Реферат: Стратегическое управление (укр)

Визначення місії Визначення цілей Аналіз зовнішнього середовища

Аналіз внутрішнього середовища

Оцінка стратегічних альтернатив Вибір стратегії Реалізація стратегії

Оцінка і контроль виконання стратегії

КЛАСИФІКАЦІЯ СТРАТЕГІЙ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

Стратегії розвитку підприємства

Корпоративні

Глобальні

Функціональні

Стратегія мінімізації витрат

Стратегія зв'язаної диверсифікації

Наступальні і оборонні стратегії

Стратегія фокусування

Стратегія незв'язаної диверсифікації

Стратегія вертикальної інтеграції

Стратегія диференціації

Стратегія інновацій

Стратегія для галузевих лідерів

Стратегія відпливу капіталу і ліквідації

Стратегія оперативного реагування

Стратегія зміни курсу, реструктуризації, виживання

Стратегія для рядових галузевих організацій

Стратегія міжнародної диверсифікації

Стратегія для слабких організацій і організацій в стані кризи

Стратегія конкуренції на різних етапах життєвого циклу галузі

ОСНОВНІ ПОКАЗНИКИ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ КП ФАБРИКИ “ЛУЧАНКА”

Показники	Роки	Відхилення
1999	2000	2001	від 1999 року	від 2000 року
тис. грн.	%	тис. грн.	%
1. Обсяг виробництва продукції, тис. грн.	548,6	838,0	828,7	289,4	52,8	-9,3	-1,1
2. Виручка від реалізації продукції, тис. грн.	627,7	952,0	997,3	324,3	51,7	45,3	4,8
3. Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	581,0	669,0	780,1	88,0	15,1	111,1	16,6
4. Фонд заробітної плати, тис. грн.	255,5	406,6	433,3	151,1	59,1	26,7	6,6
5. Середньооблікова чисельність працівників, чол.	214	221	213	7	3,3	-8	-3,6
6. Вартість основних фондів, тис. грн.	1105,0	1105,0	1196,1	0	0	91,1	8,2
7. Дебіторська заборгованість, тис. грн.	99,6	211,6	92,9	112,0	112,4	-118,7	-56,1
8. Кредиторська заборгованість, тис. грн.	25,0	66,1	44,0	41,1	164,4	-22,1	-33,4
9. Балансовий прибуток, тис. грн.	27,3	72,7	6,3	45,4	166,3	-66,4	-91,3

СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО

ТА БЕЗПОСЕРЕДНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

ЗВЕДЕНА ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ДВОХ ІНВЕСТИЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ

РОЗДІЛ 2

АНАЛІТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

НА КП ФАБРИЦІ "ЛУЧАНКА"

2.1. Загальна характеристика КП фабрики “Лучанка”

Аналітичні аспекти стратегічного управління розглянуті на прикладі Колективного підприємства фабрики “Лучанка”.

Підприємство створене у 1966 році і розміщене в приміщеннях старого млина. Підприємство створене у вигляді “Горпромкомбінату”. У 1992 році підприємство було реорганізовано і створено Орендне підприємство фабрика “Лучанка”. У 1994 році підприємство приватизоване за приватизаційні майнові сертифікати і утворилось Колективне підприємство фабрика “Лучанка”.

Колективне підприємство фабрика “Лучанка” засноване відповідно до наказу № 1546 від 28.03.94 року Фондом державного майна України в процесі корпоратизації на базі Орендного підприємства фабрика “Лучанка”.

КП фабрика "Лучанка" створене і діє на підставі статуту, що містить відомості про найменування та місцезнаходження, мету створення та предмет діяльності, засновника та його повноваження і права, юридичний статус підприємства, майно та джерела його утворення тощо.

КП фабрика “Лучанка” в даний час виготовляє такі види продукції:

• брюки;

• сукні;

• спідниці;

• постільна білизна;

• швейні вироби для дітей.

КП фабрика “Лучанка” випускає продукцію легкої промисловості і працює на основі давальницької сировини. Підприємство заключає контракт з фірмою клієнтом, згідно з яким клієнт зобов’язується безкоштовно надати підприємству всі матеріали для виготовлення продукції зазначеного асортименту. В свою чергу КП фабрика “Лучанка” зобов’язується виготовити продукцію відповідної якості і в заданий строк. Оплата проводиться після відвантаження товару клієнту, за передбаченими в контракті розцінками на одиницю продукції без врахування вартості сировини і матеріалів.

В основному КП фабрика "Лучанка” співпрацює з іноземними фірмами. Три роки підряд клієнтами є французькі фірми “Essam” i “Ruco”. У 1998 році також були фірми “Hezzenmode GMbH” (Німеччина), “Grasia” (Польща) і чернівецька АТ “Трембіта”; у 1999 році – “Hortex Indastri”(Франція), “Delia” (Польща); у 1998 році бельгійські компанії “Patric Breal”, “Confection-du-Mouscron” і АТЗТ “Черкаський шовковий комбінат”.

Найвищим органом управління підприємством є Загальні збори співвласників, в яких приймають участь всі співвласники. На загальних зборах обговорюються всі основні питання діяльності підприємства. Виконавчим органом є Правління, роботою якого керує Голова Правління. Для контролю за господарською діяльністю підприємства створена ревізійна комісія.

На підприємстві існують три цехи, серед них:

1. Підготовчо-розкрійний. Основними завданнями цього цеху є прийом матеріалів зі складу, підготовка їх до крою, вирізання деталей крою та комплектування крою.

2. Пошивочний цех, в функції якого входить пошиття готової продукції з деталей крою, він складається з чотирьох швейних дільниць.

3. Експериментальний цех, що займається проектуванням нових виробів та розробкою оптимальних норм і нормативів для пошиття продукції.

Місія КП фабрика “Лучанка” сформульована вищим керівництвом у наступній формі:

“Задоволення потреб споживачів у текстильних виробах найвищої якості та за доступною ціною на рівні європейських стандартів”.

Згідно класифікації видів стратегії організації для КП фабрика “Лучанка” справедливі такі визначення:

У відповідності з обраним видом діяльності – виробництво товарів.

В залежності від охоплення ринку – політика диверсифікації: освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, розширення діяльності підприємства (за останній час у виробництво введено нові види брюків, спідниць, ведеться робота по визначенню можливостей випуску нових суконь).

В залежності від стану життєвого циклу організації – комплексне поєднання стратегії обмеженого росту – підприємство довго працює на ринку, завоювало певний позитивний імідж; та стратегії росту – випуск диверсифікованої продукції.

Політика КП фабрика “Лучанка” активна – освоюється випуск нових товарів, підприємство здатне захистити своє положення на ринку, випереджаючи при цьому конкурентів.

В сучасних умовах головним завданням економічного аналізу господарської діяльності підприємств і організацій на сучасному етапі є: всебічна об'єктивна оцінка здійснення ними виробничо-фінансової програми з позиції ефективності виробництва; визначення рівня використання основних фондів, виробничих потужностей, трудових, матеріальних і фінансових ресурсів; виявлення і впровадження передового досвіду; оцінка виявлених резервів виробництва і розробка заходів по їх впровадженню; підготовка і прийняття управлінських рішень.

Основні показники господарської діяльності КП фабрика “Лучанка” відображені у таблиці 2.1.

Таблиця 2.1

Основні показники господарської діяльності

КП фабрики “Лучанка”

За цією таблицею можна прослідкувати динаміку показників за 3 роки діяльності підприємства.

У 1999 році було вироблено продукції на суму 548,6 тис. грн., а у 2000 році — 838 тис. грн.. Це свідчить про те, що виробництво продукції збільшилось на 289,4 тис. грн., що склало ріст 52,8%. Збільшилась також і загальна собівартість виготовлення продукції на 324,3 тис. грн. (51,7%) з 627,7 тис. грн. у 1999 році, до 952 тис. грн. у 2000 році.

Виручка від реалізації продукції збільшилась. Якщо у 1999 році виручка становила 581 тис. грн., то у 2000 році — 669 тис. грн., збільшення склало 88,0 тис. грн. (15,1%). За рахунок збільшення собівартості і збільшення виручки підприємство отримало збільшення прибутку у 2000 році в розмірі 45,4 тис.грн.. У 2000 році вартість основних фондів не змінилась в порівнянні з 1999 роком і становила 1105,0 тис. грн.. Також збільшилась дебіторська та кредиторська заборгованість. Дебіторська заборгованість у 1999 році становила 99,6 тис. грн., а у 2000 році — 211,6 тис. грн., тому збільшення становить 112,0 тис. грн. (112,4%).

Кредиторська заборгованість збільшилась на 41,1 тис. грн. (164,4%). У 1999 році вона становила 25,0 тис. грн., а у 2000 році — 66,1 тис. грн.. Середньооблікова чисельність працівників збільшилася на 7 чоловік, у 1999 році вона становила 214 чоловік, а у 2000 році – 221 чоловік, тобто чисельність збільшилась на 3,3%. Фонд заробітної плати у 1999 році склав 255,5 тис. грн., а у 2000 році — 406,6 тис. грн.. Фонд заробітної плати збільшився на 151,1 тис. грн. (59,1%).

У 2001 році, в порівнянні з 2000 роком, спостерігалось зменшення обсягів виробництва на 1,1 % (9,3 тис. грн.). Виручка від реалізації продукції збільшилася на 45,3 тис. грн. (4,8%) з 952,0 тис. грн. у 2000 році до 997,3 тис. грн. у 2001 році. Собівартість реалізованої продукції збільшилась на 111,1 тис. грн. (16,6%), у 2000 році собівартість реалізованої продукції становила 669,0 тис. грн., а у 2001 році — 780,1 тис. грн..

За даних показників балансовий прибуток підприємства у 2000 році склав 72,7 тис. грн., а у 2001 році — 6,3 тис. грн., тобто балансовий прибуток зменшився на 66,4 тис. грн. (91,3%).

Вартість основних фондів збільшилася на 91,1 тис. грн. (8,2%) у 2000 році вона становила 1105,0 тис. грн., а у 2001 році — 1196,1 тис. грн.. Дебіторська заборгованість різко зменшилася на 56,1% (118,7 тис. грн.). Кредиторська заборгованість зменшилася на 33,4% (22,1 тис. грн.) і склала 44,0 тис. грн. у 2001 році у порівнянні з 66,1 тис. грн. у 2000 році.

За 2001 рік кількість працівників зменшилася на 3,6% (8 працівників) з 221 до 213 чоловік. Фонд заробітної плати збільшився на 6,6% (26,7 тис. грн.), він становив у 2000 році 406,6 тис. грн., а у 2001 році — 433,3 тис.грн..

2.2. Стратегічний аналіз діяльності

2.2.1. Аналіз структури та використання основних фондів

Від оснащеності підприємства основними засобами й ефективного їх використання, передусім від ефективного використання основних виробничих засобів, вирішальною мірою залежить обсяг виробництва товарів і послуг та пов’язані з ним кінцеві результати діяльності підприємства.

Основні фонди – це вартісний вираз засобів праці.

Засоби праці – це сукупність всіх матеріальних елементів, що приймають участь в процесі виготовлення продукції і в свою чергу поділяються:

- засоби праці;

- предмети праці.

Існує така класифікація основних фондів:

1. Будинки, споруди та передавальні пристрої;

2. Машини та обладнання;

3. Транспортні засоби.

Зробивши порівняльний аналіз структури використання основних фондів за 1999 – 2001 роки, можна зробити висновок.

У 1999 році первісна вартість будівель, споруд та передавальних пристроїв становила 930 тис. грн., а залишкова — 451 тис. грн., тобто відбувся знос будівель споруд та передавальних пристроїв на 479 тис. грн.. У 2000 році первісна вартість будівель, споруд та передавальних пристроїв становила 962,1 тис. грн., а залишкова — 576,9 тис. грн., тобто відбувся знос будівель споруд та передавальних пристроїв на 385,2 тис. грн.. У 2001 році первісна вартість будівель, споруд та передавальних пристроїв становила 776 тис. грн., а залишкова — 445 тис. грн., тобто відбувся знос будівель споруд та передавальних пристроїв на 331 тис. грн.. Отже, відбулося збільшення залишкової вартості будівель споруд та передавальних пристроїв 2000 року порівняно з 1999 роком на 125,9 тис. грн. (27,9%). А у 2001 році порівняно з 2000 роком відбулося зменшення на 131,9 тис. грн. (22,9%).

У 1999 році залишкова вартість машин та обладнання становила 86,3 тис. грн., у 2000 році — 43,0 тис. грн., а у 2001 році — 138,0 тис. грн.. Отже, відбулося зменшення у 2000 році порівняно з 1999 роком на 43,3 тис. грн. (50,2%). А у 2001 році порівняно з 2000 роком відбулося збільшення на 95,0 тис. грн. (220,9%).

Вартість транспортних засобів зменшилася у 2000 році порівняно з 1999 роком на 1,9 тис. грн. (19,0%), а у 2001 році в порівнянні з 2000 роком збільшилася на 13,4 тис. грн. (165,4%). Тобто транспортні засоби у 1999 році по залишковій вартості становили 10,0 тис. грн., у 2000 році — 8,1 тис. грн., а у 2001 році — 21,5 тис. грн..

Отже, основні фонди у 2000 році у порівнянні з 1999 роком збільшилися на 80,7 тис. грн. (14,7%), а у 2001 році порівняно з 2000 роком відбулося зменшення на 23,5 тис. грн. (3,7%). Знос основних фондів у 1999 році становив 557,7 тис. грн., у 2000 році — 628,0 тис. грн., а у 2001 році — 441,5 тис. грн..

2.2.2. Аналіз чисельності та руху робочої сили

Для аналізу середньооблікової чисельності працівників необхідно скористуватись таблицею 2.2.

Таблиця 2.2

Аналіз чисельності та руху робочої сили, чол.

У 2000 році персонал підприємства збільшився на 7 чоловік (3,3%) у порівнянні з 1999 роком з 214 чоловік до 221, це відбулося за рахунок зміни промислово-виробничого персоналу із нього робітників збільшилося на 6 чоловік. Кількість персоналу зайнятого в непромислових організаціях у 2000 році порівняно з 1999 роком не змінилась і склала 2 чоловіка. У 2000 році було прийнято 53 працівники з них 51 робітник, це відповідно на 11 чоловік (26,2%) і на 10 чоловік (24,4%) більше ніж у 1999 році, коли було прийнято 42 працівники з них 41 робітник. У 1999 році вибуло 35 працівників з них 35 робітників, а у 2000 році вибув 61 працівник із них 60 робітників, тобто відбулося зростання вибуття працівників на 26 чоловік (74,3%) з них робітників на 25 чоловік (71,4%).

У 2001 році персонал підприємства зменшився на 8 чоловік (3,6%) у порівнянні з 2000 роком з 221 чоловік до 213, це відбулося за рахунок зменшення промислово-виробничого персоналу із 219 до 211 чоловік із нього робітників зменшилося на 7 чоловік (3,7%) з 188 чоловік у 2000 році до 181 — у 2001 році. Кількість персоналу зайнятого в непромислових організаціях у 2001 році порівняно з 2000 роком не змінилась і склала 2 чоловіка. У 2001 році було прийнято 39 працівників з них 36 робітників, це відповідно на 14 чоловік (26,4%) і на 15 чоловік (29,4%) менше ніж у 2000 році, коли було прийнято 53 працівники з них 51 робітник. У 2000 році вибув 61 працівник з них 60 робітників, а у 2001 році вибуло 40 працівників із них 38 робітників, тобто відбулося скорочення вибуття працівників на 21 чоловік (34,3%) з них робітників на 22 чоловіки (36,7%).

2.2.3. Аналіз фонду заробітної плати

Аналіз фонду оплати праці та розмір впливу основних факторів на його відхилення представлені в табл. 2.3.

Протягом трьох років спостерігається збільшення фонду заробітної плати. Якщо у 1999 році фонд заробітної плати становив 255,5 тис. грн., то у 2000 році фонд заробітної плати склав 406,6 тис. грн., тобто ріст становив 151,1 тис. грн. (59,1%). А у 2001 році фонд заробітної плати склав 433,3 тис. грн., тобто відбулося зростання у порівнянні з 2000 роком на 26,7 тис. грн. (6,6%).

Таблиця 2.3

Аналіз фонду оплати праці

Середньомісячна заробітна плата одного працівника у 1999 році становила 100,31 грн., а у 2000 році — 153,3 грн., тобто відбулося зростання на 53,0 грн. (52,8%). У 2001 році середня заробітна плата одного працюючого збільшилася на 16,2 грн. (10,6%) і склала 169,5 грн..

Отже, в результаті аналізу виробничо-господарської діяльності підприємства можна зробити висновок, що підприємство функціонує ефективно. У 2001 році відбулося зростання показників виробництва продукції і виручки від реалізації продукції за рахунок чого зріс фонд оплати праці.

2.2.4. Аналіз балансового прибутку

Необхідно проаналізувати структуру балансового прибутку. Балансовий прибуток складається з прибутку від реалізації основної продукції, прибутку від іншої реалізації і з прибутку від позареалізаційних операцій.

Дані про складові балансового прибутку заносимо в таблицю 2.4.

Таблиця 2.4

Аналіз балансового прибутку КП фабрики “Лучанка”, тис. грн.

У 2000 році балансовий прибуток становив 72,7 тис. грн., а у 1999 році — 27,3 тис. грн., тобто відбулося зростання на 166,3% (45,4 тис. грн.). Це зростання відбулося за рахунок росту прибутку від реалізації товарної продукції, так у 1999 році він становив 18,3 тис. грн., а у 2000 році — 48,3 тис. грн., тобто відбулося зростання на 30,0 тис. грн. (163,9%). Також збільшився у 2000 році позареалізаційний прибуток у порівнянні з 1999 роком з 6,1 тис. грн. до 20,8 тис. грн., тобто відбулося зростання на 14,7 тис. грн. (241,0%).

Результат від іншої реалізації у 2000 році збільшився на 0,7 тис. грн. (24,1%) у порівнянні з 1999 роком з 2,9 тис. грн. до 3,6 тис. грн.

У 2001 році балансовий прибуток становив 6,3 тис. грн., а у 2000 році — 72,7 тис. грн., тобто відбулося зменшення на 91,3% (66,4 тис. грн.). Це зменшення відбулося за рахунок зменшення прибутку від реалізації товарної продукції, так у 2000 році він становив 48,3 тис. грн., а у 2001 році — 5,0 тис. грн., тобто відбулося зменшення на 43,3 тис. грн. (89,6%). Також зменшився у 2001 році позареалізаційний прибуток у порівнянні з 2000 роком з 20,8 тис. грн. до 0,8 тис. грн., тобто відбулося зменшення на 20,0 тис. грн. (96,2%). Результат від іншої реалізації у 2001 році зменшився на 3,1 тис. грн. (86,1%) у порівнянні з 2000 роком з 3,6 тис. грн. до 0,5 тис. грн.

2.2.5. Аналіз рентабельності

Рентабельність, це показник який залежить від прибутку і собівартості. Тому для аналізу рентабельності складаємо таблицю 2.5.

Рентабельність продукції у 2000 році порівняно з 1999 роком збільшилась на 6,2% (що становить 131,3%), тобто у 1999 році рентабельність продукції становила 4,7%, а у 2000 році – 10,9%. Рентабельність продукції у 2001 році становила 0,8%, тобто порівнявши 2001 і 2000 роки рентабельність продукції зменшилась на 10,1% (що становить 92,6%).

Рентабельність підприємства у 2000 році порівняно з 1999 роком збільшилась на 6,3% (що становить 78,6%), тобто у 1999 році рентабельність продаж становила 8,1%, а у 2000 році – 14,4%. Рентабельність підприємства у 2001 році становила 1,1%, тобто порівнявши 2001 і 2000 роки рентабельність підприємства зменшилась на 13,3% (що становить 92,1%).

Таблиця 2.5

Аналіз рентабельності КП фабрики “Лучанка”

2.2.6. Аналіз майна підприємства

Для аналізу витрат виробництва необхідно провести аналіз майна КП фабрики “Лучанка”. Для цього треба розглянути баланс підприємства. Спочатку аналізується актив балансу по таблиці 2.6.

Вартість необоротних активів у 1999 році становила 564,3 тис. грн., а у 2000 році — 643,6 тис. грн., тобто відбулося зростання на 79,3 тис. грн. (14,1%). У 2000 році відбулося зростання вартості нематеріальних активів на 2,6 тис. грн. (371,4%) у порівнянні з 1999 роком з 0,7 до 3,3 тис. грн.. Залишкова вартість основних засобів у 2000 році зросла на 80,7 тис. грн. (14,7%) з 547,3 тис. грн. до 628,0 тис. грн..

Таблиця 2.6

Актив балансу КП фабрики “Лучанка”, тис. грн.

Довгострокова дебіторська заборгованість у 1999 році становила 16,3 тис. грн., а у 2000 році — 12,3 тис. грн., тобто відбулося зменшення на 4,0 тис. грн. (24,5%).

Сума оборотних активів у 1999 році склала 159,1 тис. грн., а у 2000 році — 271,8 тис. грн., тобто відбулося зростання на 112,7 тис. грн. (70,8%). Оборотні активи зросли у 2000 році за рахунок різкого росту дебіторської заборгованості на 112,0 тис. грн. (112,4%) з 99,6 тис. грн. до 211,6 тис. грн..

Витрати майбутніх періодів у 1999 році становили 1,0 тис. грн., а у 2000 році — 1,3 тис. грн., тобто відбулося зростання на 30,0% (0,3 тис. грн.).

Підсумок активу балансу у 1999 році становив 724,4 тис. грн., у 2000 році — 916,7 тис. грн., тобто відбулося зростання на 192,3 тис. грн. (26,5%).

Вартість необоротних активів у 2000 році становила 643,6 тис. грн., а у 2001 році — 644,3 тис. грн., тобто відбулося зростання на 0,7 тис. грн. (0,1%). У 2001 році відбулося зменшення вартості нематеріальних активів на 0,5 тис. грн. (15,2%) у порівнянні з 2000 роком з 3,3 до 2,8 тис. грн.. Залишкова вартість основних засобів у 2001 році зменшилася на 23,5 тис. грн. (3,7%) з 628,0 тис. грн. до 604,5 тис. грн.. Довгострокова дебіторська заборгованість у 2000 році становила 12,3 тис. грн., а у 2001 році — 17,4 тис. грн., тобто відбулося збільшення на 5,1 тис. грн. (41,5%).

Сума оборотних активів у 2000 році склала 271,8 тис. грн., а у 2001 році — 183,0 тис. грн., тобто відбулося зменшення на 88,8 тис. грн. (32,7%). Оборотні активи зменшилися у 2001 році за рахунок різкого зменшення дебіторської заборгованості на 118,7 тис. грн. (56,1%) з 211,6 тис. грн. до 92,9 тис. грн..

Витрати майбутніх періодів у 2000 році становили 1,3 тис. грн., а у 2001 році — 1,0 тис. грн., тобто відбулося зменшення на 23,1% (0,3 тис. грн.).

Підсумок активу балансу у 2000 році становив 916,7 тис. грн., у 2001 році — 828,3 тис. грн., тобто відбулося зменшення на 88,4 тис. грн. (9,6%).

Аналізуємо пасив балансу по таблиці 2.7.

Таблиця 2.7

Пасив балансу КП фабрики "Лучанка", тис. грн.

Власний капітал у 1999 році становив 707,8 тис. грн., у 2000 році — 782,0 тис. грн., тобто відбулося зростання на 74,2 тис. грн. (10,5%). Статутний капітал у 2000 році порівняно з 1999 роком залишився незмінним і склав 5,3 тис. грн.. Інший додатковий капітал у 1999 році становив 652,5 тис. грн., а у 2000 році — 654,0 тис. грн., тобто відбулося зростання на 1,5 тис. грн. (0,2%). Нерозподілений прибуток у 1999 році становив 46,4 тис. грн., а у 2000 році — 119,1 тис. грн., тобто відбулося зростання на 72,7 тис. грн. (156,7%).

Сума поточних зобов’язань у 2000 році зросла на 115,6 тис. грн. (696,4%) у порівнянні з 1999 роком з 16,6 тис. грн. до 132,2 тис. грн. Кредиторська заборгованість у 1999 році становила 12,5 тис. грн., а у 2000 році — 58,5 тис. грн., тобто зросла на 46,0 тис. грн. (368,0%). Інші поточні зобов’язання зросли на 39,8 тис. грн. (970,7%) з 4,1 тис. грн. у 1999 році до 43,9 тис. грн. у 2000 році.

Підсумок пасиву балансу у 1999 році становив 724,4 тис. грн., у 2000 році — 916,7 тис. грн., тобто відбулося збільшення на 192,3 тис. грн. (26,5%).

Власний капітал у 2000 році становив 782,0 тис. грн., у 2001 році — 788,3 тис. грн., тобто відбулося зростання на 6,3 тис. грн. (0,8%). Статутний капітал у 2001 році порівняно з 2000 роком залишився незмінним і склав 5,3 тис. грн.. Інший додатковий капітал у 2001 році порівняно з 2000 роком залишився незмінним і склав 654,0 тис. грн.. Нерозподілений прибуток у 2000 році становив 119,1 тис. грн., а у 2001 році — 125,4 тис. грн., тобто відбулося зростання на 6,3 тис. грн. (5,3%).

Сума поточних зобов’язань у 2001 році зменшилася на 94,6 тис. грн. (71,6%) у порівнянні з 2000 роком з 132,2 тис. грн. до 37,6 тис. грн. Кредиторська заборгованість у 2000 році становила 58,5 тис. грн., а у 2001 році — 32,0 тис. грн., тобто зменшилася на 26,5 тис. грн. (45,3%). Інші поточні зобов’язання зменшилися на 38,3 тис. грн. (87,2%) з 43,9 тис. грн. у 2000 році до 5,6 тис. грн. у 2000 році.

Підсумок пасиву балансу у 2000 році становив 724,4 тис. грн., у 2001 році — 828,3 тис. грн., тобто відбулося зменшення на 88,4 тис. грн. (9,6%).

2.2.7. Аналіз дебіторської та кредиторської заборгованості

Для аналізу дебіторської та кредиторської заборгованості необхідно скористатися даними балансу КП фабрики “Лучанка”.

Спочатку аналізуємо дебіторську заборгованість. Для цього звернемось до таблиці 2.8.

Таблиця 2.8

Аналіз дебіторської заборгованості КП фабрики “Лучанка”

Дебіторська заборгованість у 2000 році (99,6 тис. грн.) збільшилася у порівнянні з 1999 роком (211,6 тис. грн.) на 112,4%, що у вартісному виразі становить 112,0 тис. грн.. У 2001 році дебіторська заборгованість зменшилася на 56,1 % (118,7 тис. грн.) у порівнянні з 2000 роком і становила 92,9 тис. грн.. Прослідкуємо за рахунок чого це сталося. Найбільших змін у 2000 році зазнала заборгованість за товари, роботи, послуги. У 1999 році вона становила 83,2 тис. грн., а у 2000 році – 156,4 тис. грн.. Тобто вона збільшилася на 73,2 тис. грн. (88,0%), також на 34,3 тис. грн. (2638,5%) збільшилась дебіторська заборгованість з бюджетом – з 1,3 тис. грн. у 1999 році до 35,6 тис. грн. у 2000 році. У 2000 році інша дебіторська заборгованість у порівнянні з 1999 роком збільшилася на 4,5 тис. грн. (29,8%) з 15,1 тис. грн. до 19,6 тис. грн..

Основною причиною зменшення дебіторської заборгованості у 2001 році на 118,7 тис. грн., що склало 56,1% у порівнянні з 2000 роком, є зменшення дебіторської заборгованості за товари, роботи, послуги на 130,9 тис. грн. з 156,4 тис. грн. у 2000 році до 25,5 тис. грн. у 2001 році. Дебіторська заборгованість з бюджетом збільшилася на 15,2 тис. грн. (42,7%) з 35,6 тис. грн. у 2000 році до 50,8 тис. грн. у 2001 році. Незначно зменшилася інша дебіторська заборгованість на 15,3% (3 тис. грн.) у 2000 році вона становила 19,6 тис. грн., а у 2001 році — 16,6 тис. грн..

Для аналізу кредиторської заборгованості розглянемо таблицю 2.9.

Таблиця 2.9

Аналіз кредиторської заборгованості КП фабрики "Лучанка"

У 1999 році кредиторська заборгованість становила 12,5 тис. грн., а у 2000 році 58,5 тис. грн., тобто вона збільшилась на 46,0 тис. грн. (368,0%). Значне зменшення відбулося у наступному році – на 26,5 тис. грн. (45,3%), з 58,5 тис. грн. у 2000 році до 32,0 тис. грн. у 2001 році. Розглянемо і проаналізуємо складові елементи кредиторської заборгованості.

Кредиторська заборгованість у 2000 році збільшилась за рахунок збільшення таких складових. Заборгованість за товари, роботи, послуги збільшилась на 566,7% (3,4 тис. грн.), з 0,6 тис. грн. у 1999 році до 4,0 тис. грн. у 2000 році. Кредиторська заборгованість з одержаних авансів зменшилась на 0,1 тис. грн. (50,0%) з 0,2 тис. грн. у 1999 році до 0,1 тис. грн. у 2000 році. Також збільшилася кредиторська заборгованість по оплаті праці у 2000 році в порівнянні з 1999 роком на 595,2% (25,0 тис. грн.) з 4,2 тис. грн. до 29,2 тис. грн..

Основною причиною зменшення кредиторської заборгованості у 2001 році є зменшення чотирьох елементів: кредиторської заборгованість з бюджетом, кредиторської заборгованість з позабюджетних платежів, кредиторська заборгованість із страхування та кредиторської заборгованість з оплати праці. З таблиці видно, що найбільше зменшилась заборгованість з позабюджетних платежів – на 100,0%, що у вартісному виразі становить 1,2 тис. грн.. Кредиторська заборгованість по розрахунках з бюджетом зменшилася з 7,4 тис. грн. у 2000 році до 13,7 тис. грн. у 2000 році. Зменшення становить 6,3 тис. грн., або 46,0%. Кредиторська заборгованість із страхування зменшилася у 2001 році в порівнянні з 2000 роком на 4,8 тис. грн. (49,5%) з 4,9 тис. грн. до 9,7 тис. грн..

2.3. Аналіз зовнішнього середовища

В залежності від характеру впливу, зовнішнє середовище поділяють на середовище прямого та опосередкованого впливу.

Середовище прямого впливу, його утворюють:

• споживачі;

• постачальники;

• конкуренти;

• державні органи.

Інші зовнішні агенти чи контрагенти (маркетингові посередники, профспілки, мас-медіа, аудитори ...).

Важливою особливістю факторів середовища прямого впливу є інтенсивність, постійний характер впливу, спрямованість на зміну базових, внутрішніх, змінних показників.

1. Споживачі – фізичні чи (та) юридичні особи, які купують товари на ринку.

Товарами КП фабрика “Лучанка” є текстильні вироби.

Покупці оцінюються по таким критеріям:

• географічне місце розташування покупця;

• демографічні характеристики покупця;

• соціально-психологічні характеристики покупця, що відображають його положення, стиль поведінки;

• відношення покупця до продукту, його оцінка продукту.

Важливо знати відношення замовників до виготовленої продукції. КП фабрика “Лучанка” забезпечує високу якість продукції. Підприємство достатньо довго працює на ринку і встигло зарекомендувати себе як надійний партнер. В даний час КП фабрика “Лучанка” співпрацює з двома фірмами “Ruco” і “Creadec”.

2. Постачальники — суб’єкти господарювання, які забезпечують підприємство необхідними йому інформаційними, матеріально-технічними та іншими ресурсами. В КП фабрика “Лучанка” склались міцні ділові стосунки з постачальниками як в регіонах України, так і за кордоном, з якими налагоджено взаємовигідні відносини.

У своїй діяльності підприємство використовує різноманітні матеріально-технічні ресурси (сировину, паливо, енергію, тощо). Вони у процесі виробництва перетворюються у продукцію і повинні постійно поповнюватись. Для цього організується матеріально-технічне забезпечення, яке включає: визначення потреби у матеріально-технічних ресурсах, їх пошук і купівлю, організацію доставки, зберігання і видачу окремим споживачам на підприємстві. При цьому постачання матеріально-технічних ресурсів повинно бути своєчасним, комплектним і з мінімальними витратами. Виконує цю роботу відділ матеріально-технічного постачання. Матеріально-технічні ресурси підприємство купує на ринку, де продавцями і постачальниками виступають безпосередньо підприємства - виробники або організації - посередники. Купівля матеріально-технічних ресурсів безпосередньо у виробників, тобто організація постачання за прямими зв’язками, має ті переваги, що у цьому випадку можуть бути оперативно враховані спеціальні вимоги покупця до продукції, конкретні побажання щодо її складу, конструкції, оформлення, планування, тощо. За прямими зв’язками поставляються передусім ті матеріально-технічні ресурси, які потрібно постійно і у великій кількості, а також вироби та індивідуальне замовлення. Ті ресурси, які потрібні у невеликій кількості, періодично або нерегулярно економніше буде купувати у посередників – оптових фірмах і магазинах. Вони комплектують певний асортимент товарів для продажу і територіально розміщуються у районі розташування підприємств і організацій споживачів.

Коло основних постачальників підприємства є досить стабільним, але періодично виникають нові завдання, які потребують нових матеріально-технічних ресурсів і нових постачальників (освоєння нової продукції, заміна і удосконалення технологічних систем, будівництво і т.д.) може настати потреба заміни окремих постачальників, збільшення їх кількості. Тому важливою є проблема вибору постачальника.

3. Конкуренція. Важливим фактором регулювання сучасної економіки є конкуренція.

Визначення конкурентів спрямоване на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів, і на основі цих досліджень створити свою стратегію конкурентної боротьби. Конкурентами КП фабрика “Лучанка” є:

• ВАТ ЛВТШП “Волинь” (Луцьк);

• ВТФ “Ковель”;

• Фабрика “Спецстиль” (Львів).

Переваги КП фабрики “Лучанка”:

• впровадження нових методів організації виробництва і праці;

• краща організація служби маркетингу;

• вигідне місце розташування підприємства — у центрі міста, що забезпечує кращі під’їзні шляхи;

• встановлення нової лінії волого-теплової обробки швейних виробів.

4. Державні органи займають особливе місце в числі вагомих факторів середовища прямого впливу. Сюди входять: державні регулюючі органи; різні державні установи; представницька і виконавча влада, які наглядають за дотриманням законів і видають необхідні власні нормативні акти; місцеві адміністративні органи; профспілкові та інші громадські організації та об’єднання громадян.

Усі аспекти діяльності підприємства визначаються, регулюються законодавчими актами, нормативними документами.

Середовище опосередкованого (непрямого) впливу. У досить складному макросередовищі що оточує підприємство діє значно більша кількість чинників, ніж у мікросередовищі. Чинникам макросередовища властиві високий рівень варіантності, невизначеності та непередбачуваності можливих наслідків, впливають на підприємство опосередковано. До основних факторів макросередовища, за якими підприємство має уважно стежити та правильно оцінювати пов’язані з ними загрози чи зиски при розробці підприємницької стратегії, відносяться: економічні, екологічні, політичні та міжнародні.

Фактори макросередовища:

• природні;

• демографічні;

• науково-технічні;

• економічні;

• міжнародні.

1. Природні — наявність ресурсів, ступінь освоєння ресурсів. Використання ресурсів освоєно на високому рівні. Ресурсів достатньо для виробничого процесу.

2. Демографічні – чисельність і статевий склад населення, територіальний розподіл, частка активного населення. В загальному по Україні спостерігаються в цьому плані негативні тенденції: зменшення чисельності населення і збільшення середнього віку однієї людини, що свідчить про зменшення кількості активної частини населення. Цей фактор в далекому майбутньому може негативно вплинути на організацію, а в найближчому майбутньому ніяких проблем не видно – в країні достатньо робочих рук, і якщо створити робочі місця, то знайдеться немало кандидатів на роботу, єдині витрати — навчання персоналу.

3. Науково-технічні — науково-технічна політика держави, рівень технології, технічний рівень і якість продукції. На даному етапі освоєння виробництва нових матеріалів доцільно користуватись науково-технічними, технологічними здобутками закордонних країн.

4. Економічні – ступінь державного регулювання економіки, система оподаткування, мінімальні розміри заробітної плати та пенсії. Розміри доходів населення визначають його купівельну спроможність. На фоні загального низького життєвого рівня населення падає також і попит на швейну продукцію. Важкий податковий тиск гнітить виробника. Позитивним є відносна стабілізація темпів інфляції.

5. Міжнародні – науково-технічне співробітництво, обсяги експорту, імпорту продукції. Керівники підприємства вивчають досвід закордонних організацій, користуються новими досягненнями в області технологій.

Таблиця 2.10

Стратегічний аналіз внутрішнього

та безпосереднього середовища

2.4. SWOT-аналіз

Внутрішнє середовище (мікросередовище організації) - являє собою виробничий цикл та складається з 5 складових: цілі; структура; завдання; технологія та кадри.

Цілями КП фабрика “Лучанка” є виробництво конкурентноздатної, рентабельної продукції, реалізація її на освоєних ринках з метою отримання прибутку та задоволення потреб споживачів.

На КП фабрика “Лучанка” розподіл праці, як і в більшості сучасних організацій, являє собою закріплення певної роботи за спеціалістами, тобто за людьми, які здатні виконати цю роботу найкраще з точки зору організації, як одного цілого. Спеціалістів згруповано в підрозділах, сукупність яких становить структуру організації. Створення раціональної структури організації багато в чому визначає її успішне функціонування. На даному підприємстві чітко прослідковується горизонтальний розподіл на прикладі існування спеціалістів по виробництву, фінансів.

Вертикальний розподіл праці, утворює ієрархію управлінських рівнів. Створюється формальна підпорядкованість працівників в організації, яка визначає, хто займається координацією роботи, а хто її виконанням. В одного керівника вищого рівня є кілька підпорядкованих керівників нижчого рівня. Саме ця кількість і представляє собою сферу контролю.

Технологія є четвертою важливою складовою внутрішнього середовища організації, і повинна розглядатись в досить широкому значенні.

Технологія є засобом перетворення сировини у необхідні продукти чи послуги (причому цей процес є найбільш вагомим компонентом технології), і саме від технології залежать їх властивості. На КП фабрика “Лучанка” – постійно йде процес освоєння виробництва нових виробів, а значить і технологій їх виробництва.

Можливо, найважливішим фактором внутрішнього середовища організації є люди, що в ній працюють. Персонал підприємства характеризується стабільністю, високою кваліфікацією (більшість працівників давно працюють на підприємстві, добре знайомі з підприємством та колективом, і в змозі ефективно реалізовувати вказівки вищого керівництва). Спеціалісти та службовці працюють за спеціальностями, приблизно 2/3 мають вищу освіту (усі керівники вищого рівня мають вищу освіту), решта – середню спеціальну. Робітники – успішно закінчили навчання в ПТУ.

Оцінку внутрішнього середовища організації – її силу та слабкість, а також зовнішніх можливостей та загроз, як правило називають SWOT – аналіз. Це легкий в застосуванні інструмент швидкої оцінки стратегічного положення підприємства. SWOT – аналіз підкреслює, що стратегія повинна якнайкраще поєднувати внутрішні можливості компанії (її сильні та слабкі сторони) та зовнішню ситуацію (частково відображену в можливостях та загрозах).

Перш за все потрібно визначити сильні та слабкі внутрішні сторони підприємства та можливості і загрози оточуючого середовища:

Потенційні внутрішні сильні сторони:

• гарне враження, що склалося про підприємство в партнерів – під час роботи зарекомендувало себе як надійний партнер, йде назустріч побажанням клієнтів;

• високий кадровий потенціал – управлінням займаються досвідчені спеціалісти, знавці своєї справи. Керівники добре знають підприємство, вміють мислити на перспективу. В колективі існує атмосфера, що сприяє до продуктивної роботи, вище керівництво стимулює підлеглих до самостійної роботи (вимоги щодо самостійного прийняття рішень без надмірної кількості вказівок зверху);

• досвід у розробці нових товарів – починаючи з 1997 року на підприємстві активно йде процес розробки і освоєння випуску нової продукції (за останній час у виробництво введено нові види брюків, спідниць, ведеться робота по визначенню можливостей випуску нових суконь).

Потенційні внутрішні слабкі сторони:

• застаріле устаткування – устаткування на фабриці є застарілим і потребує значних коштів на ремонт;

• занадто вузький асортимент продукції – підприємство випускає лише кілька видів продукції, планується у майбутньому розширити асортимент;

• недостатня організація маркетингової діяльності – слабко організовано дослідження потреб ринку, вивчення потенційних ринків;

• недостатність грошей на фінансування необхідних змін у стратегії – зміна стратегії – досить ресурсомісткий процес. Окрім значних затрат часу і людських ресурсів, потрібні значні суми грошей. При сучасній ситуації в Україні досить складно забезпечити необхідний обсяг обігових коштів, чи накопичити значні суми для необхідних змін у стратегії.

Потенційні зовнішні можливості фірми:

• спроможність обслужити додаткові групи клієнтів або вийти на нові ринки або нові сегменти ринку;

• можливість розширення асортименту продукції, щоб задовольняти більше потреб клієнтів;

• спроможність використовувати навички у випуску нової продукції.

Потенційні зовнішні загрози:

• несприятлива зміна курсів іноземних валют – при закупівлі іноземного обладнання потрібно розраховуватись іноземною валютою, а при нестабільному курсі національної грошової одиниці України дуже важко будувати будь – які плани, цей фактор має неабияке значення при значних сумах та при тривалих термінах угод.

• дорогі законодавчі вимоги – існуючі податкові вимоги до підприємств досить сильно обмежують можливості підприємства до нормальної виробничої діяльності, вилучаються оборотні кошти від обігу в процесі виробництва.

• залежність від зниження попиту й етапу життєвого циклу розвитку бізнесу – попит на товари носить сезонний характер – в холодну пору року попит знижується.

Після дослідження внутрішніх та зовнішніх сильних і слабких сторін потрібно розробити відповідні стратегії поведінки підприємства на ринку рис. 2.1.

По результатах проведеного аналізу можна сформулювати стратегію підприємства: поєднання стратегії диверсифікації і стратегії росту.

На основі корпоративної стратегії виділяються такі цілі:

• дослідження ринку, вивчення потреб споживачів;

• визначення потрібних товарів і розрахувати обсяги виробництва;

• проведення розрахунку ефективності проекту;

• залучення інвестицій;

• закупка сучасного обладнання;

• налагодження виробництва.

Рис. 2.1. SWOT-аналіз

Вивчаючи внутрішнє середовище організації не можна відокремлено концентруватись на якомусь одному факторі, так як всі фактори є взаємопов’язані і взаємозалежні. Потрібно враховувати крім самих факторів, і їх взаємодію, розглядаючи внутрішнє середовище як єдину систему, як комплекс факторів.

Виробничий потенціал підприємства використовується не повністю, є можливість організації виробництва у дві зміни. Трудові ресурси високої кваліфікації є у недостатній кількості. Оскільки, на зовнішній ринок підприємство працює на давальницькій сировині, то всі інші ресурси (тканини, підкладки, нитки, ґудзики) постачає замовник.

В результаті SWOT – аналізу було вироблено стратегії організації:

• досягати росту продаж на 15% щорічно;

• розширити асортимент продукції;

Використовувати сучасне обладнання для підвищення якості, рентабельності продукції.

Залучення інвестицій для оснащення виробництва новою технікою.

Закупити сучасне обладнання, з найменшими втратами на виробництво продукції.

Зменшити обсяги виробництва малорентабельної продукції і зосередитись на виробництві високорентабельної.

Шукати можливості випуску нових товарів.

Загальний аналіз внутрішнього середовища КП фабрики "Лучанка" можна зобразити у вигляді таблиці 2.11.

Таблиця 2.11

Аналіз внутрішнього середовища КП фабрики "Лучанка"

АННОТАЦІЯ

Темою цього дипломного проекту є “Стратегічне управління фірмою”. Проект розроблявся на матеріалах Колективного підприємства фабрики “Лучанка”. У дипломному проекті розглядаються питання, пов’язані із стратегічним розвитком підприємства. Адже, орієнтація менеджерів підприємства на довгострокову перспективу дає можливість здійснити виважений вибір стратегії розвитку підприємства та підвищити ефективність діяльності.

Враховуючи особливості внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства були вироблені стратегії обмеженого росту і диференціації.

Було розглянуто в якості пропозицій два інвестиційних проекти. Перший проект — освоєння виробництва блуз жіночих. Другий проект — освоєння виробництва піджаків жіночих. В результаті розрахунку економічної ефективності проектів було вирішено реалізувати проект по виготовленню піджаків жіночих. В результаті реалізації нововведень підприємство зможе отримати додатковий прибуток і закріпити свої позиції на ринку.

RESЬMEE

Das Thema dieser Diplomarbeit ist «Strategische Geschдftsfьhrung». Als Forschungsobjekt ist die Aktiengesellschaft «Lutschanka» gewдhlt worden. Die wichtigsten Untersuchungsfragen sind mit der strategischen Entwicklung des Betriebs verbunden. Orientierung des Manager auf die langfristige Perspektive ermцglicht sichere Strategie der Geschдftsentwicklung, erhцlt Effektivitдt der Betriebstлtigkeit.

Besonderheiten des BetriebsauЯen und — innenmilieus berьcksichtigend sind Strategien des Budgetwachotums und dessen Differeuzierung ausgearbeitet.

Als Vorschlag sind zwei Investitionsprojekte untersucht worden.Das erste Projekt ist die mцgliche Einfьhrung in die Produktion neuer Modelle von Frauenblusen. Das zweite Projekt ist die mцgliche Einfьhrung in die Produktion neuer Modelle von Frauenjackeu. Nach der Abrechnung der wirtschaftlichen Effektivitлt beider Projekte hat man sich fьr das zweite Projekt entschieden, u. z. fьr die Produktion der Frauenjacket. Nach der Realisirung der Neuerungen kann der Betrieb zusдtzliches Einkommen bekommen und seine Position auf dem Markf bestдtigen.

Sheet 1: Формули

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Афанасьева А.И. и др. Управление швейными предприятиями: Учеб. для вузов.-М.:Легпромбытиздат, 1990.— 432с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: изд-во МГУ, 1995. – 252с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е издание, - М.: Гардарика, 1998. – 528с.

4. Економіка підприємства.:/за ред.С.В.Покропивного.-К.: Вид-во “Хвиля-прес”,1995.-280с.

5. Житна І.П., Нескреба А.М. Економічний аналіз господарської діяльності підприємств:навчальний посібник.-К.:Вища школа, 1992.-191с.

6. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998. – 195с.

7. Захарченко В. Стратегия предприятия в переходной экономике // Бизнес Информ. – 1998. – №13-14. – с.23.

8. Захарченко В. Формирование экономической стратегии предприятия // Бизнес Информ. – 1998. – №16. – с.42.

9. Кэссон Герберт Ньютон. Искусство делать и сохранять деньги. Аксиомы бизнеса. Уверенность в себе. – Мн.: ПАРАДОКС, 1995. – 432 с.

10. Мельникова К., Лидовский Ю., Носков В. Стратегическое планирование деятельности предприятий // Бизнес Информ. – 1998. – №17–18. – с.109.

11. Мікроекономіка (В. Базилевич, В. Лук’янов, Н. Писаренко, Н. Квіцинська) Під ред. В. Базилевича.-К.: Четверта хвиля, 1997.-248с.

12. Пастухова В. Стратегічний підхід в управлінні підприємством // Економіка України. – 1999. – №5. – с. 84.

13. Покропивний С.Ф., Новак А.П. Ефективність інноваційно-інвестиційної діяльності: Збірник навчально-методичних матеріалів. – К.: КНЕУ, 1997. – 184с.

14. Пушкарь А., Тридед А. Разработка и реализация стратегии предприятия // Бизнес Информ. – 1998. – №21-22.

15. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

16. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник. / под ред. Е.С. Стояновой, М.: Изд-во Перспектива, 1997. – 574 с.

17. Экономика: Учебник/Под ред. доц. А.С. Булатова.-М.: Издательство БЕК, 1996.-632с.

4. ОХОРОНА ПРАЦІ ТА НАВКОЛИШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

4.1. Управління охороною праці та навколишнього середовища

Згідно з законом України "Про охорону праці" на підприємстві створена служба охорони праці для організації виконання правових, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних, соціально-економічних і лікувально-профілактичних заходів, спрямованих на запобігання нещасних випадків, професійних захворювань і аваріям в процесі праці.

Служба охорони праці на підприємстві:

1. Забезпечує безпеку виробничих процесів, устаткування, будівель і споруд.

2. Забезпечує працюючих засобами індивідуального та колективного захисту.

З. Здійснює професійну підготовку і підвищення кваліфікації працівників з питань охорони праці.

4. Вибирає оптимальні режими праці і відпочинку працюючих.

Служба охорони праці виконує такі основні функції:

1. Опрацьовує ефективну цілісну систему управління охороною праці, сприяє удосконаленню діяльності у цьому напрямку кожного структурного підрозділу і кожної посадової особи.

2. Проводить оперативно-методичне керівництво роботою з охорони праці.

3. Складає комплексні заходи щодо досягнення встановлених нормативів безпеки, гігієни праці та виробничого середовища.

4. Проводить для працівників інструктаж з питань охорони праці.

5. Організовує забезпечення працюючих правилами, стандартами, нормами, положеннями, інструкціями та іншими нормативними актами з охорони праці.

6. Проводить паспортизацію цехів, дільниць, робочих місць щодо відповідності їх вимогам охорони праці.

7. Веде облік, аналіз нещасних випадків, професійних захворювань і аварій.

8. Розробляє перспективні та поточні плани роботи підприємства щодо створення безпечних та нешкідливих умов праці.

На КП фабриці "Лучанка" кількість працівників становить 213 чоловік. Організаційно-методичним керівництвом роботами по охороні праці та навколишнього середовища займається 1 фахівець – інженер з охороні праці. Він виконує весь комплекс робіт, пов’язаних з охороною праці, головним регламентуючим документом є посадова інструкція, де обумовлено його повноваження: здійснює контроль за дотриманням у підрозділах підприємства чинного законодавства, інструкцій, правил і норм по охороні праці, виробничої санітарії, протипожежному захисту й охороні навколишнього середовища, за наданням робітникам установлених пільг і компенсацій за умовами праці. Розробляє проекти планів по поліпшенню умов і охороні праці, зміцненню здоров'я робітників. Вивчає умови праці на робочих місцях, бере участь у впровадженні більш досконалих конструкцій огородженої техніки, захисних пристроїв і інших засобів захисту, заходів щодо створення безпечних і здорових умов праці, раціональних режимів праці і відпочинку з урахуванням специфіки виробництва, динаміки працездатності, періодичності фізіологічних функцій людини, а також рекомендацій науково-дослідних установ по науковій організації праці з метою збереження здоров'я і працездатності людей, підвищення змістовності праці. Бере участь у перевірці технічного стану устаткування, визначенні його відповідності вимогам безпечного ведення робіт, у необхідних випадках у встановленому порядку вживає заходи по припиненню його експлуатації. Здійснює контроль за роботою аспіраційних і вентиляційних систем, станом захисних пристосувань і пристроїв. Контролює своєчасність іспитів, перевірок, виробничого шуму, вібрації і т.п., виконання розпоряджень органів державного нагляду, міжвідомчого і відомчого контролю за дотриманням чинних норм і стандартів техніки безпеки в процесі виробництва, а також у проектах нових і що реконструюються виробничих об'єктів, бере участь у прийманні їх в експлуатацію. Розробляє інструкції з охорони праці, програми навчання робітників безпечним методам роботи, організує пропаганду і вивчення робітниками підприємства правил техніки безпеки, виробничої санітарії і протипожежного захисту, сприяє впровадженню спеціальних комплексів виробничої гімнастики, створенню комфортних зон, місць відпочинку. Проводить вступні і повторні інструктажі робітників підприємства, а також студентів і школярів у період проходження ними практики і трудового навчання, організує перевірку їхніх знань. Бере участь в упорядкуванні розділу колективного договору, що стосується питань поліпшення умов праці, зміцнення здоров'я робітників. Бере участь у розслідуванні випадків виробничого травматизму, фахових і непрофесійних захворювань, вивчає їхні причини, аналізує ефективність проведених заходів щодо їхнього попередження. Контролює слушність упорядкування заявок на спецодяг, спецхарчування, захисні пристрої і т.п., своєчасність видачі робітникам засобів індивідуального захисту, а також витрату підрозділами підприємства асигнувань на охорону праці. Складає звітність у терміни і по формах, встановлених законодавством. Повинен знати: постанови, розпорядження, накази вищих органів, методичні, нормативні й інші матеріали по охороні праці, техніці безпеки, виробничої санітарії і протипожежному захисту; основні технологічні процеси виробництва продукції підприємства; методи вивчення умов праці на робочих місцях; організацію роботи з охорони праці, виробничої санітарії і протипожежного захисту; систему стандартів безпеки праці; психофізіологічні вимоги до робітників, виходячи з категорії виконуваних робіт, обмеження застосування праці жінок, підлітків, робітників, переведених на легшу працю; особливості експлуатації устаткування, застосовуваного на підприємстві; правила і засоби контролю відповідності технічного стану устаткування вимогам безпечного ведення робіт; передовий вітчизняний і закордонний досвід по охороні праці; методи і форми пропаганди й інформації з охорони праці; порядок і терміни упорядкування звітності про виконання заходів щодо охорони праці, виробничої санітарії і протипожежного захисту; основи економіки, наукової організації праці, виробництва і управління; основи трудового законодавства.

4.2. Аналіз умов праці, забезпечення працівників засобами індивідуального захисту, фінансування заходів по охороні праці

Інженер служби охорони праці заповнює бланки статистичної звітності: форма N7-ТНВ (звіт про травматизм на виробництві та його матеріальні наслідки) та форма N1-УБ (звіт про стан умов та безпеки праці). З форми N7-ТНВ видно, що у 1999-2000 роках нещасних випадків на підприємстві не було. У 2001 році стався один нещасний випадок від дії предметів, що рухаються, розлітаються, обертаються. Внаслідок цього робітник перебував у стані непрацездатності 14 людино-днів і підприємством йому було виплачено 83 грн. допомоги.

Форма N1-УБ (розділ 1) показує кількість працівників, які повинні проходити щорічну перевірку знань з питань охорони праці. У 1999 році – 214 працівник, у 2000 році – 221 працівник, а у 2001 році – 213 працівників. Розділу 2 цієї форми показує забезпечення засобами індивідуального захисту. У 1999 році 29 працівників отримали безкоштовно засоби індивідуального захисту, у 2000 році – 31, у 2001 році – 30 працівник. Перелік професій на підприємстві, які користуються спецодягом і засобами індивідуального захисту можна побачити у додатку 6 колективного договору.

Форма N1-УБ дає інформацію про санітарно-побутове забезпечення, тобто площі санітарно-побутових приміщень. Протягом трьох років, що досліджуються, змін в розділі 3 не відбувалось. Гардеробні займають 200 м2, умивальники – 30 м2 (9 шт.), убиральні – 36 м2 (14 шт.), кімнати особистої гігієни жінок – 12 м2. Загальна площа становить 278 м2.

Економічна служба на підприємстві, щомісячно веде статистичну звітність по формі N1-ПВ(звіт з праці). За даними цього звіту можна прослідкувати кількість невідпрацьованих людино-днів по причині хвороби.

Таблиця 4.1

Невідпрацьований час по хворобі працівниками

КП фабрики "Лучанка", людино-днів

Умови і обсяги фінансування заходів охорони праці обумовлені в колективному договорі, зокрема IV розділі “Соціальні гарантії фабрики”. Колективним договором за 2002 рік передбачено:

1. Виконати у встановлені строки заходи по охороні праці і виділити на ці цілі 2380 грн.

2. Технічно оснастити робочі місця, що гарантує безпеку праці і санітарні норми, санітарно-побутове обслуговування змін, забезпечити спецодягом та спецвзуттям. Гарантується правлінням.

3. До 15 листопада виконати всі заплановані заходи по підготовці підприємства в осінньо-зимовий період.

4. Забезпечити працівників засобами захисту у відповідності з типовими галузевими нормами, безплатної видачі спеціального одягу, взуття та інших засобів індивідуального захисту.

Таблиця 4.2

Перелік професій, котрі забезпечуються спеціальним одягом, спеціальним взуттям та іншими засобами індивідуального захисту

5. Виділити на медичне обслуговування працівників кошти в сумі 600 грн.

6. З ціллю визначення відповідності робітника чи службовця тій чи іншій роботі, направляти на попередній медичний огляд працівників наступних професій.

Таблиця 4.3

Графік проходження робітниками КП фабрики "Лучанка"

медичного огляду

Фінансування заходів охорони праці здійснюється за рахунок коштів, що на розрахунковому рахунку підприємства. При потребі витрат на охорону праці, необхідна сума знімається з розрахункового рахунку і витрачається на дані цілі. Потім ці витрати відносять на собівартість продукції.

РОЗДІЛ 3

МЕТОДИЧНІ ПІДХОДИ ДО ВИБОРУ КУРСУ

СТРАТЕГІЧНОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

3.1. Вибір стратегічного шляху розвитку підприємства

Все більш очевидним стає те, що головною характерною рисою нових систем внутрішньофірмового управління повинна стати орієнтація на довгострокову перспективу, проведення фундаментальних досліджень, диверсифікацію операцій, інноваційну діяльність, максимальне використання творчої активності персоналу.

Поряд із концентрацією рівень конкурентноздатності буде визначатися такими чинниками, як розвиток виробництва нових видів продукції і стимулювання становлення нових потреб. З ними пов'язані тенденції продовження росту витрат на дослідницькі розробки, рекламу і маркетинг.

Інтерес викликає аналіз конкретних кроків і дій, що починають виробничі і технічні лідери високо розвинутих держав для того, щоб здійснити черговий ривок у “боротьбі за лідерство”.

Застосування нової стратегії розвитку дає можливість відновити асортимент продукції, що випускається, розробляти і швидко освоювати нові зразки виробів і одночасно нарощувати продуктивність праці, підвищувати гнучкість виробництва, ефективність, знижувати усі види витрат. Особливе місце займає забезпечення стабільного росту якості і надійності нових виробів при одночасному зниженні цін на нові види продукції. Курс береться на підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу при орієнтації на питоме скорочення чисельності виробничих і управлінських робітників. Все це практично означає випуск як можна більшої кількості нових, що користуються підвищеним попитом виробів, ціни на які будуть нижче, ніж у конкурентів, а якісні характеристики та надійність - вищі.

На підприємстві доцільно застосувати стратегію обмеженого росту. Цю стратегію застосовує більшість організацій у сформованих галузях із стабільною технологією. При стратегії обмеженого росту цілі розвитку встановлюються "від досягнутого" і коректуються на умови, що змінюються, (наприклад, інфляцію). Якщо керівництво в основному задоволене положенням фірми, то очевидно, у перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це самий простий і найменш ризикований шлях дій.

На основі вищеподаних стратегій для підприємства доцільно застосувати також одну з глобальних стратегій — а саме стратегію диференціації.

Товар характеризується певними параметрами. Його споживча цінність може бути обчислена як сума приведених параметрів на вагові коефіцієнти. Споживач розставляє вагові коефіцієнти з деякою суб'єктивністю, тому для параметрів одного і того ж товару різні споживачі розставляють різні вагові коефіцієнти. З цього випливає, що виробляючи різноманітні товари, підприємство збільшує ймовірність того, що для більшого кола потенційних споживачів товар буде достатньо привабливим.

Диференціація може бути розділена на два види. Перший — горизонтальна, коли ціна залишається приблизно однаковою і середній рівень доходів споживачів однаковий. Наприклад, швейні вироби можуть бути однаковими, відрізнятися лише за кольором. В цьому випадку при незмінній ціні об'єм продажу буде більшим в порівнянні з ситуацією, коли є швейний виріб одного кольору. Другий — вертикальна, при якій і ціна, і середній рівень доходів споживачів різний. Така диференціація дозволить організації отримати доступ до різних сегментів, що збільшить об'єм виробництва.

Чим більше диференційована продукція підприємства, тим об'єм продукції вона може реалізувати, але з іншої сторони — тим вища собівартість її товарів.

Таким чином стратегія диференціації в певній мірі входить в протиріччя із стратегією мінімізації витрат, так як при виробництві малих партій великої кількості видів продукції не завжди можуть бути використані всі переваги ефекту масштабу.

В даний час підприємство працює в одну зміну, є можливість значно збільшити обсяг виробництва продукції, організувавши виробництво у дві зміни. Виробництво високоякісної продукції і тривалий час співпраця з іноземними партнерами дає можливість підприємству завоювати певний позитивний імідж, зарекомендувати себе з найкращої сторони, що дасть можливість заключити у майбутньому взаємовигідні контракти з новими партнерами і продовжити співпрацю з підприємствами з якими укладені контракти на сьогоднішній день.

У КП фабрики “Лучанка” є можливість збільшення номенклатури продукції що виготовляється, за рахунок освоєння нових видів продукції і за рахунок розробки нових фасонів виробів.

Негативним моментом є те, що прибутку підприємства недостатньо для реалізації даної стратегії. Важливим моментом являється мобілізація власних та залучення зовнішніх ресурсів для реалізації проектів. Так як підприємство не володіє достатніми власними ресурсами для реалізації даних проектів, то очевидною є потреба в залученні ресурсів зі сторони. Основними способами для залучення зовнішніх ресурсів є:

• кредит;

• лізинг;

• створення СП.

На теперішній час існують такі можливості для взяття кредиту:

В зв'язку з нестабільною економічною ситуацією в Україні доцільно брати кредити у іноземній валюті, яка менше девальвує ніж національна грошова одиниця. Можлива ситуація коли з моменту оформлення документів для отримання грошей у кредит до оплати обладнання вартість останнього значно зросте через обезцінення гривні і потрібно буде знову влаштовувати міроприємства для отримання кредиту.

Для реалізації проекту буде закуплено обладання в Польщі. Кредит можливо взяти під 15-20% річних.

Доцільно буде взяти в кредит необхідну суму в одного з українських чи іноземних банків. На сьогодні іноземні банки готові співпрацювати з українськими малими та середніми фірмами. З досягнутими фінансово-економічними показниками роботи підприємства, кредит може бути взятий без особливих проблем. Зараз підприємство може вигідно співпрацювати з банківськими структурами. У результаті такої співпраці у червні 2000 року КБ “Західінкомбанк” надав кредит у розмірі 20000 DM терміном на один рік під 17% річних.

Отже, реалізація даної стратегії на підприємстві дасть можливість наростити об'єм реалізації продукції та збільшити прибутковість підприємства в цілому.

2. Оцінка ефективності стратегії розвитку підприємства

Зважаючи на відсутність власних фінансових ресурсів у підприємства, необхідне залучення додаткових інвестицій. Направлення інвестицій на розвиток підприємства дасть можливість підвищити його ефективність. При розрахунку та оцінці ефективності обраної стратегії розвитку підприємства слід розглянути інвестиційний проект стратегічного розвитку підприємства при несприятливих і найбільш ймовірних умовах.

Також, на нашу думку, слід здійснити порівняльну характеристику інвестиційних проектів стратегічного розвитку підприємства по випуску жіночих блуз та піджаків жіночих. Лише здійснивши їх порівняльну характеристику шляхом визначення ефективності кожного з них можна знайти оптимальний шлях стратегічного розвитку підприємства, що дасть найкращий результат. З цією метою зупинимось детальніше на розгляді кожного з них.

Розглянемо ефективність проекту при несприятливих умовах.

Місткість ринку зменшується на 3% щорічно в перші роки проекту, поступово темпи падіння зростають до 15% щорічно. Рентабельність виробництва 20 %. Кредит береться на початку року, і повертається в останній рік сплати процентів.

Таблиця 3.1

Динаміка очікуваного випуску блуз жіночих

Таблиця 3.2

Джерела фінансових вкладів

За даних умов потрібно порахувати економічну ефективність проекту.

Розв'язання:

1. Потрібно знайти суми грошових потоків за (1.1).

2003 р.

П = 300000 • 0,2= 60000 $

АВ = 100000 • 0,15 = 15000 $

ФВ = 100000 • 0,18 = 18000 $

ІВ = 100000 $

ГП = 60000 + 15000 - 18000 - 100000 = - 43000 $

2004 р.

П = 291000 • 0,2 = 58200 $

АВ = 15000 $

ФВ = 18000 $

ІВ = 0

ГП = 58200 + 15000 - 18000 - 0 = 55200 $

2005 р.

П = 276450 • 0,2 = 55290 $

АВ = 15000 $

ФВ = 18000 $

ІВ = 0

ГП = 55290 + 15000 – 18000 = 52290 $

2006 р.

П = 248800 • 0,2 = 49760 $

АВ = 15000 $

ФВ = 18000 $

ІВ = 0

ГП = 49760 + 15000 – 18000 = 46760 $

2007 р.

П = 211500 • 0,2 = 42300 $

АВ = 15000 $

ФВ = 18000 $

Настав строк повернення кредиту:

ІВ = 100000 $

ГП = 42300 + 15000 – 18000 – 100000 = - 60700 $

2. Обчислимо чистий приведений доход.

Знайдемо чистий приведений доход за (1.2):

ЧПД = (-43000) (1 + 0,06)^-1 + (55200)(1 + 0,06)^-2 + (52290)(1 + 0,06)^-3 + (46760)(1 + 0,06)^-4 + (-60700)(1 + 0,06)^-5 = 37747 $

Знайдемо чистий приведений доход за (1.3):

ЧПД = 53580 + 48775 + 43431 + 36508 + 28848 – 100000 – 73390 =

= 9151,91 $

3. Розрахуємо рентабельність або індекс доходності проекту (1.5):

м

Ді = 53580 + 48775 + 43431 + 36508 + 28843 = 211137 $

і=1

м

ІВі = 100000 + 73390 = 173390 $

і=1

Звідки:

211137

ІД = ———— = 1,22

173390

4. Розрахунок періоду окупності (1.6).

Сj = 53380 + 48775 + 43431 = 145786 $

Сj+1 = 145786 + 36508 = 182294 $

145786 < 173390 < 182294

173390 + 145786

Пок = 3 + ——————— = 3,76

36508

5. Розрахунок внутрішньої ставки доходу (ВСД).

Визначимо ВСД графічним способом.

При дисконтній ставці 6% ЧПД = 37447 $.

Обчислимо ЧПД при q = 40%:

ЧПД = (-43000)(1 + 0,4)^-1 + (55200)(1 + 0,4)^-2 + (52290)(1 + 0,4)^-3 + + (46760)(1 + 0,4)^-4 + (-60700)(1 + 0,4)^-5 = 17391 $

ЧПД, $

Рис. 3.1. Визначення ВСД графічним способом

З графіка 3.1 видно, що ВСД = 72%.

6. Аналіз здобутих результатів.

У процесі вирішення задачі отримано такі результати:

Чистий приведений доход 37747 $.

Внутрішня ставка доходу 72%.

Рентабельність проекту 1,22.

Період окупності 3,76 року.

Величина ЧСД більша від нуля, отже доход від реалізації проекту становитиме 37747 $.

ВСД перевищує дисконтну ставку та відсоток банківського кредиту, що засвідчує доцільність реалізації даного проекту.

Індекс доходності перевищує одиницю, що означає перевищення доходу від проекту порівняно з відповідними витратами.

Розглянемо найбільш ймовірний варіант розвитку подій на ринку.

Місткість ринку щорічно зростає на 15%, до кінця проекту темпи росту знижуються до 3%. Рентабельність виробництва 20%. Умови кредитування ті ж самі.

Таблиця 3.3

Динаміка випуску блуз жіночих

Розв’язання.

1. Визначення величини грошового потоку за роками.

2003 р.

П = 300000 • 0,2= 60000 $

АВ = 100000 • 0,15 = 15000 $

ФВ = 100000 • 0,18 = 18000 $

ІВ = 100000 $

ГП = 60000 + 15000 - 18000 - 100000 = - 43000 $

2004 р.

П = 345000 • 0,2 = 69000 $

АВ = 15000 $

ФВ = 18000 $

ІВ = 0

ГП = 69000 + 15000 - 18000 = 66000 $

2005 р.

П = 379500 • 0,2 = 75900 $

АВ = 15000 $

ФВ = 18000 $

ІВ = 0

ГП = 75900 + 15000 – 18000 = 72900 $

2006 р.

П = 398500 • 0,2 = 79700 $

АВ = 15000 $

ФВ = 18000 $

ІВ = 0

ГП = 79700 + 15000 – 18000 = 76700 $

2007 р.

П = 410500 • 0,2 = 82100 $

АВ = 15000 $

ФВ = 18000 $

Настав строк повернення кредиту:

ІВ = 100000 $

ГП = 82100 + 15000 – 18000 – 100000 = - 20900 $

2. Обчислимо чистий приведений доход.

Знайдемо чистий приведений доход за (1.2):

ЧПД = (-43000) (1 + 0,06)^-1 + (66000)(1 + 0,06)^-2 + (72900)(1 + 0,06)^-3 + (76700)(1 + 0,06)^-4 + (-20900)(1 + 0,06)^-5 = 114651 $

Знайдемо чистий приведений доход за (1.3):

ЧПД = 53580 + 58318 + 60550 + 57541 + 58052 – 100000 – 73390 =

= 114651 $

3. Розрахуємо рентабельність або індекс доходності проекту (1.5).

м

Ді = 53580 + 58318 + 60550 + 57541 + 58052 = 288041 $

і=1

м

ІВі = 100000 + 73390 = 173390 $

і=1

Звідки:

288041

ІД = ———— = 1,66

173390

4. Розрахунок періоду окупності (1.6).

Сj = 53380 + 58318 + 60550 = 172448 $

Сj+1 = 172448 + 57541 = 229989 $

172448 < 173390 < 229989

173390 + 172448

Пок = 3 + ——————— = 3,02

57541

5. Розрахунок внутрішньої ставки доходу (ВСД).

Визначимо ВСД графічним способом.

При дисконтній ставці 6% ЧПД = 114651 $.

Обчислимо ЧПД при q = 51%:

ЧПД = (-43000)(1 + 0,51)^-1 + (66000)(1 + 0,51)^-2 + (72900)(1 + 0,51)^-3 + + (76700)(1 + 0,51)^-4 + (-20900)(1 + 0,51)^-5 = -127674 $

ЧПД,$

Рис. 3.2. Визначення ВСД графічним способом

З графіка 3.2 видно, що ВСД = 27%.

6. Аналіз здобутих результатів.

У процесі вирішення задачі отримано такі результати:

Чистий приведений доход 114651 $.

Внутрішня ставка доходу 27%.

Рентабельність проекту 1,66.

Період окупності 3,02 року.

Величина ЧСД більша від нуля, отже доход від реалізації проекту становитиме 114651 $.

ВСД перевищує дисконтну ставку та відсоток банківського кредиту, що засвідчує доцільність реалізації даного проекту.

Індекс доходності перевищує одиницю, що означає перевищення доходу від проекту порівняно з відповідними витратами.

Зупинимось на розгляді проекту з випуску піджаків жіночих

Розглянемо ефективність проекту при несприятливих умовах.

Місткості ринку знижується з 5% до 20 % щорічно. Рентабельність 14%.

Таблиця 3.4

Динаміка випуску піджаків жіночих

Таблиця 3.5

Джерела фінансових вкладів

За даних умов потрібно порахувати економічну ефективність проекту.

Розв’язання:

1. Потрібно знайти суми грошових потоків.

2003 р.

П = 550000 • 0,14 = 77000 $

АВ = 120000 • 0,15 = 18000 $

ФВ = 120000 • 0,18 = 21600 $

ІВ = 120000 $

ГП = 77000 + 18000 - 21600 - 120000 = - 46600 $

2004 р.

П = 522500 • 0,14 = 73150 $

АВ = 18000 $

ФВ = 21600 $

ІВ = 0

ГП = 73150 + 18000 - 21600 = 69550 $

2005 р.

П = 470250 • 0,14 = 65835 $

АВ = 18000 $

ФВ = 21600 $

ІВ = 0

ГП = 65835 + 18000 – 21600 = 62235 $

2006 р.

П = 399700 • 0,14 = 55958 $

АВ = 18000 $

ФВ = 21600 $

ІВ = 0

ГП = 55958 + 18000 – 21600 = 52358 $

2007 р.

П = 319800 • 0,14 = 44772 $

АВ = 18000 $

ФВ = 21600 $

Настав строк повернення кредиту:

ІВ = 120000 $

ГП = 44772 + 18000 – 21600 – 120000 = - 78828 $

2. Обчислимо чистий приведений доход.

Знайдемо чистий приведений доход за (1.2):

ЧПД = (-46600) (1 + 0,06)^-1 + (69550)(1 + 0,06)^-2 + (62235)(1 + 0,06)^-3 + (52358)(1 + 0,06)^-4 + (-78828)(1 + 0,06)^-5 = 45077 $

Знайдемо чистий приведений доход за (1.3):

ЧПД = 68996 + 61454 + 51691 + 40789 + 30216 – 120000 – 88069 =

= 45077 $

3. Розрахуємо рентабельність або індекс доходності проекту (1.4).

м

Ді = 68996 + 61454 + 51691 + 40789 + 30216 = 253146 $

і=1

м

ІВі = 120000 + 88069 = 208069 $

і=1

Звідки:

253146

ІД = ———— = 1,22

208069

4. Розрахунок періоду окупності (1.5).

Сj = 68996 + 61454 + 51691 = 182141 $

Сj+1 = 182141 + 40789 = 222930 $

182141 < 208069 < 222930

208069 + 182141

Пок = 3 + ——————— = 3,64

40789

5. Розрахунок внутрішньої ставки доходу (ВСД).

Визначимо ВСД графічним способом.

При дисконтній ставці 6% ЧПД = 45077 $.

Обчислимо ЧПД при q = 46%:

ЧПД = (-46600)(1 + 0,46)^-1 + (69550)(1 + 0,46)^-2 + (62235)(1 + 0,46)^-3 + + (52358)(1 + 0,46)^-4 + (-78828)(1 + 0,46)^-5 = 20348 $

ЧПД, $

Рис. 3.3. Визначення ВСД графічним способом

З графіка 3.3 видно, що ВСД = 79%.

6. Аналіз здобутих результатів.

У процесі вирішення задачі отримано такі результати:

Чистий приведений доход 45077 $.

Внутрішня ставка доходу 79%.

Рентабельність проекту 1,22.

Період окупності 3,64 року.

Величина ЧПД більша від нуля, отже доход від реалізації проекту становитиме 45077 $.

ВСД перевищує дисконтну ставку та відсоток банківського кредиту, що засвідчує доцільність реалізації даного проекту.

Індекс доходності перевищує одиницю, що означає перевищення доходу від проекту порівняно з відповідними витратами.

Розрахунок проекту при найбільш ймовірному варіанті розвитку подій.

Ріст місткість ринку зростає з 15% до 5% щорічно. Рентабельність 14%.

Таблиця 3.6

Динаміка випуску піджаків жіночих

Розв’язання:

1. Потрібно знайти суми грошових потоків.

2003 р.

П = 550000 • 0,14 = 77000 $

АВ = 120000 • 0,15 = 18000 $

ФВ = 120000 • 0,18 = 21600 $

ІВ = 120000 $

ГП = 77000 + 18000 - 21600 - 120000 = - 46600 $

2004 р.

П = 635200 • 0,14 = 88550 $

АВ = 18000 $

ФВ = 21600 $

ІВ = 0

ГП = 88550 + 18000 - 21600 = 84950 $

2005 р.

П = 695750 • 0,14 = 97405 $

АВ = 18000 $

ФВ = 21600 $

ІВ = 0

ГП = 97405 + 18000 – 21600 = 93805 $

2006 р.

П = 751410 • 0,14 = 105198 $

АВ = 18000 $

ФВ = 21600 $

ІВ = 0

ГП = 105198 + 18000 – 21600 = 101598 $

2007 р.

П = 789000 • 0,14 = 110460 $

АВ = 18000 $

ФВ = 21600 $

Настав строк повернення кредиту:

ІВ = 120000 $

ГП = 110460 + 18000 – 21600 – 120000 = - 13140 $

2. Обчислимо чистий приведений доход.

Знайдемо чистий приведений доход за (1.2):

ЧПД = (-46600) (1 + 0,06)^-1 + (84950)(1 + 0,06)^-2 + (93805)(1 + 0,06)^-3 + (101598)(1 + 0,06)^-4 + (-13140)(1 + 0,06)^-5 = 171650 $

Знайдемо чистий приведений доход за (1.3):

ЧПД = 68996 + 75062 + 77913 + 79323 + 78425 – 120000 – 88069 =

= 171650 $

3. Розрахуємо рентабельність або індекс доходності проекту (1.4).

м

Ді = 68996 + 75062 + 77913 + 79323 + 78425 = 379719 $

і=1

м

ІВі = 120000 + 88069 = 208069 $

і=1

Звідки:

379719

ІД = ———— = 1,82

208069

4. Розрахунок періоду окупності (1.5).

Сj = 68996 + 75062 = 144058 $

Сj+1 = 144058 + 77913 = 221971 $

144058 < 208069 < 221971

208069 + 144058

Пок = 2 + ——————— = 2,82

77913

5. Розрахунок внутрішньої ставки доходу (ВСД).

Визначимо ВСД графічним способом.

При дисконтній ставці 6% ЧПД = 171650 $.

Обчислимо ЧПД при q = 62%:

ЧПД = (-46600)(1 + 0,62)^-1 + (69550)(1 + 0,62)^-2 + (62235)(1 + 0,62)^-3 + + (52358)(1 + 0,62)^-4 + (-78828)(1 + 0,62)^-5 = 12911 $

ЧПД,$

Рис. 3.4. визначення ВСД графічним способом

З графіка 3.4 видно, що ВСД = 68%.

6. Аналіз здобутих результатів.

У процесі вирішення задачі отримано такі результати:

Чистий приведений доход 171650 $.

Внутрішня ставка доходу 68%.

Рентабельність проекту 1,82.

Період окупності 2,82 року.

Величина ЧПД більша від нуля, отже доход від реалізації проекту становитиме 171650 $.

ВСД перевищує дисконтну ставку та відсоток банківського кредиту, що засвідчує доцільність реалізації даного проекту.

Індекс доходності перевищує одиницю, що означає перевищення доходу від проекту порівняно з відповідними витратами.

Результати оцінки ефективності двох інвестиційних проектів при різних зовнішніх умовах згруповано в таблиці 3.7.

Таблиця 3.7

Зведена порівняльна характеристика двох інвестиційних проектів

При найбільш ймовірних умовах, при щорічному зростанні обсягів продаж значно привабливішим виглядає проект по виробництву піджаків жіночих, і при несприятливих умовах незначну перевагу має проект по виробництву піджаків жіночих.

Отже, беручи до уваги проведені розрахунки, слід відмітити, що найбільш доцільним для підприємства буде впровадження лінії по виробництву піджаків жіночих. Реалізація даного проекту дасть можливість підприємству отримати дохід в розмірі 171650 $, при рентабельності проекту 1,82 і період окупності буде рівний 2,82 роки.

RESЬMEE

Das Thema dieser Diplomarbeit ist «Strategische Geschдftsfьhrung». Als Forschungsobjekt ist die Aktiengesellschaft «Lutschanka» gewдhlt worden.

Die wichtigsten Untersuchungsfragen sind mit der strategischen Entwicklung des Betriebs verbunden. Orientierung des Manager auf die langfristige Perspektive ermцglicht sichere Strategie der Geschдftsentwicklung, erhцlt Effektivitдt der Betriebstлtigkeit.

Besonderheiten des BetriebsauЯen und — innenmilieus berьcksichtigend sind Strategien des Budgetwachotums und dessen Differeuzierung ausgearbeitet.

Als Vorschlag sind zwei Investitionsprojekte untersucht worden.

Das erste Projekt ist die mцgliche Einfьhrung in die Produktion neuer Modelle von Frauenblusen.

Das zweite Projekt ist die mцgliche Einfьhrung in die Produktion neuer Modelle von Frauenjackeu.

Nach der Abrechnung der wirtschaftlichen Effektivitлt beider Projekte hat man sich fьr das zweite Projekt entschieden, u. z. fьr die Produktion der Frauenjacket.

Nach der Realisirung der Neuerungen kann der Betrieb zusдtzliches Einkommen bekommen und seine Position auf dem Markf bestдtigen.

Таблиця 2.2

Аналіз структури основних фондів, тис. грн.

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

1.1. Суть, значення та основні поняття стратегічного управління

Сучасний стан економіки України характеризується кризовими явищами. Це обумовлено відсутністю у підприємств чіткої стратегії розвитку. Адже невірно обрана стратегія або її відсутність призводять до зниження ефективності діяльності підприємств. В зв'язку з цим виникає необхідність здійснення стратегічного управління, що дасть можливість підприємствам покращити виробничо-господарську діяльність та вийти з кризового стану.

Різке зростання значення стратегічного управління пояснюється й прискоренням змін у навколишньому середовищі, появою нових запитів і змін позиції споживача, зростанням конкуренції за ресурси, інтернаціоналізацією і глобалізацією бізнесу, появою нових несподіваних можливостей для бізнесу, досягненням науки і техніки, розвитком інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широкою доступність сучасних технологій, зміною ролі людських ресурсів, а також рядом інших причин.

Проте стратегії, єдиної для всіх компаній, не існує, так само як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес розробки стратегії для кожної фірми неповторний, тому що залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох чинників. У той же час є деякі основні моменти, що дозволяють говорити про деякі узагальнені принципи розробки стратегії управління і здійснення стратегічного управління.

В загальному розумінні стратегія – це план управління фірмою, направлений на посилення її позицій, задоволення потреб споживачів та досягнення намічених цілей. Керівники (менеджери) розробляють стратегії, щоб визначити, в якому напрямку буде розвиватися компанія, і приймати обґрунтовані рішення при виборі способу її реалізації. Вибір менеджерами конкретної стратегії означає, що із усіх можливих шляхів розвитку і способів діяльності, що відкриваються перед компанією, вирішено вибрати один напрям, в якому вона і буде розвиватися. Стратегічний план управління підприємством охоплює всі основні функції і підрозділи: постачання, виробництво, фінанси, маркетинг, кадри, наукові дослідження і розробки. Кожному відведено певну роль в цій стратегії. Єдність дій і підходів буде відображати поточну стратегію.

З метою визначення суті категорії “стратегічне управління” необхідно дослідити різні точки зору по даному питання. Існують різні бачення щодо визначення стратегічного управління, кожен із авторів трактує його по різному, так Шендел і Хаттен розглядали стратегічне управління “як процес визначення і встановлення зв'язку організації з її оточенням, який складається з реалізації вибраних цілей і з спроб досягнути бажаного стану взаємовідносин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам” [3c.88], по Хіггенсу, “стратегічне управління — це процес управління з ціллю здійснення місії організації за допомогою управління взаємодії організації з її оточенням” [3c.88], Пірс і Робертсон визначали стратегічне управління “як набір рішень і дій по формуванню і виконанню стратегій, розроблених для того, щоб досягнути цілей організації” [3c.89].

Стратегічне управління пов'язане з постановкою цілей організації і з підтримкою визначених взаємовідносин із навколишнім середовищем, що дозволяють їй домагатися поставлених задач і відповідають її внутрішнім можливостям. Потенціал, що забезпечує досягнення цілей організації в майбутньому, є одним із кінцевих продуктів стратегічного управління.

Іншим кінцевим продуктом стратегічного управління є внутрішня структура й організаційні зміни, що забезпечують чутливість організації до змін у зовнішньому середовищі. Потенціал організації і стратегічних можливостей визначаються її якістю персоналу.

Застосування стратегічного управління дає підприємствам ряд переваг:

По-перше, у випадку стратегічного управління в кожний даний момент фіксується, що організація повинна робити в даний час, щоб досягнути бажаних цілей в майбутньому, виходячи з того, що оточення і умови життя організації будуть змінюватись.

По-друге, при стратегічному управлінні виробляється здатність реагувати на зміни в оточенні, які дозволяють досягнути бажаних цілей в майбутньому.

На жаль, поряд із явними перевагами стратегічне управління має ряд вад і обмежень на використання, котрі вказують на те, що і цей тип управління, так само як і всі інші, не має універсальність застосування в будь-яких ситуаціях і для вирішення будь-яких задач:

По-перше, стратегічне управління вже в силу своєї сутності не дає та й не може дати точної і детальної картини майбутнього.

По-друге, стратегічне управління не може бути зведене до набору рутинних процедур і схем.

По-третє, потребуються величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління.

По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення.

По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління найчастіше основний наголос робиться на стратегічному плануванні. Насправді ж найважливішою складового стратегічного управління є реалізація стратегічного плану.

У такий спосіб діяльність по стратегічному управлінню спрямована на отримання стратегічної позиції, що забезпечить тривалу життєздатність організації в умовах, що змінюються. Його завдання полягає в тому, щоб виявити необхідність і провести стратегічні зміни в організації; підібрати і виховати кадри, спроможні провести стратегічні зміни.

1.2. Процес стратегічного управління

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність взаємозалежних управлінських процесів, що логічно випливають один з іншого. Проте існує стійкий зворотній зв'язок і відповідно обернений вплив кожного процесу на інші і на всю їхню сукупність. Це є важливою особливістю структури стратегічного управління. Розглянемо коротко зміст кожного з процесів.

Рис. 1.1. Процес стратегічного управління

Визначення місії і цілей. Визначення місії і цілей складається з трьох підпроцесів, кожний із яких потребує великої і відповідальної роботи. Перший підпроцес - визначення місії фірми, що у концентрованій формі виражає сенс існування фірми, її призначення. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесом короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне.

Місія — це сформульована вищим керівництвом і оприлюднена загальна стратегічна ціль організації, зміст її існування з точки зору інтересів суспільства.

Місія підприємства повинна бути виражена в порівняно простих визначеннях і в зручній для сприйняття формі. В її основі повинні лежати задачі задоволення інтересів і запитів споживачів через ринок, наявність чіткої відповіді на запитання чому споживачі будуть віддавати перевагу товарам та послугам даної, а не іншої фірми.

Цілі — це конкретний кінцевий стан або бажаний результат, якого прагне досягти організація (яка складається з групи людей, які працюють разом).

Цілі розробляються керівництвом в процесі планування і оголошуються працівникам – виконавцям. Це координує роботу всієї організації та осмислює роботу кожного її працівника.

Аналіз середовища. Аналіз середовища звичайно вважається вихідним процесом стратегічного управління, тому що забезпечує базу для визначення як місії і цілей фірми, так і для виробітки стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей.

Аналіз середовища передбачає вивчення двох її частин:

1) зовнішнє середовище; 2) внутрішнє середовище.

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку організацій можлива лише в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення. Зовнішнє середовище є джерелом, яке постачає організацію ресурсами необхідними для підтримання її внутрішнього потенціалу на відповідному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні і на них претендує багато інших організацій, які знаходяться в тому ж самому середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе отримати необхідні ресурси із зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і призвести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління полягає в забезпеченні такої взаємодії організації з середовищем, яка б дозволили їй підтримувати її потенціал на рівні, який є необхідним для досягнення її цілей, і тим самим давала б їй можливість виживання в довгостроковій перспективі.

Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядають як сукупність двох відносно самостійних підсистем: макросередовища та безпосереднього середовища.

Макросередовище — це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації підприємства і на які організація підприємства не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Аналіз макросередовища включає вивчення впливу таких компонентів середовища, як стан економіки; правове регулювання; політичні процеси; соціальна складова суспільства; технологічний розвиток суспільства.

Вивчення економічної компоненти макросередовища дозволяє зрозуміти, як формуються та розподіляються ресурси. Вона передбачає вивчення таких характеристик, як величина ВНП, темп інфляції, рівень безробіття, відсоткова ставка, продуктивність праці, норми податку, платіжний баланс тощо. При вивченні економічної компоненти важливо звертати увагу на такі фактори, як загальний рівень економічного розвитку, структура населення, рівень освіти робочої сили та величина заробітної плати, тип і рівень розвитку конкурентних відносин.

Аналіз правового регулювання, передбачає вивчення законів та інших нормативних актів, дає організації можливість визначити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими суб'єктами права та прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Вивчення правового регулювання не повинно зводитися лише до вивчення змісту правових актів. Важливо звернути увагу на такі аспекти правового середовища як дієвість правової системи, процесуальна сторона практичної реалізації законодавства.

Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати чітке уявлення про наміри органів державної влади у визначенні розвитку суспільства і про засоби з допомогою яких держава збирається впроваджувати в життя свою політику. Вивчення політичної компоненти повинно сконцентровуватись на виявленні того, які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, яке відношення у влади існує по відношенню до різних галузей економіки та регіонів країни, які зміни в законодавстві і правовому регулюванні можливі внаслідок прийняття нових законів та норм, регулюючих економічні процеси.

Аналіз технологічної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для вдосконалення вже існуючої продукції і для модернізації технології виготовлення та збуту продукції.

Якщо проаналізувати вплив економічної компоненти, то можна сказати, що в даний час цей вплив є негативним, тому що економіка України нестабільна і слабка порівняно з країнами Заходу. Поспішна лібералізація економіки, використання макроекономічних методів її регулювання при відсутності ринкової інституційної основи і конкурентного середовища зламали систему управління соціально-економічними процесами, призвели до гранично припустимого спаду виробництва, господарської і фінансової розрухи. Дестабілізуюча роль наведених суб'єктивних прорахунків посилюється під впливом деструктивних зовнішньоекономічних факторів, пов'язаних з дезінтеграцією виробничо-технологічних, торговельних і фінансових зв'язків між країнами колишнього СРСР.

Аналізуючи правове регулювання, можна зробити висновки, що сьогодні законодавча база економічних відносин не сприяє повнокровному розвитку продуктивних сил. Так і не розроблено дієвого правового інструментарію регулювання інвестиційної діяльності, що гальмує надходження в країну іноземного приватного капіталу, а це в умовах бідності внутрішніх джерел фінансування капітальних вкладень виступає як своєрідна панацея від остаточного розвалу національної економіки. При реформуванні системи оподаткування недостатньо враховуються особливості малого бізнесу як форми підприємництва.

При аналізі політичної складової ми бачимо, що перехід від командно-адміністративної системи управління до ринкової супроводжується великою кількістю економічних, політичних, правових колізій, які вселяють у свідомість громадян України невпевненість у завтрашньому дні, масову байдужість до національних проблем стратегічного характеру, недовіри до політичних інститутів, пасивність в громадських заходах, апатію до соціокультурних заходів.

Якщо проаналізувати соціальну компоненту, то можна сказати, що в сучасних умовах політичної та економічної нестабільності рівень якості життя населення є низьким, відношення до праці не є оптимістичним, оскільки люди не впевнені у майбутньому.

Аналізуючи технологічні фактори, можна зробити висновок, що особлива увага повинна приділятись оцінці можливостей використання у виробництві і управлінні найновішої електронно-обчислювальної і мікроелектронної техніки, засобів зв'язку, а також нетрадиційних матеріалів і видів енергії. Але в умовах економічної та політичної нестабільності багато підприємств не можуть дозволити собі модернізацію обладнання внаслідок відсутності необхідних коштів.

Безпосереднє середовище — це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.

Безпосереднє середовище аналізується по таких складових:

• постачальники;

• споживачі;

• конкуренти.

Аналіз кожного з даних суб'єктів конкуренції ведеться з огляду на конкурентну силу і конкурентні можливості.

Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів в діяльності суб'єктів, які постачають організацію різноманітною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними і інформаційними ресурсами, фінансовими тощо, від яких залежить ефективність роботи організації, собівартість та якість продукції, яку вона виготовляє. Постачальники, якщо вони мають велику силу, спроможні поставити організацію в дуже сильну залежність від себе. Тому при виборі постачальників дуже важливо глибоко і всебічно вивчити їх діяльність та потенціал для того, щоб побудувати з ними такі відносини, які б забезпечували організації максимум сили у взаємодії з постачальниками.

Аналіз споживачів, як компоненти безпосереднього середовища організації в першу чергу має за мету складання профілю тих, хто купляє продукцію, яку реалізує організація. Вивчення споживачів дозволяє організації краще виявити те, на який обсяг продаж може розраховувати організація, наскільки можна розширити коло потенційних споживачів, що очікує продукцію в майбутньому і таке інше.

Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротися за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе місце в стратегічному управлінні. Дане вивчення спрямоване на те, щоб виявити сильні і слабкі сторони конкурентів і на основі цього формувати свою стратегію конкурентної боротьби. Суб'єктами конкурентного середовища можуть бути не лише конкуренти, які виробляють аналогічну продукцію і реалізують її на одному і тому ж ринку, а також і ті фірми, які можуть увійти на ринок або виготовляють товари-замінники.

Аналіз внутрішнього середовища відкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє краще усвідомити цілі організації, вірно сформулювати місію. Винятково важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки робить продукцію для оточення, але і забезпечує існування своїм працівникам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.п.

Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках: кадри фірми, їхній потенціал, кваліфікація, інтереси і т.п.; наукові дослідження і розробки; виробництво, що включає організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики; фінанси фірми; маркетинг; організаційна культура.

У загальному вигляді стратегічне управління визначається як комплекс рішень і дій, що визначають довгостроковий розвиток організації. Воно включає аналіз навколишнього середовища, формулювання стратегії, її реалізацію, а також оцінку і контроль. Відмінною рисою стратегічного управління є акцент на моніторингу й оцінці зовнішніх загроз і можливостей у світлі сильних і слабких сторін підприємства. Вище керівництво відслідковує загрози і можливості, що лежать у зовнішньому оточенні, а також сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища. Найбільш важливі для майбутнього підприємства чинники називаються стратегічними і позначаються SWOT, де Strengths - сили, Weaknesses - слабкості, Opportunities - можливості, Treats - загрози. На підставі оцінки стратегічних факторів керівництво визначає корпоративну місію. Корпоративна місія (або концепція бізнесу) є важливим базисним елементом організації і характеризує можливість займатися бізнесом, на який орієнтовано підприємство, з урахуванням ринкових потреб, характеру споживачів, особливостей продукції і наявності конкурентних переваг. На підставі місії формулюються загальнофірмові цілі, які повинні встановлювати, що і коли повинно бути виконане, і по можливості бути кількісно визначені. Можна перерахувати ті області, у яких підприємствам варто встановлювати цілі. Це є: прибутковість, ефективність виробництва, ріст (збільшення активів, обсягів продажів), інтереси акціонерів (дивіденди, ціна акцій), інтереси персоналу, суспільні інтереси (податки, благодійність), ринкова позиція й ін. Визначення місії і цілей далі веде до визначення стратегії і політики. Стратегія реалізується через програми, бюджети і процедури. Нарешті, результати оцінюються, і за допомогою системи зворотного зв’язку здійснюється контроль за діяльністю організації.

Обстеження зовнішнього середовища підприємства багато в чому побудовано на неформальній і індивідуальній основі, причому велика частина процедур дослідження зовнішнього середовища стосується вивчення конкурентів у порівнянні з іншими зацікавленими групами. Багато компаній вирішують проблему одержання інформації про зовнішнє середовище через сторонні організації, що займаються збором науково-технічної інформації.

Після того як інформація про стан зовнішнього середовища, зібрана, варто проаналізувати існуючі тенденції, щоб зрозуміти, чи будуть вони спостерігатися в майбутньому. Межа стратегічного планування складає п’ять-десять років. При цьому довгостроковий план особливо необхідний для значних капіталомістких підприємств, коли інтервал між народженням ідеї і готового продукту складає багато років. Такі підприємства повинні основувати своє майбутнє на прогнозуванні.

Перш ніж прийняти стратегічні рішення, керівництво повинно вивчити не тільки зовнішнє середовище, але ситуацію усередині самого підприємства. З цією метою ідентифікують ті змінні усередині підприємства, що можуть розглядатися як його сильні і слабкі сторони. Потім необхідно оцінити важливість цих змінних і встановити, які з них є внутрішніми стратегічними чинниками. Відповідно до моделі стратегічного управління внутрішнє обстеження зводиться до аналізу поточної структури, культури і ресурсів. Ресурсами підприємства звичайно вважаються фінансові, фізичні і людські ресурси, а також організаційні системи і технологічні можливості. При цьому обстеження ресурсів здійснюється, як правило, виходячи з узвичаєного функціонального розподілу: маркетинг, фінанси, дослідження і розробки, виробництво, персонал, інформаційні системи.

Для того щоб здійснити процес формулювання стратегії, необхідно проаналізувати виявлені стратегічні фактори у світлі поточної ситуації. Цей етап процесу прийняття стратегічних рішень часто згадується як ситуаційний аналіз.

Мета методів ситуаційного аналізу складається в створенні стратегічної відповідності зовнішніх можливостей і внутрішніх сильних сторін підприємства з урахуванням зовнішніх загроз і внутрішніх слабостей і у визначенні на основі цього так званої відмінної компетенції організації, тобто специфічних фахових навичок і ресурсів, що знаходяться в розпорядженні підприємства і забезпечують його конкурентну перевагу.

Одним із загальновизнаних методів аналізу поточної ситуації підприємства є SWOT-аналіз. SWОТ - матриця, приведена на рис. 1.2 є засобом узагальнення стратегічних чинників підприємства. Дана матриця ілюструє, як зовнішні сприятливі можливості і загрози можуть бути зіставлені з внутрішніми силами і слабостями конкретного підприємства. На основі цього генеруються стратегічні альтернативи, що враховують чотири набори стратегічних чинників.

Для того, щоб побудувати SWOT – матрицю, необхідно виконати наступні кроки :

1) У блоці “Можливості” перераховують три-шість сприятливих можливостей, що знаходяться у зовнішньому середовищі підприємства і виявлених на основі аналізу поточної ситуації і прогнозування майбутніх тенденцій розвитку;

2) У блоці “Загрози” перерахувати три-шість дійсних і майбутніх загроз;

3) У блоці “Сильні сторони” перерахувати три-шість змінних внутрішнього середовища даного підприємства, котрі можуть розглядатися як його сильні сторони;

4) У блоці “Слабкі сторони” перерахувати три-шість змінних внутрішнього середовища підприємства, що класифікуються як його слабкі сторони;

5) Згенерувати ряд можливих стратегій, заснованих на комбінаціях чотирьох наборів стратегічних чинників. При цьому SO - стратегії визначають, як щонайкраще використовувати сильні сторони організації, щоб реалізувати сприятливі можливості, які знаходяться в зовнішньому оточенні. SТ - стратегії розглядають, як використовувати внутрішні сильні сторони підприємства для запобігання зовнішніх загроз. WТ - стратегії ставляться до оборонного типу і націлені, як правило, на мінімізацію впливу внутрішніх слабких сторін і запобігання зовнішніх погроз.

Даний підхід реалізується у концептуальному бізнес - плані.

Дослідження показують, що результати функціонування підприємства значною мірою залежать від того, наскільки воно добре визначило позицію всередині галузі. Таким чином, перебування в специфічній ринковій ніші, у котрій сили підприємства відповідають реаліям навколишнього середовища, є важливим для досягнення конкурентної переваги.

Рис. 1.2. SWOT- аналіз

Оцінка стратегічних альтернатив. Після того як визначена місія і цілі, наступає етап аналізу і вибору стратегії.

Стратегія — це конкретний довгостроковий план досягнення певної довгострокової цілі. Стратегію в загальному вигляді можна охарактеризувати як довгострокове завдання, що стосується поведінки в середовищі, вирішення котрої повинно привести організацію до досягнення цілей, що стоять перед нею.

Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, у якій знаходиться фірма. Проте існують деякі загальні підходи до формулювання стратегії і деякі загальні рамки, у які вписуються стратегії.

При визначенні стратегії фірми керівництво зіштовхується з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:

• який бізнес припинити;

• який бізнес продовжити;

• у який бізнес перейти.

Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва.

Друга область розробки стратегії пов'язана зі спеціалізацією у виробництві продукції.

Третя область визначення стратегії ставиться до фіксації визначеного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті.

Розглянемо деякі найбільш поширені, вивірені практикою і широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу. Звичайно ці стратегії називаються базисними або еталонними. Вони відповідають чотирьом різноманітним підходам до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох таких елементів: продукт; ринок; галузь; положення фірми усередині галузі; технологія.

Все різноманіття стратегій, котрі комерційні і некомерційні організації демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з яких ефективна за певних умов і стану внутрішнього і зовнішнього середовища, тому важливо розглядати причини, чому організація вибирає ту, а не іншу стратегію.

Обмежений ріст. Цю стратегію застосовує більшість організацій у сформованих галузях із стабільною технологією. При стратегії обмеженого росту цілі розвитку встановлюються "від досягнутого" і коректуються на умови, що змінюються, (наприклад, інфляцію). Якщо керівництво в основному задоволене положенням фірми, то очевидно, у перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це самий простий і найменш ризикований шлях дій.

Ріст. Ця стратегія частіше усього застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, із швидко змінною технологією. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року.

Скорочення або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається організаціями рідше усього. Для неї характерно встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації набувають стійкої тенденції до погіршення і ніякі засоби не змінюють цієї тенденції.

Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке сполучення розглянутих альтернатив - обмеженого росту, росту і скорочення. Комбінованої стратегії, як правило, притримуються великі організації, що активно функціонують у декількох галузях. Так, організація може продати або ліквідувати одне зі своїх виробництв і замість придбати одне або декілька інших. У цьому випадку буде мати місце сполучення двох базових альтернативних стратегій - скорочення і росту.

Кожна з вищезгаданих стратегій являє собою базову стратегію, що, у свою чергу, має множину альтернативних варіантів. Так, стратегія росту може здійснюватися шляхом придбання іншої фірми (зовнішній ріст) або шляхом значного розширення асортименту продукції, що випускається (внутрішній ріст). Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація - самий радикальний варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи.

Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації, наповнюючись у процесі доведення конкретним змістом. Перевіряється на відповідність цілям організації, порівнюється з відповідними стадіями життєвого циклу товару, попиту або технології, формулюються стратегічні задачі, що прийдеться вирішувати в процесі досягнення цілей, встановлюються терміни вирішення задач (по етапах), визначаються потрібні ресурси (укрупнено).

Процес вибору стратегії включає такі основні кроки:

• з'ясування поточної стратегії;

• аналіз портфеля продукції;

• вибір стратегії фірми й оцінка обраної стратегії.

З'ясування поточної стратегії дуже важливо тому, що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення з приводу того, у якому стані знаходиться організація і які стратегії вона реалізує.

Аналіз портфеля продукції представляє собою один із найважливіших інструментів стратегічного управління, оскільки дає наочне зображення того, як взаємозалежні окремі частини бізнесу і набагато важливіше для фірми, чим стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші чинники бізнесу, як ризик, надходження грошей, відновлення і відмирання.

Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових чинників, що характеризують стан фірми, з врахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру і сутності реалізованих стратегій. Основними ключовими чинниками, що повинні бути в першу чергу враховані при виборі стратегії, є:

Сильні сторони галузі і фірми найчастіше можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегії росту фірми. Ведучі, сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, породжуваних їхнім лідируючим положенням, і до зміцнення цього положення. При цьому важливо шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, що володіють великими задатками для росту. Лідируючі фірми в залежності від стану галузі повинні вибирати різноманітні стратегії росту. Так, наприклад, якщо галузь йде до спаду, то варто робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії росту повинний припадати на стратегію концентрованого або інтегрованого росту.

Слабкі фірми повинні поводитися по-іншому. Вони повинні вибирати ті стратегії, що можуть призвести до збільшення їхньої сили. Якщо таких стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь. Наприклад, якщо спроби посилити свої позиції в галузі, що швидко розвивається, за допомогою стратегій концентрованого росту не призведуть до бажаного стану, фірма повинна реалізувати одну зі стратегій скорочення.

Цілі фірми надають унікальність і оригінальність вибору стратегії стосовно до кожної конкретної фірми. У цілях відбито те, до чого прагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного росту фірми, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навіть незважаючи на те, що для цього є всі передумови як на ринку, у галузі, так і в потенціалі фірми.

Інтереси і відношення вищого керівництва мають дуже велике значення у виборі стратегії розвитку фірми. Наприклад, бувають випадки, коли вище керівництво не хотіло переглядати раніше прийняті їм рішення, навіть якщо і для організації появились нові перспективи. Керівництво може ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-якими засобами уникати ризику. І це відношення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку. Наприклад, відношення вищого керівництва до ризику відіграє ключову роль у виборі стратегії розробки нового продукту або освоєння нових ринків. Особисті симпатії або антипатії з боку керівників також можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, може бути узятий курс на диверсифікацію, шляхом поглинання іншої фірми виходячи тільки з того, щоб звести особисті рахунки або довести щось визначеним особам.

Фінансові ресурси фірми також істотно впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці фірми, такі як вихід на нові ринки, розробка нового продукту і перехід у нову галузь, потребують великих фінансових витрат. Тому при виборі стратегій поведінки фірми, що мають великі фінансові ресурси або володіють легким доступом до них, знаходяться в набагато кращому положенні і мають для вибору набагато більшу кількість варіантів стратегій ніж фірми із дуже обмеженими фінансовими можливостями.

Кваліфікація робітників, так само, як і фінансові ресурси є сильним обмежувальним чинником при виборі стратегії розвитку фірми. Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу робітників - найважливіша умова, що забезпечує можливість переходу до нових виробництв або якісного технологічного відновлення існуючого виробництва.

Не володіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.

Зобов'язання фірми по попередніх стратегіях створюють певну інертність у розвитку фірми. Неможливо цілком відмовитися від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що ще якийсь час будуть діяти зобов'язання минулих років, що будуть стримувати або коректувати можливості реалізації нових стратегій. У зв'язку з цим, щоб уникнути сильного негативного впливу старих зобов'язань, необхідно їх по можливості повно враховувати при виборі нових стратегій і закладати їхнє виконання в процес здійснення нових стратегій фірми.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, коли фірма настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що вона не вільна робити вибір стратегії виходячи з можливостей більш повного використання свого потенціалу. У цьому випадку зовнішня залежність відіграє набагато більшу роль у виборі стратегії фірми, чим всі інші чинники. Сильна зовнішня залежність може бути обумовлена також правовим регулюванням поведінки фірми, наприклад антимонопольним законодавством, соціальними обмеженнями, залежністю від природного середовища, залежністю від політичних чинників і т.п..

Часовий фактор повинен обов'язково прийматися в увагу при виборі стратегії. Пов'язано це з тим, що і можливості, і загрози для фірми, і заплановані зміни завжди мають визначені часові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тимчасову тривалість інтервалів наступного здійснення конкретних дій по реалізації стратегії. Фірма не в будь-який момент і не в будь-які календарні терміни може здійснювати стратегію, а тільки в ті моменти й у ті терміни, в які з'являється можливість для здійснення стратегії. Дуже часто успіху в здійсненні стратегії і, отже, у конкурентній боротьбі домагається та фірма, що краще навчилася враховувати час і відповідно управляти процесами в часу.

Оцінка обраної стратегії. Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу слушності і достатності урахування при виборі стратегії основних чинників, що визначають можливості здійснення стратегії. Вся процедура оцінки обраної стратегії в кінцевому рахунку підпорядкована одному, чи призведе обрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться по таких напрямках.

Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія пов'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, в якій мірі обраховані чинники динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи призведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг і т.д..

Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. В даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія ув'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часу і т.п..

Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться по трьох напрямках:

• реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії;

• до яких негативних наслідків для фірми може призвести провал стратегії;

• чи виправдує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.

Реалізація стратегії. Виконання стратегії є критичним процесом, тому що саме він у випадку успішного здійснення призводить фірму до досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені хибні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни в зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не виконується і тому, що керівництво не може належно включати наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це стосується використання трудового потенціалу.

Аналіз діяльності фірм, що успішно реалізували свої стратегії, показує, що вони у своїй діяльності користувались такими правилами:

По-перше, цілі, стратегії і плани були добре доведені до робітників для того, щоб домогтися з їхньої сторони як розуміння того, що робить фірма, так і неформального їх залучення в процес реалізації стратегій, зокрема домогтися в співробітників зобов'язань перед фірмою по реалізації стратегії.

По-друге, керівництво не тільки своєчасно забезпечувало надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, але і мало план реалізації стратегії у вигляді цільових настанов і фіксувало досягнення кожної цілі.

У процесі реалізації стратегій кожний рівень керівництва вирішує свої визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. У даному випадку процес реалізації стратегій розглядається як складова стратегічного управління. Тому зупинимося на вивченні цього процесу тільки з позицій вищого рівня керівництва, що є суб'єктом стратегічного управління. Тому що вище керівництво повинне привести фірму до досягнення цілей за допомогою відповідної реалізації стратегій, його діяльність на стадії реалізації стратегій може бути подана у виді п'ятьох послідовних етапів.

Перший етап - поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішуються такі основні задачі:

• остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. За допомогою цього дається кінцеве схвалення реалізації стратегій. При цьому можливі коригування, якщо відбулися зміни в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені хиби в раніше проведеному аналізі цілей і стратегій;

• більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників фірми з метою підготування ґрунту для посилення залучення співробітників у процес реалізації стратегій.

Другий етап проявляється в тому, що вище керівництво повинно прийняти рішення по ефективному використанню наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення по їхньому розподілу, а також по створенню умов для залучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важливою задачею є приведення ресурсів у відповідність із реалізованими стратегіями. Для цього складаються спеціальні програми, виконання котрих повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програма підвищення кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури до реалізації стратегії і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.

Четвертий етап складається в проведенні необхідних змін у фірмі, без котрих неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тонка, складна і хвороблива. Зміни не можуть бути проведені без урахування об'єктивних чинників. Часто потрібно декілька років для того, щоб провести серйозну зміну на фірмі. Наприклад, фірма "Ксерокс" затратила два роки тільки на розробку плану зміни свого бізнес - стилю, що відповідає орієнтації на технологію.

При роботі над питанням змін дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на тому, для чого робиться зміна, до чого воно повинне призвести, що і як варто змінити, але також і на тому, як зміна буде сприйнята, які сили й у якій формі будуть перешкоджати їй, який повинний бути обраний стиль проведення зміни і якими методами воно повинне здійснюватися. Тому для успішного проведення змін вище керівництво повинне незалежно від типу, сутності й зміни скласти сценарій можливого опору змінам; провести дії з метою ослаблення опору змінам; усунути або зменшити до мінімуму реальний опір; закріпити проведену зміну.

П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього настійно потребують обставини. Стратегічний план не догма, природно, він може і повинен при певних обставинах піддаватися модифікації. Проте при цьому необхідно уникати змін плану тільки при появі будь-яких нових обставин. Новий план може бути прийнятий тільки тоді, коли він передбачає одержання вигод, помітно більших, ніж ті, що будуть отримані при здійсненні реалізованого стратегічного плану.

Оцінка і контроль виконання стратегій. Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, що здійснюється у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотній зв'язок між тим, як йде процес досягнення цілей, і власне цілями організації.

Основними завданнями будь-якого контролю є:

• визначення того, що і по яким показникам перевіряти;

• оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативів та інших еталонних показниках;

• з'ясовування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;

• коригування, якщо вона необхідна і можлива.

При контролі виконання стратегій ці задачі набувають цілком визначеної специфіки, обумовленої тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясовування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, тому що його не цікавить слушність виконання стратегічного плану, слушність здійснення стратегії або слушність виконання окремих робіт, функцій і операцій, тому що він сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії і чи призведе їхня реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.

Планування стратегії - вид управлінської діяльності, що потребує значних зусиль і витрат часу. Головна ж умова ефективного функціонування системи стратегічного планування - це постійна увага до нього з боку вищого керівництва, уміння їх довести необхідність планування, залучити до розробки і реалізації стратегії широке коло співробітників. Ця увага особливо важлива на першій стадії впровадження системи планування в організації.

Приоритетним напрямком стратегії організації є розробка і випуск нових видів продукції, тому що воно визначає всі інші напрямки її розвитку. Головна увага приділяється розробці стратегії інновації і заходів, спрямованих на її реалізацію.

Розробка стратегії організації - не самоціль стратегічного планування. Ця складна і трудомістка робота набуває сенсу, якщо стратегія надалі успішно реалізується. Для того щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути впевненими в досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені розробляти плани, програми, проекти і бюджети, мотивувати процес, тобто управляти ним.

Оцінка ефективності стратегії.

Підприємство – центр відносно автономних рішень. Ці рішення мають різний характер і масштаби. Але у будь-якому випадку зроблений вибір та прийняті рішення будуть мати фінансові наслідки, які потрібно прогнозувати. Ці прогнозовані фінансові наслідки можуть бути критерієм вибору тих чи інших варіантів поведінки підприємства.

При аналізі ефективності доцільно скористатись дисконтним методом окупності (Discounted payback method). Перевагами методу є:

• використовується концепція грошових потоків;

• враховується можливість реінвестування доходів і часова вартість грошей.

При визначенні економічної ефективності інвестиційного проекту за даним методом потрібно розрахувати такі показники:

• чистий приведений доход;

• внутрішню ставку доходу;

• рентабельність проекту;

• період окупності.

Для розрахунку зазначених показників визначаємо величину грошового потоку за роками:

ГП = П + АВ – ФВ – ІВ, (1.1)

де П — прибуток;

АВ — амортизаційні відрахування;

ФВ — фінансові витрати (відсоток за користування кредитом);

ІВ — інвестиційні витрати.

Визначається чистий приведений доход:

, (1.2)

, (1.3)

де q — ставка дисконту або необхідна ставка доходу;

i — порядковий номер року розрахункового доходу;

m — розрахунковий період роки;

n — кількість років, що відокремлює витрати (результати) конкретного року від розрахункового.

Перш ніж розраховувати решту показників, введемо позначення:

Д = П + АВ - ФВ (1.4)

Визначимо рентабельність, або індекс доходності проекту (ІД):

(1.5)

Розрахунок періоду окупності.

Період окупності визначається підсумовуванням послідовних членів ряду доходів Д_і, дисконтованих за ставкою q, поки не буде отримано суму, що дорівнює обсягу інвестицій. Що стосується інвестицій, то для аналізу достатньо мати їх підсумок у вигляді величини .

Отже, особливість розподілу витрат жодним чином не позначиться на тривалості періоду окупності .

Підсумовуємо послідовні члени ряду доходів Ді, дисконтовані за ставкою q (суму позначимо через Сj), поки не буде знайдено суму, що дорівнює обсягу інвестицій:

, причому .

(1.6)

Розрахунок внутрішньої ставки доходу (ВСД).

Розрахувати ВСД значить знайти таку дисконтну ставку, при якій ЧПД дорівнює нулю. За даних умов потрібно розв’язати рівняння:

,

де х – дисконтна ставка ВСД, яку потрібно визначити.

Даним методом досить важко користуватись через велику трудомісткість обрахунків, тому можна визначити ВСД графічним способом.

Визначення ВСД графічним способом.

В результаті попередніх розрахунків відоме значення ЧПД при певній дисконтній ставці, потрібно знайти ЧПД при значно більшій дисконтній ставці.

На осі абсцис відкладемо значення q, на осі ординат – ЧПД.

Точка перетину графіка з віссю абсцис позначає нульове значення ЧПД і відповідне значення ВСД (рис. 1.3).

ЧПД

Рис. 1.3. Визначення ВСД графічним способом

1.3. Стратегічні альтернативи розвитку підприємницьких структур

Розмаїття стратегій, які застосовуються в стратегічному управлінні, утруднює їх класифікацію. Серед класифікаційних ознак найбільш вагоміші наступні:

• рівень прийняття рішень;

• базова концепція досягнення конкурентних переваг;

• стадія життєвого циклу галузі;

• відносна сила галузевої позиції організації.

Ускладнюючим фактором класифікації є те, що більшість стратегій не можуть бути однозначно визначені по одній з ознак.

Одною із класифікацій стратегій є класифікація по трьох ознаках:

• належність до п'яти стратегій досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії);

• належність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу (портфельні стратегії);

• належність до стратегій, які застосовуються в залежності від зовнішніх і внутрішніх умов (функціональні).

Рис. 1.4. Класифікація стратегій

Стратегія мінімізації витрат. Основним джерелом мінімізації витрат є встановлення оптимального значення об'єму виробництва, просування і збуту. Тому зниження затрат на науково-дослідні і конструкторські роботи або перехід на більш дешеву і низькоякісну сировину не можуть бути віднесені до способів реалізації стратегії мінімізації витрат. Фактори, які сприяють зменшенню витрат виробництва:

• галузь виробляє достатньо стандартизований товар і можливості диференціації обмежені;

• попит еластичний по ціні;

• ймовірність переключення споживачів товару на інші велика.

По відношенню до прямих галузевих конкурентів організація, яка має мінімальні витрати, при інших рівних умовах має більш високу рентабельність продажу.

Стратегія диференціації базується на виробництві широкої номенклатури товарів одного функціонального призначення і дозволяє організації обслуговувати більшу кількість споживачів з різними потребами. Диференціація може бути розділена на два види. Перший — горизонтальна, при якій ціна залишається однаковою і середній рівень доходів споживачів однаковий. Другий — вертикальна, при якій і ціна, і середній рівень доходів споживачів різний. Така диференціація дозволяє організації отримати доступ до різних сегментів споживачів, що збільшує об'єм реалізації.

Застосування стратегії диференціації дає більш високі шанси на успіх в тих випадках, коли попит не еластичний по ціні і галузевий ринок має складну структуру.

Стратегія фокусування пропонує обслуговування відносно вузького сегменту споживачів, що характеризуються особливими потребами. Найбільш успішно дана стратегія може реалізовуватись, коли:

• існує достатньо велика група споживачів, чиї потреби в товарі з заданим функціональним призначенням значно відрізняються від середньостатистичних;

• існують достатньо невеликі групи клієнтів, які мають нестандартні потреби, і потреби даних груп споживачів не задоволені в повній мірі;

• ресурси організації відносно невеликі і не дозволяють їй обслуговувати великі групи споживачів з відносно стандартизованими потребами.

Стратегія інновацій базується на отриманні конкурентних переваг за допомогою створення принципово нових товарів або технологій, або задоволення існуючих потреб новим способом. Організації, які обрали дану стратегію, намагаються сформувати конкурентну перевагу за рахунок радикальних інновацій в різних сферах. Організація, яка здійснила радикальну інновацію, отримує можливість отримання надприбутків за рахунок збільшення рентабельності продаж.

Стратегія оперативного реагування. Дана стратегія базується на досягненні успіху шляхом оперативного реагування на зміни у внутрішньому середовищі. Для того щоб пристосувати випускаючу продукцію до нових потреб ринку, необхідний час. Організація, яка обрала дану стратегію, докладе всіх зусиль щоб в максимально короткий строк здійснити адаптацію. Якщо вона зробить це швидше за своїх конкурентів, їй буде надана можливість отримати додаткові прибутки в зв'язку з тимчасовою відсутністю конкурентів нового або модифікованого товару.

Стратегія диверсифікації пропонує включення в портфель сфер бізнесу організації нових сфер бізнесу шляхом:

• придбання організацій;

• створення організацій “з нуля”;

• створення спільних організацій.

Наслідком диверсифікації в рамках портфеля сфер бізнесу можуть бути синергетичні ефекти, які проявляються в зниженні інтегральних корпоративних витрат і виникають за рахунок багатофункціонального використання ресурсів.

Стратегія диверсифікації може бути двох видів: зв'язана і незв'язана.

Стратегія зв'язаної диверсифікації пропонує наявність суттєвих стратегічних відповідностей між сферами бізнесу. Зв'язано диверсифіковані організації називаються концернами.

Стратегія незв'язаної диверсифікації. Організації, які здійснюють незв'язану диверсифікацію, називаються конгломератами. Сфери бізнесу, які знаходяться в їх портфелі, мають між собою слабкі стратегічні відповідності. Основна перевага стратегії незв'язаної диференціації базується на зниженні ризику для конгломерату в цілому. Зниження ризику пов'язано з тим фактором, що різні галузі можуть одночасно знаходитися на різних фазах галузевих життєвих циклів. Спади в одних компенсуються підйомами в інших.

Стратегія відпливу капіталу і ліквідації. В деяких випадках зміни у внутрішньому середовищі або внутрішні переміни можуть призвести до того, що раніше приваблива сфера бізнесу перестала приносити прибуток, і єдиним правильним рішенням стає припинення її діяльності в рамках портфеля. Тут виникає декілька можливостей. Перша — продати більш не привабливу організацію. Друга — ліквідувати. Третя — дочекатися банкротства.

Стратегія зміни курсу і реструктуризації. Підхід до реалізації стратегії зміни курсу залежить від причин незадоволення функціонування портфеля, знаходження великої кількості сфер бізнесу в непривабливих галузях. В залежності від причин можуть мати місце наступні підходи:

• концентрування на відновленні прибутковості в збиткових сферах бізнесу;

• введення режиму економії у всіх сферах;

• зміна окремих менеджерів корпоративного рівня;

• проведення заходів по підвищенню прибутковості.

Стратегія міжнародної диверсифікації пропонує функціонування диверсифікованого портфеля на багатьох національних ринках. Стратегія міжнародної диверсифікації реалізує стратегію глобалізації, тобто просування на всіх ринках виключно стандартизованих товарів і послуг.

Наступальні і оборонні стратегії. Можна виділити декілька напрямків реалізації наступальних стратегій:

• наступ на сильні сторони конкурента;

• наступ на слабкі сторони конкурента;

• багатоплановий наступ;

• захоплення стратегічних рубежів;

• партизанський наступ.

Існує декілька видів оборонних стратегій. Перший — закріплення конкурентної позиції:

• розширення продуктової лінії;

• підтримання низьких цін на товари;

• збільшення строків гарантії.

Другий — чітке інформування конкурентів про наміри вжити серйозні відповідні міри у випадку нападу.

Стратегія вертикальної інтеграції. Будь-яка організація є постачальником і споживачем. Вона інтегрована в систему трансформації сировини в кінцеві, поставлені споживачам товари. Основна мотивація для організації в здійсненні стратегії вертикальної інтеграції — укріплення її конкурентного потенціалу за рахунок послаблення конкурентної сили постачальників і споживачів.

Стратегії для лідерів. Поточне галузеве лідерство визначається перш за все величиною ринкової долі. Стратегії для лідерів:

• стратегія базується на принципі “кращий захист — напад”, позитивне ставлення в організації до інноваційної діяльності;

• стратегія укріплення і захисту, передбачає створення таких умов, при яких конкурентам важко збільшити ринкову долю за рахунок лідируючої компанії;

• стратегія демонстрації сили передбачає створення іміджу організації, яка не пробачає спроб конкурентів змінити розстановку сил.

Стратегії для слабких організацій і організацій в стані кризи. У організацій, які мають слабку позицію, є декілька стратегічних альтернатив:

• оборонна стратегія — застосовується у тих випадках, коли організація має необхідні фінансові ресурси;

• стратегія агресивного захисту — різні заходи і міроприємства по збільшенню продаж, підвищенню прибутковості і укріпленню конкурентної позиції;

• стратегія негайного виходу з бізнесу методом продажу або ліквідації;

• комбіновані зусилля у випадку коли криза особливо серйозна.

ВИСНОВОК

В результаті SWOT – аналізу було вироблено стратегії організації:

Досягати росту виробництва на 15% щорічно.

Розширити асортимент продукції (блузи жіночі, піджаки жіночі).

Використовувати сучасне обладнання для підвищення якості.

Залучення інвестицій для оснащення виробництва новою технікою.

Зменшити обсяги виробництва малорентабельної продукції і зосередитись на виробництві високорентабельних.

Шукати нових партнерів для укладання можливості випуску нових товарів.

Був проведений аналіз двох інвестиційних проектів по виробництву блуз жіночих і піджаків жіночих. На основі проведеного аналізу було визначено що при найбільш ймовірних умовах при щорічному зростанні обсягів продаж значно привабливішим виглядає проект по виробництву піджаків жіночих і при несприятливих умовах незначну перевагу має проект по виробництву піджаків жіночих.

Отже, на підприємстві найдоцільнішим буде впровадження лінії по виробництву піджаків жіночих.

Можна зробити висновок: доцільно закупити нове обладнання по виробництву піджаків жіночих і розпочати їх випуск, дослідити ринок з метою впровадження нової продукції.

ВСТУП

В наш час в Україні економічне середовище характеризується значною нестабільністю. Зростає рівень невизначеності і ризику, що ускладнює діяльність підприємств на внутрішньому ринку. Як показує світова практика, ці труднощі долає те підприємство, яке своєчасно адаптується до змін зовнішнього оточення, має чіткі орієнтири на майбутнє і спрямовує свої зусилля на пошук довгострокових конкурентних переваг. За кордоном широко використовується система моніторингу й аналіз факторів зовнішнього оточення та внутрішнього середовища; виявлені в результаті аналізу можливості та загрози щодо підприємства, а також його сильні та слабкі сторони слугують інформаційною основою для встановлення та корегування стратегічних цілей, шляхів та методів їх досягнення. На жаль, вітчизняні виробники, наштовхуючись на проблему забезпечення конкурентоспроможності, практично не використовують створений закордонними фірмами інструментарій стратегічного управління.

Практика показала, що без реорганізації системи управління підприємством на принципах стратегічного планування, вижити, а тим більше успішно працювати в сучасних умовах неможливо. Охоплюючи всю систему суспільного відтворення — виробництво, розподіл, обмін і споживання, — стратегічне планування перетворилось в головну рушійну силу суспільного відтворення. движущую

Стратегічне планування — це набір дій і рішень, які приймає керівництво підприємства для того, щоб допомогти організації досягнути своїх цілей. Одночасно воно є інструментом, який допомагає в прийнятті управлінських рішень і дозволяє забезпечити нововведення і зміни в організації.

Аналіз ситуації, яка склалася на ринку України і можливих стратегій розвитку показує, що підприємства повинні притримуватись стратегій завоювання і обслуговування нових сегментів ринку, а їх тактична поведінка повинна враховувати поведінку конкурентів. Це дозволить позбутися проблем, пов'язаних з проведенням заходів маркетингу, і позбутися надмірних затрат фінансових ресурсів.

Стратегічне планування діяльності підприємства з малою часткою ринку повинно:

• проводити творчу сегментацію ринку, при якій підприємство фокусує свою увагу лише на деяких сегментах ринку, де воно може краще реалізувати свої переваги або має більше шансів запобігти зіткненню з ведучими конкурентами;

• використовувати науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи, орієнтуючи їх на покращення технології з ціллю зниження витрат;

• концентрувати свою увагу на рості прибутку, а не на збільшенні частки ринку, залишаючись при цьому спеціалізованими.

ЗМІСТ