14.3. Статическое и гибкое бюджетирование

Статический бюджет - это бюджет, рассчитанный на один определенный уровень ожидаемых (плановых) продаж и виробництва.
Главный бюджет, включающий все периодические бюджеты (год, квартал, месяц) обычно разрабатывается для фиксированного прогнозируемого или нормативного уровня выпуска. Для выполнения задач контроля, прежде чем анализировать отклонения от бюджетных данных, сами бюджетные данные следует привести к сопоставимому виду, т.е. скорректировать на соответствующий фактический выпуск. Этим целям служит гибкий бюджет (переменный), что обеспечивает прогнозные данные для разных уровней выпуска в диапазоне допустимых пределов уровней дияльности.
"Гибкий бюджет", как было сказано выше (см. табл.4.1), так называемая по методам его разработки. Он, в свою очередь, по другому признаку в той же таблице (терминами разработки) может выполнять функцию и скользящего бюджета. Это обстоятельство часто диктуется потребностями производства, особенно в данный период, когда предприятия работают в условиях большой неопределенности с портфелем заказов, а значит и с неопределенностью производственной программы. Иначе говоря, если с неясностью объектов (физических объемов) производственной программы предприятие в нынешний период еще каким-то образом может мириться, то с неопределенностью в бюджет-нии на планируемый период (год) оно согласиться не может. Предприятие не может работать "вслепую", когда портфель заказов известный на 2-3 месяца, а остальные девять находятся за плотной зависою.
Проблемы стратегического планирования фирмы и вопрос ее годового бюджетирования, по нашему мнению, вполне могут быть решены с помощью предлагаемого подхода. Он позволяет не только решить поставленную задачу, но и в значительной мере повысить организационно-экономическую устойчивость функционирования предприятия и его развития, которая в данный период крайне важливим.
Данный подход базируется на трех компонентах: статистической данной работы предприятия за прошлые годы и тенденции его развития, СПЕЙС-анализе и стратегическом видении (желаемом состоянии) фирмы в обозримом майбутньому.
Отправной точкой наших рассуждений оказалась производственная ситуация, сложившаяся на Симферопольском предприятии ЗАО Завод "МЕТЕКС", что делает машиностроительную продукцию для предприятий пищевой промышленности и АПК по специальным и индивидуальным заказам. Это предприятие существует уже более десяти лет. Сам факт его существования говорит уже о многом. За это сложный период оно выстояло, окрепло и даже немного расширило свою деятельность, диверсифицировало производство. Однако ежегодно руководство ЗАО сталкивается с теми же трудностями - неопределенностью программы, неожиданностями и сюрпризами в своей производственно-хозяйственной деятельности. В результате - неритмичность и неустойчивость производства, неравенство темпов и интенсивности загрузки исполнителей, простой и сверхурочные работы по выполнению непредвиденных заказов, необеспеченных в нужный момент и в полной мере оборотными коштами.
Руководство предприятия осознает существующую проблему и видит ее решения через призму обоснованного бюджетирования. Однако это видение, в свою очередь, упирается в ряд проблем, решение которых силами предприятия пока невозможно. Это сложно решить и теоретически, ибо в данный период отсутствует механизм реализации подобных завдань.
Рассмотрим более подробно суть задачи, стоящей перед нами.
Предприятие имеет портфель заказов на три месяца в денежном выражении. Отметим при этом, что для него крайне важно именно денежное представления имеющихся заказов для будущего бюджетирования, потому что выполнение любых заказов ограничивается именно этим показником.
Предприятие имеет возможность использовать другие фирмы для выполнения своих заказов согласно заключенных договоров на долгосрочной основи.
Предприятие имеет некоторый резерв средств и сроки их поступления за выполненные замовлення.
Предприятие имеет долгосрочную цель своего развития (желаемое состояние), выраженную качественными и количественными показниками.
Предприятие, находясь в состоянии неопределенности, не определенное в том, что эта цель может быть досягнута.
Предприятие желает иметь возможность видеть степень реальности ее досягнення.
На наш взгляд, проблему чисто концептуально (пока теоретически - без конкретных данных производства, составляющих коммерческую тайну) можно решить с помощью предлагаемого пидходу.
Любое предприятие, будучи благополучным или с кризисными симптомами, должно учитывать неизбежность возникновения рисковых ситуаций, которые могут привести к сбоям в работе или к еще более серьезной дестабилизации. В принципе, реальность достижения конечной цели можно проверить двумя способами. Первый способ - это построение сценариев развития событий на основе пессимистической, оптимистической и наиболее вероятной их построения. Второй способ, более прогрессивный, основанный на экспертизе с помощью нового способа, названного 5РАСЕ-авализ. Место данного подхода в общей системе наших рассуждений представлено на рис. 4.7.
При построении SPACE-матрицы обычно используют следующие группы показателей: финансовая сила (FS) конкурентное преимущество (СА) стабильность среды (ES) производственная сила (IS).
Данный анализ позволяет выявить имеющуюся стратегию предприятия даже в том случае, если данная фирма вообще не занималась стратегическим планированием и помогает определить его положение в будущем при возможных изменениях составляющих компонентов. Для достижения поставленной цели требуется проведение SPACE-анализа дважды - данного положения фирмы и желаемого. Во втором случае фирма на основе анализа может знать конкретно, каких параметров из указанных четырех компонентов ей необходимо досягти1.
Следует отметить, что оба способа (метод сценариев и SPACE-метод), для повышения реальности осуществления задачи требуют построения фактического и прогнозируемого тренда рассматриваемого показателя (рис. 4.8).
Как видно из рисунка, фактическое использование средств (ломаная линия) с помощью приемов статистики может быть (с небольшими допущениями) представлено в виде прямой и по законам экстраполяции продлено на будущий (прогнозный) период. Естественно, конечная точка вряд ли будет фиксированной, скорее надо допускать, что может быть подвижной по вертикали, поэтому условно мы и назвали ее "целевой блуждающей точкой" (ЦБТ). Можно с большой долей уверенности предполагать, что интервалы ее колебания будут происходить по нормальному закону распределения, в свою очередь, позволит фирме на основе правила двух сигм предусматривать соответствующие координирующие заходи.
Если рассматриваемую операцию проделать не по годам, а поквартально, то можно получить более точные результаты. При этом получаем возможность разрабатывать реальное бюджетирования на календарный период, оставшийся в виде гибкого скользящего бюджета с большей визначенистю.
Гибкий бюджет четко обозначает связь между статическим бюджетом и фактическими результатами.
Для составления гибкого бюджета используют формулу гибкого бюджета - уравнение, которым корректно определяются бюджетные расходы для любого уровня производственной деятельности:
гибкий бюджет = (зпров х К) Зпост бюджет,
Где 3пРов. - Переменные затраты на единицу продукции.
3пРов. = Зпров. по видам расходов: объем производства по вариантам,
где Зпров - совокупные переменные затраты по элементам затрат;
К - количество произведенных единиц продукции; Зпост. бюджет - постоянные бюджетные витрати.
Гибкий бюджет можно использовать как в предплановом, так и в писляплановому периоде. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе - оценить фактические результаты.
14.2. Бюджетное планирование (бюджетирование ) деятельности предприятия 14.4. Выбор наилучшего плана и эластичность решений