В передовых фирмах США в последние годы получила распространение концепция "производственной
В передовых фирмах США в последние годы получила распространение концепция "производственной демократии" - формы соучастия, что дает работникам всех уровней организации право участвовать в решениях, затрагивающих их интересы. Выделяют четыре типа экспериментов по привлечению рабочих к управлению: на цеховом уровне, через рабочие советы, программу участия в прибылях, делегирование представителей рабочих в советы директоров корпорации (это в США редким исключением). Не последнюю роль играют и методы социотехнического планирования, ставит своей целью интеграцию психологических и социальных потребностей работников с внедрением новой технологии, что выразилось, в частности, в распространении полуавтономных бригад, кружков контроля качества (с японского например). Предпринимаемые шаги по частичного устранения отчуждения людей труда от собственности (с помощью системы распределения акций) и от власти (путем внедрения некоторых форм самоуправления) открывают простор для развития творческого потенциала и самосознания работников, дают ощутимый экономический эффект. Но это сопровождается перекладыванием на работников наряду с исполнительским трудом наиболее трудоемких и рутинных функций труда распорядительных (контроля за качеством продукции, состоянием трудовой дисциплины и т. п.). Вместе с тем "производственная демократия" способствует распространению эгалитаристских настроений среди трудящихся, в которых стремление всячески избежать риска, свойственное владельцам компании, входит в противоречие с принципом единоначалия на производстве и императивами коммерческой эффективности [7, 20, 26].В течение определенного времени серьезной проблемой, представляла угрозу конкурентоспособности промышленности США в целом, было стремление получать краткосрочную прибыль. Поскольку акции все большего числа американских компаний оказывались в инвестиционных портфелях взаимных и пенсионных фондов, председатели исполнительных органов этих компаний попадали под усиливается давление по поводу повышения прибыли на вложенный капитал. Это было следствием конкуренции в сфере привлечения инвесторов из инвестиционных фондов. Поэтому определяющее значение стали иметь не долгосрочные хозяйственные результаты (например, за 10-летний период), а краткосрочные (за 3-6 месяцев).
Такая "близорукость" оказалась гораздо меньшей проблемой для фирм, находящихся в одних руках или финансируются прежде всего за счет займов и выпуска облигаций. Им приходилось беспокоиться только о выплате процентов по займам, а не об уровне доходности инвестированного капитала. Поэтому они испытывали значительно меньшее давление в отношении увеличения текущей прибыли и могли сконцентрировать усилия на достижении долговременного роста и завоевания рыночной частки.
Все большее число руководителей американских компаний приходило к выводу, что если производственное подразделение испытывает трудности, то его проще продать или закрыть, чем тратить средства на оздоровление. Подобные рассуждения привели к существенному деиндустриализации и реструктуризации экономики. Во многих случаях попытки максимизировать краткосрочную прибыль создавали угрозу жизнеспособности компании в долгосрочном периоди.
Например, нью-йоркский менеджер "American Telephone and Telegraph" поразил высшее руководство компании быстрым и впечатляющим увеличением уровня доходности и прибыли. Вскоре он был переведен на более высокую должность национального масштаба. Но его преемник столкнулся с ситуацией, грозящей разрушительными последствиями для телефонной сети Нью-Йорка. Абоненты, которые находятся вне города, не могли дозвониться до своих контрагентов в Нью-Йорке в течение рабочего дня, в городе практически невозможно найти исправный телефон-автомат. Объяснение оказалось простым: "успешно действовал" предшественник просто отказался от всех видов ремонтных работ, кроме самых важных, так же как и от капиталовкладень.
Наибольшую выгоду от такой краткосрочной политики американских фирм получили японские компании, финансируемые своими материнскими банками (во всяком случае, до недавнего экономического спада в Японии, когда некоторые компании столкнулись с трудностями при выплате процентов по полученным кредитам). Со временем некоторые американские корпорации, особенно три автомобильных гиганта и производители компьютерных чипов, решили игнорировать давление на свои активы и переориентироваться на расширение своей рыночной доли и долгосрочную политику (причем даже решительнее, чем японцы).
Что же вызвало столь существенную сдвиги в поведении менеджеров? Несомненно, свою роль сыграли многие факторы, но решающим оказалась заинтересованность американских менеджеров в опционы, которые давали им право приобрести акции своей компании со скидкой. Поскольку эффект опционов проявляется только через несколько лет, то, используя подобные финансовые стимулы, корпорации постепенно заставляли своих менеджеров сфокусировать внимание на максимизации результатов корпоративной деятельности на годы вперед, а не на ближайшие месяцы. Лучший способ гарантировать в будущем рост стоимости акций компании и опционов, находящихся в руках менеджеров, - это получение высокой прибыли в 10-летней перспективе. При этом, однако, приходится отказываться от высокой нормы краткосрочного прибутку.
Конечно, практика опционов не нова, но в последнее время наблюдается тенденция к выпуску их на более короткий период. Более того, если время обращения опционов растягивается более чем на 10 лет, то нет гарантии, что тот или иной менеджер сможет противостоять постоянному стремлению к максимизации прибыли в текущем квартале. Тем не менее, более частое использование долгосрочных стимулов и удлинение сроков обращения опционов привели к тому, что все большее число менеджеров меняет временные рамки своей ориентации. Так, авиационный гигант - компания Боинг стала использовать фьючерсы на свои акции для повышения заинтересованности неуправленческого персонала в долгосрочной работе. Предполагается, что это побудит сотрудников экономить на издержках и вносить предложения, способствующие росту объема производства и повышения продуктивности.
В настоящее время ориентация на использование акций компаний как стимул распространяется не только на наемный персонал и менеджеров компаний: директора многих банков получают зарплату наличными, а акциями банка. Использование акций в качестве стимула более чем что-либо другое объясняет успех США в проведении долгосрочных технологических инноваций. Основная масса новых состояний в стране создается сегодня менеджерами, которые осваивают новую продукцию или новый производственный процесс и публично размещают акции своих предприятий. Естественно, что значительное число акций они оставляют себе, и это составляет источник их багатства.
В США практика последнего времени показала, что ни одну глобальную идею не удается реализовать без соответствующих навыков менеджеров. От современного менеджера все больше и больше требуется глобальное видение проблем. Стратегии, какими бы всеобъемлющими они не были, могут не воплотиться в жизнь до тех пор, пока руководители высших уровней компании не взглянуть по-новому на свои обязанности.
Глобальное видение требует принципиально иного направления мысли по сравнению с предыдущими подходами (см. раздел 1.5).
Рассмотрим поведенческие аспекты деятельности межнациональных и многонациональных менеджеров, определяющих их способность функционировать в нескольких странах. Для менеджера, длительное время работает в любой другой стране, чрезвычайно важно знание особенностей ее культуры, правил поведения на переговорах, а также языка страны пребывания. Такие навыки являются обязательными для специалистов международного уровня, но совершенно недостаточны для работы во всемирном (глобальном) масштаби.
Чтобы приобрести эти навыки, глобальном менеджеру пришлось бы побывать во всех странах и изучить все существующие обычаи и языки. Вместо этого глобальное мышление предполагает наличие определенных основных навыков работы на мировом рынке, формирование которых зависит от способности перемещать бизнес на новые территории без непосредственного опыта работы на каждой из них. Знание языка страны-контрагента, ранее было отличительной чертой руководителя, работает на международном рынке, сейчас необязательно. Достаточно знать английский язык, уже стал всемирным языком бизнеса, и можно успешно работать практически в любой точке земного кули.
Глобальные стратегии содержат новые концептуальные элементы, которые не были свойственны национальном, межнациональном и многонациональном мислення.
Для того чтобы мыслить глобально, недостаточно обладать глобальным видением и уметь применять новые стратегические понятия. Очень важно, чтобы глобальные менеджеры обрабатывали имеющуюся информацию на основе новых принципов. Требования конкуренции не позволяют фирмам пассивно ждать окончания глобализации их рынков. Глобально мыслящий менеджер должен быть готов к последовательной частичной глобализации стратегий деятельности на разнородных рынках, т.е. к глобализации, несмотря на сохраняющиеся видминности.
Традиционно работники многих международных фирм приобретали навыки управления в зарубежных командировках. Такие командировки, часто длились несколько лет, были предпосылками дальнейшего продвижения по службе, особенно в европейских фирмах, и в меньшей степени в американских и японских компаниях. Командировки эффективно способствовали развитию навыков, необходимых для работы на международном уровне, в частности изучение языка и проведения международных переговоров. Но эти навыки недостаточны для достижения глобального видения. Многие опытные в международной сфере руководители так и не научились мыслить глобально. Значительную долю необходимых глобального мышления элементов составляют познавательные, аналитические, фактические и концептуальные навыки. Ими овладеть легче, чем теми, которые относятся к поведенческим, позиционным, то есть присущие характера особистости.
Ведущие институты по подготовке менеджеров в США имеют хорошую базу для того, чтобы влиять на процесс развития глобального мышления. Программы обучения менеджеров позволяют достичь достаточного эффекта за недели, тогда как традиционные зарубежные командировки длятся годами. При этом целесообразнее развивать сразу глобальное мышление, минуя длительный процесс формирования навыков национального и многонационального менеджменту.
Сейчас успешные американские менеджеры считают, что только те фирмы, которые первыми обеспечат себя глобально мыслят специалистами, смогут добиться успеха и значительного конкурентного преимущества в ближайшие роки.
Менеджмент американских транснациональных компаний
Эффективность производственной и коммерческой деятельности американских транснациональных компаний (ТНК), которые занимают по количеству первое место среди десяти крупнейших международных компаний, основанный на преимуществах оптимального местоположения их предприятий на всех континентах планеты, на богатых природных ресурсах и опыте международного менеджменту.
Основные особенности американского менеджмента заключаются в предоставлении большей самостоятельности зарубежным филиалам ТНК, увеличение роли маркетинга в стратегии компаний, ускорения адаптации к условиям принимающей страны, усиление внимания к этике международного бизнесу.
Одна из основных проблем менеджмента международных компаний - контроль за деятельностью зарубежных филиалов и одновременно предоставление менеджерам возможности самостоятельно принимать решения, связанные со спросом на внешних рынках. При этом учитываются национальные особенности, налаживаются прочные долговременные деловые контакты с местной администрацией и деловыми колами.
Можно выделить следующие цели организации зарубежных филиалов американскими ТНК.
Расширение рынков сбыта. Головная компания организует в принимающей стране производство готовых изделий или оказание различных услуг. При этом американская корпорация передает для производства технологию изготовления продукции, опыт менеджмента и право использования товарного знаку.
Увеличение объемов экспорта. Увеличивается доля экспорта американских ТНК, приходится на зарубежные филиалы. Для развития зарубежного производства корпорации вкладывают капиталы в принимающие страны с дешевой рабочей силой и богатыми природными ресурсами. Необходимое условие эффективного функционирования зарубежного филиала - емкие местные и региональные рынки збуту.
Обеспечения сырьевыми материалами. Значительная часть иностранных филиалов американских корпораций имеет целью обеспечить природными ресурсами предприятия системы ТНК, включая главную компанию.
Приобретение уникальных технологий. Американские ТНК организуют зарубежные предприятия в странах с высоким научным потенциалом (в Японии, странах ЕС), там, где есть исследовательские центры, университеты, технологические парки.
Повышение эффективности функционирования. Зарубежные предприятия американских ТНК используют преимущества "эффекта масштаба" и возможности вертикальной и горизонтальной международной производственной интеграции.
Решая проблему оптимизации отношений головной компании с предприятиями за рубежом, американские ТНК (каждая по-своему) организуют структуру управления деятельностью зарубежных филиалов. В типовых форм такого управления американские ученые Р. Ходжест и Ф. Лютанс относят следующие: товарную - для ТНК с широко дифференцированной продукцией; географическую - для корпораций с однородными товарами (такими, как нефть) глобальную - для ТНК, продукция или услуги которых распространены на трех самых емких рынках мира (в Северной Америке, Европе и Азии).
Эффективность организации зарубежного предпринимательства во многом зависит от производственных отношений между головной компанией и ее филиалами. Каждый зарубежный филиал уникален в силу специфики условий принимающей страны, факторы влияния которых профессор Е. дюльфером связывает с правовыми нормами, национальной принадлежности персонала зарубежного филиала корпорации, местными обычаями, производственными отношениями, привлекательности для акционеров, особенностями конкуренции, спецификой запросов потребителей, технологии и степенью развития экономики данной краини.
Наконец головная компания стремится к тому, чтобы ее зарубежный филиал быстро занял прочное место в системе зарубежных предприятий корпорации, внося свою долю в организацию производства и сбыта товаров и услуг в международном масштабе. При этом международный менеджер обязан найти подходы к устранению препятствий со стороны правительства принимающей краини.
В частности, для преодоления торговых барьеров (высоких таможенных пошлин, импортных квот, требований, предписывающих определенное содержание компонентов национального производства в продукции иностранного предприятия, ограничений для иностранных фирм при размещении государственных заказов) американские ТНК вместо экспорта организуют производство ранее экспортированных товаров на территории принимающей страны. При изготовлении товаров по своей технологии фирмы США привлекают субпоставщиков принимающей страны, организуют совместные предприятия. В то же время импортные квоты заставляют американских экспортеров переходить на поставки более дорогих товарив.
Препятствия на пути прямых инвестиций из США (например, ограничения иностранной собственности на территории принимающего государства) заставляют зарубежные филиалы расширять сотрудничество с национальными предприятиями в форме обмена технологиями, заключение лицензионных и франчайзинговых соглашений, кооперирование в сфере НДДКР.
Ограничения в репатриации доходов зарубежных филиалов американских ТНК и риски национализации их активов заставляют менеджеров искать различные формы сотрудничества с местными фирмами, которые могут предотвратить потери инвесторив.
Для сокращения налогового бремени в принимающей стране американские корпорации выискивают легальные пути реинвестирования прибыли зарубежных филиалов в другие страны, нередко прибегая к торговле через местные агентские фирмы. При этом стратегия головной компании охватывает не только деятельность ее зарубежного филиала в сфере производства и сбыта, но и распространенную в последние годы передачу фирмам технологии, опыта международного менеджмента и многочисленных ноу-хау.
Американские менеджеры классифицируют объем и качество передаваемой технологии следующим образом:
высокий уровень передаваемой технологии, когда технологический разрыв между передающей технологию и принимающей ее компаниями превышает 10 лет. Передается уже устарела и вновь разработанная продукция; поставляется современное оборудование; передается техническая документация на новые технологические процессы; сообщается конфиденциальная коммерческая информация; предоставляется возможность использовать сбытовую сеть поставщика технологии; передается опыт международного менеджмента;
средний уровень передаваемой технологии, когда технологическая отсталость фирм принимающей страны от передающей технологию корпорации не превышает 10 лет.
| Раздел 4 Практический опыт международного менеджмента | Эволюция управленческой мысли в послевоенной Японии Искусство управления и его |