Основные тенденции и концепции управления персоналом В современных условиях менеджмент
Основные тенденции и концепции управления персоналомВ современных условиях менеджмент можно охарактеризовать как сложное явление, которое отображается практически на все стороны жизни общества. Существуют многочисленные теории организации и управления, но, как считают специалисты, ни одна из них не может рассматриваться как универсальная. Однако во всем многообразии существующих подходов является связующим единственная идея, которая дает основания говорить, что в центре всех современных концепций стоит человек [5, 24, 26].
На зарубежных предприятиях человек рассматривается как высшая ценность. Развитие и распространение этой концепции, которая получила название концепции управления человеческими ресурсами, превратилось в важнейшую тенденцию, находящуюся во взаимосвязи и взаимодействии с такими тенденциями менеджмента:
глобализацией экономики;
переходом от традиционных принципов управления ("стабильность, экономичность, контроль") к новым - "партнерство, гуманизация, экологичность";
распространением предпринимательского управлиння.
За последние 20-30 лет отношение к человеческим ресурсам, в том числе и к управленческому персоналу, изменилось. Организации, ведущие эффективную деятельность, овладели огромным арсеналом инструментов и методов работы с персоналом, "балансируя" между технократическим и гуманистическим подходами. Несмотря на большую привлекательность, технократический подход в полной мере не оправдал себя. В связи с этим произошло смещение акцентов на целостный подход, в основе которого лежит долговременное развитие интеллектуального и трудового потенциала работника (в первую очередь связанного с управленческой деятельностью).
Одной из основных причин переориентации управления на человеческие ресурсы стало осознание людьми своей роли в производстве под воздействием перехода от утоления потребностей низкого уровня к удовлетворению потребностей более высоких ривнив.
Люди больше не желают быть придатком механизма, будь он управленческим или производственным. Несмотря на то, что гуманистический подход оказался более дорогим и не всегда удобным, именно он позволил поддерживать и повышать результативность деятельности организации.
В этих условиях особенно возрастает роль руководителя независимо от того, до какого уровня управления он принадлежит. Именно руководитель должен ориентировать ресурсы организации на инновационные мероприятия, обеспечивающие выживание предприятия в условиях меняющегося окружения. Он должен оптимальным образом увязывать знания и способности своих подчиненных в своей кадровой политике, собственный стиль и культуру взаимоотношений в коллективе с долгосрочными целями развития организации.
В США интенсивно разрабатываются следующие направления по вопросам управления кадрами:
подход к управлению персоналом, зависит от случайных факторов смены научно-технических концепций и спроса на рынке готовой продукции
новые направления по управлению персоналом в транснациональных корпорациях и деятельность персонала, занятого работой с кадрами по подбору, подготовке, повышению квалификации и совершенствованию оплаты праци.
Подобные тенденции можно отметить и в работе европейских компаний.
В условиях динамичного развития научно-технического прогресса специалисты пришли к выводу, что одним из основных компонентов эффективной работы предприятий является повышенное внимание к кадрам и методам управления их совместной деятельностью в условиях высокоавтоматизированных технологий.
Поэтому можно выделить основные концепции управления персоналом:
социальные инновации не менее важны, чем технологические;
капитал вкладывается не только в технологии, но и в кадры;
координация активности сотрудников обеспечивается через взаимопонимание и средства коммуникации
необходимо совместное решение проблем колективом.
Большую роль, как уже было отмечено, играет взаимосвязь стратегии управления персоналом со стратегией развития организации. Схематично этапы стратегического управления персоналом показаны на рис. 4.5.
В зависимости от стратегии развития фирмы, ее особенностей и статуса различаются и методы работы с кадрами. Поэтому очень многое зависит от высокоэффективного развития служб управления персоналом.
Роль кадровых служб в роботи
с руководством по кордоном
В своем формировании кадровые службы прошли определенные этапы, из которых выделяют три основных:
1890-1920 гг. - Период, характеризующийся резким увеличением численности промышленных рабочих, малым опытом исследований процесса труда, низкой квалификации работников кадровых отделов;
с начала 30-х годов - период создания различных социальных программ, увеличения влияния "философии человеческих отношений" при незначительном связи работников социально-психологических служб фирм с линейными руководителями; • с 60-х годов - период, когда человеческий фактор начал приобретать все большее значение. Именно поэтому те компании, которые раньше других сделали ставку на первоочередное внимание к человеческим ресурсам, начали более эффективно работать и заложили раньше других прочный фундамент своего добробуту.
Немецкий исследователь И. Хентце определил следующий состав функциональных блоков по управлению персоналом, задача которых являются первоочередными для кадровых служб (табл. 4.5).
Роль и организационный статус кадровых служб (их еще называют службами управления персоналом) определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций ее керивництва.
Следует выделить также следующие особенности управления персоналом, которые становятся все более универсальными и применяются в практике мировых компаний:
широкое применение внешних консультационных и посреднических фирм, работающих с организационными подразделениями служб управления персоналом;
делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом;
интернационализация управления персоналом, которая выражается в развитии международных контактов, деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб формирование на этой основе международной школы управления персоналом.
В США кадровые службы фирм представляют собой довольно крупные подразделения. Как правило, второе лицо компании - вице-президент по кадрам. Все это свидетельствует о большом внимании к работе с кадрами. Без согласия руководителей кадровых служб не принимается ни одно стратегическое решение. Кадровая служба активно участвует в формировании организационной культуры фирмы. Типичная схема структуры кадровой службы американской корпорации приведена на рис. 4.6.
Как видим, основные функции управления персоналом представлены соответствующими отделами, хотя, конечно, структура кадровой службы видоизменяется в зависимости от конкретной компании, рода ее деятельности и других факторив.
В Германии в середине 80-х годов. наблюдался рост доли специалистов по кадрам в общей численности управленческих работников. По результатам опроса руководителей кадровых служб ведущих предприятий ФРГ были определены следующие приоритетные направления кадровой политики:
совершенствование оплаты труда;
подготовка и повышение квалификации кадрив.
При этом значительно меньше внимания уделялось оценке кадров, развития систем информирования персонала, проблемам его продвижения по служби.
Кадровые службы компаний ФРГ выполняют функции:
управления трудовой политикой;
планирование штатного расписания;
подбор и расстановка кадров;
управления кадрами;
расчет заработной платы;
управления рационализаторской и изобретательской деятельностью;
организация обучения и повышения квалификации кадров;
обучение практикантов;
медицинское обслуживание
организация питания;
охрана труда;
правовые проблеми.
Таким образом, спектр задач кадровых служб в Германии значительно шире по сравнению с аналогичными фирмами США.
Произошли значительные изменения и в работе кадровых служб Японии. В японском управлении персоналом вступили в силу новые тенденции, которые отражены в табл. 4.6.
Очень важным при этом состав работников кадровых служб. Подбор работников происходит с помощью прессы, публикует объявления о наличии вакантных мест в той или иной фирме. От кандидатов требуется в том числе и специальная подготовка в области вычислительной техники, знание иностранного мови.
Таблицы 4.6
Новые тенденции в японском управлении персоналом
МероприятияТрадиционное управлениеНовые тенденцииНабор рабочей силыНабор молодежи. Упор на количественные аспектыОтбор опытных специалистов. Внимание к качественным аспектамФункцииКоллективная ответственность за результаты. Отсутствие четкого распределения функцийИндивидуальная ответственность. Разработка должностных инструкцийКонтрольПроверка знаний и навыковВыявление поведенческих аспектовПродвижение по службеВ зависимости от стажаВ зависимости от индивидуальных результатовТак, в ФРГ подавляющее большинство кандидатов на должность руководителя имеют необходимую подготовку, в том числе и юридическую. Нужно также опыт работы с кадрами в течение ряда лет. Кандидаты должны обладать следующими качествами:
умение осуществлять контакты;
искусство общения;
способность добиваться намеченного;
компетентность;
творческое начало;
организаторские способности;
аналитическое мислення.
Имеет значение и возраст. Считают, что наиболее предпочтительный возраст для управления службами персонала - от 32 до 40 рокив.
Наибольшую потребность в специалистах-кадровика за рубежом испытывают предприятия промисловости.
Как видим, службы управления персоналом играют важнейшую роль в управлении предприятиями. Среди их основных задач - работа с руководителями разных уровней, их подготовка отдельно от других специалистов. Но основные принципы работы со специалистами и менеджерами, так же как и с другими кадрами, является универсальними.
Подготовка управленческого персонала за кордоном
Опыт промышленно развитых стран свидетельствует, что для внедрения гибких автоматизированных производств необходим дополнительный объем знаний как для инженеров, так и для менеджеров. Такую подготовку можно получить только в процессе обучения в высших и средних специальных учебных заведениях и учебных центрах.
При этом постоянно ощущается острая нехватка высококвалифицированных специалистов, в том числе и в сфере управления. Одной из основных причин этого является постоянное повышение требований к их компетенции.
Специалисты определяют компетентность как совокупность следующих факторов:
знаний как результата образования личности;
навыков как результата опыта работы и обучения;
способов общения как умение работать с людьми.
Подготовка менеджеров за рубежом ведется непрерывно, в соответствии с концепцией непрерывного обучения. Эту концепцию определяют как комплекс мероприятий, который дает человеку возможность учиться на протяжении всей жизни по принципу: ценно любое образование, в любом месте и любого содержания. Выдвигаются также требования по распределению образовательных ресурсов индивида в течение всей его жизни, а не их концентрации в определенный период согласно традиционной логической послидовности.
Например, в США подготовкой менеджеров занимаются около 1500 вузов. В 1985 г. было потрачено 60 млрд долл.. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд дол. - На повышение квалификации менеджерив.
Подготовке и переподготовке менеджеров в фирмах США, Европы и Японии придается очень большое значення.
На рис. 4.7 приведена схема обучения менеджеров в вузах США.
Кроме обучения в вузах за рубежом широко развита система обучения на предприятиях. Практически каждая компания имеет свою собственную систему подготовки и переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно. Фирмы используют колоссальные суммы на обучение и переподготовку. Так, компания 1ВМ только в 1986 г. потратила на обучение сотрудников 750 млн дол.
Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование рассматривается как часть процесса труда. Основой японского профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника", цель которой - отбор и подготовка работника не по одной, а по 2-3 специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей життя.
Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний. Считается, что переподготовить работников дешевле, чем заменить их. Но здесь возникает проблема существования механизма постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора необходимых знаний и навыков в иншого.
Как отмечают специалисты, большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, каким образом повышение производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции может оказывать влияние на их собственный уровень жизни и гарантию зайнятости.
На примере США рассмотрим систему переподготовки и повышения деловой квалификации менеджерив.
В США существует около 150 краткосрочных курсов при школах бизнеса и университетах, которые обучают в год до 10 тыс. чел.; Они рассчитаны в основном на 2-3 недели обучения, хотя иногда - и до двух лет. Расходы оплачиваются фирмами и составляют примерно 16 млрд дол. на рик.
Вечерние курсы оплачиваются также за счет фирм и направлены на обучение высшего и среднего управленческого персоналу.
Американская ассоциация менеджеров проводит ежегодно более 2000 семинаров и курсов, на которых учатся до 100 тыс. менеджеров низшего и среднего ланки.
Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров для низшего и среднего уровней управления имеют 200 крупных и средних фирм. Например, в учебном центре фирмы "Хегох" учится 12 тыс. чел. в год. Крупные комплексы и свои программы обучения имеют фирмы "IBM", "Western Electrics", "General Motors".
Центры повышения квалификации при колледжах и университетах имеют свыше 400 фирм, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами-замовниками.
Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые учатся на основе конкретных хозяйственных ситуаций. Эту систему используют компании "IBM", "General Motors", "Hewllet-Packard", "Boeing" и ин
Вечерняя школа американского института мировой торговли проводит до 45 курсов в своих трех центрах; занятия проводятся 1-2 раза в неделю, всего от 3 до 15 занятий, при этом стоимость обучения колеблется от 80 до 500 дол. за курс.
В Великобритании переподготовкой управленческого персонала занимаются:
- Академические курсы;
- Частные центры;
небольшие фирмы, ведущие тренинг и осуществляют консультирование;
специальные курсы непрерывного обучения менеджменту при вузах.
Многие теоретики и практики бизнеса предсказывают нарастание трудностей и снижение результативности в системе подготовки менеджеров, поскольку в течение последних 30 лет набор читаемых курсов и содержание программ менялись незначительно. Высокая квалификация менеджеров необходима для успешной работы, но далеко не достаточное. Программы подготовки в области психологии позволяют усвоить навыки формирования сплоченных групп. Обострение конкурентной борьбы требует от менеджеров не столько навыков количественной оценки явлений, сколько постоянного нацеливания на поиск новых нестандартных путей решения беспрецедентных задач. Эти навыки можно охарактеризовать как предпринимательство. Последнее время растет спрос на предпринимателей. Для этого необходимы новые программы. На рис. 4.8 показана модель систематического обучения на иностранных пидприемствах.
| Процесс управления из ситуации - это управление по дням. Его основой является организация | Большое значение имеют методы обучения. Среди наиболее перспективных отмечают такие |