12.3. процесс контроля
Процесс контроля имеет три этапа:разработка стандартов и критериев;
сопоставление с ними реальных результатов;
принятие необходимых корректирующих дий.
На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Установка стандартив
I этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близки по сути, функции контроля и планування.
Стандарты - это конкретная цель, которая поддается измерению. Эта цель выходит из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации и ее мети.
Цель, которая может быть использована как стандарт для контроля, имеет две очень важные особенности. Она характеризуется наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по которому можно оценить степень выполнения роботи.
Итак, стандарт - это формальное требование, которое относится к совершенствованию обязанностей непосредственно на рабочем месте. К стандартам относятся правила, которые приняты в организации, ограничения и установлены процедуры, трудовые обязательства и другие формальные схемы действий. Если стандарт сформулирован правильно, ограничения четко указывает рамки допустимого поведения, как и последствия выхода за их пределы. Если работник нарушил действующее ограничение, то дисциплинарное наказание (даже увольнение), которое наложено на виновного, никого не здивуе.
Стандарты, как правило, четкие и недвусмысленные. Если в отделе установлен стандарт, согласно которому рабочие должны производить не менее 200 комплектов в час, то руководитель очень быстро определит, выполняется стандарт или нет. Если принятые в организации ограничения говорят, что Вы обязаны работать пять дней в неделю с понедельника по пятницу, исключая праздничные дни, то тогда работники, которые приходят на работу лишь три дня в неделю, безусловно, не выполняют требований стандарта .
Поскольку именно точные стандарты четкие и недвусмысленные, то для руководителя будет нетрудно использовать их для оценки результатов деятельности работника и как основу для повышения оплаты труда, дисциплинарных наказаний и других решений, связанных с результатами его роботи.
Показатель результативности точно определяет, что необходимо получить для достижения поставленной цели. Подобные показатели позволяют руководителю сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: "Что мы должны сделать для достижения намеченной цели?" и "Что осталось несделанным?"
Иногда бывает невозможно выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме. Это не является оправданием, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель при условии, что осознается его ограниченность, лучше чем ничего. Ряд организаций, которые успешно преодолевали другие параметры, столкнулись с серьезными трудностями потому, что не сумели установить показатель результативности в тех областях, которые трудно поддаются измерению. Это социальная ответственность и етика.
Сопоставлений достигнутых результатов с установленными стандартами
Вторым этапом процесса контроля является сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер
должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожидаемым. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит базой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, в значительной степени является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оцинци.
Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого получены результаты от намеченных не должны вызывать тривоги.
Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод так и называют принципом исключения. Он заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартив.
Измерение результатов, позволяющих выявить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того, чтоб быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который принадлежит контролювати.
Выбор нужной единицы измерения - это легкая часть проведения контрольных измерений, которые обеспечивают в конечном итоге весь контроль.
Передача и распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтоб система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результати.
Организации необходимо знать, кто из ее менеджеров хорошо работает, а кто плохо. Но точно и эффективно определить это трудно, особенно для руководителей низшего звена, на которых возлагается ответственность за достижение заданных уровней прибыльности и расходов. Однако, если поставить конкретную цель, критерии и стандарты, то оценить результативность работы менеджера можно с минимальными отклонениями и более объективно.
П осле вынесения оценки процесс контроля переходит к третьему этапу. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:
не предпринимать никаких мер;
ликвидировать отклонения;
пересмотреть стандарт. Не предпринимать никаких заходив
Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией заставил бы ее функционировать согласно планом.
Когда спивставленая фактических результатов со стандартами говорит о том, что цель достигается, лучше не предпринимать. Если система контроля показала, что в каком-то элементе организации не все ладится, необходимо продолжать измерение результатов, повторяя цикл контролю.
Ликвидировать видхилення
Система контроля, что не позволяет ликвидировать серьезные отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы, безглузда.
Корректировка должно концентрироваться на ликвидации настоящей причины отклонения. Содержание корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу дий.
Просмотр стандартив
Не все отклонения от стандартов, которые заметны, следует ликвидировать. Иногда сами стандарты могут быть нереальными, потому что они основываются на планах, а планы. - Это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарти.
Контроль процесса при самоменеджменти
Регулярно, через равные промежутки времени нужно проверять свои планы и организацию праци.
Постоянно в течение дня спрашивайте себя:
Выполняете ли Вы на самом деле действительно необходимые задачи?
Подходите Вы к будущей деятельности по ее приоритетности?
Или справляетесь с запланированными задачами в установленное время?
Или перепоручаете в достаточном объеме дела, в том числе срочные?
Собираете Вы в единый блок небольшие дела, телефонные разговоры и т.д.?
Ли Вы все другие возможности рационализации и выгрузки?
• Ведете Вы борьбу с препятствиями и "поглотителями времени"?
Полученный в результате этого опыт поможет вам виявити
"Поглотителей времени", вредные привычки (долгие телефонные разговоры, нужна отчетность, лишние или слишком долгие сборы, досадные отвлечения от работы, очень большой объем представительской деятельности, неправильные приоритеты, недостаточное делегирование дел) и принимать соответствующие контрольных мероприятий.
| 12.2. виды контроля | 12.4. Поведенческие аспекты контроля |