Ниже приведены наиболее упрощенный пример использования метода: Экспертные оценки
Ниже приведены наиболее упрощенный пример использования метода:Экспертные оценки - метод, представляет собой сбор, обработку и дальнейшее использование мнений специалистов по вопросу определения потребностей в человеческих ресурсах. В качестве экспертов в организации выступают, прежде всего, руководители служб и подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и количества руководителей могут использоваться различные методы - групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленные службой управления персоналом вопросы), метод Дельфи и др. Последний является письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Служба персонала разрабатывает перечень вопросов, что позволяет определить потребности в персонале, и направляет его экспертам, обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к согласию относительно потребностей в рабочей силе. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей: их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора, обработки мнений экспертов и субъективностью их суджень.
Компьютерные модели позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок и информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в персонале, однако высокая цена и необходимость специальных навыков для их использования ограничивают применение этого методу.
Для прогнозирования потребности в персонале необходимы: полный статистический анализ наличных кадров на основе подробной их классификации по должности, полу, возрасту, сроку службы, квалификации, типа оплаты и др. Прогнозирование потребности в кадрах осуществляется на основании анализа выявленных тенденций, постоянного изучения роста народонаселения, изменений в структуре образования, миграции населения и др. Основой такого прогноза является годовой бюджет, а также долгосрочный план производства товаров и услуг с конкретизацией для каждого функционального и линейного подразделения. В промышленной компании, например, бюджет продаж переводится в план производства, определяет количество и тип производимой в каждый период продукции. Исходя из этого, вычисляют количество часов, отрабатываемых каждой категории работников в определенный период.
Прогнозирование предложения. Деятельность человеческих ресурсов проявляется через возможность реализации определенного количества человеко-часов, способности персонала выполнять свою работу с заданной производительностью. При прогнозировании предложения определяют количество персонала, необходимого для организации, с учетом абсентеизма, внутренних перемещений и продвижений, текучести кадров, изменений фонда времени и других условий роботи.
Анализ прогнозируемых предложений включает следующие направления:
существующие человеческие ресурсы;
потенциальные потери ресурсов за счет текучести кадров;
потенциальные изменения имеющихся ресурсов из-за внутренних передвижений;
результаты изменений условий работы и абсентеизма;
источники предложения внутри организации. Для этих целей используют определенные методи.
При первичном анализе следует классифицировать всех работников по функциям, занимаемой должности, уровня квалификации и статуса. Цель такого анализа - определение "ресурсных центров", состоящих из примерно однородных групп, для которых необходимо составить прогноз предложения. Чтобы избежать сбора большого количества ненужных данных при учете человеческих ресурсов необходимо придерживаться схем, обеспечивающих точный анализ, и для каждой категории работников задавать вопрос: "Зачем нам нужна эта информация?" и "Что мы будем с ней делать, когда получим ее?"
Возможно, потребуется более подробный анализ. Например, при осмотре текущих ресурсов может понадобиться "разрезать поперек организационные и должностные границы" с целью обеспечения учета навыков и потенциала. Важно знать, каким количеством персонала со специальными навыками или способностями располагает организация (например, сколько у него математиков, экономистов или программистов). Для планирования потребности и подготовки программ развития персонала важно знать, какое количество его обладает соответствующим потенциалом.
Анализ возрастных характеристик персонала выявляет проблемы, возникающие вследствие внезапного увеличения количества выходов на пенсию, потери перспективы продвижения. При анализе человеческих ресурсов следует учесть существующие пропорции между различными категориями персонала (например, количество руководителей и подчиненных, квалифицированных и полуквалифицированные, основных и вспомогательных, производственных и непроизводственных рабочих). Необходимо изучить изменения в этих пропорциях, чтобы выявить тенденции и области быстрых изменений в предложении рабочей сили.
Для прогнозирования будущих потерь следует выявить причины увольнения персонала и проанализировать текучесть кадров, разработать комплекс мер по борьбе с ней. Определение текучести или обращения может быть осуществлено различными способами.
Индекс оборота, или уровень текучести рассчитывается по формулою
Число уволенных за определенный период (обычно за год) х 100% Среднее списочное количество работников в течение того же периоду
Например [105], если за последний год 30 из 150 квалифицированных рабочих уволились (оборот 20%) и эта тенденция продолжается, то компании потребуется нанять 110 новых рабочих течение следующего года, для того чтобы удержать рабочую силу на уровне 200 человек (50 дополнительных рабочих, плюс 40 для замещения 20%-ной утечки из числа 200 рабочих, плюс 20 для замещения утечки из числа 90 вновь нанятых). Недостаток измерения оборота на основании доли уволенных сотрудников за конкретный период состоит в том, что полученная цифра может быть увеличена за счет высокого оборота относительно небольшой части рабочей силы, особенно в период усиленного найма. С одной стороны, компания, нанимают 100 человек, могла бы иметь годовую норму текучести 20% (имеется в виду, что в течение года стали вакантными 20 рабочих мест). Однако такая норма могла распространиться на всю компанию, покрывая все должности и работников как с большой, так и с маленьким стажем работы. С другой стороны, она могла ограничиться небольшим сектором рабочей силы, т.е. могло быть охвачено только 20 рабочих мест, хотя каждое из них требовало заполнения 10 раз в течение года. Если должным образом не учитывать эти совершенно разные ситуации, то возможны неточности в прогнозе будущих потребностей, и для решения проблемы могут быть сделаны неадекватные действия. Индекс оборота также сомнителен, если среднее количество работников, на которой основан процент, не является показателем предыдущих тенденций из-за значительного увеличения или уменьшения числа нанятых течение периоду.
Индекс устойчивости:
Количество работников со сроком службы 1 год и более х100% Количество работников, нанятых год тому
Анализ данного индекса за несколько лет показывает, что работники с более длительным сроком службы остаются в компании (степень непрерывности занятости). Однако этот индекс также может вводить в заблуждение, потому что он не реагирует на ряд ситуаций, имеющих место в организациях или подразделениях с высокой долей работающих длительное время сотрудников по сравнению с организациями или подразделениями, где большинство работников имеют небольшой стаж.
Анализ срока службы. Указанный недостаток индекса устойчивости может быть частично преодолено, если проанализировать срок службы освобождаются работников (табл. 12.8).
Однако и такой анализ достаточно неточный, так как учитываются только выбывают сотрудники. Для достижения объективных результатов нужно сравнивать количество освобождаются, и вновь нанимаемых работников для каждой группы персонала по сроку служби.
По результатам исследования [105], если общее количество наемных работников со сроком службы менее 3 месяцев было 80 человек, а более 5 лет - 80, то доля выбывших в каждой категории была бы соответственно 50% (40) и 10% ( 8). Эти цифры намного объективнее, особенно если можно проанализировать предыдущие периоды для выявления неблагоприятных тенденций.
Норма "выживание" - доля работников, привлеченных в течение определенного периода и оставшиеся в организации после большого количества времени. Так, анализ количества сотрудников, принятых на работу как учеников и закончили свое обучение, может показать, что по истечении 2 лет с первоначальной группы (20 учеников) по-прежнему остаются в организации 10, т.е. норма "выживания" составляет 50%.
Распределение потерь для каждой входной группы можно изобразить в виде кривой "выживания", как показано на рис. 12.3.
Выявлено, что в большинстве ситуаций форма кривой остается идентичной. В то же время вершина кривой может перемещаться по оси времени и / или оказаться ниже, когда речь идет о более квалифицированных работников или обученных найнятих.
При планировании персонала необходимо иметь в виду, что, если не повлиять на факторы, способствующие текучести кадров, то половина всех вновь нанимаемых работников будет потеряна в течение следующих 5 лет. Таким образом, для получения необходимых 50 обученных работников в течение 5 лет в этом году потребуется нанять 100 новых работников (табл. 12.9) [105].
Более простым показателем, что следует из анализа нормы "выживания", является "полужизненний индекс". Он определяется как время, в течение которого начальный размер группы новобранцев уменьшается наполовину за счет процесса текучести кадров. Этот показатель можно использовать для последовательного сравнения различных групп работников между собой с целью определения тех мест, где нужно принять меры для противостояния тенденциям чрезмерной текучести кадрив.
Анализ результата продвижений и переводов. Прогноз предложения должен показать, какое количество вакансий необходимо будет заполнить в соответствии с прогнозом спроса. Появление вакансий обусловлено тем, что люди покидают организацию, но уход каждого высшего менеджера может вызвать цепную реакцию замен. Необходимо также учитывать перемещения между подразделениями внутри организации.
В крупной организации могут появиться устойчивые схемы продвижений или переводов. В этом случае есть возможность предусмотреть долю работников каждой конкретной категории, наиболее подходящих для продвижения или перевода в будущем, чтобы дать наиболее широкое представление о количестве возможных перестановок.
Оценка изменений условий работы и абсентеизма. Подобная оценка должна охватывать такие действующие внутри организации факторы, как изменения продолжительности рабочей недели в часах; политика по отношению к сверхурочным работам, продолжительность и период отпусков политика по отходам на пенсию, найма работников на неполный рабочий день и переменного режиму.
Необходимо также учитывать влияние абсентеизма на будущее предложение работников и анализировать тенденции в абсентеизм, чтобы проследить его причины и определить возможные действия по возмещению ущерба от нього.
Анализ источников предложения внутри фирмы. Внутренние источники включают: количество выпускников по установленным видам обучения, а также накопленные внутри организации навыки и потенциал. При подготовке планов развития существенным фактором является возможность привлечения людей извне предприятия. Очень часто корпоративные планы основываются на предположениях о наличии людей в пределах определенной территории или в стране вообще. Еще на ранней стадии важно определить те категории работников, с которыми могут возникнуть трудности при наборе, чтобы принять своевременные меры по их подготовке, использовать альтернативные источники найма или развивать программы обучения или переобучения для удовлетворения потребностей компании на основе своих трудовых ресурсов. Ниже перечислены факторы, которые могут оказать существенное влияние на предложение рабочей сили.
Факторы местного характера [105]:
1) плотность населения в пределах территориальной доступности компании;
2) состояние конкуренции на рынке труда со стороны других нанимателей - текущее и будущее;
3) местный уровень безработицы;
4) традиционная модель найма, а также наличие людей с необходимыми квалификацией и навыками;
5) количество выпускников местной образовательной системы, государственных или других учебных заведений;
6) схема миграций в пределах территории;
7) привлекательность территории как места жительства;
8) привлекательность компании как места работы;
9) наличие работников на неполный рабочий день
10) местные возможности найма жилья, покупки товаров и транспорту.
Факторы национального характера:
1) тенденции увеличения количества трудоспособного населения;
2) общенациональный спрос на особые категории специалистов - выпускников высших учебных заведений, профессионально подготовленный персонал, технологов, техников, мастеров и др.;
3) количество выпускников университетов, политехнических и специализированных институтов;
4) результат изменения образовательной системы - увеличение продолжительности начального образования или изменение акцента университетских или школьных программ обучения;
5) давление правительственных программ обучения;
6) давление правительственных законодательных актов в сфере регулирования зайнятости.
Прогнозирование потребностей в персонале. Расчет потребности в персонале на перспективу осуществляется исходя из прогноза ожидаемого спроса на рабочую силу в будущем на основании запланированной производственной программы, а также изменений в количественном составе персонала (на основании показателей текучести кадров). При расчете будущего спроса на рабочую силу целесообразно также учитывать ожидаемые изменения рабочего времени. Естественно, в этих расчетах достаточно большой фактор невизначености.
Потребности в персонале прогнозируются путем сопоставления прогнозов предложения и спроса и установление того недостатка или избытка работников, который может появиться в будущем. В табл. 12.10 [104] показано, как составить прогноз спроса и предложения на 5 лет, который покажет необходимое для найма количество працивникив.
Первый год прогноза может быть годовым бюджетом труда и корректироваться ежегодно (или чаще, если спрос быстро меняется). В некоторых случаях невозможно прогнозировать ситуацию на длительный срок (например, 5 лет), в других случаях нет смысла цього
делать, потому что организация не в состоянии принять меры, рассчитанные более чем на 1 или 2 года вперед.
Пример более подробного годового бюджета персонала торговой показан в табл. 12.11. Сопоставление прогнозов спроса и предложения дает представление о том, какое количество персонала потребуется набрать (или оказался лишним). Эти данные составят основу для разработки плана по труду, определят объемы и программы обучения, необходимость подготовки сокращения штатив.
В случаях, когда нужно проанализировать значительный объем данных относительно спроса и предложения, а также оценить количество предположений о будущем состоянии дел, рекомендуется использовать моделирование человеческих ресурсив.
Модель - это идеальное изображение реальной ситуации. Она описывает взаимосвязь факторов путем структурирования и формализации всей информации о них. Модели призваны допомогти
увеличить степень понимания ситуации, в отношении которого должно быть принято решение; стимулировать новое мышление относительно стоящих проблем путем поиска ответов на вопросы типа: "Что, если ...?"; оценить альтернативные направления дий.
Использование приемов моделирования персонала при подготовке общих прогнозов человеческих ресурсов помогает понять, предсказать и измерить уровень текучести кадров, а также способствует оценке карьеры. Если организация компьютеризированной информационной системой, то можно использовать информацию существующих баз данных для быстрого и детального анализа больших массивов даних.
Вопросы типа "Что, если ...?", Ответы на которые можно получить с помощью модели, включают потребности в человеческих ресурсах, полученные на основании альтернативных прогнозов уровней деятельности, вариаций в предположениях об уровне текучести кадров, продвижениях и переводах или изменения схем использования навыков, которые появляются при внедрении новых технологий или изменения маркетинговой стратегии. Для составления и использования этих моделей требуются практически те же данные, что и при прогнозировании спроса и пропозиции.
Для применения в компьютеризированных информационных системах по персоналу рекомендуются специальные модели: "Microprospect", "IMS-Monitor", "IMS-WASP", "IMS-CAMPLAN". Вот несколько советов зарубежных специалистов по их использованию [105]:
Поймите, почему используется данная модель, которые от нее требуются результаты и какие предположения нужно включить в неи.
При формулировании предположений о системе рабочей силы начните с вопроса: "Что случится, если вы будете продолжать текущую практику?", А затем рассмотрите возможные изменения в рыночных условиях, использование новых технологий.
Используйте, где это возможно, временные ряды данных, т.е. анализ трендов, для того чтобы обеспечить базу для екстраполяции.
8.
ВИСНОВКИ
| Количественные методы (приемы) базируются на информации, которую можно получить, | Глава 13 Стратегическое управление развитием персонала |