3.2. реинжиниринг бизнес-процессов : содержание и основная характеристика

Одна из новых концепций развития бизнеса и управления базируется на системе реинжиниринга бизнес-процессов (РЭП), созданной в 90-х годах XX века и принятой на вооружение многими ведущими компаниями свиту.
Реинжиниринг бизнес-процессов берет свое начало от двух статей, написанных в 1990 году Хаммером (Hammer) и Давенпортом и Шортом (Davenport and Short). Хотя самому срока РБП совсем немного лет, большинство теорий, на которых он базируется, значительно старше. В 1980-х годах во многих организациях была внедрена система Тотального качества (Total Quality). Именно эта система была родоначальником идеи управления процессами. Многие методы системы Тотального качества заставляют по-новому взглянуть на работу и на ее цели, и эти методы дают ценную информацию для управления биз-нес-процессами (Business Process Management, BPM). Это следующие методы: метод анализа процессов (Method for Analyzing Processes, MAP), внут-ришньофирмова оценка деятельности (In-Department Evaluation of Activity, Шеа), анализ восприятия процессов (Process Perception Analysis, PPA), управления качеством процессов (Process Quality Management , PQM). Все они играют важную роль в любом масштабном проекте по реинжинирингу бизнес-процесив.
Родоначальником термина «реинжиниринг» считается Майкл Хаммер. По его определению, реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения существенного улучшения качества функционирования. РБП - это совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности предприятия путем моделирования, анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов применяется при необходимости радикальных изменений, предусматривающий создание совершенно новых, эффективных бизнес-процессов на предприятии без учета их старой организации.
Определение РБП содержат в себе три ключевых характеристики: «существенное улучшение», «радикальное перепроектирование» и «бизнес-процесс». Именно раскрытие содержания ключевых слов приводит к пониманию сути реинжинирингу.
Существенное улучшение - это не просто повышение определенного параметра предприятия или совершенствованию работы отдельного звена организации на определенный процент. Это качественный переход к новому уровню эффективности бизнеса, осуществления прорыва. Критерий реинжиниринга - поразительный прорыв в эффективности функционування.
Радикальное преобразование означает обращение к первопричин вещей. Есть реинжиниринг - не улучшение существующего положения вещей, не проведение косметических мероприятий и частичных изменений, не перетасовка уже существующих систем функционирования организации. Это отказ от того, что было раньше, новое изобретение того, как работа должна быть виконана.
Третье ключевое слово в определении - «бизнес-процесс», под которым понимают группу взаимосвязанных задач, совместно создают ценность для потребителя. Потребителю все равно, каким образом внутри предприятия организовано выполнение тех или иных задач / работ, - для него важна только та ценность, которую он получает в виде продукта и услуг предприятия. В традиционной организации процессы, проходя через многочисленные организационные подразделения, - фрагментированные, скрытые и по сути неуправляемые. Однако процессы первоосновой организации, средством создания ценности для споживачив.
Итак, суть реинжиниринга построена на системе коренных преобразований в организации. Реинжиниринг имеет корни в инженерном подходе к науке управления. Его суть - это изначально моделирования организации, а затем изменение этой модели под решение конкретных текущих и перспективных задач, чаще всего путем решительного видрубання нерациональных звеньев и функций. РБП воплощается стрибкообразно, в больших масштабах, сверху вниз по организационной структуре. Этот подход дает возможность радикального обновления получения результата за счет создания новых технологий бизнес-процесив.
Реинжиниринг базируется на использовании современных информационных технологий для достижения новых деловых цилей.
Проведение РБП является сложным процессом, который требует времени и концентрации усилий всей организации. Как и любой глобальный процесс, который влияет на жизнедеятельность предприятия и радикально меняет способы его функционирования, РБП подчиняется определенным принципам проведения (табл.3.1).
Кроме принципов проведения, РБП должен отвечать определенным требованиям. Движущей силой реинжиниринга является понимание потребностей клиента предприятия, то есть взгляд на предприятие с позиции клиента. Такой подход очень часто приводит к проектированию совершенно новых процессов, которые ранее не существовали в организации.
Основной целью РБП считается обеспечение выживания предприятия в экстремальной ситуации, резкое ускорение его реакции на изменения в требованиях споживачив.
Цели РБП следующие:
существенное повышение степени удовлетворения потребителя, включая работу с клиентом в режиме 24 х 365, ориентацию на его текущие и будущие потребности;
радикальное сокращение длительности производственного цикла, коренное уменьшение количества процессов и их стоимости, резкое снижение затрат времени на выполнение функций;
значительное улучшение процесса управления качеством;
роли решений и инициативы каждого отдельного работника, организация групповой работы;
резкое снижение количества работников;
обеспечение ускоренного внедрения новых технологий;
обеспечение адаптации предприятия к работе в условиях информационного общества и «общества знаний».
Достижение поставленных целей обеспечивает набор организационных, методических и информационных компонентов реинжиниринга:
стратегия фирмы, ориентированная на перспективные потребности клиента;
новый набор бизнес-правил или бизнес-процедур, который позволит снизить расходы, уменьшить время принятия решений;
новая организационная структура управления;
новые условия труда персонала, новые объемы прав и ресурсов рабочих;
новый подход получения информации от потребителей;
обеспечение функционирования всех предыдущих процедур и структур с помощью информационных систем и новейших информационных технологий.
Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем:
происходит переход от функциональной структуры подразделений к горизонтальной, которая позволяет решить проблему несогласованности или противоречий между целями деятельности различных функциональных подразделений;
работа исполнителя становится многоплановой; происходит рост разнообразия работы исполнителя, что само по себе может стать значительным фактором мотивации его труда;
вместо контролируемого выполнения задач сотрудники самостоятельно принимают решения и выбирают варианты достижения целей; исполнители должны не ждать указаний сверху, а действовать по собственной инициативе в рамках своих значительно расширенных полномочий;
изменяются требования к подготовке сотрудников: от краткосрочных курсов к профессиональному образованию; в связи с многоплановостью и сменяемостью работ перестроенных процессов предприятию необходимо заботиться не только о проведении курсов, цель которых научить, как выполнять некоторую работу или как управлять отдельным ситуацией, но и о непрерывную и широкое образование своих работников;
изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата, после проведения реинжиниринга команда процесса отвечает за его результаты, и в этом случае предприятие может измерить эффективность работы команды и оплатить его в соответствии с полученным результатом;
изменяется критерий продвижения в должности: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу; в новых условиях следует четко разграничить продвижение сотрудника по службе и эффективность его работы; продвижения по службе является функцией от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы;
целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента; реинжиниринг требует от работников смены позиции: работа для клиента, а не для начальника;
изменяются функции менеджеров: от контролирующих к тренерских; осложнения работ исполнителей приводит к тому, что менеджер меньше контролирует ход выполнения процесса; команда процесса полностью отвечает за его результаты, а управляющее воздействие на исполнителей со стороны менеджеров минимизируется; функции менеджера меняются, они состоят теперь не по выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а с помощи членам команды в решении проблем, возникающих у них в ходе выполнения процесса;
организационная структура нового предприятия становится более горизонтальной, более плоской, что позволяет ориентировать организацию не на функции, а на процессы: устраняется большое количество уровней управления;
меняются административные функции; одним из последствий ре-инжиниринга является изменение роли высшего руководства, уменьшение уровней управления приближает руководство к непосредственных исполнителей и клиентов, руководители в таких условиях должны становиться лидерами, словом и делом способствуют укреплению убеждений и ценностей исполнителей.
3.1. сущностная характеристика бизнес-процессов 3.3. основные этапы проведения реинжиниринга бизнес-процессов