4.3. Преимущества и проблемы матричной структуры

Таким образом, на сегодня в управлении проектами распространенной является матричная организационная структура. В значительной степени это обусловлено преимуществами, присущими этой форме, а именно:
Она позволяет интегрировать отдельных исполнителей, группы, организационные единицы и компании в одну проектную команду.
Это очень гибкий организационный средство как для маленьких смешанных проектных команд, так и для сотен и тысяч исполнителей, групп, отделов, организаций и компаний в крупных проектах.
Она дает возможность:
иметь лидера - проектного менеджера, который пользуется властными полномочиями и направляет работу всех вовлеченных в проект специалистов на достижение цели проекта;
развивать взаимоотношения, координировать действия, иметь единую информационную систему;
мотивировать членов матричных групп и создавать атмосферу ответственности за проект и его главные завдання.
Создание целенаправленных матричных групп дает возможность достичь цели проекту.
К сожалению, эта организационная структура создает и определенные проблемы, преимущественно в отношениях между людьми, которые должен решать менеджер проекта. Ей присущи двойное подчинение, распределение власти и ответственности, потребность и одновременно невозможность опираться только на прошлый опыт. Поэтому для этой структуры характерны сложность и возникновения конфликтных ситуаций. Но это не следствием использования матричной структуры, а поводом к адаптации ии.
Главные причины возникновения проблем
Противостояние менеджера проекта и менеджеров функциональных подразделений или других компаний.
Власть менеджера проекта не соответствует степени его ответственности, между ними возникает разрыв (первой менее, второй больше).
Двойная субординация и распределение власти, когда члены проектной команды подчиняются одновременно функциональном и проектном менеджерам.
Эта структура может быть сложной, неопределенной (нечеткой).
Преодолеть эти проблемы можно благодаря применению таких инструментов, как контрактный принцип, или матрица видповидальности.
Контрактный принцип преодоления конфликтов между проектным и функциональным менеджерами используется для решения внутрифирменных ситуаций. Одной из реалий проектного жизни является то, что менеджер проекта имеет значительно меньше проблем с внешними сотрудниками (из других компаний), чем с работниками своих функциональных подразделений. С внешними, как правило, заключаются контракты, и эти фирмы стараются их выполнять, беречь свою репутацию, чтобы клиентов на будущее. Менеджер проекта, таким образом, имеет формальную базу для власти - контракт, соглашение, где обсуждаются все вопросы (сроки, затраты, требования и т.п.).
Внутри фирмы этого нет, «домашняя» работа часто четко не определена в терминах, затратах, ресурсах, трудно устанавливать цели и контролировать их выполнение. Поэтому целесообразно использовать форму внутренней соглашения («псевдоконтракт») между проектным и функциональным менеджерами, что позволяет избежать многих проблем или минимизировать их. Эти контракты имеют следующие характеристики:
Единственный человек является ответственным за нього.
Фиксируется реальный перечень работ, которые виконуються.
Приводится рабочий план с контрольными точками в рамках плана проекту.
Задаются объемы работ в количественном вимири.
Приводится реальный план распределения ресурсов и реальный бюджет часу.
Утверждается контрольно-информационная система (отчетности).
Этот подход позволяет решать некоторые проблемы, в частности в функциональной или балансовой матричной структуре. Кроме того, он повышает мотивацию сотрудников проекту.
Матрица ответственности - это графическое определение того, кто что делает по проекту, или закрепления ответственности членов проектной команды за выполнение отдельных элементов проекта и отношения с привлеченными партнерами (табл. 4.1).
Матрица может показать, кто отвечает за конкретный аспект проекта и какова степень этой ответственности (первичная или второстепенная). Это позволяет отслеживать и контролировать процессы и работы, четко распределять ответственность между привлеченными специалистами, в том числе проектным и функциональным менеджерами, определять, кто может проконсультировать по определенному аспекту, получать другую информацию.

4.2. Основные формы проектных структур 4.4. Внутренние организационные структуры в крупных проектах