Научно-практические основы подбора и расстановки кадров управления
В организации управления кадрами различают процессы подбора, под-^ ™ И приготовления, расстановки, повышения квалификации и использования работников на производстве. Под подбором кадров управления понимают процесс их изучения с целью определения пригодности работников к успешному выполнению управленческих функций на определенных должностях. Расстановка кадров управления состоит в целесообразном распределении имеющихся работников по структурным подразделениям в соответствии с требованиями к управленческому коллектива как единого целого. Выдвижение предусматривает отбор и зачисление работников в резерв руководящих кадров, а также прохождения ими необходимой подготовки в составе резерву.В настоящее время существует три основных механизма подбора, выдвижения и расстановки кадров управления: свободный подбор; удовлетворения формальным критериям; конкурс.
Свободный подбор состоит в самостоятельной деятельности кадровых служб предприятий и организаций по поиску кандидатов на вакантные управленческие должности. Недостатки свободного подбора состоят в ограничении количества лиц, из которых подбираются кандидаты, случайности в продвижении по службе, трудности соблюдения единых для всего аппарата вимог.
Механизм удовлетворения формальным критериям функционирует согласно последним - например, номенклатурой должностей руководителей и специалистов, профессионально-квалификационным моделями работников, общеотраслевым квалификационными характеристиками должностей служащих и др. Недостаток данного механизма заключается в том, что практически невозможно определить полный и точный перечень необходимых требований к соответствующему работнику .
Конкурс основывается на принципе состязательности при выборе кандидатов на работу в аппарате управления. Преимущества этого механизма заключаются в гласности, которая создает необходимые условия для контроля за проведением кадровой политики, а также в предоставлении возможности широкому кругу лиц принять участие в конкурсе. Особой, но наиболее близкой к рассматриваемому механизму формой замещения должностей в аппарате управления является его комплектования с помощью виборив.
Названные механизмы подбора, выдвижения и расстановки кадров управления можно представить в виде соответствующих моделей формирования кадрового потенциала, которые условно обозначаются как модель эталона, модель "прополки" и модель делегирования [7, 10].
Модель эталона, или модель "претендент - рекомендатель", представляет собой способ подбора кадров управления на основе использования какого-то эталона (например, квалификационных требований или конкретного лучшего представителя данной должностной группы работников). Для построения такой модели и ее успешного функционирования большое значение имеет разработка профессиограмм различных управленческих должностей, представляющих собой своеобразные профессионально-квалификационные модели необходимых работников. Профессиональные модели руководителей и специалистов разрабатываются для стандартизации, рационализации и планомерного регулирования должностных обязанностей и общих требований, предъявляемых к различным категориям работников управленческого аппарата. На основе этих моделей проводится профессиональный отбор контингента на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов, устанавливаются функциональные связи между работниками управления в период выполнения ими служебных обязанностей, проводится аттестация руководителей и специалистов, а также дается текущая оценка качества труда управленческого персоналу.Module .
На базе профессионально-квалификационной модели формируются учебные программы и планы обучения руководителей и специалистов. Такая модель состоит из двух основных разделов:
общие требования;
функциональные права и обязанности работника. Профессиональные модели разрабатываются службами кадров и социального развития совместно с отделами стандартизации на все должности управленческого аппарата и оформляются в виде стандарта предприятия, утверждается керивником.
Таким образом, суть данной модели заключается в том, что орган по подбору кадров, оперируя эталоном, находит в исходной совокупности работников нужное количество претендентов (не худших, чем эталон) и на основании этого соответствующие группы кадров управления [7].
Возможен и другой вариант: из действующего состава управленческих кадров определяется наиболее соответствующий требованиям работник ("рекомендатель"), а с другой совокупности - "претендент", после чего их сравнивают. Если "претендент" окажется не хуже "рекомендателя", он включается в управленческую группу. Данная модель формирования кадров управления (или элитных групп, по теории организации) в зависимости от правил, по которым осуществляется замена выбывающих из элиты работников, может способствовать как созданию высокопродуктивных управленческих групп, так и их деградации.
Рассмотрим эти два режима функционирования модели эталона: когда первыми выбывают худшие и когда первыми выбывают лучшие работники. Если лучшие соответствующие эталону работники остаются в элитных группах длительное время, то это способствует "отбраковиванию" худших и очищению от них данных групп. Если же лучшие выбывают первыми, то уже вскоре после этого элитные группы пополняются за счет худших работников, поскольку первые уже не могут быть "рекомендатель", а с "претендентами" сравниваются оставшиеся (не лучшие) работники. В итоге такая система не может воспроизводить нужных себе руководителей, поскольку она обречена на то, что каждое новое назначение будет, хоть и не намного, но хуже предыдущего. Отсюда прогноз: данная элитная группа должна деградировать [7].
Таким образом, свойства групп с отрицательной обратной связью (лучшие выбывают первыми) и механизмом пополнения "претендент - рекомендатель" неизбежно ухудшаются, если при первоначальном формировании этой группы попала, минуя эталон, хотя бы незначительная часть худших работников. В то же время свойства групп с положительной обратной связью (первыми выбывают худшие) постоянно улучшаются. Такие примеры можно найти в спорте: из сборной команды, как правило, первыми выбывают худшие спортсмени.
Модель формирования кадров управления, или модель "прополки", применяется тогда, когда орган по подбору кадров вынужден действовать в ограниченных масштабах выбора претендентов, например в рамках одного предприятия или организации. В данном случае из состава управленческой группы на каждой последующей стадии ее развития (например, после каждой очередной аттестации или текущей оценки) хуже по сравнению с другими работники заменяются другими. При этом "прополка" оказывается тем эффективнее, чем меньше работников удаляется на каждой стадии развития группы, то есть выгоднее исключить одного худшего, чем вместе с ним всю нижнюю половину списка. И наоборот, наибольший вред несет группа, которая теряет одного лучшего работника. Иными словами, управленческая группа может оставаться эффективной лишь тогда, когда выбывание лучших работников компенсируется систематической "прополкой" худших. Инструментом для такой процедуры могут служить экспертные оценки, по итогам которых (по мере уменьшения суммы набранных баллов) составляется график проявления деловых и личных качеств работников. Руководители, набравшие по сравнению с другими оцениваемыми работниками наименьшую сумму общей оценки, могут рассматриваться как претенденты на выбывание из данной управленческой групи.
Правовой же основой превентивной "прополки" аппарата управления служат нормативные акты проведения аттестации руководителей и специалистов, а также право организации самостоятельно регулировать численность и состав работников [7].
Модель формирования управленческого персонала, или модель делегирования, представляет собой процедуру конкурсного отбора кандидатов из широкой исходной совокупности претендентов (например, формирования кадров управления великого объединения, министерства, местных органов власти и т. п.). При этом процедура пополнения организуют не данной управленческой группой, а в исходной совокупности (управленческий персонал отрасли или региона), из которой на конкурсной основе отбирается несколько претендентов, и лучший из них включается (делегируется) в элитную группу. Принципиальное отличие "делегирования" от схемы "претендент - рекомендатель" состоит в отказе от сравнения включается претендента с теми, кто уже входит в управленческую группу. Эффективность группы, сформированной и функционирует благодаря делегированию претендентов, выше, чем эффективность группы, сформированной путем "прополки" [2].
Таким образом, знание и правильное применение в кадровой практике различных моделей формирования управленческого персонала способствуют повышению эффективности его деятельности и отбора руководителей из наиболее достойных претендентов. При этом введение таких средств кадровой политики, как конкурсность руководящих кадров и установления предельных сроков пребывания в одной должности, обеспечивает рациональное обновление аппарата управления, постоянный приток в него новых працивникив.
Отмечая необходимость в постоянном и планомерном обновлении кадров на управленческих должностях, следует, однако, подчеркнуть, что такое обновление не должно превращаться в текучесть кадров. В связи с этим процесс обновления управленческого персонала должен основываться на следующих принципах: ^ обновление не должно восприниматься как метод дисквалификации работников,
добросовестно выполняют свои обязанности; ^ необходимо учитывать интересы руководителей и специалистов, их возможности для работы на других должностях; ^ должна создаваться возможность для использования на новых должностях управленческого опыта, приобретенного работниками на прежнем месте работы.
| Работа с молодыми специалистами | Работа со специалистами за рубежом |