11.5. Система непрерывного улучшения продуктов и процессов ( СБППП )
Как известно минимальное требование, что лежит в основе формирования целей организации, - это необходимость получить прибыль. Предприятие может обеспечить свое существование в долгосрочной перспективе только получая прибыль, и только в этом случае его деятельность имеет смысл. Прибыль образуется как выручка от сбыта продукта за вычетом всех произведенных затрат (расходов). Итак, все многообразие процессов на предприятии направлено на достижение двух основных целей:повышение прибыли;
снижение витрат.
Эта цель может быть достигнута с помощью различных стратегий и тактических приемов. Большинство из них могут быть описаны в терминах значительных инноваций или с помощью системы Kaizen (постоянных постепенных улучшений). Метод Kaizen впервые описан в 1986 г. в книге Масааки Имаи как один из важнейших элементов японского успеха, как фундамент производительности и качества, нашедшая впоследствии распространение в Европе и Америци.
Крупные инновации позволяют осуществлять впечатляющие прыжки вперед, однако требуют технологии, соответствует новейшему уровню знаний, и больших инвестиций. В противоположность этому мелкие улучшения, дающие кумулятивный эффект, могут осуществляться каждым сотрудником в рамках его повседневных обязанностей согласно его личных способностей. Результаты этих улучшений хотя и имеют скромный масштаб, но носят регулярный и частый характер.
Крупные инновации, как правило, образуют стратегию предприятия в периоды быстрого роста, когда рынок расширяется и необходимо реагировать на это расширение. Подход Kaizen очень трудоемкий, и в этой ситуации он был бы не лучшим методом.
Инновационная стратегия требует от сотрудников применение в полной мере своего творческого потенциала, превращение его в "гениальных изобретателей", в то же время, естественно, добросовестно выполняя свои повседневные обязанности. Предложения, сулящие меньший эффект, но, однако, еще могут несколько изменить, игнорируются в этой погоне за изобретениями, поскольку, как правило, перешкодою.
В отличие от стратегии учета всех предложений, инновационная стратегия оправдания, когда цель заключается в занятии лидирующей позиции на рынке, вытеснении конкурентов и обеспечении все большей доли рынка. Высокие затраты на инвестиции, затраты на разработку новых продуктов, расширение производственных мощностей и сбытовой сети допускают обязательное наличие сильной и решительной группы менеджеров. Слишком медленные фирмы не имеют шансов на виживання.
Но годится такой подход в условиях зрелого, диверсифицированного рынка? Одна большая и единственная инновация скорее всего не позволит раз и навсегда завоевать рынок. Если инновации не будут поддерживаться стратегией постоянных улучшений, приспособления характеристик продукта и стандартов к потребностям рынка, изменяющихся окажется невозможным и предприятие потеряет свою конкурентоспроможність.
Для такого приспособления необходимы инициатива и находчивость лучших сотрудников, занятых на производстве и в сбыте, а также обмен идеями между ними. Кроме того, постоянный поток предложений по улучшению не требует значительных затрат различного рода, необходимые при инновациях. Kaizeri - это процесс, в котором может участвовать каждый, день за днем, пока есть бажання.
Поэтому Kaizen как постоянные, постепенные улучшения превратился в один из важнейших инструментов управленческой стратегии. Эта система помогает использовать опыт и информацию, что есть у каждого работника предприятия, в нужном направлении. Такую форму сбора идей иногда называют также: имплементарного предложениями по улучшению, т.е. обеспечивают выполнение обязательств по постоянному улучшению продуктов и процессов как политики предприятия (фирмы).
Существует заметное различие между предприятиями, заводят "ящики для жалоб и предложений" и просто собирают идеи, и предприятиями, которые стремятся к реализации предложений по улучшению. Старые методы не имеют отношения к управленческой стратегии. Разработаны в дополнение к другим механизмов, они рассматривались сотрудниками как дополнительные расходы, и руководству вряд ли стоит рассчитывать на активное участие работников в сборе идей. Господствующий здесь принцип можно выразить так: "Сотрудникам разрешается вносить предложения". Он имеет двоякое значение: если кто-то вносит предложение - никто не против, если никто ничего не предлагает - тоже никто не проти.
В отличие от этого система имплементарного предложений основывается на предпосылке, что работник ловкий по своей природе, и поэтому от него можно ожидать предложения каких-либо идей. Мелкие улучшения здесь уже не могут быть просто так отвергнуты по очень простой причине: они превратились в неотъемлемый инструмент управленческой стратегии.
Поскольку цель деятельности предприятия состоит в достижении прибыли, Kaizen-предложения должны быть направлены на его увеличение. Поскольку существует два способа увеличения прибыли, то и Kaizen-предложения можно классифицировать по двум целевым направлениям:
идеи, способствующие повышению оборота,
идеи, способствующие снижению витрат.
Предприятие может работать с низкими издержками, если оно эффективно, то есть функционирует без дефектов, перегрузок, ненужных материальных затрат, перебоев (например, в потоках материалов), и если оно постоянно учитывает творческие идеи, помогающие максимально снизить затраты (3.13).
К этой категории могут быть отнесены все Kaizen-улучшения, направленные на повышение производительности отдельного рабочего места. В основном такие нововведения вызваны определенными условиями, с которыми работник сталкивается непосредственно на своем рабочем месте. Эффект от подобных предложений, ориентированных на конкретную задачу, как правило, без проблем поддается вимиру.
Сложнее дело, когда нужно дать оценку такому фактору, как укрепление рабочей морали, который можно добиться за счет улучшений на рабочем месте или в производственном процессе. И все-таки даже этот фактор можно косвенно измерить, потому что он тоже ведет к снижению затрат, повышая мотивацию и производительность труда. Однако, при рассмотрении Kaizen и других систем непрерывного улучшения продуктов и процессов (СБППП) подразумеваются в первую очередь те улучшения, которые прямо направлены на снижение затрат. Этому аспекту постоянных улучшений традиционно придается большое значення.
Постоянные же улучшения с целью увеличения оборота включают в себя предложения по совершенствованию сервиса, оптимизации представлений о конкурентоспособности продукта, усиление рекламы, повышения качества и т.п.
Они поступают, как правило, из отделов маркетинга, сбыта и послепродажного обслуживания. По мере развития предприятия предложения этой категории приобретают все большее значение. С другой стороны, измерить их влияние на оборот в буквальном смысле невозможно, поскольку результаты сбыта зависят от множества различных факторив.
Сегодняшняя задача заключается в анализе управленческих методов и систем, используемых предприятиями различных видов на разных этапах своего развития, и разработке новых систем и методов. Для многих видов деятельности на предприятии, таких, как бухучет, поставки или продажи, развитие собственная, четко ограничена СБППП, направленная на улучшение в области обработки информации.
Различие между Kaizen-подходом на производстве и Kaizen-подходом в сбыте и сфере услуг заключается в устанавливаемых приоритетах. Для производственного сектора важно упростить процессы и избежать ненужных затрат материалов. В сфере услуг основное значение имеют многообразие, современное оформление, популярность, атмосфера, имидж, соответствующий дизайн и т.д. Улучшения, направленные на сужение ассортимента и предотвращения потерь материалов, рассматриваются в отделах и фирмах, не занятых производством товаров, скорее как погиршення.
Ситуация осложняется еще и тем, что улучшение в сфере услуг направлены не на овеществленные предметы, такие как товары или оборудование. Здесь мы имеем дело с самым сложным и таким, что не поддается количественному описанию, элементом - человеком. Поэтому Kaizen-методы и программы обучения, поставляющих работников необходимыми средствами для применения этих методов, здесь должны быть модифицированы. Неудивительно, что, когда понятие ноу-хау было распространено на сектор сбыта и сервиса, возникла большая путаница, в которой необходимо розибратися.
СБППП направлены на достижение следующих 3-х цилей.
Развитие и активизация организационной структури.
Развитие потенциальных способностей, улучшение рабочих показникив.
Получения полезных результатов - материальных и нематериальних.
Приоритетной целью СБППП является побуждение сотрудников на активное участие. Независимо от должности и функции, любой сотрудник в состоянии решать свои проблемы и вносить предложения, если он чувствует, что в рамках его деятельности основную роль играет его собственная инициатива.
По сути, СБППП требуют лишь здравого смысла и квалификации, необходимой для выполнения той или иной задачи. Каждый работник способен улучшать методы и способы своей работы. А если это так, есть возможность задействовать всех членов организации.
Предприятия, осознанно или нет, создали у себя систему предложений, должны иметь в виду, что сотрудники располагают соответствующий потенциал и ожидают, что им будет предоставлена возможность его использовать. Если же на предприятии не верят в существование этого потенциала, то вряд ли кто-нибудь станет утруждать себя непрерывными полипшеннями.
Вторая цель СБППП заключается в развитии человеческого потенциала предприятия. Эта задача может решаться в разных направлениях. В любом случае предприятие должно сначала позаботиться о поддержке уже имеющихся талантов и способностей членов организации. Именно они позволяют сотрудникам изменить статус-кво и добиться продвижения вперед.
Справиться с поставленной задачей развития человеческого потенциала на 100% трудно даже лучшим фирмам. Однако, верхней границы успеха не существует, и можно было бы допустить, что предприятие способно решить ее, скажем, на 120 или даже на 150%. Ведь верхняя граница определяется в первую очередь инициативе сотрудников и их решимостью добиваться поставленных целей и решать проблемы. Потому что творческий потенциал является не уделом избранных, а способностью, свойственной каждому человеку, которую необходимо только розбудити.
Во-вторых, предприятие должно создать коммуникационные каналы между начальниками и подчиненными. Хотя предложения исходят от подчиненных, начальство обладает тем механизмом, что делает инициативу вообще возможной, и должно пустить его в хид.
Конечно, некоторые предложения сотрудников неизбежно будут не соответствовать представлениям руководства. В этом случае начальник стоит перед дилеммой.
Такую форму конфликта ни в коем случае нельзя считать отрицательным. Наоборот, она дает отличную возможность пустить в ход процессы обучения на рабочем месте. Обмен мнениями, что происходит при этом, укрепляет отношения между начальником и подчиненным. Предложение со стороны сотрудника является пробным камнем для качества руководства и толерантности начальника.
Руководители, думают, что "мы не получим ничего, кроме глупых предложений, потому что у нас на фирме работают одни идиоты", создают тем самым ситуацию, когда работники чувствуют себя ущербными. Такая позиция часто обусловлено ограниченными способностями самого начальника. А если это так, деятельность по предложениям быстро висохне.
Основной предпосылкой для развития потенциальных способностей работника является непрерывный поток идей. Если количество предложений, поданных за период времени, незначительная, механизм обучения через практику работать не будет. Как в спорте, для достижения высоких результатов необходимы упорные ежедневные тренировки, так и сотрудник только тогда имеет возможность развивать свой творческий потенциал, если этот потенциал систематически используется в процессе улучшений. Только в этом случае можно рассчитывать на какой-то результат.
Третьей целью СБППП является достижение полезного результата. Предложения должны давать какой-то положительный эффект, потому что вся деятельность предприятия, в конечном счете, направлена на повышение прибыли. Универсального пути к хорошим результатам не существует. В любом случае все должно начинаться с активным участием сотрудников и развитию их потенциала. Оба элемента является необходимым условием Kaizen-системы пропозиций.
Kaizen-подход как фундамент СБППП позволяет сотрудникам самостоятельно разрабатывать и осуществлять улучшение, не боясь, что их остановят сверху. Иными словами, Kaizen дает ученику шанс превзойти учителя. Нынешняя система обучения ориентирована на выполнение нормативов успеваемости. Kaizen оставляет позади установленные стандарты и концентрируется на нераскрытом потенциале, который может развиваться все дальше, достигая все более высоких уровней, что, безусловно, важно в антикризисном управлении.
| 11.4. инновационное проектирование | ГЛАВА 12. ИНВЕСТИЦИОННАЯ АНТИКРИЗИСНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НА ПРЕДПРИЯТИИ |