­рек­ти­вы, то, на­при­мер, при пла­ни­ро­ва­нии хо­зяй­ст­вен­ной дея­тель­но­сти пред­при­ятия ма­те­ма­ти­че­ские ме­то­ды уже не да­ют тре­буе­мой точ­но­сти. На­при­мер, нель­зя (или, во вся­ком слу­чае, очень рис­ко­ван­но) про­счи­тать сбыт про­дук­ции да­же на бли­жай­ший пе­ри­од, опи­ра­ясь лишь на ма­те­ма­ти­че­ский ап­па­рат.

В этом, а так­же во мно­гих дру­гих слу­ча­ях, нет объ­ек­тив­но­го кри­те­рия, по­зво­ляю­ще­го сде­лать про­гноз на­деж­ным.

От­но­сить­ся к по­доб­но­го ро­да об­стоя­тель­ст­вам сле­ду­ет фи­ло­соф­ски, ведь ес­ли бы­ло бы воз­мож­но вла­деть всей опор­ной ин­фор­ма­ци­ей, эко­но­ми­ке не по­тре­бо­ва­лись бы ме­нед­же­ры в со­вре­мен­ном по­ни­ма­нии это­го сло­ва, да и спе­циа­ли­сты мно­же­ст­ва дру­гих про­фес­сий.

Так как на­ря­ду с объ­ек­тив­ны­ми дан­ны­ми при­хо­дит­ся ис­поль­зо­вать субъ­ек­тив­ную ин­фор­ма­цию, то воз­ни­ка­ет по­треб­ность в со­от­вет­ст­вую­щем ме­то­до­ло­ги­че­ском обес­пе­че­нии об­ра­бот­ки со­б­ран­ных дан­ных.

Та­ким об­ра­зом, по­треб­ность в ме­нед­же­рах, их зна­ние, опыт и ин­туи­ция тре­бу­ют­ся имен­но в тех на­прав­ле­ни­ях про­из­вод­ст­вен­ной и ком­мер­че­ской дея­тель­но­сти, ко­то­рые ме­нее все­го под­да­ют­ся фор­ма­ли­за­ции.

Виды планирования

Планирование можно условно разделить на два вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое).

Крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние мо­жет быть рас­счи­та­но на год, пол­го­да, ме­сяц, и так да­лее. Крат­ко­сроч­ный план на год вклю­ча­ет объ­ем про­из­вод­ст­ва, пла­ни­ро­ва­ние при­бы­ли и дру­гое. Крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние тес­но свя­зы­ва­ет пла­ны раз­лич­ных парт­не­ров и по­став­щи­ков, и по­это­му эти пла­ны мо­гут ли­бо со­гла­со­вы­вать­ся, ли­бо от­дель­ные мо­мен­ты пла­на яв­ля­ют­ся об­щи­ми для ком­па­нии — про­из­во­ди­те­ля и ее парт­не­ров.

Осо­бое зна­че­ние для пред­при­ятия име­ет крат­ко­сроч­ный фи­нан­со­вый план. Он по­зво­ля­ет ана­ли­зи­ро­вать и кон­тро­ли­ро­вать ли­к­вид­ность с уче­том всех ос­таль­ных пла­нов, а за­ло­жен­ные в нем ре­зер­вы да­ют ин­фор­ма­цию о не­об­хо­ди­мых ли­к­вид­ных сред­ст­вах.

Крат­ко­сроч­ное фи­нан­со­вое пла­ни­ро­ва­ние скла­ды­ва­ет­ся из сле­дую­щих пла­нов:

1. Оче­ред­но­го фи­нан­со­во­го пла­на

   1. до­хо­ды с обо­ро­та

   2. те­ку­щие рас­хо­ды (сы­рье, зар­пла­та)

   3. вы­иг­рыш или по­те­ри от те­ку­щей дея­тель­но­сти

2. Фи­нан­со­во­го пла­на ней­траль­ной об­лас­ти дея­тель­но­сти пред­при­ятия

   1. до­хо­ды (про­да­жа ста­ро­го обо­ру­до­ва­ния)

   2. рас­хо­ды

   3. вы­иг­ры­ши или по­те­ри от ней­траль­ной дея­тель­но­сти

3. Кре­дит­но­го пла­на

4. Пла­на ка­пи­таль­ных вло­же­ний

5. Пла­на по обес­пе­че­нию ли­к­вид­но­сти. Он ох­ва­ты­ва­ет вы­иг­ры­ши или по­те­ри пред­ше­ст­вую­щих пла­нов:

   1. сум­ма вы­иг­ры­шей и по­терь

   2. имею­щие­ся ли­к­вид­ные сред­ст­ва

   3. ре­зерв ли­к­вид­ных средств

Кро­ме то­го, крат­ко­сроч­ный план вклю­ча­ет в се­бя:

• план то­ва­ро­обо­ро­та;

• план по сы­рью;

• про­из­вод­ст­вен­ный план;

• план по тру­ду;

• план дви­же­ния за­па­сов го­то­вой про­дук­ции;

• план по реа­ли­за­ции при­бы­ли;

• кре­дит­ный план;

• план ка­пи­та­ло­вло­же­ний и дру­гое.

Дол­го­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние, вклю­ча­ет сред­не­сроч­ное и крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние, ши­ро­ко при­ме­ня­ет­ся в ми­ро­вой прак­ти­ке.

Дол­го­сроч­ный план обыч­но ох­ва­ты­ва­ет трех­лет­ний или пя­ти­лет­ний пе­рио­ды. Он ско­рее но­сит опи­са­тель­ный ха­рак­тер и оп­ре­де­ля­ет об­щую стра­те­гию ком­па­нии, по­сколь­ку труд­но пре­ду­га­дать все воз­мож­ные рас­че­ты на та­кой дли­тель­ный срок. Дол­го­сроч­ный план вы­ра­ба­ты­ва­ет­ся ру­ко­во­дством ком­па­нии и со­дер­жит глав­ные стра­те­ги­че­ски це­ли пред­при­ятия на пер­спек­тиву.

Ос­нов­ными об­ъектами дол­го­сроч­но­го пла­ни­ро­ва­ния являются:

• ор­га­ни­за­ци­он­ная струк­ту­ра

• про­из­вод­ст­вен­ные мощ­но­сти

• ка­пи­таль­ные вло­же­ния

• по­треб­но­сти в фи­нан­со­вых сред­ст­вах

• ис­сле­до­ва­ния и раз­ра­бот­ки

• до­ля рын­ка и так да­лее.

Про­бле­ма вы­бо­ра ор­га­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ры управ­ле­ния за­ни­ма­ет осо­бое ме­сто. Струк­ту­ра управ­ле­ния мо­жет зна­чи­тель­но от­ли­чать­ся в раз­ных ком­па­ни­ях. Вы­де­ля­ют­ся, глав­ным об­ра­зом, две струк­тур­ные сис­те­мы управ­ле­ния: цен­тра­ли­зо­ван­ная и де­цен­тра­ли­зо­ван­ная. При цен­тра­ли­зо­ван­ной сис­те­ме управ­ле­ния все управ­ляю­щее по служ­бам све­де­ны вме­сте и под­чи­не­ны ви­це-пре­зи­ден­ту по управ­ле­нию. По­доб­ная сис­те­ма пред­став­ля­ет пол­но­стью ин­тег­ри­ро­ван­ную и функ­цио­наль­ную ор­га­ни­за­цию. Де­цен­тра­ли­зо­ван­ная сис­те­ма управ­ле­ния пред­став­ля­ет управ­ляю­щим раз­лич­ных под­раз­де­ле­ний осу­ще­ст­в­лять все функ­ции, от­но­ся­щие­ся к их дея­тель­но­сти. При этом управ­ляю­щий ка­ж­до­го под­раз­де­ле­ния не­сет от­вет­ст­вен­ность за функ­цио­ни­ро­ва­ние сво­его уча­ст­ка пе­ред ви­це-пре­зи­ден­том в дан­ной сфе­ре.

Ор­га­ни­за­ци­он­ная струк­ту­ра пред­при­ятия долж­на обес­пе­чи­вать:

• оп­ти­маль­ную рен­та­бель­ность, то есть она долж­на быть по воз­мож­но­сти про­стой, чет­кой и лег­ко обо­зри­мой;

• ох­ва­ты­вать по воз­мож­но­сти ми­ни­маль­ное ко­ли­че­ст­во про­ме­жу­точ­ных звень­ев. Ко­манд­ная и ин­фор­ма­ци­он­ная сис­те­ма не долж­на быть громоздкой;

• обес­пе­чи­вать ус­ло­вие под­го­тов­ки ме­нед­же­ров на пер­спек­ти­ву.

Для обес­пе­че­ния эф­фек­тив­но­го про­из­вод­ст­ва не­об­хо­ди­мо пра­виль­но спла­ни­ро­вать про­из­вод­ст­вен­ные мощ­но­сти. Сущ­ность пла­ни­ро­ва­ния про­из­вод­ст­вен­ных мощ­но­стей в дол­го­сроч­ном пе­рио­де со­сто­ит в оп­ре­де­ле­нии оп­ти­маль­но­го ко­ли­че­ст­ва еди­ниц обо­ру­до­ва­ния, не­об­хо­ди­мо­го для вы­пус­ка за­пла­ни­ро­ван­но­го объ­е­ма про­дук­ции.

За­тра­ты де­неж­ных средств, на­прав­лен­ные в ча­ст­но­сти на вос­про­из­вод­ст­во ка­пи­та­ла. Ин­ве­сти­ции реа­ли­зу­ют­ся пу­тем кре­ди­то­ва­ния, пря­мых за­трат де­неж­ных средств, по­куп­ки цен­ных бу­маг.

К ка­пи­таль­ным вло­же­ни­ям обыч­но от­но­сят:

• до­пол­не­ние: но­вые ос­нов­ные сред­ст­ва, ко­то­рые уве­ли­чи­ва­ют про­из­вод­ст­вен­ные мощ­но­сти без за­ме­ны су­ще­ст­вую­ще­го обо­ру­до­ва­ния;

• об­нов­ле­ние или за­ме­на: обо­ру­до­ва­ние, при­об­ре­тен­ное для за­ме­ны ана­ло­гич­ных ос­нов­ных средств, при­бли­зи­тель­но та­кой же мощ­но­сти;

• усо­вер­шен­ст­во­ва­ние или мо­дер­ни­за­ция: ка­пи­таль­ные за­тра­ты, ве­ду­щие к фак­ти­че­ской за­ме­не или из­ме­не­нию ос­нов­ных средств.

Од­ной из важ­ней­ших час­тей фи­нан­со­вых ре­сур­сов яв­ля­ет­ся кас­со­вое пла­ни­ро­ва­ние, то есть про­цесс оцен­ки всех ис­точ­ни­ков по­сту­п­ле­ния и рас­хо­дов на­лич­ных средств в те­че­ние оп­ре­де­лен­но­го пе­рио­да вре­ме­ни. Имен­но пло­хое управ­ле­ние на­лич­но­стью яв­ля­ет­ся глав­ной при­чи­ной фи­нан­со­во-эко­но­ми­че­ских труд­но­стей: от­сут­ст­вие на­лич­ных средств ско­рее при­во­дит к бан­крот­ст­ву, не­же­ли от­сут­ст­вие при­бы­ли. Ос­нов­ная за­да­ча здесь — оп­ре­де­лить ми­ни­маль­ный раз­мер обо­рот­но­го ка­пи­та­ла, не­об­хо­ди­мо­го для пре­вра­ще­ния на­лич­но­сти в то­вар­ные за­па­сы, за­тем в де­би­тор­скую за­дол­жен­ность и, на­ко­нец, вновь в на­лич­ные.

Обо­рот­ным ка­пи­та­лом обыч­но счи­та­ет­ся пре­вы­ше­ние мо­биль­ных средств (те­ку­щих ак­ти­вов) над обя­за­тель­ст­ва­ми.

В ка­че­ст­ве ста­би­ли­зи­рую­ще­го фак­то­ра долж­ны вы­сту­пать спе­ци­аль­ные ре­зер­вы и фон­ды, фи­нан­си­руе­мые как из при­бы­ли, так и из из­дер­жек. Опыт по­ка­зы­ва­ет, что пред­при­ятия долж­ны обя­за­тель­но на­ка­п­ли­вать на­лич­ные сред­ст­ва, что­бы иметь их на пред­стоя­щие ну­ж­ды — уп­ла­ту на­ло­гов, по­га­ше­ние дол­гов, за­ме­ну обо­ру­до­ва­ния, вы­пла­ту пен­сии и по­со­бий.

Ис­сле­до­ва­ния и раз­ра­бот­ки влия­ют на при­быль пред­при­ятия. Толь­ко пред­при­ятия, имею­щие боль­шую до­лю на рын­ке, мо­гут вкладывать сред­ст­ва в на­уч­ные ис­сле­до­ва­ния и раз­ра­бот­ки, по­лу­чая ве­со­мую от­да­чу. Рас­че­ты по­ка­зы­ва­ют, что ес­ли фир­ма рас­хо­ду­ет на НИ­ОКР бо­лее 3% обо­ро­та, то она ра­бо­та­ет с уров­нем рен­та­бель­но­сти по­ряд­ка 26%. Ис­сле­до­ва­ния и раз­ра­бот­ки силь­нее влия­ют на рен­та­бель­ность, чем уве­ли­че­ние до­ли на рын­ке. Ма­лым пред­при­яти­ям не ре­ко­мен­ду­ет­ся ис­поль­зо­вать дорогостоящие тех­но­ло­гии, так как это при­ве­дет к па­де­нию при­бы­ли.

При­ве­ден­ные вы­ше ви­ды пла­ни­ро­ва­ния да­ют наи­луч­ший эф­фект, ес­ли их ис­поль­зо­вать пра­виль­но. Лю­бая ком­па­ния долж­на при­ме­нять как дол­го­сроч­ное, так и крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние. На­при­мер, при пла­ни­ро­ва­нии про­из­вод­ст­ва про­дук­та как од­но­го из важ­ней­ших эле­мен­тов ры­ноч­ной стра­те­гии це­ле­со­об­раз­но при­ме­нять дол­го­сроч­ное и опе­ра­тив­ное пла­ни­ро­ва­ние в со­во­куп­но­сти, так как пла­ни­ро­ва­ние про­из­вод­ст­ва про­дук­та име­ет свои спе­ци­фи­че­ские чер­ты и оп­ре­де­ля­ет­ся по­став­лен­ной це­лью, сро­ка­ми ее дос­ти­же­ния, ви­дом то­ва­ра и так да­лее.

Выбор цели — первостепенная задача планирования

Одной из наиболее важных задач в планировании является установление цели, для достижения которой формируется, функционирует и развивается любое предприятие. В общем, установление целей для предприятия означает:

• раз­ра­бот­ку об­щих це­лей;

• оп­ре­де­ле­ние кон­крет­ных, де­та­ли­зи­ро­ван­ных це­лей на за­дан­ный, срав­ни­тель­но ко­рот­кий пе­ри­од вре­ме­ни (2, 5, 10 лет);

• оп­ре­де­ле­ние пу­тей и средств дос­ти­же­ния цели;

• кон­троль над дос­ти­же­ни­ем по­став­лен­ных це­лей пу­тем со­пос­тав­ле­ния пла­но­вых по­ка­за­те­лей с фак­ти­че­ски­ми показателями.

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Предприятия, которые, вследст­вие своего размера, испытывают необходимость в многоуров­невых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования, обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка мис­сии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая опре­деляет рабочие принципы предприятия

3. Культура организации.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта мис­сия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его мис­сия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является от­крытой системой, она может выжить, в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находя­щуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходи­мую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение при­были, определил миссию «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организа­ции.

В общем, це­ли фир­мы могут быть следующие:

1. Об­щие (гло­баль­ные) цели, раз­ра­бо­тан­ные для фир­мы в це­лом, должны от­ра­жать кон­цеп­цию фир­мы; должны быть раз­ра­бо­та­ны на дли­тель­ную пер­спек­ти­ву; оп­ре­де­ля­ть ос­нов­ные на­правле­ния про­грамм раз­ви­тия фир­мы; долж­ны быть чет­ко сфор­му­ли­ро­ва­ны и увя­за­ны с ре­сур­са­ми; должны ран­жи­ро­ва­ться по прин­ци­пу при­ори­тет­но­сти.

2. Спе­ци­фи­че­ские це­ли, раз­ра­ботанные в рам­ках об­щих це­лей по ос­нов­ным ви­дам дея­тель­но­сти в ка­ж­дом про­из­вод­ст­вен­ном под­раз­де­ле­нии фир­мы, которые вы­ра­жа­ют­ся в ко­ли­че­ст­вен­ных и ка­че­ст­вен­ных по­ка­за­те­лях (рен­та­бель­ность, нор­ма при­бы­ли).

3. Дру­гие спе­ци­фи­че­ские це­ли (под­це­ли):

   1. по мар­ке­тин­гу (уро­вень про­даж, ди­вер­си­фи­ка­ция, сис­те­ма рас­пре­де­ле­ния, объ­ем сбы­та);

   2. на­уч­ные ис­сле­до­ва­ния и раз­ра­бот­ки (но­вые то­ва­ры, ка­че­ст­во про­дук­ции, тех­но­ло­ги­че­ский уро­вень);

   3. про­из­вод­ст­во (из­держ­ки, ка­че­ст­во, эко­но­мия ма­те­ри­аль­ных ре­сур­сов, но­ва­я и усо­вер­шен­ст­во­ван­ная про­дук­ция);

   4. фи­нан­сы (струк­ту­ра и ис­точ­ни­ки фи­нан­си­ро­ва­ния, ме­то­ды рас­пре­де­ле­ния при­бы­ли, ми­ни­ми­за­ция на­ло­го­об­ло­же­ния);

Це­ли долж­ны быть:

1. кон­крет­ны­ми и из­ме­ри­мы­ми;

2. ориентированными во вре­ме­ни (дол­го­сроч­ные, сред­не­сроч­ные, крат­ко­сроч­ны­ми);

3. дос­ти­жи­мы­ми;

4. взаи­мо­под­дер­жи­ваю­щи­ми (не­про­ти­во­ре­чи­вы­ми).

За­да­чи выбора цели оп­ре­де­ля­ют­ся ка­ж­дой фир­мой са­мо­стоя­тель­но в за­ви­си­мо­сти от дея­тель­но­сти, ко­то­рой она за­ни­ма­ет­ся. В це­лом же цели лю­бой фир­мы сво­дят­ся к следующему:

1. По­вы­ше­ние кон­тро­ли­руе­мой до­ли рын­ка.

2. Пред­ви­де­ние тре­бо­ва­ний по­тре­би­те­ля.

3. Вы­пуск про­дук­ции бо­лее вы­со­ко­го ка­че­ст­ва.

4. Обес­пе­че­ние со­гла­со­ван­ных сро­ков по­ста­вок.

5. Ус­та­нов­ле­ние уров­ня цен с уче­том ус­ло­вий кон­ку­рен­ции.

6. Под­держа­ние ре­пу­та­ции фир­мы у по­тре­би­те­лей.

Роль информации в планировании

Для пла­ни­ро­ва­ния не­об­хо­ди­мо со­би­рать и об­ра­ба­ты­вать так на­зы­вае­мую вто­рич­ную ин­фор­ма­цию.

Вто­рич­ная ин­фор­ма­ция пред­став­ля­ет со­бой дан­ные, со­б­ран­ные ра­нее для це­лей, от­лич­ных от свя­зан­ных с ре­ше­ни­ем ис­сле­дуе­мой про­бле­мы. Не­за­ви­си­мо от то­го, дос­та­точ­на ли она для ре­ше­ния, ее низ­кая це­на и от­но­си­тель­но бы­ст­рая дос­туп­ность тре­бу­ет, что­бы пер­вич­ные дан­ные не со­би­ра­лись до за­вер­ше­ния тща­тель­но­го по­ис­ка вто­рич­ной ин­фор­ма­ции. Что­бы оце­нить ее об­щую цен­ность, ис­сле­до­ва­тель дол­жен со­пос­та­вить ее дос­то­ин­ст­ва и не­дос­тат­ки.

Вто­рич­ная ин­фор­ма­ция име­ет сле­дую­щие об­щие дос­то­ин­ст­ва:

• мно­гие ви­ды не­до­ро­ги, по­сколь­ку не ну­жен сбор но­вых дан­ных (это от­но­сить­ся, в ча­ст­но­сти, к ма­те­риа­лам фирм, от­рас­ле­вым пуб­ли­ка­ци­ям, пра­ви­тель­ст­вен­ным из­да­ни­ям, пе­рио­ди­че­ской пе­ча­ти и так да­лее);

• ин­фор­ма­ция обыч­но со­би­ра­ет­ся бы­ст­ро;

• час­то име­ет­ся не­сколь­ко ис­точ­ни­ков ин­фор­ма­ции;

• ис­точ­ни­ки ин­фор­ма­ции (на­при­мер, пра­ви­тель­ст­вен­ные) мо­гут со­дер­жать дан­ные, ко­то­рые фир­ма не мо­жет са­ма по­лу­чить;

• ин­фор­ма­ция, со­б­ран­ная из дос­то­вер­ных ис­точ­ни­ков, как пра­ви­ло, весь­ма дос­то­вер­на;

• она по­мо­га­ет в си­туа­ци­ях, ко­гда тре­бу­ет­ся пред­ва­ри­тель­ных ана­лиз.

Вто­рич­ная ин­фор­ма­ция об­ла­да­ет и ря­дом об­щих не­дос­тат­ков:

• имею­щие­ся ин­фор­ма­ция мо­жет не под­хо­дить для це­лей про­во­ди­мо­го ис­сле­до­ва­ния в си­лу сво­ей не­пол­но­ты, слиш­ком об­ще­го ха­рак­те­ра и дру­го­го;

• вто­рич­ная ин­фор­ма­ция мо­жет быть ста­рой или ус­та­рев­шей;

• ме­то­до­ло­гия, ле­жав­шая в ос­но­ве сбо­ра дан­ных, мо­жет быть не­из­вест­ной;

• мо­гут пуб­ли­ко­вать­ся не все ре­зуль­та­ты ис­сле­до­ва­ния;

• мо­гут су­ще­ст­во­вать про­ти­во­ре­чи­вые дан­ные;

• на­деж­ность ин­фор­ма­ции не все­гда из­вест­на.

Внут­рен­няя вто­рич­ная ин­фор­ма­ция

До то­го как на­чать рас­хо­до­вать вре­мя и сред­ст­ва на по­иск внеш­ней вто­рич­ной ин­фор­ма­ции или сбор пер­вич­ных дан­ных, ис­сле­до­ва­тель дол­жен изу­чить ин­фор­ма­цию, имею­щую­ся внут­ри ком­па­нии: бюд­же­ты, дан­ные о сбы­те, дан­ные о при­бы­ли и убыт­ках, сче­та кли­ен­тов, дан­ные о за­па­сах, ре­зуль­та­ты пре­ды­ду­щих ис­сле­до­ва­ний и на­пи­сан­ные со­об­ще­ния.

В на­ча­ле го­да боль­шин­ст­во фирм раз­ра­ба­ты­ва­ет бюд­же­т на сле­дую­щие 12 ме­ся­цев, ос­но­ван­ные на про­гно­зах сбы­та. В них оп­ре­де­ля­ют­ся пла­но­вые рас­хо­ды на ка­ж­дый то­вар или ус­лу­гу в те­че­ние го­да. Бюд­жет и дос­ти­же­ние фир­мой бюд­жет­ных це­лей (со­от­вет­ст­вие раз­ра­бо­тан­но­му пла­ну рас­хо­дов) яв­ля­ют­ся хо­ро­ши­ми ис­точ­ни­ка­ми вто­рич­ной ин­фор­ма­ции.

Дан­ные сбы­та час­то ис­поль­зу­ют как по­ка­за­те­ли ус­пе­ха. Ана­ли­зи­руя про­да­жи по от­де­ле­ни­ям, ас­сор­ти­мент­ным груп­пам, от­дель­ным про­дук­там, гео­гра­фи­че­ским ре­гио­нам, про­дав­цам, вре­ме­ни дня, дням не­де­ли и дру­гим фак­тор и со­пос­тав­ляя эти про­да­жи с пре­ды­ду­щи­ми пе­рио­да­ми вре­ме­ни, мар­ке­то­лог мо­жет из­ме­рить ре­зуль­та­тив­ность.

Ес­ли рас­смат­ри­вать толь­ко дан­ные сбы­та, мож­но оши­бить­ся, по­сколь­ку уве­ли­че­ние про­даж не все­гда от­ра­жа­ет бо­лее вы­со­кие при­бы­ли. Эти дан­ные долж­ны ис­поль­зо­вать­ся в увяз­ке со ста­ти­сти­кой при­бы­ли и убыт­ков.

Дан­ные о при­бы­ли и убыт­ках со­дер­жат боль­шой объ­ем ин­фор­ма­ции. По то­му, дос­тиг­ну­та ли за­пла­ни­ро­ван­ная при­быль, мож­но оце­нить ре­аль­ные ре­зуль­та­ты. Есть воз­мож­ность вы­явить вре­мен­ные тен­ден­ции в ус­пе­хе ком­па­нии; ана­ли­зи­ро­вать при­быль по от­дель­ным под­раз­де­ле­ни­ям, про­дав­цам и то­ва­рам; вы­явить силь­ные и сла­бые сто­ро­ны в мар­ке­тин­го­вой про­грам­ме фир­мы на ос­но­ве де­таль­ной раз­бив­ки при­бы­ли и убыт­ков и при­вес­ти к улуч­ше­ни­ям.

Сче­та кли­ен­тов ин­фор­ми­ру­ют о дви­же­нии за­па­сов, про­даж по ре­гио­нам, мак­си­маль­ных пе­рио­дах сбы­та, объ­е­мах сбы­та и про­даж по ка­те­го­ри­ям по­тре­би­те­лей. На­при­мер, кли­ен­тов, при­об­ре­таю­щих то­ва­ры в кре­дит, мож­но про­ана­ли­зи­ро­вать по гео­гра­фи­че­ским рай­онам, имею­щим­ся обя­за­тель­ст­вам, пе­рио­дам по­га­ше­ния, по­ку­пае­мым то­ва­рам, по­лу, воз­рас­ту или дру­гим де­мо­гра­фи­че­ским по­ка­за­те­лям.

Дан­ные о за­па­сах по­ка­зы­ва­ют объ­ем при­об­ре­тен­ной про­дук­ции, про­из­вод­ст­ва, за­па­сов, от­гру­зок и про­даж на про­тя­же­нии го­да.

Пла­ни­ро­ва­ние за­па­сов улуч­ша­ет­ся, ко­гда из­вес­тен срок вы­пол­не­ния за­ка­зов (из­лиш­ний объ­ем хра­ня­щей­ся про­дук­ции для пре­дот­вра­ще­ния ее не­хват­ки).

Со­об­ще­ния пре­ды­ду­щих ис­сле­до­ва­ний, ос­но­ван­ные на ре­зуль­та­тах про­шлых мар­ке­тин­го­вых раз­ра­бо­ток, час­то хра­нят­ся для бу­ду­ще­го ис­поль­зо­ва­ния. Ко­гда ра­бо­та ис­поль­зу­ет­ся впер­вые, она пред­став­ля­ет со­бой пер­вич­ные дан­ные.

Даль­ней­шие ссыл­ки на от­че­ты вто­рич­ны, по­сколь­ку они ис­поль­зу­ет­ся не для пер­вич­ной це­ли. При оцен­ке зна­чи­мо­сти ис­сле­до­ва­ния сле­ду­ет учи­ты­вать срок его под­го­тов­ки.

Внеш­няя вто­рич­ная ин­фор­ма­ция

Ес­ли ис­сле­до­ва­тель­ская про­бле­ма не бы­ла раз­ре­ше­на с по­мо­щью внут­рен­ней вто­рич­ной ин­фор­ма­ции, фир­ма долж­на ис­поль­зо­вать внеш­ние ис­точ­ни­ки — пра­ви­тель­ст­вен­ные и не­пра­ви­тель­ст­вен­ные.

Ком­мер­че­ские ис­сле­до­ва­тель­ские ор­га­ни­за­ции про­во­дят пе­рио­ди­че­ские и ра­зо­вые ис­сле­до­ва­ния и пре­дос­тав­ля­ют их ре­зуль­та­ты кли­ен­там за пла­ту. Этот тип ис­сле­до­ва­ния вто­ри­чен, ес­ли фир­ма вы­сту­па­ет как под­пис­чик и спе­ци­аль­но для нее де­лать ни­че­го не на­до.

Пер­вич­ные дан­ные пред­став­ля­ют со­бой толь­ко что по­лу­чен­ную ин­фор­ма­цию для ре­ше­ния кон­крет­ной ис­сле­дуе­мой про­бле­мы или во­про­са. Они не­об­хо­ди­мы в тех слу­ча­ях, ко­гда дос­ко­наль­ных ана­лиз вто­рич­ных све­де­ний не в со­стоя­нии обес­пе­чить не­об­хо­ди­мую ин­фор­ма­цию.

Что­бы оце­нить об­щую зна­чи­мость пер­вич­ных дан­ный, ис­сле­до­ва­тель дол­жен взве­сить их дос­то­ин­ст­ва и не­дос­тат­ки.

Пер­вич­ные дан­ные име­ют сле­дую­щие прин­ци­пи­аль­ные дос­то­ин­ст­ва:

• со­би­ра­ют­ся в со­от­вет­ст­вии с точ­ны­ми це­ля­ми дан­ной ис­сле­до­ва­тель­ской за­да­чи;

• ме­то­до­ло­гия сбо­ра дан­ных кон­тро­ли­ру­ет­ся и из­вест­на ком­па­нии;

• все ре­зуль­та­ты дос­туп­ны для ком­па­нии, ко­то­рая мо­жет обес­пе­чить и сек­рет­ность для кон­ку­рен­тов;

• от­сут­ст­ву­ют про­ти­во­ре­чи­вые дан­ные из раз­лич­ных ис­точ­ни­ков;

• на­деж­ность мо­жет быть оп­ре­де­ле­на (при же­ла­нии);

• ес­ли вто­рич­ная ин­фор­ма­ция не от­ве­ча­ет на все во­про­сы, то сбор и ана­лиз пер­вич­ных дан­ных — един­ст­вен­ный спо­соб по­лу­чить не­об­хо­ди­мые све­де­ния.

Не­дос­тат­ки пер­вич­ных дан­ных:

• сбор пер­вич­ных дан­ных мо­жет за­нять мно­го вре­ме­ни;

• мо­гут по­тре­бо­вать­ся боль­шие за­тра­ты;

• не­ко­то­рые ви­ды ин­фор­ма­ции не мо­гут быть по­лу­че­ны;

• под­ход ком­па­нии мо­жет но­сить ог­ра­ни­чен­ный ха­рак­тер;

• фир­ма мо­жет быть не­спо­соб­ной со­би­рать пер­вич­ные дан­ные.

Итак, в про­цес­се оп­ре­де­ле­ния про­пор­ций про­из­вод­ст­ва превалирующую роль иг­ра­ет сбор вто­рич­ной ин­фор­ма­ции. На основании собранной информации и ее анализа проводится прогнозирование.

Анализ информации и прогнозирование

Пла­ни­ро­ва­ние и прогнозирование все­гда ори­ен­ти­ру­ет­ся на дан­ные про­шло­го, но стре­мит­ся оп­ре­де­лить и кон­тро­ли­ро­вать раз­ви­тие пред­при­ятия в пер­спек­ти­ве. По­это­му на­деж­ность прогнозирования за­ви­сит от точ­но­сти полученной и обработанной информации — фак­ти­че­ских по­ка­за­те­лей про­шло­го.

Воз­мож­ные раз­но­вид­но­сти про­гно­зов мож­но пред­ста­вить в ви­де сле­дую­ще­го ря­да:

1. Эко­но­ми­че­ские про­гно­зы — но­сят пре­иму­ще­ст­вен­но об­щий ха­рак­тер и слу­жат для опи­са­ния со­стоя­ния эко­но­ми­ки в це­лом по ком­па­нии или по кон­крет­ным из­де­ли­ям.

2. Про­гно­зы раз­ви­тия кон­ку­рен­ции — ха­рак­те­ри­зу­ют воз­мож­ную стра­те­гию и прак­ти­ку кон­ку­рен­тов, их до­лю на рын­ке и так да­лее.

3. Про­гно­зы раз­ви­тия тех­но­ло­гии — ори­ен­ти­ру­ют поль­зо­ва­те­ля от­но­си­тель­но пер­спек­тив раз­ви­тия тех­но­ло­гий.

4. Про­гно­зы со­стоя­ния рын­ка — ис­поль­зу­ют­ся для ана­ли­за рын­ка то­ва­ров.

5. Со­ци­аль­ное про­гно­зи­ро­ва­ние — ис­сле­ду­ет во­про­сы, свя­зан­ные с от­но­ше­ни­ем лю­дей к тем или иным об­ще­ст­вен­ным яв­ле­ни­ям.

Неформальные ме­то­ды про­гно­зи­ро­ва­ния

На­гляд­ная ин­фор­ма­ция — это ин­фор­ма­ция, по­лу­чае­мая от средств мас­со­вой ин­фор­ма­ции (кро­ме пе­чат­ных ор­га­нов), а так­же смеж­ни­ков, по­став­щи­ков, кон­ку­рен­тов.

Ма­те­ри­аль­ные рас­хо­ды по­лу­че­ния та­кой ин­фор­ма­ции не­зна­чи­тель­ны, од­на­ко тре­бу­ют боль­шо­го ко­ли­че­ст­ва вре­ме­ни.

Пись­мен­ная ин­фор­ма­ция — это ин­фор­ма­ция, по­лу­чае­мая из пе­чат­ных ис­точ­ни­ков пе­рио­ди­че­ской пе­ча­ти. Так же, как и на­гляд­ная, пись­мен­ная ин­фор­ма­ция не име­ет глу­бо­ко­го ха­рак­те­ра и бы­ст­ро ус­та­ре­ва­ет.

Про­мыш­лен­ный шпио­наж — ин­фор­ма­ция, по­лу­чен­ная по­сред­ст­вом про­мыш­лен­но­го шпио­на­жа, из­на­чаль­но, как важ­ней­шая, на­хо­дит­ся под за­щи­той поль­зо­ва­те­ля. Та­кая ин­фор­ма­ция яв­ля­ет­ся наи­бо­лее цен­ной.

Ко­ли­че­ст­вен­ные ме­то­ды про­гно­зи­ро­ва­ния

При­ме­не­ние та­ких ме­то­дов це­ле­со­об­раз­но в слу­ча­ях ус­той­чи­вой экс­т­ра­по­ля­ци­он­ной на­прав­лен­но­сти ис­сле­дуе­мо­го яв­ле­ния. Ина­че го­во­ря, лишь то­гда, ко­гда мож­но пред­по­ло­жить, что дея­тель­ность в про­шлом име­ла оп­ре­де­лен­ную тен­ден­цию, ко­то­рую мож­но ожи­дать и в пер­спек­ти­ве, имею­щей­ся ин­фор­ма­ции дос­та­точ­но для вне­се­ния воз­мож­ных кор­рек­тив и вы­яв­ле­ния ста­ти­сти­че­ски дос­то­вер­ных за­ви­си­мо­стей.

Ка­че­ст­вен­ные ме­то­ды про­гно­зи­ро­ва­ния

Ана­ли­зи­руя дея­тель­ность пред­при­ятия, со­став­ляя про­гноз его функ­цио­ни­ро­ва­ния, ана­ли­тик не все­гда рас­по­ла­га­ет ин­фор­ма­ци­ей, дос­та­точ­ной для ко­ли­че­ст­вен­ных ме­то­дов про­гно­зи­ро­ва­ния, а иной раз выс­шее ру­ко­во­дство фир­мы по­про­сту не по­ни­ма­ет слож­ных ме­то­дов ко­ли­че­ст­вен­но­го про­гно­зи­ро­ва­ния, что, в лю­бом слу­чае, тре­бу­ет при­ме­не­ния ка­че­ст­вен­ных ме­то­дов про­гно­зи­ро­ва­ния.

Ка­че­ст­вен­ные ме­то­ды про­гно­зи­ро­ва­ния пред­по­ла­га­ют об­ра­ще­ние к мне­нию экс­пер­тов — лю­дей наи­бо­лее ком­пе­тент­ных по ис­сле­дуе­мым во­про­сам.

К ка­че­ст­вен­ным ме­то­дам про­гно­зи­ро­ва­ния мож­но от­не­сти сле­дую­щие:

• Мне­ние жю­ри, как пра­ви­ло, сво­дит­ся к обоб­ще­нию мне­ний экс­пер­тов с даль­ней­шим их ус­ред­не­ни­ем;

• Мо­дель ожи­да­ния по­треб­но­стей — ме­тод, яв­ляю­щий­ся в оп­ре­де­лен­ной сте­пе­ни об­рат­ным ме­то­ду со­во­куп­но­го мне­ния, про­из­во­дит­ся оп­рос кли­ен­тов;

• Ме­тод экс­перт­ных оце­нок — ото­бран­ные и поль­зую­щие­ся до­ве­ри­ем экс­пер­ты за­пол­ня­ют оп­рос­ный лист.

Из всей со­во­куп­но­сти воз­мож­ных ме­то­дов ана­ли­за од­ним из наи­бо­лее пер­спек­тив­ных яв­ля­ет­ся бал­ло­вый ме­тод. Его мож­но ис­поль­зо­вать не толь­ко для про­гно­зи­ро­ва­ния, но и для пла­ни­ро­ва­ния и для ана­ли­за. Этот ме­тод по­зво­ля­ет объ­ек­ти­ви­зи­ро­вать со­во­куп­ность субъ­ек­тив­ных мне­ний.

В на­стоя­щее вре­мя бал­ло­вый ме­тод ши­ро­ко ис­поль­зу­ет­ся при ре­ше­нии мно­же­ст­ва за­дач пла­ни­ро­ва­ния и про­гно­зи­ро­ва­ния в ус­ло­ви­ях ог­ра­ни­чен­но­сти ис­ход­ных дан­ных, на­при­мер оп­ре­де­ле­ние воз­мож­ных ва­ри­ан­тов ре­ше­ния управ­лен­че­ской за­да­чи с ко­ли­че­ст­вен­ным ис­чис­ле­ни­ем пред­поч­ти­тель­но­сти ка­ж­до­го из ва­ри­ан­тов, ко­ли­че­ст­вен­ной оцен­ки сте­пе­ни влия­ния на ана­ли­зи­руе­мый объ­ект раз­лич­ных фак­то­ров и мно­гих дру­гих.

В ка­ж­дом кон­крет­ном слу­чае эта­пы и по­сле­до­ва­тель­ность их про­ве­де­ния име­ют свою спе­ци­фи­ку, тем не менее, су­ще­ст­ву­ет об­щая ме­то­до­ло­гия бал­ло­во­го ме­то­да, ко­то­рую в фор­ма­ли­зо­ван­ном ва­ри­ан­те мож­но пред­ста­вить сле­дую­щим об­ра­зом:

• фор­му­ли­ро­ва­ние це­ли про­ве­де­ния экс­перт­но­го ана­ли­за;

• оп­ре­де­ле­ние груп­пы спе­циа­ли­стов, обес­пе­чи­ваю­щей про­ве­де­ние экс­пер­ти­зы;

• раз­ра­бот­ка и обес­пе­че­ние про­ве­де­ния экс­перт­но­го ана­ли­за;

• фор­ми­ро­ва­ние груп­пы экс­пер­тов, уча­ст­вую­щих в экс­пер­ти­зе;

• раз­ра­бот­ка ан­ке­ты с фор­му­ли­ро­ва­ни­ем во­про­сов, ис­клю­чаю­щих их двоя­кую трак­тов­ку и ори­ен­ти­ро­ван­ных на ко­ли­че­ст­вен­ную оцен­ку;

• про­ве­де­ние ан­ке­ти­ро­ва­ния;

• ана­лиз ан­кет;

• про­ве­де­ние ан­ке­ти­ро­ва­ния во вто­рой, тре­тий, чет­вер­тый раз, в за­ви­си­мо­сти от слож­но­сти ис­сле­до­ва­ния и тре­буе­мой точ­но­сти;

• обоб­ще­ние ре­зуль­та­тов.

Управление реализацией плана и контроль над его выполнением

Планирование приобретает смысл только тогда, когда планы реализуются. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые будут, по мнению руководства, являться благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента.

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает ошибки. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название "процедура".

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Сле­же­ние за ре­зуль­та­та­ми выполнения плана вклю­ча­ет срав­не­ние пла­ни­руе­мых по­ка­за­те­лей с ре­аль­ны­ми дос­ти­же­ния­ми на про­тя­же­нии оп­ре­де­лен­но­го пе­рио­да вре­ме­ни. Для это­го мож­но ис­поль­зо­вать бюд­же­ты, вре­мен­ные гра­фи­ки, дан­ные сбы­та и ана­лиз из­дер­жек.

Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы — какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Не дает также планирование ответа и на основной вопрос — какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования, который совершенно не укладывается в последовательность «цели­–стратегии–правила», но тесно с ней связан.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения цели, также представленных количественно.

Бюджеты являются, безусловно, наиболее широко используемым компонентом формального планирования. Хотя многие организации никогда на формальной основе, т.е. в письменном виде , не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных документов.

Первым шагом при составлении бюджета, на что и указывается в определении, будет выражение в числовой форме ресурсов и формулируемых целей. Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный, обычно весьма существенный аспект планирования в организациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в организации.

Ес­ли ре­аль­ное функ­цио­ни­ро­ва­ние от­ста­ет от пла­нов, то не­об­хо­ди­мо при­ме­нять со­от­вет­ст­вую­щие ме­ры по­сле то­го, как бу­дут оп­ре­де­ле­ны об­лас­ти, в ко­то­рых воз­ни­ка­ют про­бле­мы.

В не­ко­то­рых слу­ча­ях пла­ны при­хо­дит­ся пе­ре­смат­ри­вать из-за воз­дей­ст­вия не­кон­тро­ли­руе­мых пе­ре­мен­ных на сбыт и из­держ­ки. Не­ко­то­рые даль­но­вид­ные ком­па­нии раз­ра­ба­ты­ва­ют та­кие пла­ны, ко­то­рые за­ра­нее оп­ре­де­ля­ют, что нуж­но де­лать в слу­чае не­бла­го­при­ят­ных об­стоя­тельств.

Для успешной реализации составленных планов крупные организации имеют в своей структуре самостоятельные хозяйственные подразделения (СХП).

СХП — са­мо­стоя­тель­ные от­де­ле­ния или под­раз­де­ле­ния, от­ве­чаю­щие за ас­сор­ти­мент­ную груп­пу, или ка­кой-ли­бо то­вар­ных от­дел в рам­ках ор­га­ни­за­ции с кон­цен­тра­ци­ей на кон­крет­ном рын­ке и с управ­ляю­щим, на­де­лен­ным пол­ной от­вет­ст­вен­но­стью за объ­е­ди­не­ние всех функ­ций в стра­те­гию. СХП — это ос­нов­ные эле­мен­ты по­строе­ния стра­те­ги­че­ско­го пла­на мар­ке­тин­га. Ка­ж­дое из них име­ет сле­дую­щие об­щие ха­рак­те­ри­сти­ки:

• кон­крет­ную ори­ен­та­цию;

• точ­ный це­ле­вой ры­нок;

• од­но­го из ру­ко­во­ди­те­лей мар­ке­тин­га фир­мы во гла­ве;

• кон­троль над свои­ми ре­сур­са­ми;

• соб­ст­вен­ную стра­те­гию;

• чет­ко обо­зна­чен­ных кон­ку­рен­тов;

• яв­ное от­ли­чи­тель­ное пре­иму­ще­ст­во.

Подобное разделение компании обеспечивает независимость работы отделов, связанных с выпуском различных видов продукции, что создает широкие возможности для маневра в случае изменения спроса на отдельные виды продукции.

Заключение

Динамичный процесс планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени и обеспечить основу для управления членами организации.

Некоторые организации могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Организация, создающая планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Оперативный план должен разрабатываться с учетом текущих изменений на рынке. Регулярность и последовательность в разработке оперативного плана организации — ключ к стабильному функционированию организации.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно быть осуществить их модификацию и переориентацию.

Литература

1. А. Дей­ян, Ан­на и Ло­ик Троа­дек. Сти­му­ли­ро­ва­ние сбы­та и рек­ла­ма на мес­те про­да­жи. — М.: Про­гресс, 1994.

2. А. Дей­ян. Рек­ла­ма. — М.: Про­гресс, 1994.

3. А. Куль­ман. Эко­но­ми­че­ские ме­ха­низ­мы. — М.: Прогресс,1994.

4. В. Хой­ер. Как де­лать биз­нес в Ев­ро­пе. — М.: Прогресс, 1992.

5. В.С. Ли­па­тов. Ме­то­ды ис­сле­до­ва­ния тру­до­вых про­цес­сов. -М.: МКУ, 1993.

6. Дж.М. Эванс, Б. Бер­ман. Мар­ке­тинг. — М.: Эко­но­ми­ка, 1993.

7. Ж. Шан­де­зон, А. Лан­сестр. Ме­то­ды про­да­жи. — М.: Про­гресс, 1994.

8. К. Мак­кон­нелл, С. Брю. Эко­но­микс. — М.: Рес­пуб­ли­ка, 1993.

9. П.А. Кох­но, В.А. Мик­рю­ков. Ме­недж­мент. — М.: Фи­нан­сы и ста­ти­сти­ка, 1993.

10. Ф. Кот­лер. Ос­но­вы мар­ке­тин­га. — С.Пе­тер­бург: Ко­ру­на, 1994.

11. Э. Ма­те, Д. Тик­сье. Ма­те­ти­аль­но-тех­ни­че­ское обес­пе­че­ние дея­тель­но­сти пред­при­ятия. — М.: Про­гресс, 1994.

12. Э.Дж. До­лан. Мик­ро­эко­но­ми­ка. — С.Пе­тер­бург: АО СПБ, 1994.

13. Ю.М. Оси­пов. Ос­но­вы пред­при­ни­ма­тель­ско­го де­ла. — М.: Три­гон, 1992.