Самооцинка Традиционно в психологии анализируются повседневные самооценки, работники
СамооцинкаТрадиционно в психологии анализируются повседневные самооценки, работники дают сами себе для установления своего места в системе отношений с другими людьми ("Я выше", "Я как другие", "Я ниже"). Такая самооценка носит эмоциональный характер и базируется зачастую на интуитивном представлении человека о своих достоинствах и недостатках, а также о положительных и отрицательных качествах других людей.
Рассмотрим самооценку, в которой главное - рациональное сопоставление себя с определенной деятельностью и выявление своих возможностей ее осуществления. Рациональная самооценка является организующим фактором деятельности руководителя, особенно в ситуациях, когда ему приходится принимать решения без прямых указаний или без помощи высшего руководства, в условиях дефицита ресурсов, времени или информации [25].
Руководитель высокого ранга управляет непосредственными производителями через других руководителей. Он должен управлять руководителями среднего звена как подчиненными-исполнителями. Руководитель не может выработать эффективное решение по любому процесса или подчиненных работников, если не учитывает своих возможностей влияния на них. Раскрытие таких возможностей - основная функция самооценки. Чем самостоятельнее участие руководителя в организации любые дела и чем меньше он рассчитывает на поддержку других, тем больше он будет нуждаться в объективной самооценке своих возможностей и слабкостей.
В силу своего служебного положения и места в системе производства руководитель склонен постоянно оценивать подчиненных, контролировать их, спрашивать с них за выполненную работу, ожидать изменений способов их деятельности. Без этого невозможно управленческий процесс. Но при этом руководитель часто забывает о необходимости оценивать себя, спрашивать с себя, изменять способы своей деятельности и изменяться самому. А между тем именно от этого часто зависит эффективность дияльности.
Практика показывает, что для самооценки можно использовать практически все методы, применяемые в настоящее время для оценки руководителей. Приведем методики самооценки личностного развития (роста) Е. Шарапатовой и каскадной самооценки дифференцированного контроля потенциала руководителя Е. Жарикова [25; 79]. Они дают работнику управления определенную информацию, которую он сможет использовать в дальнейшей роботи.
Полезность методики самооценки в значительной степени определяется тем, насколько сильны средства ограничения субъективности она содержит. Полностью избежать субъективизма в самооценке невозможно, но можно существенно ограничить его. Самооценки на основе методик, содержащих особый механизм уменьшения субъективности, позволяют человеку принимать обоснованные решения относительно себе.
Когда человек имеет здоровую психику и стремится разобраться в себе, трудности ограничения субъективности самооценок значительно уменьшаются, хотя полностью не устраняются. Ограничить субъективность гораздо сложнее, когда психика осуществляет самооценку человека находится в "приграничной зоне", то есть в области, где возможны психические отклонения. Такое положение часто приводит человека к тому, что он может думать о себе, свои возможности или исключительно в позитивном ключе, или преимущественно в негативном. В этом случае исходным условием дальнейших самооценок человека могут стать внешние оценки с помощью стандартизированных методов разностороннего изучения особистости.
Методики самооценки рассчитаны на психически здоровых людей, искренне заинтересованных в увеличении объективного знания о себе. Однако одного стремления снизить субъективность самооценки недостатньо.
Перечислим основные условия снижения субъективизма самооценки руководителя:
предыдущая выработки у себя установок о безопасности объективных самооценок (их материал остается в его руках) и их полезности для успешной деятельности;
большое количество критериев самоанализа, разносторонность и пересечения которых позволяют судить о себе более критично и полно;
закрыт (не явный) характер связей между критериями самооценки на разных уровнях детализации;
независимое (без обращения к ранее сделанным самооценкам) повторение руководителем через определенные промежутки времени самооценок и уточнения своих качеств;
использование различных методов изучения личности, когда сравнение результатов повышает способность к объективной самооцинки.
Кто должен проводить оцинювання
Существует несколько мнений о том, кто должен ранжировать исполнения обязанностей працюючими.
Оценка непосредственного начальника. Рейтинги, поставленные начальниками, - ядро многих систем оценки. Это естественно, поскольку начальник непосредственно наблюдает и оценивает выполнение обязанностей пидлеглими.
Использование оценок других работников. Оценка работника другими членами коллектива может быть эффективной в предсказании будущего управленческого успеха. Например, в среде офицеров рейтинги очень точно предсказывали, которые офицеры получат повышение. Одна из потенциальных проблем таких оценок - "взаимное восхваление", когда все сотрудники ранжируют друг друга високо.
Все более популярным становится также использование на фирмах самоуправляемых команд и командных оцинок.
Использование рейтинговых комитетов. Многие работодатели для оценки сотрудников создают рейтинговые комитеты, в состав которых входят непосредственные начальники работника и три-четыре спивробитники.
Использование нескольких ранжиру, т.е. составление коллективного рейтинга, имеет ряд преимуществ. Составляющие рейтинги надежнее, справедливо и обоснованнее, чем индивидуальные. Участие нескольких ранжируют позволяет исключить проблемы, связанные с предвзятостью или эффектом "ореола". Более того, ранжируют наблюдают различные аспекты выполнения обязанностей, и их оценка отражает все эти отличия. Если комитеты не используются, принято просматривать оценку тестирующего выше менеджером. Такой подход практикуется во многих компаниях.
Самооценки и оценки подчиненными. Некоторые работодатели и специалисты-консультанты используют самооценки исполнения обязанностей работниками (обычно в сочетании с рейтингами тестирующих). Основная проблема при таком подходе состоит в том, что многие самооценки бывают завищеними.
Многие фирмы сейчас разрешают подчиненным анонимно оценивать выполнение обязанностей их начальниками. Этот процесс многие называют направленной обратной связью. Такой подход помогает высшему руководству изучать стили управления, выявлять потенциальные проблемы людей и при необходимости принимать действенные меры к отдельных менеджеров. Такие рейтинги важны не столько для оценки, сколько для целей розвитку.
Программа компании "Федерал Экспресс" (США) типична и называется "План обзора с обратной связью". Он состоит из трех фаз. Первая - обзор, который представляет собой стандартную анонимную анкету, которая выдается каждый год каждому работнику. Ее пункты должны выявить аспекты, которые помогают и мешают сотрудникам в их работе. Образцами могут быть следующие утверждения: "Я могу сказать менеджеру все, что думаю", "Мой менеджер сообщает мне, что ожидается", "Мой менеджер интересуется моими проблемами", "Мой менеджер держит меня в курсе дел", "Фирма делает хорошую работу для наших потребителей "," На моем рабочем месте обеспечена безопасность труда "," Мой труд справедливо оплачивается ". Результаты осмотра для рабочих групп затем собирают и возвращают менеджеру. Для гарантии анонимности результаты небольших подразделений составляют с результатами других подобных пидроздилив.
Вторая фаза - проведение собрания с обратной связью между менеджером и его рабочей группой. Цель собрания - определить специфические проблемы, изучить их причины и разработать план действий для их решения. При этом менеджеры учатся сдавать пробные вопросы. Например, предположим, что низкими баллами был оценен пункт "Я могу сказать менеджеру все, что думаю". Менеджеры учатся задавать вопросы в своих группах, например: "Что сдерживает Вас?" (Время, определенное поведение), "Каковы мои действия заставляют Вас думать, что я не заинтересован?"
Третья фаза - реализация плана действий. План - это перечень действий, которые предпримет менеджер, чтобы решить проблемы работника и, возможно, повысить результаты работы. Таким образом, менеджеры получают таблицу плана действий из четырех граф: Какая проблема? Каков Ваш анализ проблемы? В чем причина проблемы? Что необходимо сделать?
Подводя итоги аналитических проработок, касающихся сущностных характеристик оценки персонала, результаты можно свести в определенные классификационные группы (табл. 3.1).
Назначение и систематизация комплексной оценки [25]
Руководителю любого ранга необходимо знать тех, с кем ему приходится решать задачи, диктуемые особенностями интенсивной економики.
Что же означает - знать работника?
Данные личного листка, автобиография, характеристика с прежнего места работы, трудовая книжка дают общее представление о человеке, недостаточно для того, чтобы можно было сделать вывод о действительном интеллектуально-психологический потенциал работника, его способности выполнять конкретные функции в настоящее час.
Технический паспорт на какое-либо устройство позволяет узнать режимы, при которых оно будет работать нормально. Только для человека - самой сложной из известных социально-биологических систем - в официальных кадровых документах не описаны условия, при которых он сможет проявить свои способности, и те границы, за которыми указанные в его характеристике достоинства не будут реализованы. В дополнение к документам личного дела работника требуются другие источники информации о нем, чтобы знать его так, как того требуют условия новой роботи.
Конечно, можно наблюдать за человеком в деле. В течение полугода, а то и раньше он проявит себя на той работе, куда рекомендован, и станет ясно, "тянет" он или "не тянет".
Однако поставим вопрос так: действительно то место, куда мы направляли человека, оптимально для него? Иначе говоря, может ли он по интеллектуально-психологическим данным выполнять эту работу наиболее эффективно, ориентированный на нее, склонен к ней. Иногда думают, что склонность легко обнаружить простым вопросом: "А что ты хочешь делать?" В наше время такой способ чаще всего не срабатывает именно потому, что возросли количество разновидностей и сложность работ, интенсивность производства. Когда говорят о склонности к какому-либо делу, человек часто не знает, о чем идет речь, или знает, но подразумевает лишь ту сторону профессии, чем-нибудь ему импонирует. Не знает этого обычно и тот, кто назначает работника, потому что в руках у него хорошо известный ранее, но неэффективен в современных условиях способ оценки работника по его прошлым достижениям и добросовестности. Добросовестность, несомненно, нужна на всех работах, но она ни в коей мере не гарантирует умение работать в любом мисци.
Что же нужно знать о человеке, чтобы успешно сотрудничать с ним для достижения общих целей в современных условиях хозяйствования?
Уровень социальной зрелости личности (социальные установки, социальную активность, умение оценивать хозяйственные решения и свои действия с учетом интересов людей).
Профессиональная ориентация на выполнение определенного вида работы, "мощность" возбудителей именно к этой деятельности, уровень его домагань.
Социально-психологическую ориентацию личности, в частности склонности к определенному образу устройства личной жизни и в определенной манере взаимодействия с людьми.
Деловые качества человека, т.е. его способность без суеты и лишних усилий достигать определенных практических результатов за короткий час.
Интеллектуально-психологические возможности работника (гибкость его мышления и сила воли, творческий потенциал и способность к риску, инициативность и трезвый расчет).
Коммуникативные свойства человека, т.е. способность к продуктивному общению с людьми и их отношения с ними.
Этические установки работника, обусловливающих его отношение к людям и формы его поведения в служебной обстановци.
Способности перестраиваться психологически в связи с изменениями внешних условий деятельности и требованиями виробництва.
Условия, при которых проявляются все перечисленные группы качеств, и границы, по которым они не могут быть реализованы. Итак, надо знать и уметь многое, что может влиять на процес
работы человека и результаты этого процесса. К тому же надо научиться оперировать этим умением так, чтобы получить надежный прогноз делового (а иногда и бытового) поведения работника и "траекторию" развития человека. Руководитель, стремящийся объединить людей на достижение общих целей, должен уметь в любой момент распознавать их физическое и психологическое состояние. В противном случае его усилия могут быть не поняты подчиненными, и организационная работа не приведет к ожидаемым результатив.
Может ли руководитель рассчитывать на то, что современная наука даст ему методы отбора и измерения в людях необходимых для выполнения определенных работ качеств, прогнозирования поведения и развития человека?
Ответ положительный, хотя и требует существенной оговорки. Чтобы применять современные методы психодиагностики, нужен высокий профессиональный подготовку, так это инструменты высокой сложности. Использование полученной с помощью этих методов "интимной" информации о людях требует меньшего профессиональной квалификации и моральной чистоты, чем, например, у врача, ставит диагноз и выписывает рецепт.
Выход прост - руководитель или должен стать профессионалом в области психодиагностики, или, если это сделать трудно, найти возможность включить в свой штат такого профессионала, а еще лучше - организовать специальную психологическую службу, одной из важнейших функций которой стало бы психологически грамотное изучение працивникив.Module .
В настоящее время средствами психодиагностики можно определять более тысячи интеллектуально-психологических качеств працивникив.
Потенциал психодиагностики большой, но нужно уметь использовать его в практике кадровой работы, а не игнорировать, как много достижений науки и техники. А это значит, что нужно изменить структуру отделов по работе с персоналом. Кадровые службы должны иметь три уровня: научный - для изучения интеллектуально-психологических характеристик претендентов на занятие определенных должностей; поисково - для определения круга лиц, способных занимать определенные должности; регистрационный - для решения традиционных задач (документального оформления заявлений, учета динамики кадров, предоставление справок ).
Кадровая работа, которая разворачивается в Украине в связи с перестройкой всех сторон жизни общества с учетом мотивационного потенциала личности и коллектива в целом, несомненно, будет способствовать существенному повышению эффективности управлиння.
Чтобы успешно включиться в должность и быстро адаптироваться к новым условиям, вступает в должность руководитель должен хорошо знать свои возможности и слабости. Без этого невозможно ни сформировать работоспособный управленческий коллектив, ни организовать производственный процесс.
| При полисистемных подходе к проблеме мотивации актуально некоторое уточнение, конкретизация | В настоящее время теория и практика располагают более чем двумя десятками различных |