5.12. Психологическое обеспечениенововведений в правоохранительных органах

Понятие нововведения.Существенныеизменения в политической и экономической системе нашего общества, в оперативнойобстановке, в характере преступности вынуждают осуществлять радикальныеновации и в деятельности правоохранительных органов. Однако все, что касаетсяизменения организационной структуры, стиля и методов работы, воспринимаетсявесьма болезненно, ибо затрагивает интересы и ценностные ориентации людей.Еще известный политолог эпохи возрождения Макиавелли, отмечая необходимостьнововведений при становлении новой власти, подчеркивал, что "нет дела,коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее,нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием,его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодностьтех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхомперед противником... отчасти недоверчивостью людей, которые на самом делене верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом". Прошлоболее 400 лет с момента, когда это было написано, но актуально и сегодня.Утверждение нового - это всегда конфликт со старым. Там, где есть новации,там имеют место психологическая борьба, накал человеческих страстей, апорой и жизненные трагедии.

Анализ литературы показывает,что при всем многообразии определений термина "нововведения" их можно свестик двум значениям: предметному и процессуальному. В первом значении кнововведениям относят любую идею, деятельность или вещественный результат,который является новым в силу своего качественного отличия от существующих.Другимисловами, нововведение - это то, что качественно отличается от предыдущего.В этом значении используются и такие понятия, как "новшество", "положительныйопыт". "Нововведение" как процесс - это создание, освоение и распространениеразного типа новшеств. Как синонимы данного слова используют термины"инновация", "инновационный процесс". Близки к нему понятия "изменения","перестройка", "обновление", "реорганизация", "положительный опыт".

Первые исследования по изучениюзакономерностей внедрения и распространения новшеств были выполнены в 40-егоды за рубежом. В теории управления возникла новая отрасль - инноватика,а впоследствии - инновационный менеджмент. В условиях научно-техническогопрогресса нововведения

становятся повседневным явлением,"клеточкой" управляемого развития организации. Нововведения - это одноиз главных средств развития организации1.

Для правоохранительных органовважно рассмотрение двух психологических проблем, связанных с обеспечениеминноваций:

• изучение факторов, влияющихна отношение сотрудников к инновациям и на повышение их восприимчивостик ним;

• управление инновационнымпроцессом.

Факторы, влияющие на восприимчивостьнововведений в правоохранительных органах. В зависимости от того, каквоспринимаются нововведения сотрудниками правоохранительных органов, зависитих отношение к ним и участие в реализации. Выделяют следующие реакции сотрудниковна организационные изменения:

• принятие нововведения иактивное участие в его реализации;

• пассивное принятие нововведения,в основном под давлением обстоятельств;

• пассивное неприятие нововведения,занятие выжидательной позиции;

• активное неприятие нововведений,оказание противодействия инновациям. Восприимчивость нововведений зависиткак от объективных, так и субъективных факторов (рис. 5.5).

С авторством нововведениясвязанаодна из разновидностей психологических барьеров - "барьер-шеф". Если авторомили инициатором нововведения выступает сотрудник (руководитель - "шеф"),отрицательно зарекомендовавший себя в глазах коллег или подчиненных, тонегативная установка к личности автоматически переносится, нередко не безоснований, и на само новшество.

1 См. подробнее:Агарвала-РоджерсР. Коммуникации в организациях. - М., 1980; Социальныефакторынововведений в организационных системах. - М., 1980; Пригожий А.И. Нововведения:стимулы и препятствия. - М., 1989; Управленческиенововведения вСША. - М., 1986; и др.

Характеризуя нововведенияпо признаку субъективной обращенности, имеют в виду иерархическийуровень управления и службу, которой адресовано новшество. Например, новшествадля центрального аппарата министерства, сотрудников регионального (территориального)уровня, по линии уголовного розыска, следствия, службы по работе с личнымсоставом и т. п.

Существенный фактор - инновационныйпотенциал коллектива, под которым понимаются психологические возможностиколлектива к освоению новшеств. Он связан с удовлетворенностью сотрудниковслужбой, творческой атмосферой в коллективе, профессиональной компетентностьюи опытом службы.

Исследования, проведенныена достаточно большой выборке (1200 сотрудников правоохранительных органов),показывают, что наиболее высокая готовность к внедрению новшеств - причастичной удовлетворенности службой (рис. 5.6).

Отношение к нововведениямможно прогнозировать по общему уровню удовлетворенности службой в правоохранительныхорганах.

Показателями творческой атмосферыв коллективе являются: положительное отношение к инноваторам, поддержкапродуктивных идей, постоянное информирование сотрудников о перспективныхновшествах, о положительном отечественном и зарубежном опыте, проведениеведомственных научно-практических конференций, заключение договоров о научномсотрудничестве с учебными и научно-исследовательскими заведениями, возможностьсвободно обмениваться мнениями о положении дел и коллегиально приниматьуправленческие решения.

Чем выше профессиональнаяподготовка сотрудников, тем с большей готовностью они относятся к нововведениям,и наоборот, профессиональная некомпетентность порождает психологическиебарьеры (боязнь новшеств, приписывание инноваторам карьеристских мотивови др.).

Что касается опыта службыв органах внутренних дел, то бытующее мнение о том, что опытные сотрудники(имеющие стаж более 15 лет) и зрелый возраст (старше 40 лет) являются консерваторами,не подтвердилось в исследовании. Консерватизм как личностное качество детерминированне столько стажем службы, сколько опытом работы в том или ином коллективеи личностными свойствами.

Инновационный потенциалруководителя. Это важный психологический фактор, представляющий собойинтегральное свойство личности, определяющее ее отношение к инновациям.Его составляющие: практичность и креативность мышления, потребность в самоактуализациии успехе, организаторские способности, уверенность в себе. Анализ деятельностируководите-лей-инноваторов показывает, что им свойственны следующие умственныечерты: умение охватывать целое при одновременном внимании к деталям, способностьнаходить быстрые нестандартные решения, способность предвидеть социальныеи правовые последствия. Благодаря практичной направленности мышления руководитель-инноваторбыстро осознает проблему, оценивает перспективы нововведений и решительнопринимает меры по их реализации.

В структуре мотивации руководителей-инноваторовпреобладает возможность воплотить в жизнь свои планы, идеи, добиться признаниясвоего авторитета. Творческие руководители не стремятся к высокой должностиради личного престижа, но они и не отказываются от повышения по службе,осознавая, что чем выше должность, тем больше возможностей для реализациисвоих способностей. Руководители-инноваторы не боятся идти на риск. Главныйисточник их активности - стремление к успеху, а не опасение избежать неудач.

Уверенный в себе руководитель- это человек, поведению которого свойственны следующие признаки: держитсянезависимо; стремится к успеху и не скрывает этого; имеет чувство собственногодостоинства, считает, что к нему, к его идеям должны относиться всерьези с уважением; может отвечать отказом на просьбу, не чувствуя себя виновными эгоистичным; открыто обращается к окружающим, в том числе вышестоящимруководителям, со своими просьбами и предложениями; не боится допуститьошибки и нести за них ответственность1. Опыт показывает, чтокрупные реорганизации возможны только в том случае, если руководитель умеетсоздать свою команду единомышленников, тактично и решительно противодействоватьпротивникам новшеств.

На практике приходится сталкиватьсяс разными типами руководителей.

• Консервативный - ориентированныйна привычные, многократно проверенные на практике способы работы. К новомуотносится с предубеждением, насмешливо, предложения подчиненных отвергает,а при указании сверху старается переложить работу по внедрению на заместителейили растянуть сроки. Мышление таких руководителей весьма стереотипно, ригидно,шаблонно. Мотивация к успеху и потребность в самоактуализации выраженыслабо.

• Декларативный - насловах за любое новшество, а на деле внедряет лишь те из них, которые нетребуют больших затрат труда, энергии и риска.

• Колеблющийся - частоменяет свое отношение к нововведению из-за недостаточной профессиональнойкомпетентности, неуверенности в себе, ориентации на точку зрения вышестоящегоруководителя.

• Прогрессивный - постоянноищет новые, более экономные пути достижения целей организации; обладаетразвитым чувством нового, передового;

1 Тичи Н.,Деванна М.А. Лидеры реорганизации. - М., 1990.

глубоко продумывает предложениянезависимо от того, кто является их инициатором; тщательно рассчитываетвсе варианты; идет на разумный риск.

• Разрушитель - разнообразныеизменения и перестройка являются манией такого руководителя. Его мышлениеносит абстрактный характер, он не утруждает себя глубоким предварительнымрасчетом и обоснованием, реализует новшества методом проб и ошибок. Онпытается менять прежде всего организационную структуру, а когда эта возможностьсебя исчерпывает, начинает "перетасовывать" управленческие кадры.

Инновационный потенциал руководителяво многом определяет успешность внедрения новшеств в правоохранительныхорганах.

Психологические особенностиуправления инновационным процессом в правоохранительных органах. Нововведенияносят динамический характер, они развиваются во времени и имеют определенныестадии (этапы). Управлять инновационным процессом - это значит оказыватьцеленаправленное воздействие на субъекты новшества на каждом этапе. В качествеотносительно самостоятельных этапов инновационного процесса выделяют: осознаниепроблемной ситуации и принятие решения о необходимости нововведения; разработкупрограммы нововведения; доведение информации о предстоящем нововведениидо личного состава (исполнителей); профессионально-психологическую подготовкусотрудников к нововведению; непосредственный процесс внедрения новшества;оценку эффективности нововведения.

Выявление проблемнойситуации и принятие решения о нововведении. На основе поступающейинформации руководитель нередко начинает ощущать, что в подразделении что-тоне в порядке и если не принять существенных мер, то ситуация еще болееосложнится. Противоречия между поставленными целями, задачами, ожиданиямии реальным положением дел и составляют сущность проблемной ситуации.

Осознав проблемную ситуацию,зафиксировав ее в своем сознании или на бумаге, руководитель начинает пониматьи причины, препятствующие нормальному функционированию возглавляемого имколлектива.

Принятие решения онововведении и подготовка программы его реализации. С целью дальнейшейпроработки проблемы и принятия решения о нововведении создается творческая(рабочая) группа (команда). Руководитель ставит перед ней ряд задач, главныеиз которых следующие:

• ясно, четко и подробноописать суть проблемы и причины, которые привели к ее возникновению;

• дать прогноз развития ситуации,если проблема не будет решена вовремя;

• описать наиболее перспективныеподходы к решению проблемы (альтернативные варианты) с учетом опыта другихподразделений, регионов, государств и рекомендаций науки;

• обратить внимание на изучениедостоинств и отрицательных последствий альтернативных решений.

При подготовке решения "творческаякоманда" должна использовать современные методы группового поиска новыхидей: мозговой штурм, метод Дельфи и др.1

1 См.: ДудченкоB.C. Инновационная игра как метод исследования и развития организаций// Нововведения в организациях. Труды семинара. - М., 1983. - С. 54-69;Инновационныйменеджмент.- Киев, 1991. - С. 79-106; и др.

После неоднократного участияруководителя в обсуждении проблемы и возможных вариантов ее решения совсеми заинтересованными лицами (вышестоящим руководством, местной администрацией,исполнителями, специалистами) он принимает окончательное решение о нововведенииили добивается соответствующего решения вышестоящих руководителей. Длятого чтобы преодолеть возможное сопротивление вышестоящего руководителянововведению, можно использовать различные психологические приемы (исходяиз ситуации), например:

• пригласить начальника принятьучастие в совещании, на котором будет поддержана идея о нововведении (вколлективе, на научно-практической конференции);

• обратиться к авторитетнымученым, чтобы они дали заключение о перспективности нововведения и поддержалиего;

• предложить руководителюновшество повторно (неоднократно) в измененном виде ("в другой упаковке");

• представить новшество каквариант решения идей или указаний начальника;

• заручиться поддержкой авторитетныхсотрудников;

• попытаться повлиять наруководителя посредством авторитетных для него лиц;

• реализовать нововведениев отсутствие начальника;

• использовать средства массовойинформации, как ведомственные, так и иные, для пропаганды нововведения;

• обратиться за поддержкойк вышестоящему органу управления, минуя непосредственного начальника;

• изложить свои идеи представителямвышестоящего органа управления при инспектировании подразделения ;

• включить свое нововведениев уже одобренную программу действий;

• устно или письменно (ввиде рапорта) возложить ответственность на начальника за отрицательныепоследствия, которые могут возникнуть, если предложение об изменениях своевременноне будет одобрено, и др.

После официального принятиярешения о нововведении рабочей группе поручается разработать программуего реализации. Она должна предусмотреть комплексную систему мер (организационных,правовых, материально-технических, психологических); регламент работы вновых условиях; последовательность внедрения новшества; ответственных законкретные мероприятия и т. п.

Информирование о нововведении.Даннаястадия предполагает достижение понимания сотрудниками сущности инновации,последовательности ее осуществления, практической значимости. Эмоциональноеотношение к нововведению зависит не только от его содержания, но и от психологическиграмотного ответа на такие вопросы: кому доводить программу нововведения?Когда доводить и как?

Отвечая на первый вопрос,необходимо иметь в виду, что чем выше должностной уровень руководителяи его авторитет среди личного состава, тем более значимым будет восприниматьсяновшество, тем более ответственным будет к нему отношение сотрудников.Обычно инициаторы нововведений и исполнители воспринимают его по-разному.Первые переоценивают преимущества и недооценивают недостатки новшества,а вторые, наоборот, делают больший упор на недостатки1. Решаявопрос о сроках, необходимо стремиться к минимальному времени между принятиемрешения и его оглаской коллективу, иначе слухи о предстоящем нововведениискорее всего исказят его суть и породят негативное отношение. При информированиисотрудников следует:

• объяснить, какова проблемаи почему принято решение о новшестве. Уверенность людей в том, что инновацияимеет общественную и профессиональную значимость, даст положительный эффектв работе - это одна из предпосылок устранения психологических барьеров;

• сообщить, что нужно делатьв процессе нововведения, каких результатов и к какому сроку нужно достичь;

• разъяснить, в каких условияхпредстоит выполнять программу, акцентировать внимание на возможных трудностяхи раскрыть пути их преодоления;

• показать, какими силамии средствами будет реализовываться новшество, какая помощь будет оказана.

Одновременно осуществляетсямобилизация персонала, активация мотивов общественной значимости, материальнойзаинтересованности, должностной карьеры, возможности профессиональногоразвития и др.

Целесообразно осуществитьпрофессионально-психологическую подготовку персонала к работе в новых условиях.Потребностьв ней обусловлена необходимостью повышения профессионального мастерствасотрудников и преодоления психологических барьеров2. При очереднойреорганизации структуры одного из главков МВД России сотрудникам был поставленвопрос: "Какие чувства Вы испытываете в связи с изменением структуры главка?".Ответы были следующие3:

• досаду, что реорганизацияотвлекает от целенаправленной работы и не отвечает интересам службы (барьер"концептуальный") - 54%;

• апатию, так как уже всенадоело (барьер "пессимизма") - 33%;

• безразличие, так как реорганизацияна эффективности работы все равно не скажется (барьер "некомпетентности")- 25%;

• опасение, что может возникнутьсоперничество, конкуренция между бывшими работниками объединяемых служб(барьер "взаимодействия") - 19%;

• опасение потерять занимаемуюдолжность, попасть под сокращение (барьер "неудачи") - 6%;

• нежелание работать подруководством нового начальника и в новом коллективе ( барьер "социальныйуют" ) - 11%;

• опасение, что придетсяосваивать новые направления работы ( барьер "традиции, привычки" ) - 7%;

• досаду в связи с тем, чторушатся личные планы, деловая карьера (барьер "личных интересов") - 5%.

Таким образом, организационныеизменения вызывают у большинства сотрудников тревогу, и следует предпринятьспециальные меры психологического воздействия для профилактики отрицательныхпсихических состояний.

1 ПерлакиИ.Нововведения в организациях. - М., 1980. - С. 101.

2 Генов Ф.Психологическиебарьеры при внедрении достижений научно-технического прогресса. // Психологическийжурнал. - 1982. - № 4. - С. 45-51.

3 Общая суммабольше 100%, так как опрашиваемые могли давать не один, а несколько ответов.

Важной формой предупрежденияпсихологических барьеров к нововведению являются инновационные игры1.В процессе дискуссий, "проигрывания" конкретных ситуаций и анализа трудностей,которые могут возникнуть при внедрении новшества у участников тренинга,формируются соответствующие мотивы и вырабатывается правильная позицияотносительно инновации.

На стадии непосредственноговнедрения (освоения) новшества важно выбрать и реализовать научнообоснованную стратегию2. Выделяют две стратегии: растянутуюна длительный период времени и быструю.

Первая стратегия осуществляется"мелкими шагами", последовательно, по отдельным направлениям и в отдельныхколлективах. При таком подходе, поскольку инновационный процесс растягиваетсяна длительный период, постоянно сталкиваются новое и старое, утрачиваетсяинтерес к переменам, снижается активность и мобилизованность работников,могут смениться даже руководители, в том числе инициаторы нововведений.Однако и быстрая, радикальная реформа имеет свои проблемы. Сопротивление,недовольство проявляются сильнее, часть сотрудников пытается перейти надругую работу. Радикальная и быстрая реформа нередко требует замены частиуправленческого персонала. Новые кадры всегда более наступательно проводятреорганизацию, их не тяготит груз прошлого, какие-либо обещания, конформизм.Но при этом возможны перегибы, которые соответствуют поговорке "Лес рубят- щепки летят". При радикальной реформе часто ухудшаются показатели правоохранительнойдеятельности. Восстановить нарушенное равновесие, а затем и повысить эффективностьработы удается с большим напряжением. Однако конечный результат такой реорганизацииболее заметен.

Контроль и коррекцияинновационного процесса осуществляются руководителем и рабочейкомиссией. При обнаружении отклонений от программы инноваций вносятся коррективылибо в организацию управления инновационным процессом, либо в профессионально-психологическуюподготовку персонала, либо в отдельные элементы самого нововведения.

Оценка эффективности нововведения. Внастоящее время в качестве основных критериев эффективностинововведений применяются экономические и служебные показатели. Однако любаяреорганизация должна быть ориентирована на удовлетворение потребностейи самих работников правоохранительных органов. В связи с этим любое нововведениедолжно оцениваться с позиции того, насколько оно способствует повышениютрудовой активности, уровню удовлетворенности трудом, оптимизации психологическогоклимата в коллективе. Практика убеждает, что игнорирование социально-психологических,воспитательных последствий нововведений приводит к ухудшению оперативно-служебныхпоказателей в работе. Только комплексный подход, включающий социально-психологическиеаспекты, позволяет обеспечить эффективность нововведений в правоохранительныхорганах.

1 См.: ДудченкоB.C. Основы инновационной методологии. - М., 1996; Программа инновационнойигры. - Ярославль, 1987 и др.

2 Лада новИ.Д. Психология управления. Преобразующее лидерство. - М.; 1997. -С. 125-211.