2.5. Факторы удерживания конкурентных преимуществ
Почему одни фирмы могут распознать новые способы конкуренции, а другие - нет? Почему одни фирмы угадывают такие способы раньше других? Почему некоторые компании вернее угадывают направление, в котором будет развиваться технология? Почему прилагаются такие огромные усилия для поиска новых путей? Ответы следует искать в таких понятиях, как выбор направления для основных усилий фирмы, наличие необходимых ресурсов и навыков, а также в том, какие силы влияли на проведение изменений. Во всем этом большую роль играет национальное середовище.То, как долго можно удерживать конкурентное преимущество, зависит от трех факторов. Первый фактор определяется тем, источник преимущества. Существует целая иерархия источников конкурентного преимущества. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья, или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер.
Преимущества высшего порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, которые укрепляются тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время. им присущи определенные особливости.
Во-первых, для того чтобы добиться таких преимуществ, требуются большие навыки и способности - специализированный и более тренированный персонал, соответствующее техническое оснащение и во многих случаях - тесные связи с главными клиентами.
Во-вторых, преимущества высокого порядка обычно возможны при условии долгосрочных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в проведение НИОКР или в маркетинг.
Преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не такие стойкие, как на основе дифференциации. Одна из причин этого заключается в том, что любое новое источник снижения затрат, которое бы просто оно не было бы, может вместе лишить фирму преимущества в области расходов. Так, если рабочая сила дешевая, можно обойти фирму с гораздо более высокой производительностью труда, в то время как в случае с дифференциацией, чтобы обойти конкурента, нужно, как правило, предлагать такой же набор товаров, если не больше. Кроме того, преимущества на основе только затрат более уязвимы еще и потому, что появление новых товаров или другие формы дифференциации могут уничтожить преимущество, полученное при производстве старых товарив.
Вторая определяющая удержания конкурентного преимущества - количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества. Если фирма опирается только на какую-либо одну преимущество (скажем, менее дорогую конструкцию или доступ к дешевого сырья), конкуренты постараются лишить ее этого преимущества или найти способ обойти ее, придумав на чем-нибудь другом. Фирмы, удерживающие лидерство долгие годы, стремятся обеспечить себе больше преимуществ во всех звеньях цепочки цинности.
Третья и самая важная причина сохранения конкурентного преимущества - постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Если лидер, достигнув преимущества, будет почивать на лаврах, практически любое преимущество впоследствии скопируют конкуренты. Если хочешь сохранить преимущество, нельзя стоять на месте: фирма должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с которой конкуренты могут копировать наявни.
Главная задача - постоянно улучшать показатели фирмы, чтобы усилить имеющиеся преимущества, например, более эффективно эксплуатировать производственные мощности или организовать более гибкое обслуживание клиентов. Тогда конкурентам будет еще труднее обойти ее, ведь для этого им потребуется срочно улучшать собственные показатели, на что у них может просто не хватить сил.
Однако, в конечном итоге, для того чтобы удержать конкурентное преимущество, необходимо расширять набор ее источников и совершенствовать их, переходить к преимуществам высокого порядка, которые дольше зберигаються.
Для сохранения преимущества необходимые изменения; фирмы должны извлекать пользу из тенденций, наблюдаемых в области, ни в коем случае не игнорируя их. Фирмы также должны вкладывать средства, чтобы защитить участки, уязвимые для конкурентов. Для удержания позиций фирмам иногда приходится отказываться от имеющихся преимуществ, чтобы добиться новых. Причина того, что лишь немногим фирмам удается удержать лидерство, кроется в том, что любой успешно действующей организации крайне сложно и неприятно менять стратегию. Успех рождает самоуспокоенность; стратегия, которая принесла успех, становится рутиной; прекращаются поиск и анализ информации, которая могла бы изменить. Бывшая стратегия находит ореол святости и непогрешимости и глубоко укореняется в мышлении фирмы. Успешные фирмы часто ищут предсказуемости и стабильности, они полностью заняты сохранением достигнутых позиций, и внесение изменений сдерживается тем, что фирме есть что терять. О том, чтобы заменить старые преимущества или добавить новые, задумываются только тогда, когда от старых преимуществ уже ничего не осталось. А старая стратегия уже закостенела, и, когда в структуре отрасли происходят изменения, лидерство меняется. Новаторами и новыми лидерами становятся небольшие фирмы, руки в которых не связаны историей и бывшими инвестициями.
Конкурентные преимущества часто отождествляются с возможностями фирмы более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами, т.е. ее конкурентоспроможністю.
Такая аналогия имеет под собой веские основания, так как содержание конкурентоспособности трактуется как способность опережать соперников в достижении поставленных экономических целей. Вместе с тем между этими понятиями есть причинно-следственное розходження.
Конкурентоспособность является результатом, фиксирующий наличие конкурентных преимуществ, без последних невозможна конкурентоспособность. Однако наличие отдельных конкурентных преимуществ не означает преимущество. Только в комплексе они могут повлиять при выборе кращого.
Кроме того, на конкурентоспособность влияют стратегические и тактические изменения на рынке, не связанные с деятельностью предприятия (изменение спроса, демографические сдвиги, природные явления и т.п.). Из сопоставления данных понятий становится понятным активный интерес к исследованию природы конкурентных преимуществ. Он обусловлен желанием понять механизм конкурентоспособности, раскрыть его внутренние связи.
Понятие «конкурентное преимущество» и «конкурентоспособность» имеют различные интерпретации в зависимости от объекта, к которому они применяются. При системном изучении этих понятий выделяют иерархическую структуру, последовательно включает оценку товара, предприятия, отрасли, экономики с точки зрения их превосходства над аналогичными конкурирующими объектами
Формирование конкурентных преимуществ в широком смысле трансформируется в задачу адаптации системы управления к изменениям конкурентной среды, что позволяет быстро и точно определять направления повышения конкурентоспособности. Решение этой задачи осложняется тем, что когда-то достигнутые успехи на рынке при отсутствии постоянной и целенаправленной работы будут через некоторое время аннулированы ответными действиями конкурентив.
Это обстоятельство определяет необходимость формирования соответствующего подхода к управлению предприятием, не только обеспечивал бы сам процесс адаптации, но и создавал условия для его эффективного функционирования на постоянной основи.
Справедливости ради необходимо отметить, что и маркетинг, и управление уже давно выделили конкурентные преимущества как предмет тщательного изучения. Более того, маркетинг на практике ставит и решает эти вопросы в процессе управления предприятием. Реальные положительные результаты достигаются там, где формирование конкурентных преимуществ доведено до уровня технологии управлиння.
Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна иметь определенные преимущества перед своими конкурентами.
Последние годы почти в любой книге по конкуренции, конкурентных преимуществ или конкурентоспособности имеются ссылки на фундаментальную книгу «Международная конкуренция» Майкла Портера, изданную в 1990 г. в США и в 1993 г. в России. Оригинальная концепция Портера основана на изучении не только конкурентных сил внутри отрасли, но и в рамках национальной экономики. Последняя, в свою очередь, выступает решающим фактором формирования предпосылок для сохранения конкурентных преимуществ участников рынка. Рассмотрим основные элементы «национального ромба» - системы факторов конкурентоспособности национальной экономики:
стадия факторов производства;
стадия инвестиций;
стадия нововведений;
стадия богатства.
На первых трех стадиях происходит экономический рост страны, а на последней - стадии богатства - происходит спад конкурентоспособности (эту стадию прошли в 80-е годы Швеция и Великобритания, которые затем вернулись в стадию нововведений).
М. Портер приводит детерминанты конкурентного преимущества страны, которые он называет еще и свойствами страны
По мнению российского исследователя А.П. Градова, основные детерминанты «национального ромба» целесообразно дополнить факторами правительственного регулирования, а также случайными факторами.
Детерминанты конкурентного преимущества страны, или «национальный ромб», - это система, компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные. Так, большой спрос на продукцию фирмы сам по себе не даст ей конкурентного преимущества, если острота конкуренции недостаточна, чтобы фирма приняла этот спрос к сведению. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в инших.
Конкурентное преимущество на основе только одного-двух детерминантов возможно только в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов или в отраслях, где мало применяются сложные технологии и навыки. Удержать такое преимущество, как правило, не удается, так как она быстро перетекает из страны в страну, а глобальные фирмы легко нейтрализуют ее, действуя «в обход» с помощью глобальной стратегии. Чтобы получить и удержать преимущество в наукоемких отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, нужно иметь преимущество во всех составных частях «ромба». Преимущество по каждому детерминанту не является предпосылкой для конкурентного преимущества в отрасли. Взаимодействие преимуществ по всем детерминантам обеспечивает выигрышные моменты, самопидсилюються, которые иностранным конкурентам очень трудно уничтожить или скопиювати.
Для того чтобы теория была завершенной, нужно рассмотреть еще две переменные, которые существенно влияют на обстановку в стране, - случайные события и действия правительства. Случайные события - это те, которые руководство фирмы (а зачастую и правительство страны) не может контролировать: изобретения, «прорывы» в основных технологиях, войны, другие политические события за рубежом, а также резкие изменения потребностей и спроса на зарубежных рынках. Эти события вызывают момент неопределенности, что может «разморозить» или изменить структуру отрасли и тем самым дать возможность фирмам одной страны обойти фирмы другой. Во многих отраслях такие «случаи» немало способствовали изменению позиций в конкурентной гонке. Действия правительства в лице государственных учреждений любого уровня могут и усилить, и ослабить конкурентные преимущества страны. Особенно четко это видно при анализе влияния политики правительства на каждый из детерминантов. Так, антимонопольная политика сказывается на конкуренции на внутреннем рынке, законодательные акты могут повлечь изменение спроса на внутреннем рынке, ассигнования на образование могут изменить положение некоторых факторов производства, а государственные закупки - стимулировать родственные и поддерживающие галузи.
Технология формирования конкурентных преимуществ представляет собой комплекс маркетинговых процедур и способов их выполнения, предназначенных для лучшего позиционирования предприятия в конкурентной среде. Принципиальными особенностями этих технологий являются:
систематический характер исполнения, обусловлен динамичностью конкурентной среды и необходимостью ее постоянного мониторинга;
высокая ответственность при их разработке и выполнении, обусловлена сильным влиянием разрабатываемых решений на важнейшие экономические показатели;
инерционность проявления последствий готовящихся решений и как следствие - невозможность оперативного устранения нежелательных последствий;
сложность организационной поддержки реализации технологий через их многофункциональность и необходимости координации работ между различными иерархическими уровнями управления предприятием;
интерактивность, что объясняется наличием большого количества не формализованных процедур и необходимостью введения отдельных коррективов в результате изменений конъюнктуры;
необходимость мощной информационной поддержки в виде статистических данных, результатов панельных исследований и так называемых слабых сигналов;
многокритериальность, связана с многоаспектным характером как процессов управления, так и состояния конкурентной середовища.
Результат реализации этих технологий - широкий класс сложных управленческих решений, ориентированных одновременно, по крайней мере, в трех пространствах: товарном, региональном и функциональном. Причем функциональный аспект с точки зрения технологичности подготовки наиболее значимый. Так или иначе, технология должна быть в любом управленческом процессе. В связи с этим разрабатывать технологии формирования конкурентных преимуществ необходимо для замкнутого управленческого цикла, включающего аналитические работы, стратегическую и тактическую деятельность предприятия. Фундаментом для поиска конкурентных преимуществ является аналитическая работа по изучению состояния и тенденций развития рынка в целом и активности конкурентов в частности.
| 2.4. Источники конкурентного преимущества | ГЛАВА II. Конкурентные преимущества предприятия |