6.2. стратегия развития предприятия и бизнес -планирование

Изменение рыночной среды обусловливает необходимость применения стратегического подхода к системе хозяйствования на предприятиях туризму.
Разрабатывая комплексную программу действий по решению приоритетных для предприятия задач, определяя его миссию и главную цель, стратегия формулирует цели и способы достижения этих задач так, чтобы указать предприятию определенное направление развития. По своему содержанию стратегия является долгосрочным плановым документом, результатом стратегического планування.
Первым, наиболее существенным и определяющим решением по стратегического планирования является выбор целей. Основную цель предприятия называют миссией. Исходя из общей миссии, предприятия формулируют остальные его стратегических целей, которые должны быть конкретными и измеряемыми, сбалансированными, ориентированными во времени и достижимыми, ресурсно обеспеченными и такими, что поддерживают друг одну.
После определения миссии и целей начинается диагностический этап стратегического планирования. Первым важным шагом является изучение внешней среды - это непрерывный процесс наблюдения, изучения и контроля действия внешних относительно предприятия факторов с тем, чтобы своевременно и исчерпывающе определить возможности и угрозы для предприятия, т.е. положительную и отрицательную воздействие внешних факторов - политических, экономических, научно-технических , социальных, международных тощо.
Для разработки и осуществления стратегии большое значение имеет анализ рыночных факторов, которые через свою постоянную и высокую изменчивость могут непосредственно повлиять на успех или крах предприятия. Речь идет о микроэкономический анализ спроса, предложения и уровня конкуренции.
Методы выбора генеральной стратегии можно разделить на две группы: первая - за монопрофильных деятельности или узкой номенклатуры туристических услуг, предлагаемых потребителям, вторая - за диверсифицированного виробництва.
Анализ показывает, что туристические организации, фирмы, компании, успешно конкурирующие в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами, которые применяются как отдельно, так и в поеднанни.
Развитие существующего туристического продукта по сложившихся напрямках.
Расширение географии поездок, формирование и продажа услуг за счет новых районов туристического призначення.
Внедрение встречных сфер туристической деятельности, в том числе через создание новых пидприемств.
Развитие туризма на основе стабильного рынка и устойчивого положения на нем можно проследить на примере работы Бюро международного молодежного туризма "Спутник". С 1958 года до 1995 года "Спутник" сохраняет постоянный рост туристических продаж и предложений. За период с 1970 по 1985 годы эта компания ежегодно увеличивает объем предоставленных туристических услуг на 15%, опережая темпы роста других предприятий и объединений. До 1993 года "Спутник" фактически был единственным производителем услуг по сложившихся направлениях и сумел подойти к уровню стабильного продажи туристического продукта в Украине и почти во всех регионах бывшего СССР, даже в условиях своей собственной децентрализации.
Развитие туризма за счет расширения географии путешествий и формирования нового туристического продукта принес успех многим туристическим предприятиям, которые появились на туристическом рынке в 1992-1994 годах. В противовес "Спутнике" и "Интуриста", такие туристические фирмы, как "Сам", "Гамалия", "Венея", "Яна" и другие, активно развиваются за счет постоянного внедрения новых маршрутов и туров, а также новых типов программ пребывания . Новые туры и услуги в сочетании с рынком спроса позволили этим фирмам расширить реализацию собственного туристического продукта практически во всех регионах Украины и достичь высоких показателей в развитии своих пидприемств.
Внедрение новых видов деятельности принесло дальнейшее развитие некоторым крупным и средним туристическим предприятиям. Начиная с 1996 года, руководство ряда крупных фирм принимает решение о вложении средств в развитие туристической инфраструктуры (строительство гостиниц, мотелей, ресторанов, кафе, приобретение пассажирского транспорта и т.д.). И сегодня они наиболее представительные компании в туристической отрасли Украины. Это гостиничный комплекс "Днепр" в Киеве, туристические комплексы "Карпаты" в Яремче "и" Черемош "в Черновцах, туристические объединения" Турист "и" Спутник-Украина ", туристические фирмы" Сам "," Гамалия "," Венея "," Вокруг света "," Мсредиан "," Ренессанс "," СВ-тур "," Евротур-ВИТ "," Кнаус "и ин.
В выборе соответствующей стратегии необходимо иметь в виду, что методы, изложенные выше, можно сочетать между собой и они могут практически совпадать при разработке программы развития на несколько рокив.
Базовая стратегия как генеральное направление является стержнем стратегического плана предприятия. соответствии с циклом развития, можно выбрать одну из следующих базовых стратегий:
стратегию роста, отражающей намерение предприятия увеличивать объемы продаж, прибыли, капиталовложений и т.п.;
стратегию стабилизации - в случае деятельности предприятия при ощутимой нестабильности объемов продаж и прибыли;
стратегию выживания - чисто оборонительную стратегию, которая применяется по глубокого кризиса пидприемства.
Стратегия туристического предприятия должна быть хорошо разработана и четко сформулирована, а затем доведена до каждого работника. Чтобы облегчить процесс формирования стратегии предприятия, необходимо использовать простое и наглядное графическое изображение, известное под названием "дерево целей", как показано на рисунке 6.2.1.
"Дерево целей "каждой фирмы может включать такие важные составляющие, как цель (1-й уровень), подцели (2-й уровень: подцели 1,2,3, ...), задача фирмы по реализации целей и подцелей (3-й уровень : задачи 1,2,3, ...), основные показатели стратегического плана фирмы (4-й уровень: показатели 1,2,3, ...). Далее возможна расшифровка путей достижения каждого показателя с большей степенью детализации.
Детализация стратегического плана фирмы может проводиться либо для всей фирмы в целом или по отдельным подразделениям фирмы, отдельных направлениях работы. Крупные туристические предприятия проводят детализацию стратегии по направлениям своей деятельности: туропсраторськои, турагентской, сопутствующей. Малым фирмам достаточно разработать генеральную стратегию по основному виду деятельности .
Кроме наглядности, построение дерева целей позволяет руководству предприятия проанализировать все составляющие коммерческого успеха, увидеть их влияние на реализацию целей и конечный результат работы. Дерево целей помогает каждому работнику фирмы увидеть свое место в решении поставленных задач перед предприятием и осознать ответственность за свой участок работы. В конечном итоге все это приводит к значительному росту эффективности работы фирмы, улучшения качества услуг и экономических показникив.
Один из важных этапов создания туристической фирмы - ее бизнес-план (бизнес-программа) будущей деятельности. Он является основой финансового менеджмента как для нового предприятия, так и для действующей фирми.
Бизнес-план предприятия - это письменный документ, в котором изложена суть, направления и способы реализации предпринимательской идеи, охарактеризован рыночные, производственные, организационные и финансовые аспекты будущего бизнеса, а также особенности управления им .
В рыночной системе хозяйствования бизнес-план выполняет две важные функции: внешнюю (ознакомление заинтересованных деловых людей с сущностью и эффективностью реализации новой предпринимательской идеи) и внутреннюю (отработка системы управления внедрения предпринимательского проекта).
Разработка бизнес-плана нового предприятия осуществляется поэтапным (итеративным) методом, а конечной целью является обоснование необходимости создания этого предприятия или реализация его инвестиционной програми.
Первая составляющая бизнес-плана для нового предприятия - выбор основного вида уставной деятельности. Если это туристическая деятельность, то при этом необходимо решить еще две проблемы:
Выберите сопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков из-за того, что туристический бизнес очень чувствителен к ряду объективных или форс-мажорных факторов: политических, экономических и т.д.. Даже при наиболее благоприятных условиях для туристического предприятия , ситуация может стать прямо противоположным, независимой от предпринимателя (межнациональные конфликты, изменение налоговой политики, транспортных тарифов, уровня инфляции и др.)..
Желательно выбрать такие виды основной и дополнительной деятельности, которые были бы приоритетными на длительный период, имели бы налоговые льготы, т.е. заложить с самого начала в бизнес-план стабилизирующие финансовые факторы и факторы профилактики от банкрутства.
Следующий этап бизнес-плана - выбор дислокации бизнеса (его географии). Если будущая основная деятельность связана с формированием (производством) и реализацией внутренних туров, то необходимо определить регион приема-отправки туристов. Если фирма будет заниматься также международным туризмом, то необходимо выбрать те страны и регионы, куда будет реализовываться туристический продукт, производимый предприятием. А это связано с маркетингом рынка туристических услуг в некоторых странах , изучением специфики их макро-и микроэкономики, налоговой политики, нормативно-правовой базы, инфраструктуры, туристско-рекреационных ресурсов и ин.
Очередным этапом бизнес-плана является исследование рынка туристических услуг. Цель этого этапа:
доказать конкурентоспособность выбранных регионов ( стран);
выбрать в этих регионах свой сегмент туристического бизнеса. Доказательство конкурентоспособности региона необходимо не
только самому предпринимателю, но и его будущим инвесторам. Здесь необходима исключительная объективность анализа и учет всех возможных факторов, поскольку именно на этом этапе начинается формирование прогноза будущих источников доходу.
Определив регион рынке сбыта туристических услуг, необходимо произвести расчет максимально возможной емкости этого рынка на перспективу по годам, сезонам, дням тижня.
Затем приступают к анализу конкурентной среды. При этом изучается статистика численности туристических фирм, зарегистрированных в данном регионе, их объемы реализации туристических услуг, ценовые факторы, наличие монополистов, отличий собственного туристического продукта от аналогичного продукта конкурентов. Если объем рынка и конкуренции позволяет "вписаться" в туристический бизнес в этом регионе, то принимается решение по сегментации рынка услуг и разработке следующих этапов бизнес-плану.
Один из важных элементов выживания туристического предприятия в условиях конкуренции - ценовой фактор, но для нового предприятия маневрирования ценой услуг возможно в определенных пределах, за исключением производства нового позаконкурентного туристического продукту.
Важной составляющей бизнес-плана является маркетинг-план, который включает следующие составляющие: технологию реализации туристического продукта, способы стимулирования продаж, ценообразования, стратегию рекламной компании, формирование общественного мнения о фирме тощо.
Следующий этап бизнес-планирования - план производства туристических услуг и контроль качества туристического продукта. Здесь необходимо рассмотреть вопрос подготовки туров, их методическое обеспечение, наличие страхования и договорной документации, формирование пакета документов на получение лицензии, разработки системы обеспечения и контроля качества предоставляемых услуг и ин.
Один из ответственных этапов бизнес-плана - планирование работы персонала, сочетающий в себе такие аспекты, как расчет необходимого количества работников, формирование штатного расписания, разработка квалификационных требований к персоналу, должностных инструкций и форм оплаты труда тощо.
Целесообразно включать в бизнес-план также разделы "Юридическое планирование" и "Управление рисками ", в которых указывается форма собственности, правовой статус предприятия, схема подчиненности, угроза банкротства, санкции и штрафы контролирующих органов и ин.
Наиболее важным и сложным разделом бизнес-плана является" Стратегия финансирования "или" Финансовый план ". Он представляет собой основу финансового менеджмента, от которого зависит стабильная работа предприятия. Фактически этот раздел обобщает все предыдущие разделы бизнес-плана. Основная цель финансового плана - это обеспечение положительного денежного остатка от начала до окончания внедрения проекта. Кроме того, финансовый план раскрывает необходимость в капитале и эффективность его використання.
Финансовый менеджмент и прогнозирование финансовой устойчивости предприятия должны быть привязаны к выбранных сегментов рынка и региона конкуренции, а также увязаны с другими разделами бизнес-плану.
Если создаваемое туристическое предприятие имеет целью реализацию конкретного инвестиционного проекта, то в бизнес-план вводится дополнительный раздел "Инвестиционное планирование".
6.1. виды планов. методы и способы планирования Глава 7. ПРОИЗВОДСТВЕННО -ТЕХНИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ТУРИСТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ