4.2. Методология структуризации , ее характеристика и значение

В общем виде проект должен представлять синтез трех самостоятельных структур: организации процесса создания проекта, процесса разработки и реализации, результату.
Разумеется, методика структуризации проекта зависит прежде всего от его специфики и условий создания. В этом отношении она всегда индивидуальна. Однако процесс структуризации можно рассматривать как типичный, состоящий из ряда последовательно выполняемых процедур, изображенных на рис. 4.1.
Процесс структуризации проекта в практике управления начинается на прединвестиционной стадии (этапы анализа проблемы и разработки концепции) и заканчивается на инвестиционной стадии (этапы разработки и реализации проекта).
Структура разбиения проекта должна сочетать:
компоненты продукта проекта;
этапы жизненного цикла
элементы организационной структури.
Процесс структуризации является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.
В практике управления проектами основными задачами структуризации проекта:
Разбиение проекта на блоки, которыми можно осуществлять управлиння.
Распределение ответственности на различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации.
Создание единой базы для планирования, составления смет и контроль за витратами.
Точная оценка необходимых затрат - средств, времени и материальных ресурсив.
Переход от общих, не всегда конкретно выраженных целей, в четко определенных задач, выполняемых подразделениями компании.
Определение комплексов робит.
Существуют 2 основные методы структуризации:
"Сверху-вниз" - нисходящий метод - определяются общие задачи, дальше они детализируются;
"Снизу-вверх" - восходящий - определяет отдельные задачи и их обобщения по ривнях.
Для структуризации проекта применяется ряд специальных моделей: 1. "Дерево целей" - схемы целей, подцелей по уровням. Основное правило разбиения - полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена полным набором пидцилей.
"Дерево решений" - схемы задач оптимизации многошагового процесса реализации проекта. "Ветви дерева" отражают события, которые могут иметь место, а узлы ("вершины") - точки, в которых возникает необходимость вибору.
"Дерево работ" (структура разделения работ - СПР / WBS) - включает два иерархические схемы, которые между собой связаны определенным образом: иерархия изделий и иерархия работ. Нижний уровень иерархии работ соответствует пакетам работ, необходимых при разработке сетевого графика. Пакет работ может быть самостоятельной финансовой единицей и должен иметь отдельную смету и отчет о расходах. СПР - основа для разработки структурной схемы административного управления проекту.
Организационная структура исполнителей (OCB / OBS) - в этой схеме руководитель - нулевой уровень. На более низких уровнях - отделы, необходимые для функционального управления работами. Эти уровни иногда соответствуют уровням СПР. Цель ОСВ - определить исполнителей, ответственных за выполнение робит.
Матрица ответственности связывает пакеты работ с организация-ми-исполнителями. Составляется на основе СПР и ОСВ. Используется для контроля соответствия распределения ролей целям проекта. На верхнем уровне распределяются роли и ответственность по элементам ИСР. На нижнем - по операциям проекта. Пример матрицы ответственности приведен в табл. 4.2.
Сеточная модель - на основе СПР и ОСВ, деревьев целей и работ составляют сетевой график узловых событий. Целесообразно составлять, помимо общего (полного), сетевые графики отдельных пакетов работ, которые называются сеточными блоками, или пидситямы. Это обеспечивает возможность проведения эффективного контроля, позволяет больше внимания уделять управлению наиболее важными (критическими) пидситямы, вместо того, чтобы постоянно контролировать весь сетевой график, сэкономить час.
Структура потребления ресурсов - иерархически построен график, который фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы. Используется для анализа средств, необходимых для достижения целей и подцелей проекта. Например
1-й уровень - финансовые ресурсы;
2-й уровень - материально-технические, трудовые;
3-й уровень - строительные материалы, машины, оборудование;
4-й уровень - складированы, нескладовани ресурси.
Структура расходов - иерархический график, который фиксирует стоимость элементов проекта на каждом ривни.
Осуществить на практике структурирование не так легко, как кажется на первый взгляд. Осуществления этого процесса является сравнительно легким по "ощущений" (вещественных) проектов, например, связанных со строительством, а не с разработкой программного обеспечения ("интеллектуальных" проектов).
Последовательность действий по структурированию проекта может быть представлена в виде схемы, на которой выделены 6 уровней (или этапов) розбиття.
Главная задача состоит в том, чтобы найти материальные компоненты проекта. Это напоминает разбиение книги на разделы, земли - на участки, компьютерных программ - на модули. Охарактеризуем эти работы:
1. Определение целей проекту.
Должны быть полностью и четко определены:
характер проекта;
цели и содержание проекта;
конечные продукты и их характеристика.
Целесообразно использовать иерархию цилей.
2. Уровень детализации.
Необходимо продумать (задать) различные уровни детализации планов и количество уровней и элементов в структуре разбивки проекту.
3. Структура процесу.
Должна быть подготовлена схема жизненного цикла проекту.
4. Организационная структура.
Схема организационной структуры должна охватывать все группы и отдельных лиц, которые будут работать на проект, включая лиц из внешнего окружения, заинтересованных в проекти.
5. Структура продукту.
Это схема разбиения на подсистемы, или иерархия робит.
6. План бухгалтерских счетов в организации.
Система кодов, используемых при структуризации, должна базироваться на плане бухгалтерских счетов в организации.
7. Структура разбиения проекту.
Вышеупомянутые пункты 3-6 объединяются в единую структуру проекту.
8. Генеральный сводный план проекту.
Может быть в дальнейшем детализированный в процессе поиска критического пути. В ходе реализации проекта сводный план может использоваться для докладов высшем керивництву.
9. Матрица распределения видповидальности.
В результате анализа взаимоотношений между элементами структуры проекта и организацией (предприятием) строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы схемы организации компании - столбцами (или наоборот). В элементах матрицы уровень ответственности тех или иных действующих лиц обозначают при помощи различных условных обозначений или кодов (см. табл. 4.3).
Таким образом, матрица "назначает" каждому пакету работ конкретных виконавцив.
10. Рабочий план бухгалтерских рахункив.
В случае необходимости нужно проработать систему субсчетов, "стыкуются" с планом счетов (управленческий учет).
11. Рабочий сетевой график.
Реализация первых 10 шагов позволяет разработать детализированный график, который включает по каждой из работ временные и ресурсные оцинки.
12. Система "наряд-задания".
Вытекает из предыдущей структуры (п. 7) и матрицы (п. 9). На этом этапе задача должны быть абсолютно конкретными во временных ресурсах.
13. Система отчетности и контролю.
Разрабатываются формы отчетов и сообщений, продумывается способ их предоставления и тому подобное.
4.1. Компоненты структуризации проекта 4.3. Сочетание структур проекта