14.2. Виды международных стратегий.
Глобальная стратегия и конкурентная перевагаСуществует шесть стратегических возможностей деятельности фирмы на мировом рынке. Она может:
Передавать иностранным фирмам право на использование ее собственных технологий или на производство и распространение ее продукции (в этом случае доходы от международной деятельности равны размеру получаемых с согласия роялти).
Укреплять национальное производство (в одной стране) и вывозить товары на зарубежные рынки, используя как собственные сбытовые, так и контролируемые иностранными компаниями канали.
Подражать многонациональную стратегию, для чего разрабатывать особую стратегию для каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность, чтобы она соответствовала вкусам потребителей и конкурентных условий этих стран. Стратегические шаги в одной стране не зависят от действий фирмы в другой стране, согласование между собой стратегий компании на разных рынках имеет второстепенное значение по сравнению с необходимостью приспособить стратегию к условиям конкретной краини.
Подражать глобальную стратегию низких издержек, когда фирма стремится обеспечить низко затратное производство на рынках мира. Компания направляет свои усилия на то, чтобы ее уровень расходов был ниже, чем у конкурентов в рамках мирового рынка. Следовать глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по тем же характеристикам в разных странах для создания постоянного имиджа фирмы в мировом масштабе и для завоевания прочных конкурентных позиций. Стратегические шаги фирмы координируются во всех странах для достижения однотипной дифференциации в мировом масштаби.
Следовать глобальной стратегии фокусирования, когда целью стратегии фирмы является обслуживание идентичных ниш на каждом стратегически важном национальном рынке. Стратегические действия компании скоординированы в рамках мирового рынка для достижения постоянной конкурентного преимущества на целевых нишах на основании низких издержек или диференциации.
Продажа лицензий имеет смысл в том случае, когда фирма, обладающая ценными технологическими ноу-хау или патентами на уникальную продукцию, не имеет организационных структур на зарубежных рынках и ресурсов для самостоятельного выходу на рынок. Предоставляя иностранным фирмам права на использование технологий или патентов, компания, по крайней мере, имеет возможность получать доход за счет роялти.
Использование заводов внутри страны как производственной базы для экспорта товара на иностранные рынки является прекрасной первоначальной стратегией для достижения роста продаж на мировом рынке. Это минимизирует и риск, и потребность в финансовых ресурсах, а также является безопасным способом зондирования международного рынка. Следуя стратегии экспорта, производитель может ограничить свою вовлеченность в деятельности на чужом рынке, заключая соглашения с зарубежными оптовыми фирмами, которые специализируются на импорте, и передавая им функции по обеспечению сбыта и маркетинга в своих странах и регионах мира. Если становится более выгодным установить контроль над этими операциями, фирма может организовать свои сбытовые сети на некоторых или всех целевых иностранных рынках. Иначе говоря, за счет размещения производств в своей стране и разумной экспортной стратегии фирмы снижают до минимума свои прямые инвестиции в иностранные государства. Такие стратегии широко распространены среди корейских и итальянских компаний: товар разрабатывается и производится на территории этих стран, и только сбытовая деятельность осуществляется кордоном.
Можно придерживаться такой стратегии в течение длительного времени? Где зависит от того, насколько производство конкурентоспособное по расходам. В некоторых отраслях фирмы получают дополнительную экономию на масштабах производства и за счет накопления производственного опыта, используя преимущества централизованного размещения выпуска продукции на одном или нескольких заводах-гигантах, чьи возможности по выпуску продукции намного превышают потребности в ней на любом национальном рынке. Очевидно, чтобы достичь экономии, компании должны экспортировать свою продукцию в другие страны. Однако эта стратегия не всегда результативна: если производственные расходы в своей стране намного выше, чем в других странах, где разместили свои заводы конкуренты, компания, скорее всего, будет нести убытки. Плюсы и минусы многонациональной стратегии сравнению с глобальной стратегией сформулировать несколько складнише.
Необходимость в многонациональной стратегии возникает через теорию существенных различий в культурных, экономических, политических и конкурентных условиях, сложившихся в разных странах. Чем разнообразнее условия национальных рынков, тем лучше многонациональная стратегия, при которой компания приспосабливает стратегический подход к конкретной ситуации на рынке каждой краини.
Многонациональная стратегия приемлема для отраслей, где преобладает многонациональная конкуренция; глобальная стратегия дает лучший результат в отраслях с глобальной конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации.
В таких случаях общая международная стратегия представляет собой совокупность стратегий по краинах.
В то время как многонациональная стратегия лучше подходит для отраслей, где преобладает многонациональная конкуренция, глобальные стратегии - преимущественно для отраслей, конкурирующих на мировом уровне. Глобальная стратегия фирмы одинакова для всех стран. Хотя и существуют небольшие различия в стратегиях на каждом рынке, обусловленные необходимостью приспособиться к его специфическим условиям, основной конкурентный подход (низкие расходы, дифференциация или фокусировка) остается неизменным для всех стран, где работает фирма. Более того, глобальная стратегия включает:
интегрирование и координацию стратегий компаний по всему миру
осуществления продаж в большинстве или во всех странах, где есть значительный покупательский попит.
В табл.
подано сравнения многонациональной и глобальной стратегий по пунктами.
Компании сталкиваются с вопросом, какую из стратегий выбрать, когда вступают в конкурентную борьбу на мировом ринку.
В глобальной стратегии существуют два метода, с помощью которых фирма может добиться конкурентного преимущества или компенсировать различные невыгодные условия в своей стране. Первый метод основан на способности фирмы, действующей на мировом рынке, осуществлять свою деятельность в различных странах таким образом, чтобы снижать затраты или усиливать товарную диференциацию.
Глобальная стратегия дает фирме возможность получить существенное конкурентное преимущество, размещая свою деятельность в наиболее привлекательных странах и координируя свои стратегические действия во всем мире. Фирмы, действующие только на рынке своей страны, лишены таких можливостей.
Второй метод ориентирован на способность фирмы координировать деятельность разбросанных по миру филиалов так, как не сможет сделать ни одна фирма, действующая только на внутреннем ринку.
Размещение хозяйственной деятельности. Используя размещения для достижения конкурентного преимущества, глобальная фирма должна учитывать два момента:
1) концентрировать осуществляемую деятельность в одной или двух странах или рассредоточить ее по разным странам;
2) в каких странах размещать ту или иную деятельность.
Хозяйственные подразделения обычно размещают в одному
или двух местах в том случае, если это дает существенную экономию на масштабах производства, если для осуществления лучшей координации выгоднее размещать взаимосвязаны виды деятельности в одном месте или если за счет сосредоточения деятельности в одном месте значительно снижаются издержки производства вследствие накопления производственного опыта. В некоторых отраслях экономия на масштабах при производстве комплектующих и составлении столь значительна, что компания создает один большой завод, продукцию которого поставляет на мировой рынок. Там, где существующая практика «материалы точно в срок» приводит к существенному снижению затрат и / или где сборочные предприятия имеют длительные договорные отношения с основными поставщиками, заводы по выпуску комплектующих изделий могут группироваться вокруг сборочных пидприемств.
Рассредоточивать хозяйственную деятельность более выгодно, чем ее концентрировать по нескольким причинам. Деятельность, связанная с обслуживанием покупателя, такая как распределение продукции среди дилеров, продажа и реклама, а также послепродажное обслуживание, конечно, должны осуществляться в непосредственной близости к потребителю. Это означает, что необходимо обеспечить подобную деятельность на рынках всех стран, где глобальная фирма имеет много клиентов (кроме тех случаев, когда есть возможность быстро обслуживать потребителей в смежных странах с близко расположенного центра). Например, фирмы, которые занимаются производством оборудования для бурения нефтяных скважин и добычи угля, осуществляют свою деятельность во многих странах, обеспечивая потребности клиентов в быстром ремонте и технической помощи. Крупные международные финансовые компании имеют многочисленные зарубежные филиалы для обслуживания иностранных операций транснациональных корпораций, являющихся их клиентами. Компании, которые активно осуществляют рассредоточение своей деятельности, ориентированной на потребителя, могут получить значительное преимущество на мировых рынках над своими конкурентами, осуществляющих централизацию подобной же деятельности, за счет обслуживания клиентов. Именно это и является одним из факторов, определяющих успех большой шестерки аудиторских фирм по сравнению с другими фирмами (фирмами второго круга). Рассредоточения деятельности также создает конкурентное преимущество в тех случаях, когда высокие транспортные расходы, отсутствие экономии на масштабах производства и торговые барьеры препятствуют проводить операции из одного центра, потому что это слишком невыгодно. Многие компании часто рассредоточивают деятельность, чтобы застраховаться от колебаний курсов валют, перерывов в поставках (связанных с забастовками, техническими неполадками и задержками транспорта) и неблагоприятных политических событий. Такой риск будет наиболее вероятным в случае концен грации дияльности.
Классической причиной для размещения производства в одной стране есть низкие производственные расходы. Хотя глобальные фирмы имеют веские аргументы в пользу рассредоточения деятельности, ориентированной на покупателя, по нескольким странам, такие операции, как поставка материалов, изготовление комплектующих изделий, сборка готовой продукции, технологические исследования и разработка новых продуктов, часто могут быть оторваны от места реализации и осуществляться там, где это дешевле. Компоненты могут производиться в Мексике, технические исследования могут проводиться во Франкфурте, разработка новой продукции и ее испытания - на атолле Феникс, а заводы по составлению располагаться в Испании, Бразилии, на Тайване или в Южной Каролине. Необходимые средства могут быть получены в любом месте, где для этого есть лучшие условия. Однако низкая себестоимость может быть не единственным соображением для размещения. Исследовательский центр может быть размещен в той стране, где есть в достаточном количестве технически подготовленный персонал. Центр по обслуживанию клиентуры или торговый центр может быть размещен в стране, удобной для установления тесных связей с основными клиентами. Сборочный завод может быть размещен в стране в ответ на решение правительства о свободном импорт компонентов, произведенных на крупных заводах, расположенных в другом мисци.
Координация деятельности и стратегические решения. Координируя свою деятельность в разных странах, компания может создать условия для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества несколькими способами. Если компания находит способ более эффективного составления продукции на бразильском заводе, то полученные знания и опыт могут быть переданы на сборочный завод в Испании. Знания, полученные в ходе маркетинговых исследований в Великобритании, могут быть использованы для подачи продукта в Новой Зеландии и Австралии. Компания может перенести производство из одной страны в другую для того, чтобы воспользоваться колебаниями курса валют, усилить влияние на правительство той или иной страны, учитывать уровни заработной платы, затраты на электроэнергию, а также торговые ограничения. Компания может поднять репутацию своей торговой марки, последовательно используя те же характеристики для дифференциации своей продукции во всем мире. Всемирная репутация фирмы Honda сначала как производителя мотоциклов высокого качества, а затем - автомобилей дала ей конкурентное преимущество при позиционировании на рынке своих газонокосилок как дорогого товара. Имя фирмы позволило компании мгновенно завоевать доверие покупцив.
Компания, которая конкурирует на мировом рынке, может выбрать, где и когда бросить вызов соперникам. Она может решить нанести ответный удар агрессивным конкурентам на рынке страны, где соперники имеют наибольшие объемы продаж или наибольший чистый доход, чтобы подорвать финансовые возможности конкурента, а потом вступить с ним в конкурентную борьбу на рынках других краин.
Компания может решить начать войну на основе снижения цен против слабых конкурентов на их местных рынках, захватывая большую долю рынка и компенсируя краткосрочные потери с прибыли, заработанной на рынках других краин.
Компания, конкурирующая только на местном рынке, не имеет возможности воспользоваться преимуществами, которые дают расположение в разных странах и координация деятельности. Местные компании, которые осознают свое невыгодное положение по сравнению с конкурирующими глобальными фирмами, могут начать завоевывать свои позиции в конкурентной борьбе путем перехода от стратегии внутренней стратегии глобальной.
| 14.1. Факторы выхода на мировой рынок. Сравнение многонациональной и глобальной конкуренции | 14.3. Стратегические альянсы. Причины создания стратегических объединений. Преимущества и недостатки |