24.5. Ситуационные подходы к эффективному руководству
Для определения зависимости между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью труда американские теоретики начали изучать не только взаимоотношения руководителей и подчиненных, но и ситуацию в целом. В результате разработано несколько ситуационных моделей, которые получили широкое прикладное застосування.Американский исследователь Лайкерт пришел к выводу, что стиль руководства может быть ориентированным либо на работу, либо на человека. Причем более продуктивной является ориентация на человека. Однако позже было обнаружено, что есть руководители, которые одновременно ориентируются и на работу, и на человека, то есть делают попытку создать некий интегральный стиль керивництва.
Лайкерт предложил 4 системы для подбора стиля лидерства, основанные на оценке поведения руководителей (табл. 24.1).
Таблица 24.1 Четыре базовых системы Лайкерта
Система 1 Система 2 Система 3 Система 4
Эксплуататорских-авторитарная Благосклонно-авторитарная Консультативно-демократическая базируется на принципах участи
Согласно системе 1, руководители имеют характеристики автократов, системой 2 - разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений, системой 3 - используют двустороннее общение и допускают некоторое доверие между руководителями и подчиненными, системой 4 - ориентируются на групповые решения и участие работников в принятии решений . Четвертая система наиболее действенная, базируется на максимальной децентрализации, взаимодоверии, двустороннем и нетрадиционном общении. Она больше ориентирована на людину.
Стиль "управление командой" (9,9) считается наиболее эффективным в силу того, что выполнение рабочих задач основано на совместных усилиях членов организации. Стиль "управления загородным клубом" '{1,9) означает, что основной акцент сделан на необходимости сотрудников, а не на результат труда. "Основанное на полномочиях управления" (9,1) возникает, когда менеджмент ориентируется прежде всего на эффективность операций. Стиль "срединное управления" (5,5) отражает равное внимание как к сотрудникам, так и к производственных проблем. "Скудное управления" (1,1) означает отсутствие философии руководства и управления, которые направлены на поддержку межличностных отношений и выполнения рабочих задач. Здесь усилия менеджмента минимальне.
Ситуационная модель руководства Фидлера
Теория Ф. Фидлера - одна из первых, но очень продуктивная попытка построить стройную систему, объединяющую стили руководства и организационные ситуации. Основная идея проста: определение наиболее адекватного конкретным обстоятельствам стиля лидерства.
Согласно этой модели, внимание сосредоточивается на ситуации с учетом трех факторов, которые влияют на поведение керивника.
Лояльность подчиненных, доверие к своим руководителям (взаимоотношения между руководителем и членом коллектива).
Четкость формулировки задач и структурирование, а не расплывчатость и безструктурнисть (структура задачи).
Объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также поддержка формальной организации (должностные полномочия).
Поскольку стиль руководства остается в целом одинаковым, то его надо использовать в таких ситуациях, которые наиболее подходят стабильном стилю.
Краеугольным камнем ситуационной теории Ф. Фидлера является ориентированность руководителя на взаимоотношения или на выполнение задания. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего учитывает потребности сотрудников. Ориентированный на задачу лидер, в первую очередь заинтересован в выполнении рабочих задач (напоминает стиль "инициирования структуры").
С помощью опроса Фидлер ввел понятие наименее желаемого коллеги (НБК), то есть такого, с которым работникам меньше хотелось бы працювати.
По Ф. Фидлером, стиль руководства определяется с помощью шкалы "наименее желаемый коллега". Шкала НБК представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16-ти противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы.
Если руководитель описывает сотрудника, которому предоставляется самая преимущество, используя прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на отношения (заботливый, что уважает чувства других людей менеджер), и наоборот если лидер использует преимущественно отрицательные определения, принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим завданням.
При выборе стиля руководства (за Фидлером) следует помнить о том, что стили, ориентированные на человеческие отношения, наиболее эффективны в умеренно благополучных для руководителя ситуациях (факторы в ситуациях 4, 5, 6, 7), а стили, ориентированные на работу, наиболее эффективны в условиях наиболее и наименее благополучных ситуаций (факторы в ситуациях 1, 2, 3, 8, частично 7). Фидлер доказал важность взаимодействия руководителя, исполнителя и ситуации. Его подход имеет особенно большое практическое значение для подбора, найма и расстановки руководящих кадрив.
Ситуационный подход "путь-цель" Митчела и Хауса базируется на оценке действия, которую создает поведение руководителя по мотивации, удовлетворенности и производительности труда подчиненного. Руководитель направляет действия подчиненных на достижение целей организации. Некоторые приемы воздействия на пути достижения целей:
Разъяснение подчиненному того, что от него вимагаеться.
Направление усилий подчиненных на достижение цилей.
Обеспечение пидтримки.
Наставництво.
Устранение препятствий в работе пидлеглих.
Формирование у подчиненных таких потребностей, которые может удовлетворить керивник.
7. Удовлетворение потребностей подчиненных после достижения целей тощо.
Один из авторов подхода проф. Хаус выделил 4 стиля руководства:
7. Стиль поддержки (подобный стилю, ориентированному на человека, человеческие взаимоотношения).
Инструментальный стиль (подобно стилю, ориентированному на работу, задачи).
Стиль, который поощряет подчиненных к участию в работе (Партисипативный) - руководитель делится информацией и использует идеи подчиненных для принятия решений группой, применяются консультации.
Стиль, ориентированный на достижение, когда подчиненные получают напряженное задание, должны постоянно повышать уровень своего индивидуального виробитку.
Выбор стиля определяется:
- Личными качествами подчиненных;
- Требования и действием со стороны внешнего середовища.
Особое внимание уделяется стилям поддержки и инструментальном. Когда характер задач неоднозначный, то предпочтение следует отдать инструментальный стиль. Если подчиненные хотят и имеют уверенность в возможности повышения производительности труда, то целесообразно использовать стиль поддержки. Подчиненные должны быть уверены, что они могут влиять на окружающую среду (пункт контроля). При этом руководитель тоже уверен, что его полномочия и действия обеспечивают влияние на подии.
Ситуационная теория жизненного цикла Хорс П. и Бланшара К. Согласно ей, стили руководства зависят от способности исполнителей отвечать за
свое поведение (так называемой зрелости), желание достичь цели, а также от образования, опыта, знаний в решении конкретных задач. По мнению Хорс и Бланшара (американские экономисты), зрелость является динамической характеристикой, т.е. характеристикой конкретной ситуации. В зависимости от задачи, выполняемой отдельные лица и группы работников проявляют разный уровень зрелости, а руководитель должен менять свое поведение согласно относительной зрелостью лиц или групп (подчиненных).
При S руководитель наиболее ориентируется на задачи и меньше - на человеческие отношения. Подходы для подчиненных с низким уровнем зрелости Z, которые не хотят или не могут отвечать за конкретную задачу и которым нужны инструкции, методики, руководство, строгий контроль.
При Sj руководитель равной степени ориентирован на задачу и на человеческие отношения. Подходит к подчиненным со средней степенью зрелости Z2, которые хотят принять ответственность, но не могут из-за ограниченной зрелость. Руководитель дает конкретные инструкции (что и как делать), поддерживает желание выполнять задание под ответственность пидлеглих.
При S3 руководитель ориентируется меньше на задачи и больше - на человеческие отношения. Подходит к подчиненным с умеренной (сдержанно) высокой зрелостью Z3. Руководитель совместно с подчиненными принимает решение, помогает им, повышает мотивацию и при этом не навязывает своих вказивок.
При S4 руководитель ориентирован меньше и на задачу, и на человеческие отношения. Подходит к подчиненным с высокой зрелостью Z4. Руководитель позволяет своим подчиненным действовать самостийно.
Ситуационная модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Она концентрирует внимание на процессе принятия решений и имеет пять стилей руководства, которые руководитель может использовать в зависимости от участия подчиненных в принятии решений
автократический (А1 и АП)
консультативный
полного участия
Использование стилей определяется характеристиками ситуации (Врум и Йеттон выделили 7 характеристик, из которых 3 к качеству решений, а 4 - факторов, которые ограничивают согласие подчиненных).
Применение графической модели Врума-Йеттона в практических условиях подтвердило их высокую прикладную циннисть.
Адаптивное керивництво
Различные ситуационные модели подчеркивают необходимость гибкого руководства. Руководитель должен четко представлять способности подчиненных, свои собственные возможности, природу задач, потребности, полномочия, качество информации, особенности разных стран. Поэтому самый эффективный стиль такой, который позволяет ориентироваться на реальность, т.е. когда руководитель подбирает стиль под конкретную ситуацию.
Например, европейцы находятся под влиянием традиций и больше тяготеют к авторитарному руководству, чем американцы. А японцы очень широко используют участие работников в принятии решений, хотя сама по себе японская культура больше ценит традицию. В Украине складывается определенное сочетание европейского стиля руководства, в основе которого лежит применение элементов автократического и демократического стилей, с принятием коллективных решений, которые чередуются с индивидуальной инициативе руководителя.
| 24.4. Типология стилей руководства | Раздел 25. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ японских и американских СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ |