Рассмотрим методику оценки руководителя и деловую игру по подбору кандидата на руководящую
Рассмотрим методику оценки руководителя и деловую игру по подбору кандидата на руководящую должность, основанную на разработках А. Кибанова [33].Оценка деловых качеств руководящих работников основана на факторах, характеризующие работника, обладающий определенными знаниями, навыками, способностями; вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет; конкретные результаты его деятельности. Оценка производится на основе комплексного (интегрального) показателя, который можно получить объединением двух частных оценок. Первая определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития его профессиональных и личных качеств (П) и уровень квалификации (К), второй - показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций ( С).
Комплексная оцинка
Д = ПК РС.
Каждый элемент комплексной оценки имеет определенный набор признаков и соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значения каждого элемента выражается в долях одиници.
1. Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П)
Для определения показателя П оценивают степень проявления каждого из признаков с учетом их удельной значимости, определяемой экспертно, отдельно для руководителей и специалистов (табл. 5.1, 5.2).
2. Расчет оценки уровня квалификации работников (К)
Для оценки К принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по фахом.
3. Расчет оценки сложности выполняемых работ (С)
Для оценки С по каждому признаку (характер работ, их разнообразия, степени самостоятельности при их выполнении, масштаба и сложности руководства, дополнительной ответственности) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным).
Средние значения коэффициентов сложности выполняемых работ для каждой должностной группы работников приведены в табл. 5.4.
Таблица 5.4
Средние значения коэффициентов сложности робит
№ п / пДолжностьКоэффициент сложности1Начальник отдела1, 02Главный специалист0, 893Ведущий специалист0, 84Специалист I категории0, 685Специалист II категории0, 574. Расчет оценки результатов труда (Р)
Для определения значения Р оценивают уровень (степень) проявления каждого из следующих признаков:
количества выполненных плановых и внеплановых работ (заданий)
качества выполненных работ (заданий)
соблюдение сроков выполнения работ (заданий). Количественные оценки для каждого из признаков визначають
сопоставлением фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников и ин
Каждый признак имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения по каждой должностной группе. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка считают равной 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75.
Оценка Р определяется так же, как и П (см. пример 1 и табл. 5.5).
Пример 3. При оценке экономиста I категории Романенко выявлены признаки результатов труда следующих уровней:
количество выполненных работ - 1,25;
качество выполненных работ - 1,0;
соблюдение сроков выполнения работ - 1,0.
По табл. 5.5 определим оценку результатов труда экономиста I категории Романенко:
Р = 0,375 0,40 0,30 = 1,075.
Деловая игра "Оценка кандидата для выдвижения на вакантную должность руководителя"
Описание леловой игры [33]
В крупной производственной организации заместитель генерального директора по персоналу в ближайшие месяцы уходит на пенсию. На его место претендуют два кандидата: начальник отдела кадров и начальник сборочного цеха этой же организации.
Постановка залачи
Из двух кандидатов необходимо выбрать одного на замещение вакантной должности генерального директора.
Метолические вказивки
При оценке кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя или специалиста применяют специальную методику, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
общественно-гражданскую зрелость;
отношение к труду;
уровень знаний и опыт работы;
организаторские способности;
умение работать с людьми;
умение работать с документами и информацией;
умение принимать и реализовывать решения;
способность увидеть и поддержать передовое;
морально-этические черты характеру.
Первая группа включает такие качества: способность подчинять личные интересы общественным, умение прислушиваться к критике, быть самокритичным, активно участвовать в общественной деятельности, иметь высокий уровень политической грамотности.
Вторая группа: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики роботи.
Третья группа: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности, знание объективных основ управления производством, знание передовых методов руководства; стаж работы в организации (в том числе на руководящей должности).
Четвертая группа: умение организовывать систему управления умение организовывать свою работу; владение передовыми методами руководства умение проводить деловые совещания, способность к самооценке своих возможностей и своего труда, способность к оценке возможностей и труда инших.
Пятая группа: умение работать с подчиненными и руководителями различных организаций, создать сплоченный коллектив, а также подобрать, расставить и закрепить кадри.
Шестая группа: умение коротко и ясно формулировать цели, а также составлять деловые письма, приказы, распоряжения, способность четко формулировать поручения, и давать задания, знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде умение читать документи.
Седьмая группа: умение принимать решения, способность обеспечивать контроль за их выполнением умение быстро ориентироваться в сложных условиях умение разрешать конфликтные ситуации, способность соблюдать психогигиене умение владеть собой; уверенность в соби.
Восьмая группа: умение увидеть новое, способность распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность, смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на разумный ризик.
Девятая группа: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, очаровательной; скромность, опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.
В каждом конкретном случае из этого перечня выбирают (при помощи экспертов) те позиции, которые наиболее важны для конкретной должности и организации, и к ним добавляют специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, необходимые при поступлении на работу, от тех, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на посаду.
После выполнения такой работы мы будем располагать десятками качеств, сформированных в девять приведенных груп.
Для этого создается группа из 5-10 человек. К ней целесообразно включить руководителя подразделения организации, где появилась вакансия, одного-двух опытных работников этого подразделения, руководителей и работников подразделений, связанных с этим подразделением по работе, работника кадровой службы, специалиста по управлению персоналом.
Каждый эксперт строит матрицы попарных сравнений и ранжирует подобранные качества. Затем составляют сводную матрицу попарных сравнений этих качеств, в которую включают мнения всех экспертов. В результате специальной обработки качеств с помощью этой матрицы остаются те качества, которые имеют первостепенную важность для конкретной вакантной должности (идеальные качества).
После этого эксперты определяют наличие необходимых качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым из них (в баллах).
Каждый кандидат заполняет матрицу попарных сравнений присущих ему качеств. В матрицу включают только те качества, которыми он (с его точки зрения) имеет на 50% и более. То же делают эксперты, знающие претендента. Их количество не ограничивается. В качестве эксперта выступает также работник кадровой службы, который проводил собеседование с кандидатом, одна из целей которого - определить степень владения претендентом качествами, необходимыми для работы на вакантной должности. Далее составляют сводную матрицу попарных сравнений, к которой включают мнения всех экспертов (в том числе и претендента). После обработки данных сводной матрицы остаются те качества, которыми кандидат владеет крупнейшей мирою.
Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту посаду.
Наложение реальных качеств претендента на идеальные качества осуществляют с помощью специальной таблицы, в которой степень владения кандидатами теми или иными качествами и идеальные качества представлены в балах.
Описание процесса леловой игри
Преподаватель предлагает участникам игры отобрать 10 качеств, которыми в наибольшей степени должен обладать кандидат на должность заместителя генерального директора по персоналу. Эти качества должны охватывать все девять групп. Итак, из каждой группы следует отобрать по одному качества и еще дополнительно одно качество по какой-либо групи.
Качества отбирают простым голосованием всех участников. Затем каждый из них строит матрицу попарных сравнений отобранных качеств. Пример такой матрицы приведен в табл. 5.6.
Допустим, в деловой игре заняты 7 участников. Сводная матрица попарных сравнений качеств заместителя генерального директора по персоналу приведены в табл. 5.7.
Из табл. 5.7 видно, что качества 6 (умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения) и 10 (опрятность и аккуратность внешнего вида) не имеют существенного значения для указанной вакантной должности, так как отношения 13,9 / 4,7 и 13,9 / 4 , 2> 2. Зато остались восемь качеств являются идеальными для этой посади.
Далее определяют степень владения кандидатами на вакантную должность этими идеальными качествами. Для этого строят такие же матрицы для каждого из кандидатов и результаты заносят в табл. 5.8, где в скобках указаны отклонения реальных качеств претендентов от идеальных. Сумма отклонений у начальника отдела кадров становить
0,7 балла, а у начальника сборочного цеха - 1,1 балла. Начальник отдела кадров в большей степени обладает идеальными качествами, и поэтому он рекомендуется экспертной комиссией на должность заместителя генерального директора по персоналу организации.
| существующего методики самооценки независимо от их специфики и разновидностей придают | С явлением перестройки психологии людей мы сталкиваемся гораздо чаще, чем задумываемся |