Типология целей обучения

Аспект компетентности преподавателя

Дидактический

Организационный

Профессиональный

Личностный

1. Передача знаний

1. Навыки публичного выступления и проведения лекций-бесед.

2. Навыки диагностики аудитории и формирования мотивации слушателей

Компетентность в профессиональной области, владение профессиональным инструментарием

Умение вызывать интерес к собственному опыту, а для этого наличие опыта чувственных переживаний в области профессиональной деятельности

2. Формирование ориентации на изменение

1. Создание проблемных ситуаций, провоцирующих слушателей на оценку собственного опыта и выявление существующих ограничений.

2. Навыки проектирования и проведения групповых обсуждений

Знакомство с самыми новыми подходами, навыки диагностики ситуации в организации, выделения проблем

1. Обращение к опыту собственного развития, преодоления кризисов.

2. Задание образа желаемого будущего для слушателей – презентация некоторого образа успешной личности и профессионала

3. Формирование индивидуального поведения

Навыки проектирования упражнений на отработку профессиональных навыков, умения проводить оценку эффективности профессиональной деятельности, индивидуальное консультирование и разработку рекомендаций по индивидуализации обучения

Владение широким инструментарием профессиональных средств и навыками рефлексии профессиональной деятельности, а также навыками передачи их другим

Лидерские навыки – авторитетность, убедительность, психологическая компетентность, проницательность, коммуникативная гибкость

4. Формирование группового (организационного) поведения

1. Умение создавать специальные учебные программы, ориентированные на решение конкретных организационных проблем и оперировать информацией об организации при включении ее в контекст программы обучения.

2. Умение проектировать и проводить групповые процедуры, направленные на решение проблем, формирование программ, создание проектов.

3. Навыки модерации и фасилитации групповой работы

Навыки диагностики корпоративной культуры, наличие нескольких схем организации профессиональной работы и разного инструментария

1. Толерантность к чужим точкам зрения, диалогичность.

2. Отсутствие лидерской ориентации, готовность работать в качестве ассистента в группе

Мотивация

Начнем с мотивации. Действительно, большое пре­имущество взрослой аудитории состоит в том, что она может быть достаточно высоко мотивирована на обучение. Именно эта категория глубоко осознает причины необходимо­сти обучения, сферы возможного приложения полученных знаний и готова точно сформулировать запрос к преподавателю. Однако более сложной является ситуация, когда в учебную группу попадают люди, не имеющие актуального желания обу­чаться. В работе с данной категорией слушателей преподаватель оказывается перед необходимостью обосновывать важность обу­чения. Для этого ему необходимы знания об индивидуальных целях, склонностях, мотивах слушателя, а также представление о ситуации, в которой слушатель окажется по возвращении с курса подготовки. Если есть такая возможность, необходимо по­лучить данную информацию предварительно, в противном слу­чае — преподаватель должен проявить достаточно проницатель­ности, чтобы получить ее непосредственно в ходе общения на занятиях. Для получения необходимой информации целесооб­разно проводить более подробное знакомство со слушателями перед началом учебного курса, просить их заполнить подробные регистрационные анкеты, собирать информацию о том, что в ходе обучения вызывает наибольший или наименьший интерес обучаемых, что кажется им более, а что менее полезным. Если преподаватель будет обладать подобной информацией, то ему будет проще искать аргументы в пользу участия в программе и подбирать индивидуализированные способы мотивирования слушателей. Так, если слушатель вынужден был пойти на курсы, подчиняясь существующему в учреждении жесткому правилу относительно порядка прохождения программ обучения, то в мотивационной беседе целесообразно показать важность успеш­ного обучения для получения шанса стабильной спокойной карьеры. Если слушатель ориентирован на дальнейшее продви­жение по служебной лестнице, то важно выделить именно те вопросы программы, которые должны быть особенно тщательно им проработаны, а также определить критерии эффективного обучения, дающего шанс для должностного роста.

Особенности психических функций взрослых людей

Следующий аспект, существенный, с точки зрения организации учебного материала, — это особенности психических функций взрослых людей. Общеизвестно, что в отли­чие от учащегося школы или студента вуза память взрослого че­ловека в среднем менее объемна, он быстрее утомляется, ему труднее долгое время концентрировать внимание. С другой сто­роны, взрослый человек обладает существенным преимущест­вом, которого, как правило, нет у более молодых людей, — хо­рошо развитыми навыками мышления. Именно поэтому про­грамма обучения взрослых требует гораздо большей четкости и строгости в определении понятий, структурированности учеб­ного материала, системной представленности отдельных элемен­тов курса. Продуманная и практически обоснованная структура учебной программы дает возможность максимизировать эффект обучения именно за счет включения наиболее сильных сторон взрослых слушателей в работу по усвоению учебного материала.

Помочь в повышении эффективности обучения может и учет в учебном процессе преобладающего у конкретного слу­шателя типа презентации — способа восприятия информации. Специалисты в области нейролингвистического программиро­вания (Р. Бэндлер, Дж. Гриндер, 1992) выделяют три основных типа презентации, связанных с превалированием у индивида той или иной модальности: I) визуальной (зрительной), 2) аудиальной (слуховой) или 3) кинестетической. Оказалось, что они в разной степени присущи разным людям.

Визуалисты — это люди, в большей степени ориентирую­щиеся на зрительный канал получения информации. Для пони­мания происходящего вокруг и лучшего усвоения знаний им не­обходимы художественные образы, картины, схемы, рисунки.

Аудиалисты — это люди, в большей степени ориентирую­щиеся на слуховой канал получения информации. Они легче ус­ваивают вербальные образы, ориентируются на речь и язык го­ворящего, используемые при этом интонации, а также паралингвистические параметры.

Кинестетики в большей степени ориентируются на собствен­ные чувства и переживания относительно получаемой информа­ции, постигая внешний мир через уподобление, переживание процессов, которые им необходимо понять. Они как бы моделируют внутри своего сознания тот предмет, структуру, процесс, ко­торый изучают и таким образом познают его смысл и механизм.

Такого типа информация о слушателях позволит преподава­телю максимизировать варианты представления учебного мате­риала. К примеру, кроме вербального (речевого) воспроизведе­ния знаний можно привлекать и визуальную информацию (кар­тины, схемы, таблицы и диаграммы), а также создавать условия для получения слушателями эмоциональных переживаний.

Профессиональный опыт человека     

Следующий аспект, который необходимо затронуть при     рассмотрении особенностей взрослой аудитории — это профессиональный опыт человека. Здесь прежде всего важна специфика того вида деятельности, которой занимается слушатель.

Согласно типологии, предложенной Е.А. Климовым (1988), можно выделить пять типов профессиональной деятельности, которые принципиально отличаются друг от друга: 1) человек-человек, 2) человек-техника, 3) человек-знак, 4) человек-природа, 5) человек-художественный образ.

Профессии типа человек — человек (педагоги, врачи, психо­логи), как правило, развивают в людях большую проницатель­ность, умение понимать особенности других людей, навыки об­щения, убедительность в коммуникации. Как это может быть использовано в учебном процессе? Такие специалисты легко включаются в активные формы занятий, они инициативны в групповой работе, могут занять лидерскую позицию в группе.

Профессии типа человек — техника (механики, инженеры, конструкторы), как правило, развивают в специалистах высокую ориентацию на предметность содержания курса. Для этих людей важно все увидеть своими глазами, попробовать, проверить на практике. Они особенно будут заинтересованы в получении конкретных и непротиворечивых рекомендаций.

Представители профессий типа человек — знак (программи­сты, теоретики химики и физики, лингвисты.) проявляют осо­бую требовательность к строгости определения понятий. Такие слушатели требовательны к логичности и определенности по­строения курса и отдельных занятий, точности и непротиворе­чивости определений, особенно нетерпимы по отношению к любым рассогласованиям. Для них особенно важно понимание алгоритма действий. Если с этим нет проблем, то они готовы работать самостоятельно и без помощи преподавателя разраба­тывать новые способы решения проблем.

Профессии, относящиеся к типу человек — художественный образ (художники, артисты, дизайнеры), чаще всего развивают в специалистах нестандартность восприятия и мышления, особый подход к принятию решений, способность к многовариантному видению различных проблем. Такие слушатели особенно отли­чаются при групповом решении сложных проблем, проведении занятий с привлечением метода анализа конкретных ситуаций, мозгового штурма. Они, как правило, особенно заинтересованы в получении новых эмоциональных переживаний и опыта, кото­рый бы мог быть интегрирован в их сферу деятельности.

Типы индивидуального стиля овладения знаниями

В качестве еще одного фактора, который оказывает существенное влияние на ожидания слушателей по отношению к процессу обучения, выступает прошлый опыт и сложившийся при этом индивидуальный стиль овладения знаниями. Сегодня можно го­ворить о четырех основных типах индивидуального стиля обу­чения: 1) функциональном, 2) личностном, 3) авторитарном и 4) проектном.

Функциональный стиль обучения предполагает получение знаний через овладение определенными алгоритмами профес­сиональной деятельности. Такого типа обучение типично для технических вузов, университетов, дающих человеку строгое представление о правилах, способах, инструментах и этических принципах, реализуемых в данной сфере профессиональной деятельности.

Индивид, предпочитающий личностный стиль обучения, ов­ладевает знаниями и умениями через уподобление личности значимого профессионала, через копирование способов работы учителя. Такой способ обучения часто культивируется в творче­ских профессиях, в которых важно передать не столько алго­ритм работы, сколько определенное мировоззрение, совокуп­ность существенных оснований, детерминирующих эффектив­ную профессиональную деятельность.

При авторитарном стиле обучения получение знаний осуще­ствляется за счет идентификации обучаемого с той ролью, кото­рую ему необходимо выполнять. Обучаемый в этом случае оза­бочен не столько тем, что ему необходимо знать и уметь, сколь­ко тем, каким стать, что в себе изменить, чтобы быть успешным на своем рабочем месте. Процесс обучения осуществляется че­рез строгое определение своей профессиональной позиции в терминах своего места в иерархической структуре, полномочий и ответственности, типов взаимосвязей, форм отчетности. При этом стиле обучения слушатель готов полностью подчиниться соответствующим правилам и предписаниям. Такой стиль обу­чения может быть весьма успешным при обучении тем профес­сиям, которые требуют от исполнителя полного подчинения распоряжениям, четкого (до самозабвения) выполнения предпи­саний вплоть до отказа от индивидуальных интересов.

Слушатели, предпочитающие проектный стиль обучения, от­личаются инициативностью по отношению к учебной ситуации в целом. Это относится и к содержанию учебного материала, и к процессу обучения. Для этой категории слушателей обучение — это процесс, который никогда не прекращается и лучше всего реализуется в реальной деятельности. Они готовы включаться в различные проекты, участвовать в деятельности в самых разных позициях (от исполнительских до творческих). Лекционное за­нятие они склонны превратить в дискуссию, а деловую игру на­сытить множеством существенных нюансов. Им необходимо максимально широко и глубоко познать сложную и многообраз­ную деятельность, к которой они себя готовят и которая, по их мнению, не может быть однозначно определена в виде инструк­ций. Кроме того, для слушателей с проектным стилем обучения характерна потребность в личностном выборе профессиональ­ных позиций и ролей, а также направлений, которые они считают приоритетными и важными с точки зрения собственного развития. Ориентация на проектный стиль обучения может быть особенно эффективной при подготовке менеджеров высшего звена управления, консультантов и, конечно, преподавателей.

В целях повышения эффективности обучения преподаватель все более переходит от процесса одностороннего взаимодейст­вия — монолога (в режиме трансляции) к активному процессу двустороннего общения — диалогу (сначала в режиме общения, а затем и коммуникации).

Для более точного учета специфики аудитории преподава­тель должен уметь работать в нескольких ролях, исполняя раз­личные функции, и учитывать особенности взрослой аудитории, прошлый жизненный и профессиональный опыт слушателей, их мотивацию и индивидуально-психологические особенности.

Резюме

1. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала. Необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием специалиста.

2. Организации, имеющие современную систему внутрифирменной подготовки, лидируют в условиях конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» внешней среды повышением собственной продуктивности.

3. Очевидно, что для организации эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

4. В целях определения потребности в обучении целесообразно использовать результаты оценки труда и персонала, провести анализ плана стратегических преобразований, оценить успешность программ подготов­ки, которую проходят студенты соответствующих учебных заведений, про­вести диагностику уровня подготовленности новых сотрудников.

5. Система внутрифирменной полготовки может быть эффективной только в том случае, если будут проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определе­ны сроки и затраты.

6. Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны.

7. «Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, акцентируется на подготовке организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз по­требности организации в изменении профессионально-кадрового потен­циала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в техноло­гии деятельности и системе управления.

8. В качестве одного фактора, который оказывает существенное влияние на ожидания слушателей по отношению к процессу обучения, выступают про­шлый опыт и сложившийся при этом индивидуальный стиль овладения знаниями. Сегодня можно говорить о четырех основных типах индивидуального стиля обучения: функциональном, личностном, авторитарном и проектном.

Контрольные вопросы

1. Назовите основные факторы, иллюстрирующие важность непрерывного образования.

2. Сравните «сохраняющее» и «инновационное» обучение.

3. Какие типы учебных программ внутрисменного обучения можно выделить исходя из задач организационного развития?

4. Каковы особенности интегрированного обучения?

5. В чем специфика взрослой аудитории?

6. Какие типы индивидуального обучения вы знаете?

7. Каковы требования к кадровому обеспечению программ внутрифирменной подготовки?

18. Командообразование как технология

     формирования  управленческого потенциала организации

Они сошлись. Волна и камень,

Стихи и проза, лед и пламень

Не столь различны меж собой.

Сперва взаимной разнотой

Они друг другу были скучны;

Потом понравились; потом

Съезжались каждый день верхом

И скоро стали неразлучны.

А.С. Пушкин. Евгений Онегин

Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования команд­ной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были по­священы поискам способов повышения эффективности и про­дуктивности управленческого труда.

Возникновение интереса к командному подходу связано со следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента.

1. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффек­тивных организационных форм и методов коллективного управ­ления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качест­во, т.е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Си­туацию можно разрешить за счет создания «плотно пригнанной» (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшаю­щей решение крупных и междисциплинарных проблем.

2. Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стра­не, и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовле­творения запросов потребителей настоящего времени, так и по­требностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т. д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью орга­низационных структур — им свойственна «меняющаяся геомет­рия», зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т. п.). Доля такого типа отделов, на пример, в корпорации «Интелл» составляет 25% от общего числа сотрудников. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей иссле­довательской группы за счет создания «поля идей», атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что по сути является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте.

3. Рассматривая производительность менеджера как производительность организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное воздействие, отмечают, что дальнейшее уве­личение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созда­нием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к «философии общего дела», т. е. выработка «духа командности», имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

Понимание менеджерами правил командной игры определя­ет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повыше­ние мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, уст­ранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.

4. Признание самого существования командного подхода свя­зано с последними исследованиями в области развития органи­зации и представлениями о ней как об обладающей особой куль­турой, ценностями, символическими ритуалами. «Социотехническая модель организации» как микромодель человеческой циви­лизации наиболее полно отражает реальные процессы и дейст­вительность. Отмечается:

...современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и от­дельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотруд­ников и облегчать продуктивное общение между ними.

Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельно­сти. Для повышения ее эффективности огромное значение при­обретает, наряду с исследованиями существующих организаци­онно-структурных форм (морфологии организации), изучение влияния ценностного аспекта взаимососуществования членов управленческих групп на производительность организации.

18.1.  Команда    как    организационная

         форма  коллективного управления

Они шли рука об руку, занимая при этом всю ширину ули­цы. Они останавливали всех встречавшихся им мушкетеров, так что в конце концов их прогулка превратилась, в триум­фальное шествие.

А. Дюма. Три мушкетера

Командный менеджмент, т.е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий.

Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспреде­лении ответственности. Однако, как указывают Вудкок и Френ­сис, такая передача оказывается затруднительной для многих ме­неджеров. Они боятся, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные задачи на себя.

Коанда, ее миссия и командные отношения

 В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль админист­ратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в за­труднительном случае необходимый совет.

Командой называют небольшое количество человек (чаще всего пять — семь, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изме­нять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятель­ности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обя­зательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует от­личие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем кон­кретным целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная под­отчетность — это определенные обещания, которые лежат в ос­нове двух аспектов эффективных команд: обязательства и дове­рия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

1) техническая или функциональная экспертиза;

2) навыки по решению проблем и принятию решений;

3) межличностные навыки (принятие риска, полезная кри­тика, активное слушание и т.д.).

Командные отношения, традиционно включающие такие поня­тия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения.

Типология и факторы формирования команд

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в   качестве   индикатора  рода   деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:

1) занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой форму­лировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

2) занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концен­трироваться на производительности команды;

3) управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организа­ции в целом.

Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на обра­зование команды как организационной формы коллективного управления.

Обсуждение начнем с того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому пред­ставляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, слож­ность и нестандартность решаемой задачи, будет рассматриваться нами в качестве одной из главных в образовании команды.

Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.

В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования коман­ды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут от­носиться такие характеристики, как 1) организационный кли­мат; 2) компетентность руководящих органов материнской орга­низации в управлении командной деятельностью; 3) слож­ность/структурированность внешнего мира; 4) наличие/качество систем контроля; 5) уровень ее неопределенности; 6) частота и сила стрессовых воздействий.

При описании культуры той или иной организации предла­гается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным осо­бенностям; наличие существования правил и принципов веде­ния работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется че­рез описание следующих индикаторов: 1) принятые и разделен­ные всеми участниками нормы команды; 2) способы распреде­ления власти; 3) сплоченность и связанность членов команды; 4) характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, комму­никации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); 5) организация роле­вого распределения.

Можно сказать, что процесс образования команды — есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Тип лидера

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмот­рим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера будем понимать характерные особен­ности, которые определяют всю систему взаимоотношений ли­дера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к само­руководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они ру­ководили сами собой. Человека, способного к такого рода ли­дерству, авторы называют сверхлидером.

Людьми могут руководить также:

•   сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета;

•   транзактор, который создает особые способы взаимодейст­вия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную ра­боту и поддерживает собственный статус;

•   герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеж­дения;

•   пассионарные личности, способные предложить другим высо­кие цели и повести участников группы за собой.

Формы субкультуры

Комплиментарное соответствие всех трех выделенных параметров (тип совместной дея­тельности, организационно-культурный контекст, тип лидера), определяющее образование групповых субкультур позволило выделить четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда».

1. «Комбинат». Основная психологическая характеристика дан­ной субкультуры — беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или, если использовать рабочий термин оргконсультантов, — командиру. Основания для подчинения — страх ли­шиться места в группе и возможность остаться без работы в мате­ринской организации, так как во главе групп с такого рода суб­культурами становятся люди, «имеющие влияние в метрополии».

Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в ко­торой четко определены, решения принимаются оперативно — лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внут­реннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценно­сти ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия реше­ний в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.

2. «Клика». Такая группа состоит из людей, абсолютно дове­ряющих своему лидеру. Лидер «клики» в предпринимательских условиях, на начальной стадии развития организации — это та­кой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего.

Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если лидер-визионер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказы­вать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также со­гласуются с видением лидера.

Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интере­сы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации — ин­дивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное зна­ние, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой рег­ламентации групповой деятельности — она подвержена колеба­ниям в устремлениях лидера.

3. «Кружок». Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллек­тива, высокой степенью формализации и стандартизации. Дея­тельность функциональных областей и их взаимодействие регу­лируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния — статус. Ведущие ценности — синхрон­ность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерны ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнитель­ность, заинтересованность в углублении специализации и отра­ботке навыков до автоматизма.

Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осу­ществляется сама собой. Главная задача лидера типа «транзактор или наставник» состоит в том, чтобы организовать коммуника­цию между специалистами. Эффективность ее зависит от ра­ционального распределения работы и личной ответственности исполнителей.

4. «Команда». Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствую­щие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и каче­ственного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения посто­янно контролируются.

Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии кон­тактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудни­ков со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутренней орга­низации: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы. Управление группой с такой суб­культурой предполагает создание рациональной структуры, обес­печение высокой степени профессионализма сотрудников, опти­мальное соотношение внешнего контроля и независимости. Ру­ководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или по­ложении, а на профессионализме и компетентности.

В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.

Управленческие команды лидеров

Управленческие команды лидеров — важнейшее условие успешной деятельности организации в условиях кризиса. В частности, специфика задач антикризисного управления требует интенсивного диалога между специалистами различного профиля, поиска нетривиаль­ных (а нередко и уникальных) комплексных решений множества проблем в условиях неопределенности и острого дефицита большинства ресурсов, в первую очередь, — времени, необходи­мого для разработки, принятия и реализации управленческого решения. Синергетический эффект достигается за счет исполь­зования командных методов организации совместной деятель­ности, которые позволяют целенаправленно сочетать исполне­ние необходимых наборов профессиональных и групповых ро­лей на принципах взаимодополнительности и взаимозаменяемо­сти функций, выполняемых всеми членами команды.

Посмотрим, какие типы команд пригодны для решения управленческих задач различной степени сложности. Если взять две шкалы: I) возрастания степени сложности, опреде­ляемой, в первую очередь, междисциплинарным характером проблем (1.0, 9.0.); 2) возрастания степени риска принимае­мого управленческого решения вследствие неопределенности ситуации и ограниченного временного ресурса (0.1, ..., 0.9.), то можно выделить следующие ситуации, когда приемлем тот или иной тип управленческой команды.

1.1. «Номинальная», или псевдокоманда, сформированная по номенклатурному принципу, — ограничивается чисто формаль­ными взаимодействиями, поскольку осуществляет решение ру­тинных управленческих задач.

1.9. «Клика» — внутри команды, сформированной лидером-манипулятором на основе личной преданности, разворачивается конкуренция между ее членами, что позволяет, при удачном стечении обстоятельств, принимать эффективные решения, при этом «делегируя» ответственность за провалы своим коллегам и подчиненным.

5.5. «Комбинат» — команда с жестким распределением функциональных обязанностей и неукоснительным контролем со стороны руководителя способна эффективно решать ограни­ченный класс достаточно сложных задач, чему содействует го­товность лидера брать на себя ответственность за принятие рис­кованных решений.

9.1. «Кружок» — группа специалистов, ориентированных на оригинальное решение самых сложных задач, нуждается для по­иска оптимальных решений в достаточно большом временном ресурсе, а повышение степени неопределенности ситуации по­рождает различного рода диссонансы и конфликты.

9.9. «Команда лидеров» — включает людей, обладающих потен­циалом функционального и ситуационного лидерства; их взаимо­действие и общее понимание стоящих перед командой, как прави­ло, уникальных задач обеспечивают один-два сверхлидера.

Управленческая команда. В отличие от псевдокоманды или ра­бочей группы не может быть монокультурным образованием. Бо­лее того — потенциал управленческой команды, ее способность к развитию и адаптации в новых условиях непосредственно зависят от разнообразия организационных культур, освоенных и разде­ляемых ее членами. Традиционно в отечественной культуре управления доминировали ценности бюрократической организа­ционной культуры. Десятилетия господства идеологии социали­стического коллективизма сделали ценности органической орга­низационной культуры вторыми по значимости в системе ценно­стей отечественных управленцев, что до сих пор сказывается на их поведении, особенно на предприятиях, частично или полно­стью находящихся под контролем государства. Поэтому до недав­них пор субкультура «комбинат» была фактически единственной жизнеспособной формой управленческой команды.

Формирование в России основ рыночной экономики интенсифицировало проникновение элементов предпринимательской культуры в отечественную культуру управления. Стало возможным возникновение еще двух субкультур командности: субкультуры «кружка» (сочетание органической и предпринимательской орга­низационных культур) и субкультуры «клики» (сочетание бюрокра­тической и предпринимательской организационных культур).

Однако эффективность командной работы в решающей степе­ни зависит от освоения образцов партиципативноп организацион­ной культуры, на базе которой только и возможно создание дее­способной конфигурации других типов организационных культур.

Таким образом, команда лидеров — это, как правило, мультикультурный феномен, ядром которого является партиципативная организационная культура.

18.2. Этапы командообразования и

         методы формирования команд

Из-за блестящего марева на берег выползало черное нечто... Но вот непонятное существо выбралось из-за миражной дым­ки, и сразу стало ясно, что чернота на сей раз не только от тени, но еще от одежды. Существо оказалось отрядом мальчи­ков, шагавших в ногу в две шеренги и странно, дико одетых.

У. Голдинг. Повелитель мух

Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда».

Можно выделить четыре этапа развития команды. 1-й и 2-й этапы:

1-й и 2-й этапы: адаптация, группирование

и кооперация

С точки зрения деловой  активности  первый этап  —  адаптация характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптималь­ного способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия про­верки и зависимости, предполагающая ориентировку   членов группы относительно характера действий друг друга, и  поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды соби­раются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как чле­ны ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Второй этап — группирование и кооперация — характеризует­ся созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодейст­вии членов группы требованиям, предъявляемым им содержани­ем задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотива­ции индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, ко­торый приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне от­дельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нор­мы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозмож­ность эффективного решения задачи без коммуникации и взаи­модействия с другими подгруппами, что приводит к формиро­ванию схем общения и интергрупповых норм, общих для груп­пы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с от­четливо выраженным чувством «мы».

 3-й и 4-й этапы: нормирование деятельности

и функционирование

На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой   коммуникации,  либо область  коллективной деятельности.   Характерная черта развития группы на этой стадии — от­сутствие   интергрупповой   активности.    Процесс   обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организацион­ном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры ко­манды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа дос­тигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организацион­ным и психологическим единством, характерными для команд­ной субкультуры.

Траектории развития групп        

Как отмечалось,  любая  группа  проходит  в своем развитии ряд стадий,  но  последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы.

1. Группа с субкультурой «клика». Для членов этой группы основную роль играют эмоциональные отношения между ними, благоприятный психологический климат в группе, а уже затем успешное решение задачи. Исходя из этого можно говорить о приоритете развития эмоциональной сферы; на материале кото­рой и разворачиваются стадии адаптации, группирования и нормирования. К предметной деятельности группа переходит только тогда, когда оказывается перед «жизненной» необходимостью погружения в предметную, инструментальную компо­ненту деятельности. Пока члены группы не поймут, что их группа сложилась, что в ней уютно и приятно находиться, она не перейдет к решению поставленных задач.

2. Группа с субкультурой «комбинат». Для членов этой груп­пы прежде всего необходима определенность поставленных за­дач, а также своего места в решении данной задачи. Если, этого не происходит, члены группы из-за неопределенности начинают испытывать дискомфорт и тревогу. Поэтому группа сразу после адаптации к поставленной задаче переходит к нормированию деятельности, которую проводит, как правило, наиболее компе­тентный член группы, владеющий технологией осуществления деятельности. Нормирование деятельности также может зада­ваться извне (заказчик, руководитель и т. п.). Нормирования в области коммуникативных отношений и сферы социоэмоциональных контактов, как правило, не происходит. Стадия харак­теризуется четкостью и понятностью правил и норм деятельно­сти, которые жестко вменяются членам группы и выполнение которых строго контролируется. При строгости нормообразования группа довольно быстро проходит эту фазу и переходит к функционированию. После создания правил инструментальной сферы группа может переходить к стадии функционирования, и, лишь там, столкнувшись с проблемами коммуникации, при воз­никновении конфликтов вернется к «проработке» эмоциональ­ной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы у «ком­бината» существенно ниже, чем у «клики».

3. Группа с субкультурой «кружок». После стадии адаптации к задаче каждый член группы определяет сам свое место в тех­нологии ее решения, тот инструментарий, который может ока­заться необходимым и переходит к самостоятельному выполне­нию своей подзадачи, т. е. группа переходит к стадии функцио­нирования. При этом выполнение подзадач сочетается с норми­рованием деятельности внутри группы. Каждый очерчивает рам­ки своей компетентности, происходит нормирование взаимо­действия специалистов. Нормы не могут быть вменены, как в «комбинате», они согласуются в группе. Только после налажи­вания инструментальной сферы группа переходит к налаживанию эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы в «кружке» ниже, чем в «клике». Стадию кооперации (мы-группа) «кружок» достигает позднее, чем «комбинат», и тем более позднее, чем «клика», в связи с превалирующей ценно­стью индивидуального над коллективным.

4. Группа с субкультурой команда. Развиваясь, группа последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация — группирование — нормирование — кооперация — функционирование. Подобное развитие позволяет группе вклю­чить в свою субкультуру элементы «клики», «комбината», «кружка», при этом не останавливаясь не на одной из них. Су­щественным для формирования команды является процесс взаимодействия с другими группами в рамках реальной деятель­ности, без включения группы в решение практических задач не­возможно достижения ею типа «команда».

Эффективность команды

Эффективную   команду   можно   охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной   структуры,   однако   есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая произ­водительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное  и   заинтересованное  обсуждение   возникающих проблем дополняют ее характеристику.    

Эффективной можно назвать такую команду, в которой

• неформальная и открытая атмосфера;

• задача хорошо понята и принимается;

• члены группы прислушиваются друг к другу;

• в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы;

• в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;

• конфликты и разногласия между членами группы центри­руются вокруг идей и методов, а не личностей;

•  группа осознает, что делает, решение основывается на со­гласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Предложена интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, ра­бочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, инди­видуальных изменений. Показатели модели на входе (зависи­мые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структуриро­вания работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как члены команды взаимодействуют между собой. Сюда относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых ком­понентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе — количество и ка­чество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуаль­ные изменения (например, приобретение новых знаний, уме­ний, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Методы формирования команд

Формирование команды  —  один   из  уровней организационного консультирования.   Суще­ствует   три   уровня   проведения   процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудны­ми проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды — активное ко­мандное включение в планирование организационных измене­ний (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член коман­ды играет определенную роль, занимает четкую позицию и вы­полняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организа­ции может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формиро­вания команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольст­вия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необхо­димо воспользоваться услугами консультантов, специализирую­щихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача кон­сультанта — помочь группе понять собственные процессы, раз­вивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активно­сти по формированию членам команды, руководству или кон­сультантам позволяют:

•   неограниченное господство лидера;

•   воюющие подгруппы;

• неравное участие и неэффективное использование группо­вых ресурсов;

•   жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

•   наличие ригидных защитных позиций;

•   отсутствие творчества при решении проблем;

•   ограниченная коммуникация;

•   разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволя­ет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помо­щью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой дея­тельности, например, как изменение продуктивности или уров­ня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокуси­рован на улучшении межличностных отношений в группе и ос­нован на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной под­держки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров сре­ди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное по­ведение может быть изменено в результате изменения их испол­нения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию ко­манды (через решение проблем) предполагает организацию за­ранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содер­жание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с нара­боткой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполне­нии основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: I) постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие ли­дера-руководителя и подчиненных; 2) специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

1) диагностика;

2) достижение или выполнение задачи;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

•   вход в рабочую группу (сбор данных);

•   диагностика групповых проблем;

• подготовка решений и составление плана действий (актив­ное планирование);

•   выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко   рассмотрим   способы реализации  каждой  стадии  в процессе формирования команд.

1/ Вход в рабочую группу. Цель — сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; прове­дение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды — самостоятель­ное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осоз­нает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока чле­ны команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта про­блема в процессе формирования команды не решается (или из­бегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, по­скольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их ру­ководством. Если команда не доверяет ему и боится каратель­ных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсужде­ние сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень до­верия, формальный руководитель может включиться в процесс.

2. Диагностика групповых проблем. Цель — обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения сле­дующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (ак­туальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более спо­собов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланиро­ванной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выде­ляются четыре основные цели:

1) изменение набора целей или приоритетов;

2) анализ и распределение способа работы;

3) анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей между людьми, выполняющи­ми работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интер­вью с лидером, а также с каждым членом группы перед встре­чей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие суще­ствуют проблемы и препятствия на пути повышения производи­тельности команды?»

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, воз­никающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» — единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая ста­дия формирования команды — оцениваются результаты преды­дущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей по­следующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды.

Резюме

1. Повышение эффективности управленческого труда зависит от умения менеджера любого ранга создавать коллективный продукт труда.

2. Организационная культура является одной из составляющих команд­ного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способа­ми репрезентации управленческой деятельности.

3. Для повышения эффективности командных форм управления огромное значение приобретает изучение влияния ценностного аспекта сосущест­вования членов управленческих групп на производительность организации.

4. В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

5. Командой называют небольшое количество человек (чаше всего 5—7, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реа­лизации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

6. Командные формы управления реализуются в целях решения проблем и подготовки рекомендаций, непосредственного изготовления чего-либо, а также управления процессом.

7. Среди факторов, влияющих на образование команды как организационной формы коллективного управления, необходимо особо отметить тип совместной деятельности, особенности членов команды и тип лидера.

8. Под командообразованием понимается развитие группы из формальной управленческой структуры в контактную группу с особой субкультурой.

9. В развитии команды можно идентифицировать 4 основных этапа: адаптация, группирование и кооперация, нормирование деятельности и функционирование.

10. Существует три уровня реализации процесса формирования команд: индивидуальное консультирование, активное командное включение в планирование организационных изменений, построение межкомандных взаимоотношений.

Контрольные вопросы

1. Охарактеризуйте преимущества и ограничения командных форм управления.

2. Назовите известные вам типы команд.

3. Покажите применимость той или иной формы командного управления для конкретных управленческих ситуаций.

4. Для каких целей используются командные формы управления?

5. Охарактеризуйте этапы образования команд.

6. Назовите известные вам уровни реализации процесса формирования команд, дайте краткую характеристику каждому из них.

19. Кадровая психодиагностика

Но один дух недостаточен: прозорливость, строгость, бес­корыстие, не суетливость, изворотливость в соображени­ях, сопряженная с упрямством в достижении цели, суть стихии Партизана; и этого недовольно: ему нужен не­обыкновенный союз молодых лет с опытностью.

Д. Давыдов. Опыт теории партизанского действия

В главе обсуждаются технологические основы кадровой психодиагностики как одного из направлений кадрового консульти­рования, относящегося к экспертному типу. Сегодня совершенно ясно, что для сотрудника современного подразделения по работе с персоналом необходимо понимание суш диагностической рабо­ты для грамотной организации процесса, глубокого и многосто­роннего изучения кандидатов на вакантные должности и рабо­тающих сотрудников организации. Это, однако, не означает, что сотрудник отдела персонала должен быть профессиональным психодиагностом. Важно, чтобы он был просвещенным заказчи­ком, который может точно поставить задачу и оценить результат.

19.1. Кадровая психодиагностика:

         этапы и методологические основы теста

Во времена легендарные лейтенант Беспятых был бы либо комиссаром, либо комиссаром расстрелян. Во времена новые борьба за идеал затруднена отсутствием идеала, духовное пространство приобрело все черты финансового при отсут­ствии собственно финансов.

М. Веллер. Ноль часов

Кадровая психодиагностика — область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности — субъекта профессиональ­ной деятельности и трудовых отношений.

Из определения следует, что кадровая психодиагностика на­правлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности, раз­вития и эффективного межличностного взаимодействия в про­цессе труда.

Индивидуально-психологические   особенности   личности   — динамичная, меняющаяся в процессе жизни и деятельности сис­тема. Поэтому их изучение и анализ должны строиться с пози­ции раскрытия потенциала личности для дальнейшего развития.

Этапы психологической диагностики

Принятие решения об использовании в консультационной работе  при оценке персонала психологических тестов означает необходимость включения технологической цепочки, состоящей из ряда последовательно реализуемых этапов:

Этап 1 — профессиографический. Осуществляется изучение, анализ и систематическое описание профессиональной дея­тельности.

Результатами такого анализа обычно являются:

• профессиограмма — комплексное описание профессиональ­ной деятельности, составленное с учетом выдвигаемых ад­министрацией целей (например, профотбор, разработка сис­темы обучения и повышения квалификации, автоматизация технологических процессов и пр.);

•   психограмма — список психологических профессионально важных качеств работника, влияющих на его эффективность в процессе достижения профессионально значимого результата.

Следует отметить, что составление психограммы — это не со­ставление единственно возможного «психологического образца» работника. Часто оказывается, что профессионалы, обладающие различными индивидуально-психологическими особенностями, демонстрируют одинаково высокий результат в работе. Отсюда следует, что правильнее было бы описывать и анализировать различные эффективные индивидуальные стили профессиональной деятельности.

Этап 2 — критериальный. Результаты анализа трудовой дея­тельности позволяют сформулировать критерии, которые впо­следствии могут использоваться при: 1) разработке процедуры профессионального психологического отбора; 2) создании про­грамм адаптации, обучения и развития сотрудников организа­ции; 3) формировании систем материального стимулирования и аттестации персонала.

Заметим, что перечисленные процедуры особенно важны в ситуации, когда организация работает в условиях жесткой кон­курентной борьбы, а ее сотрудники осуществляют сложную профессиональную деятельность.

Этап 3 — технологический. Осуществляется разработка тех­нологии психологического обследования. Под критерии психологической оценки подбираются методики, составляется «тесто­вая батарея», вырабатывается алгоритм анализа и интерпретации результатов, разрабатываются форма и структура представления результатов.

Методики, направленные на изучение и измерение психо­логических показателей предрасположенности человека к дан­ной профессиональной деятельности, должны соответствовать определенным требованиям:

1) позволять собирать диагностически значимую информа­цию за короткое время;

2) предоставлять информацию не вообще о человека, а о его конкретных психологических качествах;

3) представлять собираемую информацию в таком виде, что­бы можно было осуществить количественное и качественное сравнение лиц, прошедших тестирование;

4) информация, полученная с помощью теста, должна быть полезна с точки зрения прогноза развития, общения, эффектив­ности обследуемого в той или иной деятельности.

Экспертное заключение   

Конечным результатом психологической диагностики является описание свойств оцениваемого работника — экспертное заключение. Можно выделить два аспек­та, существенно влияющих на эффективность его дальнейшего использования. Первый из них имеет содержательный характер и связан с параметрами описания результатов. Второй связан с формой (видом) представления результата. Рассмотрим эти ас­пекты более подробно.

1. Параметры описания. При реализации технологического подхода к кадровой психодиагностике существенное значение имеют: состав и содержание системы критериев, по которым осуществляется оценка сотрудника (кандидата); структура изло­жения результатов диагностики; терминология, которая исполь­зуется для описания.

Для того чтобы экспертное заключение могло быть исполь­зовано администрацией организации в качестве основания для принятия кадровых решений, оно должно быть представлено в критериях, совпадающих по содержанию с перечнем свойств (качеств), включенных в психограмму. Однако применяемые в психодиагностике стандартизированные методики предполагают получение результата в виде баллов по шкалам, содержание ко­торых практически никогда полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые требуется оценить (измерить) в рамках практической задачи. Таким образом, здесь существен­ной становится задача «перевода» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев, на основании которых строится итоговое экспертное заключение. Описанный процесс перевода должен приниматься во внимание и при подборе методик, и при составлении «тестовой батареи».

Возможны следующие подходы к преодолению указанных трудностей:

1) использование специалиста-психодиагноста в качестве «черного ящика», в который «на входе» загружаются промежу­точные результаты диагностических методик с получением «на выходе» итоговых результатов в структуре и терминах необходи­мых критериев и психологических качеств. В этом случае кон­сультанту необходимы: а) очень высокая квалификация; б) хо­рошее знание той профессиональной деятельности, для которой осуществляется профотбор;

2) разработка формального механизма пересчета промежу­точных результатов (данных тестов) в итоговые с применением аппарата математической статистики (корреляционный и рег­рессионный анализ). Такой подход позволяет обрабатывать большой объем информации о результатах оценки при мини­мальных затратах времени, однако требует серьезной и продол­жительной исследовательской работы, существенных затрат на разработку и большого объема данных для верификации. Описанный подход удобен при необходимости многократного реше­ния идентичных задач с большим числом обследуемых и с успе­хом реализуется у нас в стране с середины 90-х годов при про­фессиональном отборе кандидатов в органы внутренних дел.

2. Сегодня сложилась практика кадрового консультирования, в рамках которой используются четыре основных вида представ­ления результатов диагностики, удобные с точки зрения приня­тия кадровых решений.

1) Расчет баллов по критериям оценки. Дает информацию о степени выраженности качеств — критериев оценки. Наиболее распространенная форма представления таких данных — «про­филь» качеств, представленный в графической или табличной форме. Результаты тестирования в виде баллов по критериям оценки могут эффективно использоваться представителями ад­министрации только при четком и однозначном понимании ими критериев оценки. При такой форме представления результатов возникают трудности при необходимости быстро сравнивать результаты отдельных респондентов из большой выборки друг с другом, особенно при большом количестве критериев оценки.

Положительным моментом является простота последующего использования методов статистического анализа информации по большому количеству обследованных.

2) Результаты ранжирования (рейтинг, место в списке). По­лучаются путем сравнения результатов разных людей на основе интегрального (комплексного) балла. Этот способ представления результатов наиболее очевидно представляет положение челове­ка по отношению к другим оцениваемым из данной группы. Он позволяет выбрать лучшего из имеющихся. Однако скрываются индивидуальные специфические особенности отдельного чело­века, минимизируется возможность анализа его индивидуаль­ного стиля деятельности. Кроме того, необходимость использования единого интегрального балла создает технические про­блемы при его расчете:

а) определение «вклада» каждого из разнородных по содер­жанию показателей в общую оценку;

б) определение степени влияния на интегральный балл того или иного диапазона шкалы исходных показателей.

В итоге существенно повышается вероятность ошибки со стороны кадрового консультанта и возрастает его ответствен­ность за конечный результат, в связи с чем предъявляются более высокие требования к его квалификации.

3) Результаты категоризации (отнесение к той или иной группе, классу). Такой способ представления результатов пред­ставляет собой диагноз в его элементарном варианте («больной» — «здоровый»; «пригоден» — «не пригоден»). В той или иной форме содержит готовое решение, что упрощает использование результата диагностики и в максимальной степени увеличивает ответственность эксперта, а также снимает проблему интегриро­вания разнородных показателей. Одна из основных проблем — выбор границ для групповой дифференциации. Кроме того, существует вероятность ошибочного отнесения к группе людей, результаты категоризации которых находятся в промежуточной («пограничной») области.

В реальной консультационной практике кадровый консуль­тант-диагност получает право на такое заключение только при абсолютном доверии к нему со стороны заказчика и делегирова­нии соответствующих полномочий, а также в тех случаях, когда имеются нормативные документы, которые регламентируют про­цесс «постановки диагноза». В качестве примера реализации та­кого подхода можно привести систему профессионального отбора в силовых ведомствах, где существуют ведомственные приказы, детально описывающие патопсихологические противопоказания для сложных видов профессиональной деятельности. Такая же тенденция в последние годы наблюдается и ряде крупных отечественных коммерческих структур, относящихся к разряду кредит­ных организаций (банки, страховые компании, фонды).

4) Содержательное описание (заключение, портрет, характе­ристика). Наиболее сложная работа для консультанта, требую­щая синтезировать имеющиеся у него данные психодиагностики в качественное описание личности. В этом случае ожидается получение целостного «психологического портрета» каждого из оцениваемых. В результатах, представленных таким образом, ве­роятность технических ошибок ниже, поскольку заключение строится на основе прямого содержательного анализа и описа­ния полученных данных. Вместе с тем этот способ требует значительных (по сравнению с другими формами представления результатов) временных ресурсов. Другой проблемой может стать субъективное восприятие представленной информации лицом, которое использует результаты диагностики. Как прави­ло, в этом случае значительно увеличивается время, необходи­мое для восприятия и понимания результата, а также усложня­ется процесс сравнения результатов различных людей между со­бой. Применение формальных методов анализа при таком спо­собе представления информации невозможно.

Основные понятия психодиагностики

В психодиагностике существует ряд базовых понятий, представление о которых необходимо для понимания сути диагностической работы, грамотной постановки задачи и контроля за результатами деятельности психолога.

Тест психологический (от англ. test — проба, испытание, проверка) — специально сконструированная процедура для выявления, изучения и измерения одного или нескольких психологических качеств, характеристик чело­века. Непременным условием этой процедуры является неизменная структура стимульной ситуации (содержание задач, последовательность их предъявле­ния, форма бланка и пр.). Для всех испытуемых тест всегда должен быть оди­наков. Именно это условие позволяет измерять и сравнивать поведенческие реакции (особенности) различных людей.

«Тестовая батарея» — набор психологических тестов, разработанный для сбора необходимой с точки зрения принятия кадрового решения информации об испытуемом. «Тестовая батарея» создается на основе предвари­тельного профессиографического исследования, в ходе которого осуществля­ется психологический анализ деятельности и выделяются индивидуально-психологические качества профессионалов, связанные с профессиональной успешностью. Общая продолжительность выполнения тестов должна быть не более трех часов.

Черта психологическая — устойчивое свойство человека, характеризующее обобщенный способ, стратегию его поведения относительно данного типа ситуаций. В психодиагностических методиках черта трансформируется в тестовые шкалы. Результат испытуемого по тестовой шкале показывает степень выраженности у него изучаемой черты.

Шкала тестовая — инструмент для численного измерения психологиче­ских свойств субъекта. Показатель по тестовой шкале свидетельствует о степе­ни выраженности измеряемого психологического качества у испытуемого. В тестах чаще всего встречаются: шкала «стенов» (включает диапазон оценок от 1 до 10 баллов, используется в опроснике Кэттелла 16PF), Т-шкала (включает в себя диапазон оценок от 1 до 100 баллов, используется в Миннесотском мно­гофакторном личностном опроснике в Миннесотском многофакторном лично­стном опроснике (MMPI). В тесте может быть от одной до нескольких сотен шкал. Так, в MMPI их более двухсот.

Тестовая норма — результат статистического анализа и выделения характеристик показателей по данному психологическому тесту для выборки испытуемых с однородными социально-демографическими показателями (пол, возраст, образование, регион и т.д.). Тестовая норма имеет два основ­ных параметра:

выборочную среднюю

где Xi, — результат по тесту i-гo испытуемого из выборки, по которой осуще­ствлялся расчет нормы;

N — количество испытуемых в выборке;

среднее квадратическое отклонение

где Xi — результат по тесту i-го испытуемого из выборки, по которой осуще­ствлялся расчет нормы; Хср. — выборочное среднее; N — количество испытуемых в выборке.

Необходимо отметить, что для получения достоверных норм N должно быть достаточ­но велико. Ведь предполагается, что мы распространяем данную норму на всех остальных лиц с аналогичными социально-демографическими характеристиками (на так называемую генеральную совокупность). Это означает, что функция вероятности результатов должна яв­ляться гак называемым «нормальным распределением».

Выборочная средняя Хcp и среднее квадратическое отклонение S исполь­зуются для оценки результата А испытуемого следующим образом:

1) Если А < (Xcр — S), то считается, что испытуемый продемонстрировал низкий результат по данной шкале (тесту);

2) Если А > (Хср + S), то результат считается высоким;

3) Если (Хср + S) > А > (Хср — S), то это средний результат.

Заметим, что упомянутые выше виды тестовых шкал (шкала «стенов» и Т-шкала) являются результатом стандартизации (линейного преобразования масштаба шкалы) в вид, удобный для практического использования.

Так. для шкалы «стенов» всегда Хср = 5,5; S = 2. Для шкалы Т-баллов Хср = 50; S  = 10. Для шкалы IQ Xcp = 100; S = 15.

Существует любопытная особенность, связанная с Xср и S. Оказывается, в случае нормального распределения результатов (см. выше) показатели среднего уровня (Хр + S > А > Хср — S) имеют 68,26% испытуемых. Соответственно вы­сокие и низкие результаты имеют по 15,8% испытуемых. В реальной психоди­агностической практике средний результат, как правило, не подлежит содержа­тельной интерпретации. Создатели тестов разрабатывают описание результа­тов, соответствующих высоким и низким показателям.

Валидность — комплексная характеристика теста, дающая информацию, что измеряет данная методика и насколько хорошо. Может определяться путем вычисления корреляций показателей (шкал) теста с эмпирическими критерия­ми (экспертными оценками, эффективностью деятельности, сходными показа­телями других методик и т.д.). Валидность — один из важнейших параметров любой психодиагностической методики. Если тест «невалиден», пользоваться им нельзя. Существует несколько подвидов валидности.

Прогностическая валидность — характеристика теста, позволяющая оце­нить качество прогноза в отношении испытуемого по результатам данного теста.

Содержательная валидность — характеристика теста, позволяющая оце­нить содержание и полноту методики с точки зрения особенностей измеряемой области психических качеств.

Надежность — характеристика, отражающая точность измерения инди­видуальных психологических черт при помощи данного теста. Известно, что на результат тестирования влияют многие факторы: повышенное эмоцио­нальное напряжение, утомление, особенности обстановки и личности диагно­ста, мотивация испытуемого. Условно факторы, являющиеся причиной раз­броса результатов, можно разделить на две группы: 1) факторы неустойчиво­сти диагностической процедуры; 2) факторы нестабильности измеряемой черты во времени.

Для оценки точности теста используются два вида надежности: надежность-согласованность и надежность-устойчивость.

1) Надежность-согласованность — показатель методики, характеризую­щий уровень ее внутренней однородности относительно измеряемой черты. Определяется путем расщепления пунктов опросника на две группы и вычис­ления корреляций каждой группы с общим показателем теста (шкалы). Можно сказать, что надежность-согласованность показывает, насколько хорошо и сла­женно «работают» пункты опросника в плане выявления данной черты.

2) Надежность-устойчивость (или ретестовая надежность) — показатель устойчивости результата теста во времени. Вычисляется как коэффи­циент корреляции результатов одной и той же группы испытуемых с пере­рывом в две недели.

Нормальное распределение — вид теоретического распределения переменных (функция вероятности результата). Наблюдается при изменении пе­ременной под влиянием множества независимых факторов.

Нормальное распределение описывается уравнением Муавра:

где Xi — результат но тесту: f(x) — вероятность результата: S — среднеквадратическое отклонение: Xср— среднеарифметическое.

Корреляционный анализ — набор методов математической статистики, кото­рые используются для изучения взаимосвязи между переменными (показателя­ми). Используется в психодиагностике при решении вопросов валидности и на­дежности тестов. Процедуры корреляционного анализа позволяют оценить уро­вень значимости связи изучаемых переменных (другими словами — вероятность ошибки при выдвижении гипотезы о наличии взаимосвязи между переменными), а также меру и направление влияния одной переменной на другую. В ходе корре­ляционного анализа вычисляются коэффициенты корреляции — количественные показатели меры и направления влияния переменных.

График  f(x)  имеет вид:

f(x)

                x

                Xcp — S               Xcp        Xcp — S

Факторный анализ — комплекс методов математической статистики, на­правленный на выявление скрытых закономерностей в массиве переменных. Позволяет перейти от совокупности измеренных показателей изучаемого яв­ления к обобщенным факторам, дающим возможность выдвигать гипотезы относительно структуры явления. Метод факторного анализа использовался при создании опросника 16 PF Р. Кэттела и при выделении интегрального интеллектуального фактора g, проявляющегося при измерении интеллекта с по­мощью различных тестов (Ч. Спирмен, 1936).

Сложная профессиональная деятельность — это такая работа, которая может быть охарактеризована одновременным присутствием более чем трех из следующих особенностей: 1) необходимостью специальной профессиональной подготовки для эффективного выполнения функциональных обязан­ностей; 2) многообразием и сложностью профессиональных задач; 3) часто возникающими ситуациями неопределенности при решении профессиональ­ных задач и необходимостью выбора наилучшего из многих способов дости­жения профессиональных целей; 4) высоким уровнем психической напря­женности труда; 5) жесткими временными ограничениями для достижения профессионального результата; 6) наличием рабочих ситуаций, при которых выполнение профессиональных функций связано с риском и опасностью для жизни профессионала и как следствие — необходимостью преодоления за счет социально обусловленного поведения естественных инстинктов в процессе ре­шения профессиональных задач; 7) повышенной социальной ответственностью за результаты профессиональной деятельности (отсутствие «права на ошибку» в процессе выполнения работы).

Наиболее распространенными примерами современной сложной профес­сии являются работа топ-менеджера коммерческой организации, специалиста по продаже услуг, специалиста по работе с клиентами (заказчиками).

Сложная профессиональная деятельность предъявляет повышенные тре­бования к психологическим качествам специалиста. Психологический отбор с использованием методов психодиагностики является необходимым этапом отбора успешных кандидатов для сложной профессии.

Концепция личности как основа

структуры теста

Обычно психодиагностический тест строится на основе авторских представлений о структуре личности. То, как разработчик методики описывает и объясняет психологические особенности человека, определяет шкальную структуру и интерпретацию теста.

Сбор и систематизация информации об испытуемом в ходе психодиагностического обследования происходят на основе субъективной модели личности, представленной в сознании ди­агноста. Составляющие этой модели влияют на выбор методик, структуру заключения по результатам обследования и способ изложения диагностической информации.

В современной психологии существует несколько наиболее распространенных подходов к изучению и анализу личности.

1. Конституциональный подход. В его основе лежит представле­ние о том, что психологические особенности человека связаны с типом его конституции (строением тела, темпераментом), т.е. с врожденными генетически обусловленными параметрами. Психо­диагностический инструмент в рамках этого подхода строится на основе выявления связей между антропометрическими парамет­рами и психологическими чертами. Таким образом, каждому конституциональному типу ставится в соответствие набор лично­стных характеристик.

2. Факторный подход. Основан на изучении и анализе лично­сти с использованием методов математической статистики (фак­торного анализа). При этом характеристики личности, присутст­вующие в языке, объединяются в группы (факторы), которые впоследствии фигурируют как шкалы опросников. В рамках этого подхода разработан популярный в России тест Р. Кеттела 16PF.

3. Блочный подход. Предполагает выявление и выделение от­дельных блоков, составных частей личности (рис. 19.1).

Рис. 19.1. Блоки — составные части личности

Блок темперамента, связанный с генетически заданными показателями нервно-психических процессов (интенсивностью, скоростью, темпом, ритмом, выносливостью), является фунда­ментом, на котором «надстраиваются» другие блоки. Над ним расположен блок высших психических функций — сложных сис­темных психических процессов, формирующихся в процессе со­циализации личности. В него входят память, внимание, воспри­ятие, мышление. Далее идет блок характера, связанный с приоб­ретенным опытом и закрепленными в ходе социализации лично­сти устойчивыми формами поведения и межличностного взаимо­действия. На самом верху оказывается блок направленности лич­ности. Иногда его называют мотивационно-ценностным. С точки зрения прогноза профессиональной успешности наибольшей ин­формационной значимостью обладают верхние блоки: направ­ленность личности, характер, высшие психические функции.

По мнению авторов, блочный подход наиболее удобен и технологически оправдан для анализа личности с использовани­ем средств психодиагностики и разработки системы критериев психологического отбора.

4. Мотивационно-динамический подход. Весьма популярен в современной психологии. В его основе тезис о том, что любое проявление личности может рассматриваться с учетом иерархи­чески организованных уровней потребностей (мотивов). И, кро­ме того, в каком-либо одном динамическом образовании (от­ношении, мотиве, потребности и пр.) проявляются свойства це­лостной личности. В качестве примера, иллюстирующего мотивационно-динамический подход, можно привести концепцию самоактуализации А. Маслоу, согласно которой, потребности более высокого уровня (потребность в любви, потребность в со­циальном статусе, потребность в самоактуализации) возникают лишь после того, как человек удовлетворит базовые потребно­сти, т.е. будет испытывать физиологический комфорт и чувство безопасности.

Существуют и другие методы изучения личности. Так введен­ное Л.Н. Собчик понятие «ведущая тенденция», т. е. индивиду­ально-очерченный стиль восприятия, переработки и воспроизве­дения информации о познаваемом мире, которые трансформи­руются в мысли, переживания, поступки людей, охватывает все уровни личности от генетически заданных до высших, сформиро­ванных в ходе социализации. В ходе анализа результатов психо­диагностики выявление одной или нескольких ведущих тенден­ций личности позволяет более точно прогнозировать поведение человека и понимать его мотивационно-ценностные приоритеты.

Понятие «индивидуальный стиль деятельности», введенное в отечественную психологию труда Е. А. Климовым, определяет индивидуальный стиль деятельности (ИСД) как устойчивую ин­дивидуально-специфическую систему психологических средств, приемов, навыков, методов, способов выполнения той или иной деятельности. ИСД позволяет людям с разными индивидуально-типологическими особенностями нервной системы, разной структурой способностей, темперамента, характера добиваться равной эффективности при выполнении одной и той же дея­тельности разными способами, компенсируя при этом индиви­дуальные особенности, препятствующие достижению успеха.

19.2. Требования

         к психодиагностическим методикам

Короче говоря, нарушение психической совместимости на­ступает тогда, когда ты начинаешь сообщать другим людям правду о том, что ты о них думаешь.

В. Конецкий. Начало конца комедии

Основные типы психодиагностических

методик

В качестве основания для практичной типологии тестов,   предлагаемой   читателю, выбран принцип, описанный  В. В.  Столиным и А. Г. Шмелевым. Он основан на раз­личии методических приемов, лежащих в основе тестов. Так, могут быть выделены следующие типы методик:

1) объективные тесты, в процессе выполнения которых ис­пытуемый должен дать правильные ответы на предлагаемые за­дания. Как правило, это методики, направленные на оценку способностей (интеллект, память, внимание и пр.);

2) стандартизованные самоотчеты: тесты-опросники, откры­тые опросники и шкальные опросники;

3) проективные методики;

4) аппаратурные методики;

5) диалогические методики.

Рассмотрим эти типы методик более подробно.

1. Объективные тесты

Наиболее часто используются тесты интеллекта. При их выполнении испытуемый должен решать логические, арифмети­ческие, пространственные задачи. Время выполнения заданий в большинстве объективных тестов ограничено.

2. Стандартизованные самоотчеты

1) Тесты-опросники более часто используются в кадровой работе. Опросники (одномерные и многомерные/многофакторные) позволяют оценить сразу несколько психологических черт. В многомерном опроснике каждая измеряемая черта представлена группой вопросов (обычно семь и более). В качестве примера многомерных стандартизованных опросников можно привести знаменитые MMPI, тест Кэттела 16PF, CPI. По своему содержанию опросники — это списки вопросов или утверждений («стимульных ситуаций») с заданными вариантами реакций (ответов) испытуемого на них. Возможные варианты ответов:

• «верно» или «неверно» (опросник MMPI);

• «да», «иногда», «нет» (опросник 16 PF).

2) Открытые опросники представляют собой анкеты, списки вопросов или неоконченных предложений, для кото­рых предусмотрена особая форма обработки — контент-анализ (т.е. отнесение ответов к определенным стандартным категориям). Это биографические опросники, направленные на изучение психобиографии испытуемого — один из попу­лярных на Западе методов прогноза профессиональной ус­пешности. Широкое распространение получили так назы­ваемые «неоконченные предложения». В них испытуемому предлагают развернуто дописать фразы. Например:

• Моя работа — это прежде всего...

• Качества, которые больше всего ценятся руководством в сотрудниках фирмы — это...

3) Шкальные техники. В некоторых опросниках испы­туемому предлагается оценить себя по одной или несколь­ким шкалам.

Методика УСК (уровень субъективного контроля)

Направлена на измерение локуса контроля (склонности к принятию на себя ответственности в различных сферах жизнедеятельности (работа, семья, межличностные отношения и пр.)).

Инструкция теста: оцените, пожалуйста, каждое из приведенных ниже 44 утверждений по шестибалльной шкале от -3 до +3. При этом оценка «-3» означает «совершенно не согласен», а оценка «+3» — «полностью согласен». Отметьте выбранный вами вариант ответа на бланке:

Фрагмент опросника:

5) Продвижение по службе больше зависит от удачного стечения обстоя­тельств, чем от способностей и усилий человека.

6) Большинство разводов происходит оттого, что люди не захотели при­способиться друг к другу.

7) Болезнь — дело случая; если уж суждено заболеть, то ничего не поделаешь.

Фрагмент бланка УСК для ответов: