11.4. Мотивационная теория подкрепления
Теория подкрепления оставляет в стороне вопрос потребностей и размышлений работников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и ее последствий. Сторонники теории исследуют проблемы изменения поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и покарань.Средства пидкриплення.
Комплекс методов, с помощью которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регуляции поведения. Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения, называется законом эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленной поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать непидкриплювани действия. Подкрепление определяется как любые действия, вызывающие повторение, или наоборот, подавление способов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от морали, наказания и угасания. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента на поведение работника, которая является желаемой или не должна повторяться.
Положительное подкрепление. Положительное подкрепление - это вознаграждение желаемого поведения сотрудников (похвала за своевременное прибытие на рабочее место, за перевыполнение рабочего задания). Такого рода "приятные неожиданности» стимулируют индивидов к повторению подобных дий.
Отказ от морали. Отказ от морали означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Иногда данный метод называют негативным пидкрипленням.
В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены действовать "правильно" с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желаемому для организации стилю поведения (высокие показатели выполнения рабочих заданий не дают повода для выговоров со стороны начальника).
Наказания. Наказание является негативным результатом действий работника, если он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может устроить разнос подчиненному за то, что тот не выполнил своей задачи. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и вероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Исследователи высказывают противоречивые мнения относительно эффективности наказаний. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнут наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему необходимо поводитися.
Угасание. Затухание предполагает полный отказ менеджмента от применения положительной вознаграждения. Таким образом, образец поведения, который демонстрируют работники, остается без подкрепления, и получается, что он вряд ли будет повторяться. Если сотрудник, который постоянно опаздывает на работу будет лишен поощрения (премия или продвижение по службе), он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желаемых результатив.
Графики пидкриплення
В большинстве исследований на тему подкрепления желаемого поведения отмечается, что скорость обучения работников во многом определяется графиком (т.е. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют пять типов графиков подкрепления:
один - постоянного подкрепления и четыре - часткового.
Постоянное подкрепление. В случае если подкрепление носит постоянный характер, поощряться должен каждое проявление желаемого поведения. Такой график особенно эффективен на ранних стадиях обучения новым типам поведения, потому что каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом.
Частичное подкрепление. В реальной действительности подкрепление всех желаемых образцов поведения сотрудника менеджером не представляется возможным. Поэтому проводится частичное подкрепление, когда поощрение происходит лишь в определенных случаях. Выделяют четыре основных графики частичного подкрепления: с фиксированным интервалом, с фиксированным уровнем, с переменным интервалом и с переменным ривнем.
Подкрепления с фиксированным интервалом. В данном случае работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени. Если он демонстрирует надлежащее поведение ежедневно, то подкрепление может быть раз в неделю. Примерами подкрепления с фиксированным интервалом являются регулярные выплаты премий.
Подкрепление с фиксированным уровнем. Подкрепление проводится через определенное число проявлений желаемого поведения, скажем, через каждые пять раз. Например, когда за сбор 10 кг хмеля работнику платят 5,50 грн - это подкрепление с фиксированным уровнем. На таком графике подкрепления основано большинство сдельных систем оплати.
Подкрепление с переменным интервалом. В этом случае подкрепление производится через различные непредвиденные для работника промежутки времени. Пример - обход цехов директором завода, во время которых он лично благодарит наиболее усердным працивникам.
Подкрепление с переменным уровнем. В данном случае переменным является не временной период, а число повторов желаемого поведения. Поощрение работника может проводиться через 5, 10 или 20 "правильных поступков" (как в случае с игровыми автоматами: человек ожидает, что джек-пот будет выпадать через определенное число игр, но на самом деле число игр носит переменный характер).
Для себя человек - важнейшая фигура. Чувство собственного достоинства для нее выше. Поэтому выделяют 15 критериев, которые мотивируют организацию труда людини
Любые действия должны быть обдуманими.
Большинство людей познает радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, работы с людьми.
Каждый на своем рабочем месте хочет доказать, на что он способен, показать свои способности и свою значимисть.
Каждый пытается выразить себя в труде, иметь доказательство того, что он может что-то зробити.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию.
Людям нравится ощущать свою значимисть.
Каждый человек стремится к успиху.
Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый сотрудник, который хорошо работает, с полным правом рассчитывает на признание и стимулирование - материальное и моральне.
Затем, каким образом, в какой форме, с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководства. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженими.
Сотрудники не могут терпеть, чтобы решения об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без них, без учета их знаний и досвиду.
Каждому необходима информация о качестве собственного праци.
Для всех нас контроль со стороны неприятен. Это напоминает школьные задания. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтролю.
Большинство людей пытаются в процессе работы приобрести новые знань.
Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают. Особенно, когда это никак не балансируется в денежном отношении. Таким образом убивается инициатива.
Позволяет ли работа быть самому себе шефом?
А как же мотивировать группу? Какова ее мотивационная структура? Тот, кто работает с группами и управляет ими, должен знать источники их мотивации и стимулировать эти мотивы. их можно ранжировать по степени интенсивности.
Первая ступень. Сильные групповые мотивы. Стремление к цели, которая делится всеми членами групи.
Вторая ступень. Мотивы слабее, чем на первой ступени. Стремление закрепиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным груп.
Третья ступень. Мотивы не так сильны, чем на второй ступени. Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, увязывания с сильным лидером.
Четвертая ступень. Мотивы слабее, чем на третьей ступени. Совместимые представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, хоби.
Пятая ступень. Слабые групповые мотивы. Случай, давление, неосознанные объединения.
Если Вы хотите изменить групповую мораль и сцементировать группу, запомните пять правил:
Помогайте группе почувствовать общий успих.
Закрепите доверие членов группы друг к другу, прежде всего к ее лидера.
Культивируйте чувство принадлежности к группе, активно привлекайте внимание членов группы к общегрупповых заходив.
Позаботьтесь о том, чтоб принадлежность к группе приносила радость и отвечала стремлению к престижу.
Поддерживайте веру в реальность цели, которая стоит перед группой.
| 11.3. Процесийни теории мотивации | Глава 12. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА |