Социально-психологическая основа мотивации по-японськи Мотивационная система
Социально-психологическая основа мотивации по-японськиМотивационная система японского менеджмента сложилась на базе традиционных социальных норм. По мнению японских теоретиков менеджмента, зарубежные концепции неприменимы в Японии, поскольку не учитывают специфически национальной психологии японцив.
Японцы издавна подстраиваются под ситуацию. "Мы, японцы, придерживаемся политики, а не принципов", - сказал однажды известный японский ученый Кадзутака Ватанабе. В связи с этим американский исследователь Буа где Менты подчеркивает, что японская логика коренным образом отличается от американской. "Японская логика, - пишет он, - не является чем-то постоянным и неизменным. Она подобна упаковочного материала, который принимает любую форму в зависимости от того, какой предмет у него завернут. Она базируется скорее на обстоятельства, чем на принципах. Так , японский бизнесмен, словно хамелеон, в любой момент готов принять защитную окраску своего окружения. Пример приспособляемости японцев к обстоятельствам хорошо иллюстрируется распространенным среди них высказыванием: "Я христианин по вере, буддист по философии и синтоисты по взглядам на общество" [16] .
Иностранцы, тесно общались с японцами, замечают в них завидную поведенческую гибкость. Указывают на нее и сами японцы. Так, теоретик японского менеджмента профессор Рюси Ивата пишет: "Я сам, общаясь с американцами и представителями европейской общественности, не раз замечал в последних склонность придерживаться какой-то строго установленной цели поведения. На фоне европейцев японцы выглядели более гибкими и социально приспособленными "[16].
Подобные различия проявляются во всех сферах жизнедеятельности и, конечно же, в сфере производства. Так, если европейцы при подаче сигнала об окончании рабочего дня прекращают работу, то японцы такого странного, с их точки зрения, поведения не могут позволить себе. Пока все не будет доведено до логической завершенности, японец не покинет своего рабочего места. У него почти никогда не возникает вопрос, стоит ли оставаться на работе после смены. Когда ситуация требует этого, японец продолжает працювати.
В японском обществе определяющим фактором поведения является объективная действительность, а субъективные тенденции личности стоят на втором месте. Даже личная местоимение "я" в Японии воспринимается не как субъект, а скорее как объект деятельности. "Я" в японской действительности - это и "Я", и "ситуация". Поскольку ситуация часто меняется, меняется и "Я". Отсюда следует, что нельзя ручаться за поведение лица, говорит какую-то истину. Когда японец говорит: "Я сделаю!" - Надо понимать так: "Я сделаю, если обстоятельства позволят мне это".
Такой конформизм проявляется и в отношении японцев к ответственности, контрактами, договорами, обещаниям и т. д. Этот феномен обусловливает восприятие японцами различных правил и инструкций, которые создаются на предприятиях западных стран. С их точки зрения, совершенно абсурдно требование во всех случаях следовать букве таких предписаний. Японец твердо убежден, что правильный образ действий может подсказать реальная обстановка, ситуация, и менеджер , принимая решение, должен всегда исходить из конкретной ситуации. Рассчитывать на инструкцию или любые строгие указания, по их мнению, означает провалить справу.
Японские работники действуют, как футболисты или хоккеисты на спортивных площадках. Они чутко воспринимают все нюансы ситуации, реакцию своих коллег и свою собственную реакцию подчиняют потока общего поведения. В японских фирмах не управляемой, а ситуация отдает приказы. Управляющему нужно лишь изучить подробности реальных обстоятельств, проанализировать ситуацию и сообщить работникам результаты своего анализа. Те сами примут нужное ришення.Module .
Сама процедура мотивирования пропитана разнообразными неформальными межличностными отношениями. силу ряда особенностей национального характера отношения между двумя японцами неизменно переходят в неформальное русло. Это проявляется в системе внутрифирменных и межфирменных отношений (между производителями и потребителями, заказчиками и подрядчиками и т.д.). Прежде чем организовать какое-то общее дело, японцы устанавливают со своими партнерами неформальные, нередко доверительные отношения, которые, как считают социологи, способны устранить нежелательные последствия любых возможных проблем. В связи с этим среди руководителей получило распространение выражение: "Если между дантистом и пациентом возникают доверительные отношения, последний легче переносит все зубоврачебные экзекуции ".
Японские управляющие постоянно заняты не только производством продукции, но и установлением доверительных отношений с клиентами. Один японский менеджер как-то заметил, что американцы перед тем, как начать какое-либо общее дело, обкладывают себя горой информационных бюллетеней, тщательно изучают возможности партнера. Японцы же в таких случаях, отбросив все формальности, устраивают со своими партнерами чаепития. Они знают, что, если чаепитие вызовет у обеих сторон приятное ощущение, сотрудничество наладится. Доверительные отношения принесут больше пользы, чем сама беспристрастная информация.
Следует заметить, что доверительные отношения ставят договаривающиеся стороны в рамки делового этикета, отступления от норм которого в Японии не прощаются. Конфиденциальность отношениях царит даже в юриспруденции. Главное для японцев - нормы поведения, установлены для любого вида человеческих отношений традицией и основанные, по крайней мере внешне, на чувство привязанности, которая объединяет людей в их отношениях. Тот, кто не соблюдает эти нормы, действует только в своих интересах, вместо того, чтобы подчиниться благородных порывов своей души. При этом и он сам, и его семья вызывают презрение. Если отбросить отношения между крупными фирмами, то никто не обращается в суд для реализации своих прав, как это предусмотрено кодексами. По мнению японцев, понятие субъективного права обезличивает человеческие отношения, оно ставит всех людей в положение равенства вопреки иерархическом порядке, который, согласно доктрине конфуцианства, являющейся основой японской традиции, существует в природе. Японцы предпочитают руководствоваться чувствами, а не розумом.
Преобладание неформального общения породило в Японии особый стиль межличностных отношений, который получил в научных кругах название "менталитета уравниловки". Этот феномен определяет ряд сторон трудовой мотивации в Японии.
Тот, кто вступал с японцами в деловое общение, отметил, что они проявляют удивительное равнодушие к дифференциации трудовых нагрузок. С их точки зрения, поскольку люди отличаются друг от друга своими природными данными, следовательно, оценивать труд нужно с их возможностями, а вознаграждать примерно одинаково: "ведь каждый вкладывает в работу все то, на что он способен".
Module . Уравнительный взгляд на вознаграждение за труд сложился в японской сельской общине. Каждый член общины, входящей в изнурительный процесс коллективной деятельности по выращиванию риса, делал все, что мог. При этом сильный работал более продуктивно, чем слабый. Тем не менее плата за труд была одинаковой. В общинной среде считалось неподобающим требовать привилегий за больший трудовой вклад. Однако время шло, производство все больше механизировать, и с индивидом пришлось считаться. Перед японским бизнесом впервые в истории страны во всей полноте встал вопрос: "Как вознаграждать работников?" Module .
Ответ был найден в рамках компромисса; японский бизнес сохранил устремления массы к уравниловке и принял во внимание личный вклад в процесс производства отдельного работника. На японских предприятиях утвердилась система оплаты работников по старшинству, или выслуге лет. Всем снова нанятым назначается одинаковая заработная плата , которая дополняется ежегодными повышениями за опытность. Такой тип вознаграждения соответствует направленности японцев поддерживать свой социальный статус на базе групповых видносин.
Японец, всегда осознает себя членом социальной группы, очень чувствителен к своему статусу, то есть к той оценки, которую ему дают члены группы. И хотя эта оценка обычно не высказывается ни прямо, ни косвенно, каждый ее чувствует. Вместе с тем в сознании японца прочно удерживается идея о том, что в реальной действительности все равны. Никакая другая система заработной платы не может так удачно сочетаться с "менталитетом уравниловки", как оплата за старшинством.
Мотивы и стимули
Основными рычагами побуждения людей к деятельности являются мотивы и стимулы. В переносном смысле под стимулом понимается внешняя причина, побуждающая людей к достижению цели. В трудовом процессе это материальный или моральный награда, чаще материальная. Заработная плата представляет собой материальный стимул. В отличие от стимула мотив - это внутренняя побудительная сила. Под это определение часто подпадают инстинктивные импульсы, биологические влечения, желания, ориентации, установки и т.д. Некоторые исследователи считают, что мотив - это осознанные побуждения. Во всех случаях ядром мотивов считают потреби.
Обычно выделяют три группы потребностей: биологические, духовные и социальные. Первые призваны обеспечивать существование человека, это потребности в пище, одежде, жилище. Духовные потребности связанные с познанием окружающей среды и стремлением людей к раскрытию всех своих возможностей. Социальные потребности проявляются в стремлении принадлежать к социальной группе, занимать в ней определенное место, пользоваться вниманием и уважением оточуючих.
Последняя группа потребностей имеет для японцев первостепенное значение . Поэтому все существующие в Японии стимулы, и в первую очередь вознаграждение за труд, воспринимаются японскими сотрудниками через призму социальных потребностей. Вместе с тем японцы испытали влияние мотивационных доктрин Запада (в основном американских), ориентированных на индивида (точнее, на индивидуальную психологию), - "экономического человека" и "социального человека".
И хотя в целом эти доктрины не могли удовлетворить японцев, поскольку они делают упор на индивидуалистические начала, их направленность на обогащение стала в какой-то мере импонировать им. Личное потребление провозгласили в Японии добродетелью, в связи с чем работников призвали к "обогащения с помощью хорошей работы". Реакция на этот призыв превзошла все ожидания: напряженно работая, японцы включились в гонку корыстолюбия. Именно в этот период, то есть когда в полный голос заговорили о японском " чудо ", иностранные журналисты окрестили японцев" трудоголиками ". Иными словами, материальное стимулирование стало в Японии эффективным побудительным чинником.
дальнейшем материальное стимулирование работников предполагается еще больше интенсифицировать. Для этого принимаются самые разнообразные меры: повышение заработной платы, увеличение размеров займов на жилищное строительство и снижение процентных ставок по ним, смягчения ограничений на продажу в кредит некоторых потребительских товаров (автомобилей и телевизоров), распространение системы двух выходных дней на все предприятия страны, внедрение принципа обязательного полного использования персоналом принадлежащих ему отпусков (которое до сих пор считается признаком нелояльности фирме) и т. д.
Однако методы материального поощрения, с точки зрения японцев, имеют и недостатки. Они, во-первых, чреваты опасностью превращения мотива в цель, во-вторых, недостаточно гибки в условиях насыщения рынка личного потребления, в-третьих, способны очень резко влиять на традиционные представления японцев о самом значении трудовой активности. Как уже отмечалось, труд как таковой издревле находился на первых местах в иерархии ценностных ориентаций японского народа. Среднестатистический японец склоняется перед трудностями, как перед каким-то божеством, и слишком настойчивый акцент на материальный аспект иногда вступает в противоречие с этим благоговейным отношением к трудовому процесу.
Японский бизнес отдает себе отчет в том, что, хотя путем материального стимулирования можно добиться значительных сдвигов в интенсификации трудовой активности рабочей массы, побудительная сила одних материальных факторов все-таки оказывается недостаточной на новом витке гонки за лидерство. Нужно более гибкое, чем раньше, сочетание их с нравственными факторами, в частности этнопсихологических, к числу которых относится и культ праци.
Module . Может показаться, что этот мотивационный фактор не заслуживает высокой оценки и не может быть поставлен на вершину иерархии устремлений японцев. Но это не так. Именно с позиций почти религиозного поклонения перед трудом, предвкушение удовольствия от проделанной работы японец воспринимает жесткую дисциплину, монолитную плотность рабочего дня, работу в сверхурочное время. Он с неудовольствием относится к ослаблению ритма трудового дня, болезненно реагирует на незапланированные остановки, не одобряет проведения мероприятий, не относящихся к делу или же нарушают ход работы. Важную роль в формировании такой позиции играют групповые нормы трудовой деятельности. На японском предприятии никто никого не желает подводить, все действуют спильно.
Среди средств мотивации особое место занимает система пожизненного найма работников. Следует сразу же отметить, что пожизненный наем характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система не доминирует. По оценкам японских экономистов, ею охвачено от 22 до 30% наемного персоналу.
Механизм этой системы функционирует следующим образом. Ежегодно фирма в начале апреля, то есть после окончания учебного года, нанимает выпускников школ и университетов, которые заполняют вакансии постоянного штата. Зачисленные проходят определенный период адаптации и обучения и только после этого допускаются к исполнению обязанностей на рабочем месте. Некоторые фирмы практикуют испытательные термини.
Пожизненный найм дает предпринимателям активных и преданных тружеников. Конечно, он выгоден прежде бизнеса, однако субъективно выгоду ощущают и работники. С первых дней работы на фирме они проникаются уверенностью в том, что, пока фирма функционирует, их занятость гарантирована. После достижения 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные допомоги.
Даже если фирма окажется в полосе затруднений, их не выбросят на улицу, как это делается в США или европейских странах. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению постоянных работников стараются не прибегать. Для рядового персонала все эти обстоятельства служат важнейшим мотивационным фактором. Работники с рвением отдаются труда, обеспечивают его высокую производительность. Американские экономисты считают, что рост промышленного производства в Японии в последнее десятилетие на фоне его общего спада в ведущих промышленно развитых странах объясняется во почему потенциями пожизненного найму.
Нужно сказать, что японские работники принимают пожизненный наем как должное, более того, они активно стремятся попасть в сферу его действия. Кроме указанных выше причин здесь также действуют этнопсихологические установки. Так, потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносит работнику экономический ущерб, но и унижает его в социальном плане. Освобождение ассоциируется с отсутствием широких знаний, профессиональных навыков и способностей, а также традиционного рвения к труду. Освобожденные или оставили работу японцы обречены в известной степени на изоляцию: им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего "клана". Такие люди, как правило, становятся обузой для семьи и родственников. Все это заставляет остались без места тщательно скрывать реальное положение дел и безропотно искать какое-то заняття.
Японский работник , нанятый фирмой пожизненно, испытывает чувство глубокого удовлетворения. Поскольку отбор в постоянные кадры очень сложный и суровый, счастливчик, прошедший все "рогатки" отбора, переживает как бы психологическое восстановление. Он рассматривает факт найма как признание его достоинств, подготовленности и способностей. От этого вновь принятый проникается к нанял его фирме благодарностью и зачисляет себя в ее вечные боржники.
По сути, пожизненный наем является для японских работников мощным возбудителем их мотивационных сил. Именно это, как нам представляется, обеспечивает ему будущее. Некоторые исследователи утверждают , что система пожизненного найма в Японии идет к закату. С нашей точки зрения, это утверждение ошибочно. Речь может идти лишь о ее модернизации, которая диктуется немалой степени демографическими сдвигами в японском обществе, старением населения страны. Развитие данного процесса означает, что в условиях пожизненного найма становится все труднее, во-первых, оплачивать труд работников высших возрастных категорий, во-вторых, продвигать перспективных работников по иерархии посад.
Это заставляет предпринимателей искать соответствующие контрмеры. В некоторых фирмах, например, руководство побуждает работников идти на
и более.
| Эволюция управленческой мысли в послевоенной Японии Искусство управления и его | Администрация японских фирм побуждает своих работников к самостоятельным действиям, |