Для того чтобы мотивационный процесс был управляемым, необходимо создать определенные
Для того чтобы мотивационный процесс был управляемым, необходимо создать определенные предпосылки:во-первых, надо иметь полную и достоверную информацию об объекте управления;
во-вторых, постоянно иметь представление о состоянии и динамике мотивационной направленности персонала
в-третьих, тщательно следить за социально-экономическими последствиями управленческих решений и уметь их прогнозувати.
Мотивационный мониторинг правомерно рассматривать как составную мониторинга социально-трудовой сферы. Под последним понимаем комплексную систему постоянного наблюдения за фактическим состоянием дел в этой сфере, систематического анализа процессов, которые в ней происходят. Его цель - регулярная оценка изменений, происходящих в социально-трудовой сфере, прогнозирования развития событий, предотвращение негативных тенденций, которые могут привести к формированию очагов социальной напряженности, обработки эффективных мер, обеспечивающих развитие и использование трудового потенциалу.
Опыт показывает, что традиционные методы сбора данных мотивационную направленность персонала уже не удовлетворяют потребности практики управления. Необходимо ввести в каждой организации систему мотивационного мониторинга, которая бы создала новую информационную базу для принятия управленческих решений в области мотивации трудовой дияльности.
Мотивационный мониторинг - это система постоянного наблюдения и контроля состояния мотивации трудовой деятельности с целью его оперативной диагностики и оценки в динамике, принятия квалифицированных управленческих решений в интересах повышения эффективности производства. С учетом того, что на мотивационные установки работников влияют факторы-мотиваторы на уровне региона и государства, становится необходимым проведение мотивационного мониторинга и на таких высоких уровнях. С этой целью надо создать соответствующие службы мотивации или хотя назначить соответствующих фахивцив.
Главной целью мониторинга в Украине на национальном и региональном уровнях должна стать подготовка информационно-аналитических материалов о фактическом состоянии мотивации трудовой деятельности населения в отдельных регионах, разработка рекомендаций для преодоления выявленных недостатков, прогнозирование возможного обострения актуальных проблем в сфере социально-трудовых видносин.
На уровне предприятий работа служб мотивации (отдельных специалистов) должна быть направлена на изучение потребностей, которые постоянно меняются, интересов, ценностных ориентаций работников в сфере труда, мотивов их трудовой деятельности, мотивационного потенциала и степени его использования в трудовом процессе, на выявление изменений в структуре мотивов и прогнозирования их развития и влияния на результаты деятельности. Мотивационный мониторинг будет способствовать определению наиболее действенных в данный период рычагов и стимулов влияния на поведение конкретных работников с целью достижения их собственных целей и целей организации.
Введение мотивационного мониторинга является актуальным для большинства предприятий, ведь сейчас изучение потребностей, интересов, мотивационной направленности персонала осуществляется в Украине эпизодически и крайне поверхностно. При таких условиях действующие на предприятиях системы материальной и нематериальной мотивации «обречено» на низкую ефективнисть.
Приведем пример из зарубежной практики, свидетельствует, во-первых, что в структуре потребностей и мотивов рабочих действительно происходят коренные изменения, а во-вторых, о неглубокое, ошибочное и руководителей о структуре, иерархию мотивов пидлеглих.
В 1946 г. в одной из американских фирм провели опрос рабочих, которых просили ранжировать в порядке первенства такие десять видов вознаграждения за работу. Рабочие разместили предложенные вознаграждения в такой последовательности:
Полное признание и адекватная оценка выполненной роботи.
Чувство принадлежности к делам фирми.
Сочувственное отношение со стороны менеджеров (интерес к личным проблемам рабочих, желание помочь).
Стабильность зайнятости.
Добра оплата.
Интересная робота.
Продвижение по служби.
Личные контакты с менеджерами.
Благоприятные условия праци.
Дисциплина праци.
Похожий опрос, проведенный в конце 80-х годов, показало, что в иерархии мотивов рабочих произошли существенные изменения, а указанные мотивы уже разместились в такой последовательности:
Интересная робота.
Полное признание и адекватная оценка выполненной роботи.
Чувство принадлежности к делам фирми.
Стабильность зайнятости.
Добра оплата.
Продвижение по служби.
Благоприятные условия праци.
Личные контакты с менеджерами.
Дисциплина праци.
Сочувственное отношение со стороны менеджеров (интерес к личным проблемам рабочих, желание помочь).
Изменения в иерархии мотивов произошли под влиянием повышения уровня жизни, рост профессионально-квалификационного уровня работников и их ориентации на потребности высшего ривня.
Одновременно опросу рабочих провели аналогичное по содержанию опроса мастеров в той же фирме. Но их просили проранжировать по степени важности потребности своих подчиненных. Интересно, что как в 40-е, так и в 80-е годы оценки мастерами значимости потребностей своих подчиненных были одинаковыми и разместились следующим образом:
Добра оплата.
Стабильность зайнятости.
Продвижение по служби.
Благоприятные условия праци.
Интересная робота.
Личные контакты с менеджерами.
Дисциплина праци.
Полное признание и адекватная оценка выполненной роботи.
Помощь в решении личных проблем.
Чувство принадлежности к делам фирми.
Это свидетельствует, что мастера просто не имеют достоверного представления об иерархии потребностей пидлеглих.
Мотивационный мониторинг предусматривает проведение регулярных опросов индивидов и анализ имеющейся экономической, социологической, психологической информации.
Для оценки предмета исследования - мотивации трудовой деятельности в динамике, взаимообусловленности и взаимосвязи ее с социально-экономическими процессами важно иметь набор ключевых характеристик (показателей), к которым относятся:
а) характеристики трудовой деятельности и качества трудового потенциала - профессионально-квалификационный состав работников, качество профессиональной подготовки и переподготовки рабочей силы на предприятии, в регионе, состояние занятости, оценка конкурентоспособности работников; формы и методы материального стимулирования трудовой деятельности и их действенность; формы и методы нематериальной мотивации и их эффективность, условия и организация труда, уровень производительности труда, роль и место труда в ценностных ориентациях работников, уровень удовлетворенности трудом и результатами трудовой деятельности, основные мотивы трудовой деятельности и изменения их структуры и т.д.;
б) показатели уровня жизни - номинальная и реальная заработная плата; структура доходов; дифференциация доходов; структура расходов; реальный бюджет работников и их семей, уровень обеспечения жильем, услугами медицины, образования, культуры; экологическая ситуация; личная безопасность и т.д.;
в) характеристика состояния общественного мнения относительно эффективности социально-экономической политики государства, социальной направленности рыночных перетворень.
Система мониторинга мотивации трудовой деятельности должна базироваться на таких принципах:
системность - построение набора оценочных показателей для каждого направления мотивации трудовой деятельности;
комплексность - получение и обработка социально-экономической, социологической, психологической информации, характеризующей состояние и изменения мотивации трудовой деятельности;
аналитичность - анализ основных причин изменения состояния мотивации трудовой деятельности с учетом влияния как внутренних, так и внешних факторов;
периодичность - регулярное пополнение информационной базы, необходимой для разработки ключевых характеристик мотивации трудовой деятельности;
производственно-территориальный подход - достижение оптимального сочетания производственных и территориальных принципов проведения мониторинга службами мотивации.
| Современная практика и прежде всего опыт стран с развитой рыночной экономикой свидетельствуют | РАЗДЕЛ II. МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА |