1.3. Формирование отечественного механизма целевого управления организацией в переходный период
Нынешний переходный период от централизованно-плановой экономики к рыночной характеризуется огромным количеством "лежачих" и "полулежачем" предприятий, не нашли свою "нишу" на рынке потребителей по следующим основным причинам: отсутствие потребителя (чаще всего это касается предприятий ВПК), высокая стоимость продукции при низкой покупательной способности населения; низкое качество продукции, что делает ее неконкурентоспроможною.В частности, при подведении итогов социально-экономического положения в Украине за 1996 - начало 1997 г. пресс-службой Кабинета Министров Украины оптечалось, что "главной проблемой отечественного товаропроизводителя прежнему остается низкий уровень реализации продукции из-за высокой ее себестоимости, низкое качество и неконкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках "[53].
В подобной ситуации формирования механизма целевого управления организацией (в первую очередь, отечественным предприятием) носит своеобразный характер, несколько отличный от ситуации нормального функционирования економики.
Как известно, управление предприятием можно с определенной долей условности разделить на два вида: управление деятельностью всей организации с учетом взаимодействия с внешней средой, управление людьми (персоналом), работающих в организации.
В условиях перехода к рыночной экономике проблема поиска потребителя имеет первостепенное значение для большой массы предприятий, что связано с безусловным преимуществом первого вида управления предприятием. Однако и в этой ситуации исключительную роль играют организация и эффективная деятельность людей, работающих на предприятии, но главным образом - в сфере маркетинговых дослиджень.
Иными словами, на стадии реструктуризации предприятий (когда идет поиск новых целей, "своих" потребителей и поставщиков, осуществляется адаптация к переменных направлений кредитно-финансовой и налоговой политике, а также другим взаимодействий с внешней средой) наиболее актуальным становится первый вышеуказанный вид управлиння.Module . В этом случае необходимо будет найти пути хотя бы первоначального подъема "лежачих" предприятий, применяя и уже известные на Западе и проверенные практикой рычаги, и используя творческий потенциал "человеческого капитала".
К таким "рычагов" можно отнести замену многих бывших и очень тщательный подбор новых руководителей, самое тщательное обучение их стратегического и тактического менеджмента и, наконец, привлечение внешних инвестиций. Сюда же относятся рецепты, давно выработанные на Западе, связанные с возрождением плохо управляемого предприятия, высказанные А. Ослунд в своей статье: "Во-первых, необходимо сократить текущие финансовые расходы. Во-вторых, нужно развивать сеть сбыта. В-третьих , должны быть четко определены сферы ответственности внутри предприятий. В-четвертых, должны быть сокращены расходы. Поскольку большинство советских предприятий управлялось неэкономично и зарплаты небольшие, эту операцию осуществить легко "[46].
Кроме того, отдельные предприятия можно "поднимать", скажем, по частям, в том числе используя для этого "свежие" головы тех дипломников из различных государственных и негосударственных вузов, чьей специальностью будет маркетинг, менеджмент, економика.
Огромную помощь здесь могут оказать эффективная финансовая и налоговая политика, а также рациональные действия местных органов власти, которые, с одной стороны, ограничивали бы деятельность торгово-посреднических структур, с другой - предоставляли им возможность работать на выгодных условиях в маркетинговых службах предприятий. Органы местной власти могут также оказать существенную помощь в организации территориальных клубов директоров, где процесс обучения руководителей менеджмента носил бы более прагматичный характер, чем это сегодня делается в вузах, институтах повышения квалификации и других центрах обучения менеджменту.
Таким образом, на этапе реструктуризации предприятий проблема формирования нового высокоэффективного механизма управления людьми, работающими на предприятии (второй вид управления организацией), отодвигается как бы на второй план. Поэтому неудивительно, что понимание ключевого характера именно второго вида управления для становления высокоэффективной экономики еще не вошло в сознание основной массы руководящих работников и чиновников. Ставка прежнему делается главным образом на привлечение внешних инвестиций и новые технологии, которые, по их мнению, "заставят" работать человеческий капитал. При этом сам факт "проедания" любых инвестиций как бы не помичаеться.
Очевидно, по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени мы так и не сумели. Очевидно, в рамках стратегического менеджмента, в частности, управления организацией "по целям и результатам", должна быть кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого нужно отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала - руководителей, специалистов, робитникив.
Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является "не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом" [45, с. 304]. К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки (начиная с Саратовской системы бездефектного труда, Львовской системы и заканчивая КТУ, КТВ и др.) не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только из-за забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства .
Одно из главных несовершенств всех систем оценки сводилось к отсутствию строгой увязки параметров оценки трудовой деятельности с целями всей организации и налаженной системой отслеживания уровня достижения целей как конечных результатов деятельности групп и индивидов. Кроме того, практически каждой системы были присущи следующие недостатки:
Кроме того, ни один из тогда разработанных и апробированных на практике систем оценки не смогла "поднять" основные пласты мотивации, создавая условия для непрерывного (а не спонтанного) самосовершенствования каждого работника. Иными словами, они не смогли задеть за "живое" отечественного участника производственного процесса таким образом, чтобы он сам стремился как можно лучше реализовать себя в трудовой деятельности в рамках группового достижения успеха, принципиально связанной с целями и результатами деятельности всей организации.
В конечном счете, эти системы оценки персонала сумели активизировать работников лишь на период-потом наступал спад, и практически все возвращалось на свои места. Особенно наглядно это видно на системе оценки персонала в рамках коллективного подряда, получивший в нашей стране широкое распространение с середины 80-х годов, в первую очередь в строительной отрасли. Коллективный подряд (когда система оценки персонала осуществлялась сначала по результатам коллективного труда, а затем - индивидуального согласно КТУ или КТВ) действительно давал "взрывной" эффект только за счет лучшей организации (мотивации) труда при той же технике и технологии производства работ. Затем полученные результаты постепенно снижались по мере продолжения работы в условиях коллективного пидряду.
Анализ ситуации, сложившейся в практике использования оценки в условиях коллективного подряда позволил установить конкретные (и глобальную) причины невыполнения этого прогрессивной системой организации труда поставленных целей-увеличить объемы и качество работ с уменьшением стоимости единицы продукции за счет активного, заинтересованного труда працивникив.
Первая из них свелась к тому, что, связав деятельность работников аппарата управлений самих организаций, а также высших инстанций с целями низовых звеньев и конечными результатами деятельности бригад и цехов, не сумели обеспечить в полной мере коллективный подряд ни материально-техническими ресурсами, ни соответствующей планово-нормативной документациею.
Вторая - это необъективность самого распределительного инструмента (коэффициента трудового участия - КТУ или коэффициента трудового вклада - КТВ), мало замечаем в начальный период, затем, по мере дальнейшего использования, сказывалась все сильнее. По этой причине (в том числе) не удалось в достаточной мере реализовать такие мощные мотивационные пласты, каковы распределение по труду, коллективизм и взаимопомощь в органической увязке с состязательностью - суперництвом.
Глобальной же причиной неудачных попыток наладить механизм активного целеориентированного труда в сфере материального производства в советское время можно считать забюрократизирован-ность всей системы управления этой сферой, связанной с размытостью целей и соответственно неявной ответственности за их достижения на всех этажах пирамиды власти и управлиння.Module . В рамках строгой административно-директивной системы управления размытость целей приводила к руководству предприятиями без отработанной обратной связи, т.е. без четкой, строго связанной с целями ответственности за результаты своей деятельности. Поэтому и подбор руководящих кадров в аппаратах управления, и отбор руководителей-менеджеров предприятий по деловым и моральным качествам, и проблемы мотивации всех без исключения категорий работников не рассматривались в массовом плане исключительно важными средствами повышения эффективности так называемого социалистического способа производства. Забюрократизированной оказалась и академическая общественная наука, которая не вышла на прагматизм исследовательской деятельности и не дала практике механизм увязки целей и результатов в конкретной деятельности работников всех этажей пирамиды управления материальным виробництвом.
В нынешний переходный период осуществляется приватизация собственности в рамках массового разгосударствления, что, однако, совершенно не снимает с повестки дня проблему целевого управления персоналом организаций (как социальными объектами различного масштаба и профиля деятельности).
Независимо от форм собственности организациям предстоит решать две группы задач: первая заключается в выявлении и установлении целей деятельности всей организации и путей их обеспечения в условиях взаимодействия с внешней средой (предстоит установить "что" делать и "какими" финансовыми и материальными ресурсами это делать), второе - в формировании высокоэффективного механизма управления людьми, обеспечивающий достижение целей (предстоит установить "как" делать, чтобы достичь целей).
При этом следует заметить, что использование внутреннего механизма целеориентированной активизации персонала на государственных предприятиях может и их сделать высокоэффективными, ни в чем не уступают частным (акционерным). Правда, при выполнении одного обязательного условия: и первый руководитель предприятия, и руководящие инстанции в пирамиде управления должны быть четко ориентированы в своей деятельности (т.е. заинтересованы и ответственны) на конечные результаты всей организации через четкое выявление влияния их работы на эти результати.Module . Итак, краеугольным камнем формирования механизма целевого управления организацией через целевое управление персоналом является разработка оценки результатов труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и надлежит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитых стран .
Социальная философия управления якистю
Впечатляющие успехи Японии в повышении качества продукции, уровня производительности труда заставляют обратить внимание на два аспекта социальной философии управления производством, получившие широкое распространение в этой стране. Первый аспект видно из следующего тезиса:
"Многие иностранцы, посещая японскую фирму, удивляются, как там, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сырье, что в Европе и в США, добиваются более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество делают не станки, а люди "[20, с. 20].
Именно акцент на людей как главную производительную силу и источник эффективного функционирования предприятий, фирм, организаций различного вида и характерный для западного и японского менеджмента в рамках глубокого развития школ человеческих отношений, что особенно заметно на примере японской системы управления якистю.
Второй аспект социальной философии управления производством и качеством продукции четко просматривается при восприятии самого процесса изготовления товара (готовой продукции) не как технократической цепочки движения полуфабрикатов внутри предприятий, а как цепочки исключительно социальной, в которой людям принадлежит приоритетная роль.
Речь идет о том, что предметы труда от начальной до конечной стадии их изготовления нужно представлять не как движутся от станка к станку, от поста к посту, от участка к участку или от отдела к отделу, а как передаются от исполнителя к исполнителю, от производителя к промежуточному потребителю. При этом каждый последующий исполнитель рассматривается как потребителя результатов труда попередний.
В такой социальной цепочке каждый работник отдельно и каждая социальная группа, принимая от предшественников результаты их труда (полуфабрикаты как части готовой продукции), осуществляют свою операцию и передают уже "обогащенный" полуфабрикат следующего участника процесса по технологическому ланцюжку.
При таком взгляде на технологический процесс приходит истинное понимание того, что качество конечной продукции - товара - зависит от того, как люди задумали этот товар, спроектировали и осуществили проект на практике. Это означает, что качество конечной продукции зависит от качества труда людей на всех этих стадиях, на каждом рабочем мисци.
Данный аспект социальной философии производства и качества продукции получил особое развитие в Японии, где культ потребителя проник так глубоко, как нигде. В частности, "на многих предприятиях Японии персонал низшего звена и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял бы свою часть производственного процесса особенно тщательно" [20, с. 14].
Именно осуществление принципа социального контроля дальнейшего звена над результатами труда предыдущего позволил японским фирмам во многом достичь высокого уровня качества из разных видов продукции, став в этом плане мировым лидером.
В разработанной и представленной далее методике квалиметрии-ческой оценки труда этот принцип реализован даже более полно, чем в самой Японии, учитывая необходимость изменения ментальности отечественного працивника.
Рабочее время и оценка праци
Как известно, высокой производительности труда достигает тот работник, и организация и тот способ производства, в конечном счете лучше используют рабочее час.
Время является уникальной категорией, единственным в своем роде ресурсом, специфическая особенность которого заключается в его абсолютной нехранимость. Поэтому закон экономии времени приобретает чрезвычайно важное общественное значение, становясь законом всех законов, согласно которым и должен строиться (наряду с другими) механизм управления экономикой через соответствующий механизм управления людьми ("человеческим капиталом"). Передовые страны Запада, Япония и другие потому и достигли высшей по сравнению с централизованно-плановой экономикой СССР производительности труда, сумели "встроить" закон экономии времени в социальный механизм управления виробництвом.
Огромная заслуга в этом принадлежит "отцу" научного менеджмента Ф. Тейлору, что сумел соединить трудовое поведение работников с рациональными затратами рабочего времени. Ему удалось заинтересовать работников экономить время через систему нормативов его расходов и оплату возросших результатов праци.
И хотя тейлоризм получил начальное распространение лишь в низовых производственных звеньях при выполнении простых работ, последствия такой увязки результатов труда и рациональных действий работников во времени оказались чрезвычайными. Тезис "время-деньги" стал поистине формулой жизни целых поколений Следствием такой рационализации стала организация конвейерного производства, резко повысил производительность труда в промисловости.
Основан метод Тейлора на установление технических норм для рабочих с помощью хронометрирования всех трудовых операций, из комплекса которых вытеснялись наименее рациональные с позиций затрат рабочего времени. Рабочим оставалось только выполнять установленные для них нормы, строго следуя инструкции по рациональному производства робит.
| 1.2. Особенности становления социально-экономического менеджмента в Украине | 2. Квалиметрична оценка труда работников |