Простое сравнение абсолютных значений параметров конкурентоспособности информационного

Простое сравнение абсолютных значений параметров конкурентоспособности информационного продукта с конкурирующими является методологически неверным, поскольку при этом не учитывается степень удовлетворения потребностей потребителя и значимость параметра.
Пусть Pi - абсолютное значение i-го единичного параметра конкурентоспособности; Pi100 - значение этого параметра за 100%-го удовлетворения потребности потребителя в некоторой качества информационного продукта. Тогда qi - относительное значение i-го параметра (показатель параметра):
где qi - степень удовлетворения i-й потреби.
Обозначим через аi вес i-го параметра для потребителей заданного сегмента рынка. За каждой группой параметров можно рассчитать обобщенный групповой относительный показатель Ij, характеризующий степень удовлетворения совокупной потребности по каждой j-й группой параметров:
Суммирование проводится по всем i, относящихся к j-й групи.
Показатель Kj конкурентоспособности продукта по j-й группе параметров одной информационной структуры к конкурирующего продукта другой определяться так:
Определение объективного весового коэффициента ai для i-го параметра - очень важный момент. Для этого можно использовать метод экспертных оценок. Каждый эксперт определяет главные свойства информационного продукта, имеющих первостепенное значение для потребителя. По этим спискам каждой из свойств присваивается определенная вага.
Кроме этого, для оценки конкурентоспособности продуктов можно применить балльную систему. После определения перечня основных параметров конкурентоспособности определяют «идеальные» значения этих параметров для «идеального» (базового) информационного продукта и выставляют ему максимальное количество баллов. После этого эксперты, сравнивая каждый продукт данного класса с «идеальным», определяют его балла. В итоге получают интегральный показатель конкурентоспособности каждого продукту.
Для определения конкурентоспособности информационного продукта целесообразно также использовать опрос реальных и потенциальных потребителей. Эти субъективные оценки в сопоставлении с оценкой экспертов дадут информационной структуре реальное представление о месте продукта на информационном рынке и исходя из этого откорректировать свою маркетинговую деятельность. Для информационных продуктов по этим оценкам можно установить объемы «безубыточного продажи» и рассчитать допустимые расходы на разработку, производство и совершенствование информационного продукту.
Построим общий алгоритм оценки уровня конкурентоспособности информационных продуктов (рис. 17.4).
Поскольку анализ деятельности конкурентов не является одноразовой акцией, то он требует разработки специальных информационных листков и систематического их заполнения данными, которые поступают из разных источников. Такой мониторинг конкурентной среды позволит отследить динамику его изменений в целом и всех его складових.
Ситуация, определяет конкурентное состояние на рынке:
Какова общая ситуация на рынке фирмы?
На какой стадии развития находится этот рынок (формирование, становление, роста, зрелости, свертывания, промежуточной)?
Какой конкурентной стратегии придерживается фирма на своем рынке (полное насыщение рынка, концентрация на услугах, специализация рынка)?
Анализ деятельности конкурентов:
Сколько конкурентов на основном рынке?
Какие фирмы являются основными конкурентами?
Какие доли на рынке имеют три крупнейшие фирмы?
Чем предложения ваших конкурентов выгодные для клиентов?
В чем главная слабость ваших основных конкурентов?
Каковы границы возможностей в существующих и потенциальных конкурентов?
Чего можно ожидать от конкурентов в ближайшем будущем?
Анализ деятельности основного конкурента:
Какие цели имеет основной конкурент?
Какой ассортимент продуктов и услуг он предлагает?
Основные рынки и сегменты конкурента.
Целевые группы (клиентура).
Количество сотрудников и затраты на их утримання.
Консультанты и експерти.
Организационная структура и система управлиння.
Стратегии (в прошлом, в настоящее время, в будущем).
Сильные и слабые стороны (в квалификации персонала, в финансовой части, в маркетинге, в сервисе).
Какой деятельностью не стоит заниматься, потому что конкурент окажет сильное сопротивление?
Стоимость продуктов или услуг конкурента сравнению с вашими.
Как реагирует конкурент на новые предложения рынка и рекламные мероприятия?
Какие льготы предоставляет конкурент своим клиентам?
По каким причинам клиенты предпочитают вашем конкуренту?
Каких-либо важных клиентов в последнее время потеряла фирма на пользу вашему конкуренту?
Каких клиентов вы смогли «перехватить» у конкурентов и почему?
Сколько работников занято в сфере маркетинга, рекламы, ПР в конкурирующей фирме?
Как рекламирует себя конкурент (средства рекламы, ПР, рекламные агентства использует, какие услуги рекламирует и т. д.)?
Понятно, что не всегда можно найти ответы на все эти вопросы, но, ответив на большинство из них, можно сделать вывод о конкурента:
лидер на рынке;
важный соперник (доля рынка более 15%)
один из многих;
не имеет большого значения;
консервативный, неактивный;
агрессивный, оперативно реагирует на изменения;
кого из перспективных сотрудников конкурента можно завербовать;
с кем из бывших сотрудников конкурента стоит поговорити.
Понятно, что содержание таких справок зависит от отрасли, специфики деятельности фирмы, данные могут иметь количественный, качественный, объективный, субъективный, интуитивный характер, но собранные вместе они дают возможность систематизировать знания о конкурентной среде и представить общую картину в конкретный момент или промежуток времени и определить направления его дальнейшего развития.
Конкурентоспособность характеризуется такими группами параметров (рис. 17.3). Технические Определив основных конкурентов информационной фирмы, можно выбирать стратегию борьбы