2.5. Механизм целеориентированнои мотивации труда на основе его квалиметричнои оценки (2 часть)
Оценка труда как пружина механизма управления людьмиХарактерно, что все четыре основные функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль) полностью замыкаются на квалиметрической оценке труда с тем, чтобы побудить работников оперативно и творчески выполнять эти функции на своем рабочем мисци.
Например, система плановых заданий, поставленных перед каждым работником и каждым подразделением, находит самое прямое отражение в оценочных листах, лицевая сторона которых есть ни что иное, как план-задание на месяц работы. При этом заранее предполагается, что вместе с плановыми заданиями могут возникнуть оперативные, в том числе организационного характера, или возникшие в результате любых организационных перетворень.
Своеобразным является выполнение функций организации (включая моменты координации) с помощью квалиметрической оценки труда. Систематическая оценка труда каждого работника на предприятии, в первую очередь аппарата управления, позволяющий выяснять все узкие места в вопросах слабого взаимодействия работников и звеньев между собой, неудачного закрепления работников за теми или иными задачами и др. Оценка быстро "высвечивает" слабые места и, что самое важное, делает заинтересованными самих работников (руководителей, специалистов, рабочих) исправлять положение. Т.е. включается элемент самоорганизации на базе интересов самих оцениваемых, почувствовали организационные недостатки на заниженных оценках своей деятельности и деятельности структурных пидроздилив.
Реализация функции мотивации осуществляется непосредственно после расчета оценок труда в коллективах подразделений, когда оказывается рейтинг каждого сотрудника. Затем она усиливается на стадии использования оценок как инструменты определения каждому члену коллектива размера его поощрения (или части заработной платы) как части "котла" подразделения при его розподили.
Сам механизм распределения коллективного фонда по рейтингу работников подразделения достаточно простой и очень демократичен. Коллективный фонд для распределения администрация доводит до подразделений (в том числе после долевого распределения между подразделениями "котла" всей организации) без дальнейшего вмешательства в момент самого розподилу.
Рассмотрим на фактических примерах использования квалиметрической оценки труда как инструмент долевого распределения премиального фонда между работниками конкретных подразделений организации, апробированных новый мотивационный механизм на практике [14].
Как было отмечено на совместном заседании дирекции завода и секции научно-технического Совета Минводхоза УССР, результаты распределения "высветили" настоящую картину в подразделении. Здесь действительно один старший инженер был по рейтингу существенно выше других, а два других старших инженера по уровню своей трудовой отдачи оказались ниже трех рядовых инженеров. В целом же по подразделению исчезла проблема отказа от задач, связанных с их новизной, вырос поиск дополнительных, творческих работ, резко усилилась исполнительская дисциплина, практически не было претензий по качеству работ, в течение следующих четырех месяцев эксперимента один старший инженер, чей номер в рейтинговом ряду был седьмым, уволился, другой попросился на повышение квалификации [14, с. 79-81].
Характерна еще одна деталь. С введением квалиметрической оценки труда в других подразделениях завода резко усилилась претензионная работа во всем коллективе. Очевидно, никто не хотив